Archive | experience sharing RSS feed for this section

Travailler avec des designers pour un chef de produit

7 Juin

Les basiques du travail avec des designers pour un chef de produit

PM 101 – Working With Designers

http://www.cleverpm.com/2016/04/27/pm-101-working-with-designers/ par The Clever PM

Le terme « Designer » est utilisé ici comme un terme fourre-tout pour inclure tout le monde impliqué dans l’expérience utilisateur, l’interface utilisateur et le côté interactions humaines dans l’équation du produit. Essentiellement, les personnes qui sont formées pour définir comment l’utilisateur interagit avec notre produit pour atteindre ses objectifs. Ceci étant posé, explorons quelques problèmes communs et des chemins potentiels vers le succès…

Avec NQI, Partenaire de DantotsuPM

Commencez par les attentes

Tout d’abord, comme avec toute autre équipe, nous voulons établir en quoi consistent les attentes que nous avons l’un de l’autre. Certaines équipes UX et UI aiment quand leurs Chefs de produit partagent leurs idées et besoins dans un format visuel (des dessins d’écrans, des maquettes, des croquis …), mais d’autres préfèrent commencer de strictement la même User Story que celle qui sera donnée à l’équipe de développement.

Et, de la même manière, en tant que chefs de produit nous devons être très clairs de ce que nous attendons comme produit de ces équipes :
  • Quelle fidélité de conception ?
  • Combien de travail de conception à faire avant que les développeurs ne commencent à s’engager sur le projet ?
  • L’équipe de conception bossera-t-elle avec l’équipe de développement ou leur passera-t-elle ses conceptions par-dessus le mur ?

Toutes ces questions devraient être agréées bien à l’avance, avant qu’un pixel sur un écran ou un stylo ne soit posé sur le papier pour entamer un dessin. La raison numéro un pour laquelle des équipes entrent en conflit est souvent les attentes inexprimées. Si nous ne disons pas à quelqu’un ce à quoi nous nous attendons, nous ne pouvons pas les tenir pour responsables s’ils loupent l’objectif.

Alors, discutez avec vos équipes de design et comprenez ce dont ils ont besoin en entrée et ce que vous attendez qu’ils livrent en sortie.

Respectez vos designers

Comme je suis sûr que vous avez remarqué, je suis un grand partisan dans l’établissement de relations basées sur la confiance et le respect. Et, dans beaucoup d’organisations, une des équipes avec lesquelles vous devez travailler le plus dur pour établir et maintenir une relation de confiance et respectueuse est celle de vos designers. Et pas, ce n’est pas parce qu’ils sont « créatifs » et qu’ils travaillent avec leurs cerveaux gauches qu’ils ont besoin d’un soin constant. C’est en réalité parce que dans beaucoup de grandes organisations, les UX et UI sont des citoyens de deuxième classe. Quand le périmètre projet ou produit doit être coupé, qu’est-ce qui saute en premier ? Le design. Quand des budgets pour un besoin de projet doit être réduit, qu’est-ce qui part en premier ? Les tests utilisateur. Quand les gens veulent pinailler sur quelque chose juste pour se faire croire qu’ils ont eu leur influence, sur quoi se concentrent-ils ? « La couleur du bouton sur la troisième page du site Web, le fond semble un peu trop bleu ciel à mon goût. »

Bref, l’équipe de design obtient trop de négatif. Trop souvent. Mais vous devez être leur champion, vous devez être leur ami intime.

Vous devez renforcer avec eux que vous les protégez et que vous avez confiance en leurs décisions. Honnêtement, je ne me soucie de savoir si vous avez une licence en Ingénierie des Facteurs Humains et avez étudié la théorie des couleurs et le design sur votre temps libre. Si vous n’êtes pas dans l’équipe de design, votre travail n’est pas de faire le design du produit. Votre travail est de faciliter les efforts de l’équipe de design pour qu’elle atteigne ses objectifs. Et, si vous n’êtes pas d’accord, ayez cette discussion en termes respectueux et déférents avec les personnes dont le travail est précisément de concevoir le produit. Bien trop souvent, les Chefs de produit se voient comme des designers, qu’ils ‘n aient la formation réelle et l’expérience ou pas. Connaissez vos forces, connaissez vos faiblesses et respectez les personnes dont le travail est de faire ces choses chaque jour. Il est probable qu’ils voient et travaillent avec des modèles dont vous n’êtes pas nécessairement conscient. N’essayez pas de designer eux, laissez-les concevoir et fournissez un retour d’information constructif. Ils l’apprécieront et vous aurez plus de temps de faire votre vrai travail.

