Vous êtes manager de projets, vous surmontez obstacles, conflits, crises pour délivrer de la valeur. Ne restez pas dans l’ombre !
Brochure, catégories, règlement, contacts…
Par modestie et/ou manque de temps, vous oubliez de promouvoir nos retours d’expérience et ne mettez en avant vos réussites pour partager vos bonnes pratiques. Voici une belle opportunité de changer cela.
PMI France lanceIRIS pour récompenser votre talent et célébrer l’excellence du management de projet en France.
Cette première édition est une occasion unique de faire rayonner la communauté et la profession du management de projet.
Si vous avez contribué à un projet dont vous êtes fier, faites-le connaître en déposant votre candidature.
Si vous connaissez des personnes avec des projets réussis à mettre sous les projecteurs, incitez-les à candidater.
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Le mirage du Go-Live : pourquoi un projet ne commence vraiment qu’après le déploiement.
Lors du séminaire de présentation du nouvel outil, tout semble prêt pour le lancement.
Les fonctionnalités sont là, le projet est officiellement lancé.
Pourtant, au moment des premières démonstrations, une réalité apparaît déjà :
une partie de l’équipe continue d’utiliser un fichier Excel partagé.
Pas parce que l’outil est mauvais.
Mais parce que la réalité du quotidien n’a pas été prise en compte.
Et dans les projets de transformation, les freins se nichent souvent dans les détails.
Cette scène est loin d’être exceptionnelle.
Dans beaucoup d’organisations, la réussite d’un projet de déploiement d’outil est encore définie de manière très simple :
l’outil est livré, la fonctionnalité est disponible, le projet est considéré comme terminé.
Pourtant, sur le terrain, la réalité est souvent différente.
L’organisation pense avoir livré un outil. En réalité, elle ouvre une nouvelle phase d’adaptation des pratiques de travail.
Le vrai projet commence dans la majorité des cas… après le déploiement.
Le décalage entre la solution et le terrain.
Dans de nombreux projets, l’objectif initial est clair : répondre à un besoin fonctionnel, comme structurer certaines informations ou simplifier un processus. Sur le papier, ces objectifs sont souvent parfaitement cohérents.
Mais une question essentielle apparaît rapidement : est-ce que la solution correspond réellement aux besoins quotidiens des utilisateurs ?
Dans la salle de projet, tout semble cohérent.
Sur le terrain, les utilisateurs reviennent parfois vers Excel, simplement parce que c’est l’outil qu’ils connaissent déjà.
Une fonctionnalité peut être techniquement pertinente.
Mais si les utilisateurs ne perçoivent pas clairement comment elle s’intègre dans leur quotidien, son adoption restera limitée.
Dans ce type de situation, les équipes ne rejettent pas forcément l’outil. Elles l’ignorent simplement.
L’autopsie d’un cas classique : l’outil d’onboarding*.
Prenons l’exemple d’un nouvel outil d’onboarding client. L’outil permet de structurer la collecte d’informations et de sécuriser certaines données techniques. Du point de vue du projet, l’objectif est rempli. Mais du point de vue des utilisateurs, cet outil facilite-t-il réellement leur quotidien ? Réduit-il certaines frictions opérationnelles ou ajoute-t-il simplement une nouvelle étape dans un processus déjà complexe ? Un outil peut être parfaitement conçu… et rester inutilisé.
La vraie question n’est pas : “Est-ce que l’outil fonctionne ?”
Mais : “Est-ce que quelqu’un a réellement envie de l’utiliser lundi