Donnez le ton de la collaboration

J’ai travaillé avec et entendu beaucoup d’histoires d’équipes de design qui étaient très isolées, avaient une mentalité de « jeter par-dessus le mur » et qui estimaient que leurs conceptions étaient comme les tablettes en pierre que Moïse a descendues de la montagne : sacrées et immuables. Ces histoires sont nulles. Il n’y a vraiment pas façon plus agréable ou meilleure de le dire et je n’ai pas peur de l’énoncer. Constatez, les chefs de produit ne sont pas des designers, les designers ne sont pas (d’habitude) des ingénieurs et les ingénieurs ne sont pas (d’habitude) des designers. Ce n’est pas parce qu’un chef de produit a exposé un problème et que le designer y a répondu par une solution géniale et jolie que les ingénieurs n’ont pas la parole sur ce sujet. Parfois, les designs peuvent être trop ambitieux et ne peuvent pas du tout être réalisés avec la technologie actuelle utilisée dans à la société. Ou ils ne peuvent pas être réalisés dans un temps raisonnable et avec un effort raisonnable. Et vous, en tant que chef de produit, devriez autoriser vos ingénieurs à prendre ces décisions pendant la mise en œuvre. Et, les relayer à votre équipe de design. Mais tout d’abord, nous devons modéliser le comportement que nous voulons voir. Nous avons besoin de regarder de près ce que nous faisons et comment nous le faisons pour nous l’assurer que Nous demandons de l’engagement et à être challengés et à corriger nos propres livrables. J’aime communiquer visuellement, parce que c’est ainsi que je pense. Mais, quand je remets des maquettes à mes designers ou à mes ingénieurs, c’est avec la compréhension que ces croquis sont juste une idée. Je veux qu’ils remettent en cause le design; je veux qu’ils fassent quelque chose de meilleur que ce que j’ai mis sur papier; Je veux qu’ils prennent mes idées et les utilisent si elles ont pour eux du sens, ou les rejettent si ce n’est pas le cas.

Je définis le « quoi » et le « pourquoi ».  Le design et l’ingénierie sont concernés par le « comment ».

Pour aller plus loin, le designer Philippe Starck — qui n’a pas de jolies images à montrer — passe 18 minutes à trouver les sources profondes de la question « Pourquoi le design ? » Génie ou non, écoutez attentivement cette parfaite leçon de vie qui s’adresse à tous.

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

15 Juin – Paris #PMI® – Retour d’expérience sur la mise en place d’un data center

2 Juin

Cette session sera centrée sur un partage d’expérience d’un chef de projet Orange.

Retour d’expérience sur la mise en place d’un data center

Elle se tiendra à partir de 18:00 à l’Université de Versailles-Saint Quentin

Inscriptions

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

12 Juin – Lyon #PMI® – Apéritif dinatoire pour les membres du Pôle Lyon du PMI France

30 Mai

En ce début d’année vous avez émis le souhait de nous retrouver plus fréquemment autour d’évènements informels favorisant l’échange et l’interaction entre membres du PMI !

C’est la raison pour laquelle, nous vous proposons un apéritif dînatoire exclusivement réservé à nos le 12 juin prochain.
L’objectif sera que chacun puisse échanger sur ses problématiques en gestion de projet et ainsi bénéficier de l’expérience de ses différents interlocuteurs.

Les places étant limitées nous vous invitons à vous inscrire rapidement !Au plaisir de vous retrouver prochainement pour ce nouvel évènement,

Toute l’équipe du Pôle PMI Lyon !

Ricardo Naciff, Directeur Régional Lyon

Inscrivez-vous

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

manager la deuxième chose au sujet des obstacles qui vous font face

30 Mai

Les obstacles sont deux choses : Tout qui vous arrive est fait de deux choses.

Managing the Second Thing

https://leadershipfreak.wordpress.com/2016/05/16/managing-the-second-thing/ par Dan Rockwell

Les obstacles rendent des leaders pertinents. L’exemption n’est pas une option.

La pensée positive n’élimine jamais les obstacles.

Bien faire son travail ne vous achète pas de laissez-passer sur les défis, la résistance, les frustrations, les complications, les inconvénients, les problèmes ni les obstacles.

Les obstacles sont deux choses : Tout qui vous arrive est fait de deux choses.

La première est la chose qui s’est produite. La deuxième est la façon dont vous pensez à la chose qui s’est produite.

Manager la deuxième chose

La chose la plus importante que vous faites est de manager la deuxième chose: la façon dont vous pensez aux obstacles.

1. opportunités.

Chaque obstacle est une opportunité, si vous voulez le voir ainsi.

« Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »

Une réflexion claire, et pas le sentiment, transforme des obstacles en opportunités. L’émotion est un poids quand il s’agit d’obstacles. Vous détesterez mener jusqu’à ce que vous pensiez aux obstacles comme autant d’opportunités.

Envisager les obstacles comme des opportunités vous change, pas les obstacles. La profonde question du leadership est : « Comment devez-vous changer ? »

Votre opportunité la meilleure est de développer votre capacité à servir. Quand vous voyez des obstacles comme des ennemis, le ressentiment tue l’occasion d’auto-développement.

La résistance bloque le développement.

2. Allez-y.

L’obstacle que vous fuyez aujourd’hui, vous retrouvera demain.

Cheval, ObstacleMarcus Aurelius a écrit:

“Nos actions peuvent être entravées, mais rien ne peut atteindre nos intentions et tempéraments parce que nous pouvons nous adapter. Notre esprit s’adapte et convertit à ses besoins l’obstacle à notre action. L’obstacle à l’action fait progresser l’action. Ce qui barre le chemin devient le chemin».

3. Optimisme.

Relisez ce billet et revoyez cette vidéo

Ne minimisez jamais les défis au nom de l’optimisme.

  1. L’optimisme, c’est regarder l’obscurité en face avec la résolution d’être meilleur, apprendre, grandir, s’adapter, s’élever et avancer.
  2. L’optimisme chuchote, « qui m’incitez-vous à devenir ? » dans cette obscurité.
  3. L’optimisme, c’est se rendre compte que vous ne pouvez pas tout de suite, mais vous y parviendrez.

Répondez à cette question: Quel type de pensée sert bien les leaders quand ils font face aux obstacles ?

Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin

Enregistrer

Un manifeste pour de petites équipes réalisant travail important

29 Mai

A manifesto for small teams doing important work

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2016/02/a-manifesto-for-small-teams-doing-important-work.html par Seth Godin

Nous sommes toujours sous la contrainte de délais serrés, parce que le temps est notre actif de plus de valeur.

Si vous faites une promesse, donnez une date. Pas de date, pas de promesse.

Si vous donnez une date, respectez-la.

Si vous ne pouvez pas respecter une date, dites-le tôt et souvent. Un plan B bien préparé est une meilleure stratégie que d’attendre et espérer.

Nettoyez votre propre désordre.

Nettoyez le désordre des autres personnes.

Sur-communiquez.

Questionnez les fondements et la stratégie.

Ne questionnez pas la bonne volonté, les efforts ou l’intention.

« Je le reconnaîtrai quand je le verrai » n’est pas à dire dans le monde professionnel. Décrire et discuter dans l’abstraction est précisément ce que nous faisons.

De grands projets ne sont pas aussi importants que des engagements effrayants.

Si ce sur quoi vous travaillez ne compte pas tout de suite pour la mission, aidez quelqu’un d’autre dans son travail.

NQI est Partenaire de DantotsuPM

Faites des erreurs, possédez-les, réparez-les, partagez les leçons.

Un logiciel bon marché, fiable, public pourrait être ennuyeux, mais c’est d’habitude mieux. Parce que c’est bon marché et fiable.

La hiérarchie d’hier n’est pas aussi importante que la structure de projet d’aujourd’hui.

Verrouillez les choses qui doivent l’être, laissez de la souplesse dans la mise en œuvre jusqu’à ce que vous compreniez comment elle peut être réalisée.

Majoritairement, nous faisons des choses qui n’ont jamais été faites auparavant, donc ne soyez pas étonné d’être étonnés.

Mettez plus de soin.

Si un externe peut le faire plus rapidement et moins cher que nous ne le pouvons en interne, n’hésitons pas.

Recherchez toujours des ressources externes. Un meilleur carnet d’adresse reste meilleur, même si nous n’avons désormais plus de carnet d’adresse traditionnel.

Parlez à tout le monde comme s’il était votre patron, votre client, le fondateur, votre collaborateur. C’est tout comme.

Ça marche parce que c’est personnel.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Enregistrer

Enregistrer

les 7 étapes d’expertise de Meilir Page-Jones appliquées au management de projet

19 Mai

inspiré du billet “The Seven Stages of Expertise in Software Engineering” de Meilir Page-Jones

Regardons la manière dont les personnes peuvent absorber de nouvelles techniques perfectionnées et ensuite les appliquer à leur travail : autrement dit quelles sont les étapes d’expertise par lesquelles nous passons tous lorsque nous apprenons ,

Même si l’idée de départ pourrait être qu’il y ait seulement deux types de personne : novice ou expert. L’auteur a en réalité découvert 7 étapes d’expertise par lesquelles une personne parvient à passer d’une ignorance totale à une connaissance de niveau optimal.

Ces étapes sont nommées :
  1. Innocent,
  2. Exposé,
  3. Apprenti,
  4. Praticien,
  5. Compagnon,
  6. Maître,
  7. Expert.

Comme vous le verrez ci-dessous, ces étapes peuvent avoir un profond impact sur la réussite ou pas de l’introduction du management de projet dans une organisation.

Lorsqu’un participant avait demandé à Meilir Page-Jones lors d’une conférence à quel point ces sept étapes étaient universelles, il a répondu : « Très universel ».

Appliquons les ici au management de projet.

Étape 1 : Innocent

Une personne qui en est à l’étape 1 peut ne pas avoir entendu parler de techniques de management de projet. Ou, plus probablement, elle peut être vaguement consciente de leur existence, mais ne peut voir leur pertinence dans sa situation spécifique. En effet, elle peut être seulement vaguement consciente qu’y a des problèmes de management de projet dans son entreprise. Si des « Étape 1 » peuvent difficilement encore exister de nos jours, c’est souvent en raison de la façon dont la complexité des projets s’est développée. Les projets sont progressivement devenus de plus en plus complexes dans les années 70-80 quand les utilisateurs ont exigé que des solutions de plus en plus perfectionnées soient développées utilisant les technologies de plus en plus puissantes et complexes qui devenaient disponibles. Au fil des crises économiques successives dont le choc pétrolier et la mondialisation effrénée, les équipes virtuelles (géographiquement distantes) ont ajouté une couche importante de complexité. Celle-ci s’est encore accrue avec les contraintes de réduction de coûts via l’outsourcing et l’offshoring dans de nombreuses industries dans les années 2000. Cependant, il n’y a pas pour autant eu de séisme. La terre n’a pas été frappée par un astéroïde de complexité qui aurait brutalement généré trois tsunamis d’ampleur de plus en plus grande et qui auraient poussé nos anciennes techniques de management de projet vers leur extinction naturelle.

C’est pourquoi l’auteur appelle cette augmentation de complexité celle de « la grenouille dans la Casserole ». Bien qu’une grenouille se sauve si on la met dans une casserole d’eau chaude, une grenouille déposée dans une casserole d’eau froide qui sera chauffée lentement ne sautera pas pour en sortir et chauffera jusqu’à en mourir. L’augmentation de température est si graduelle qu’il n’y a jamais un moment auquel la grenouille déclare : « c’est soudainement devenu trop chaud par ici ! Je pense que je devrais sortir de là. »

Beaucoup d’Étape 1 éprouvent ce syndrome de “la Grenouille dans la Casserole” et essaient d’aborder les problèmes actuels avec les approches des années 1960, 1980, 2000… sans se rendre compte que les problèmes auxquels ils font face sont ceux que des techniques de management de projet plus modernes pourraient soulager.

Étape 2 : Exposé

La personne à l’étape 2 a remarqué que l’eau devient décidément trop chaude, sinon brûlante. Donc elle recherche activement quelles techniques de management de projet la sortiront de la casserole ou réduiront au moins la chaleur. L’Étape 2 peut lire des magazines, conférer avec des collègues ou assister à des journées d’aperçu des nouvelles techniques et méthodes.

Son niveau d’intérêt est élevé mais son niveau de connaissance reste faible, limité à quelques termes et définitions et surtout, pas encore basé sur une expérience pratique en management de projet.

Étape 3 : Apprenti

La personne à l’étape 3 a suivi un ou deux ateliers de quelques jours sur les techniques de management de projet. Dans ces ateliers, elle a abordé des études de cas petites mais réalistes qui ressemblent en miniature à ses propres projets. Les études de cas ont fourni un support appliqué fort bienvenu au matériel de cours formel et elles étaient donc indispensables. Cependant, le réalisme apparent transmis à travers les études de cas donne à l’étape 3 une confiance parfois injustifiée.

Si une étape 3 absorbe tout d’un séminaire, elle est équipé à minima pour aborder un vrai projet, grandeur nature dans la jungle de l’entreprise. Le plus souvent, cependant, une étape 3 ne saisit pas la totalité de la complexité ou bien elle rencontre des difficultés à dimensionner les techniques apprises et appliques dans l’étude de cas à son projet réel. Vous pourriez dire que la plupart des étapes 3 en savent juste assez pour être dangereux !

Étape 4 : Praticien

Le rite de passage à l’étape 4 est l’application de techniques de management de projet sur au moins un projet significatif. Réussir l’étape 4 est pour beaucoup de personnes la transition la plus difficile des six transitions d’étapes. On demande à une personne de l’étape 4 débutante d’adopter des techniques de management de projet qu’elle n’a pas encore essayées et de les appliquer à un projet d’entreprise avec son cocktail démoniaque habituel de politiques, de délais et d’exigences changeantes. En même temps, elle essaie de se rappeler ce qu’elle a appris en cours et d’appliquer les techniques vues lors de la formation à la situation réelle, souvent plus complexe par un facteur 10 à 100. Elle a besoin du conseil d’experts, sans lesquels elle rencontrera une série d’échecs mineurs ou plus graves. Beaucoup de personnes jettent l’éponge à ce point et retournent à leurs anciennes habitudes, certes médiocres mais familières. Une grande proportion d’étape 3 ne passe jamais à l’étape 4. Si un projet entier est peuplé d’étape 3, il est fortement probable que le projet lui-même échouera et que les techniques de management de projet seront publiquement mises au pilori puis abandonnées.

Étape 5 : Compagnon

La personne qui est parvenue à l’étape 5 l’a fait. Son expérience de management de projet est ferme et bien en place et il y a peu de risque de retour arrière. Dans l’étape 5, les techniques de Management de Projet apportent pour la première fois la productivité promise. Sur chaque projet successif une étape 5 trouve de nouveaux challenges sur lesquels affûter son habileté et améliorer sa productivité. Une étape 5 est auto-suffisante et elle est plus souvent source de conseil en management de projet que réceptrice.

Étape 6 : Maître

La personne à l’étape 6 est non seulement une technicienne avec la connaissance, mais elle possède aussi une fondation méthodologique profonde et robuste. Au-delà des « quoi » et des « comment », l’étape 6 connaît les « pourquoi » du management de projet. Cette profondeur et ce recul lui permettent de transgresser parfois une règle superficielle, tout en restant adhérente à un principe méthodologique plus fondamental. L’étape 6 est une bonne formatrice parce que sa connaissance théorique et pratique lui donne les moyens d’aborder les questions difficiles des étudiants.

Étape 7 : Chercheur

L’étape 7 se préoccupe constamment des dernières nouveautés du management de projet et de les partager avec une audience plus large, via des livres, des articles, des billets sur les réseaux sociaux et les blogs et des interventions lors de conférences. L’étape 7 recherche les défauts des techniques de management de projet contemporaines et des façons d’améliorer ces techniques. Elle est toujours à la recherche de nouveaux problèmes et domaines où le management de projet pourrait être développé et généralisé.

Finalement — quelques recommandations

Soyez conscient des 7 étapes d’expertise et de leurs effets sur la productivité de vos chefs de projet. Soyez conscient de là où vous en êtes personnellement et où en sont chacun et chacune de vos chefs de projet. Définissez pour chaque chef de projet ses buts à moyen et long terme en matière d’expertise et suggérez un plan pour les atteindre.

Prenez en compte ces niveaux d’expertise lors de l’assignation des projets aux PMs.

Par exemple, ne confiez jamais un projet crucial à un PM qui en est seulement à l’étape 3 (apprenti) ou en deçà. Pour les étapes 4 (praticiens), choisissez avec eux les projets qui leur permettront d’accéder à l’étape 5 (compagnon) ou 6 (maître) si possible.

Si vous n’avez pas d’étape 5, assurez-vous d’en acquérir ou d’en développer un ou une rapidement…

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

3 façons de prendre une décision avec laquelle vous pourrez vivre

16 Mai

Aucune des solutions possibles ne saurait être parfaite !

3 Ways to Make a Decision You Can Live With

http://duration-driven.com/3-ways-to-make-a-decision-you-can-live-with/ par PMAlliance

Peu importe combien vous planifiez et préparez, chaque professionnel du management de projet se heurte de temps en temps à une situation où aucune des solutions possibles n’est parfaite et vous devez alors opter pour une solution dont vous savez qu’elle n’est pas idéale. Que faites-vous ?

Voici quelques astuces pour vous aider à choisir une décision avec laquelle vous pourrez vivre.

1 – Soyez sûr et certain de bien comprendre vos options.

Avez-vous un diamant brut entre les mains qui ne demande qu’à être taillé pour exprimer toute sa valeur ?

Ce conseil le plus basique pourrait être celui de plus de valeur, parce qu’une fois que vous avez déterminé qu’une possibilité n’a pas tout ce que vous voulez, les chances sont élevées que vous ayez arrêté de l’examiner. Hors, il est maintenant temps de creuser plus profond. Y auraient-ils des bénéfices dans cette solution non identifiés initialement ? Y-a-t-il d’autres choses à propos de cette option qui pourraient aider à compenser ses faiblesses ? Vous pourriez constater que vous tenez un diamant brut, alors, prenez le temps d’apprendre tout ce que vous pouvez des solutions disponibles.

2- Identifiez les incontournables pour votre projet.

Y-a-t-il des interdits ?

En déterminant vos besoins incontournables, ce que vous devez impérativement avoir et ce que vous ne pouvez pas tolérer, vous pouvez probablement éliminer certaines des options les moins désirables. Rappelez-vous considérer les régulations et règlements que vous devez respecter, vos limitations budgétaires et toutes autres frontières que vous ne pouvez franchir car ceci aidera à limiter la sélection. Les solutions qui passent ce test vont probablement être les plus susceptibles de convenir et il y aura là moins de risques de rencontrer des problèmes inattendus avec elles.

3- Reconnaissez ce que vous n’aimez pas pour chacune des options.

Construire une liste montrant les manques de chaque solution pourrait rapporter quelques résultats surprenants. Des paramètres infondés ou périmés sont parfois établis tôt dans le projet utilisant des choses comme des préférences personnelles, des « caprices » de partie prenante, des attentes d’utilisateurs finaux ou encore un « c’est ainsi que nous l’avons toujours fait ». Revoyez les restrictions inutiles et envisagez de changer d’avis pour être plus conforme avec les solutions qui s’ouvrent à vous.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM – Référentiel SMPP gratuit téléchargeable.

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Quel est le secret pour que le/la chef de projet soit pleinement apprécié(e) et valorisé(e) ?

15 Mai

Apprenez à communiquer avec les dirigeants !

Want To Be Valued as a Project Manager? par Gina Abudi

http://www.ginaabudi.com/want-to-be-valued-as-a-project-manager

de nombreuses responsabilitésTrop de chefs de projet disent qu’ils ne sont pas estimés malgré tout le bon travail qu’ils réalisent:
  • Respecter les délais de projet
  • Tenir le budget
  • Mener des projets apparemment « impossibles »
  • Et en gardant toujours le sourire !

Je réponds… Bien sûr que non ! On attend tout cela de vous ! Et c’est bien que vous puissiez tout faire.

Mais, si vous voulez démontrer votre valeur de chef de projet, il vous faut apprendre à communiquer “vers le haut de l’échelle !”

Le « sens du business » est un pré-requis si vous voulez avoir de la valeur pour une organisation.

Définissons le « sens du business »: Selon Wikipedia, c’est un concept se rapportant à la connaissance et à la capacité d’une personne de prendre des décisions business rentables pour l’organisation. Pensez-y comme la capacité de voir le business depuis d’autres angles, depuis différentes perspectives et être capable de les réconcilier. Pensez aux entrepreneurs qui réussissent que vous connaissez. Ils ont le sens des affaires. Ils comprennent comment voir leur activité sous tous les angles, comment développer leur stratégie et surtout comment mettre en œuvre cette stratégie. C’est ce dont vous devriez être capable en tant que chef de projet.

Pratiquement tous les chefs de projet sont impliqués dans de très nombreux aspects du business de par la nature de leur rôle transverse dans l’organisation : manager des projets.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Alors en quoi tout cela a un rapport avec la communication avec les dirigeants ?

Les leaders de l’organisation connaissent le business de A à Z. Vous devez faire de même !

Vous devriez connaître les choses suivantes sur votre organisation :
  • Quels sont les produits et services majeurs et quelle est la cible de clientèle servie ou visée par ceux-ci ?
  • Quels sont les objectifs stratégiques à long terme de l’organisation ?
  • Qui sont les concurrents et comment votre organisation est-elle positionnée par rapport à eux ?
  • Quels sont les objectifs de revenus de votre organisation et comment les projets (et le votre en particulier) participent à atteindre ces buts ?
  • Votre secteur industriel est-il en croissance ou stagnation, voire déclin ?
  • Quel est le potentiel de croissance de votre organisation ?

Combien de ces réponses et informations connaissez-vous ?

homme grimpant sur l'échelle des compétencesEn comprenant les réponses à toutes ces questions, vous serez mieux placé pour proposer des recommandations et suggérer des projets qui devraient être sélectionnés pour atteindre les objectifs organisationnels. Vous deviendrez un conseiller auprès de l’équipe de direction. Pensez à combien ceci facilitera votre travail avec l’ensemble des parties prenantes ainsi que dans la motivation de votre équipe projet.

Savez-vous comment et où aller chercher celles que vous ne connaissez pas encore ?

Dès aujourd’hui, mettez au point votre plan sur comment vous développerez votre sens du business.

Prenez-en la ferme résolution et vous ferez un grand pas vers des rôles de direction !

NQI est Partenaire de DantotsuPM

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

découvrez la puissance de « pour VOUS » !

5 Mai

Tapping the Power of « For You »

https://leadershipfreak.wordpress.com/2016/04/05/tapping-the-power-of-for-you/Par Dan Rockwell

Image courtesy of stockimages at FreeDigitalPhotos.net

N’utilisez pas « Nous » quand vous voulez dire « Vous » .

« Nous » est au mieux faible et au pire trompeur quand vous voulez en fait dire « Vous ». Quand vous attendez de quelqu’un d’autre qu’il s’approprie l’action, dites « Vous ».

« pour VOUS »

Demander « quel est le réel défi, problème ou opportunité ? » invite les gens à chercher une réponse en dehors d’eux-mêmes. Vous pourriez entendre : « le problème réel est la façon dont mon patron dit une chose, mais en fait une autre. »

Demander, « quel est le réel défi ici pour VOUS ? » est personnel.

« Quelle est la réelle opportunité ici pour VOUS ? » invite à se l’approprier et suggère l’action. Ne dites pas, « qu’est le réel défi ici pour NOUS? » quand vous voulez vraiment dire: « pour VOUS ».

livre sur Amazon

Développement:

Le simple fait d’ajouter « pour VOUS » à la fin d’autant de questions que possible est une technique quotidienne pour rendre les conversations plus orientées sur le développement que sur la performance. Certes, les problèmes seront toujours traités. Mais avec « pour VOUS » il y a souvent une touche personnelle supplémentaire et avec cette touche personnelle viennent une croissance et des capacités accrues, selon Michael Bungay Stanier dans The Coaching Habit.

Invitez les autres à réfléchir sur leurs propres défis et opportunités en disant « pour VOUS ».

Comment les choses changent-elles « pour VOUS » quand vous ajoutez « pour VOUS » à la fin de vos questions ?

Billet inspire par The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever.

 

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer

PROJET PROBONO du #PMI® France – Préinscriptions

3 Mai

Vous souhaitez mettre vos compétences de chef de projet au service d’associations de solidarité ?

Faites-le savoir à l’équipe en charge de ce projet et en 3 minutes en remplissant un rapide questionnaire !

Comme annoncé précédemment, PMI France met en place un programme de bénévolat de compétences à destination des associations et ONG.

Par ce questionnaire, aidez dès à présent l’équipe à établir une première base de bénévoles qui permettra de mieux vous connaitre, de vous envoyer des informations sur l’avancement du projet et de vous proposer les offres de missions.

Réservé aux membres de PMI

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Enregistrer

%d blogueurs aiment cette page :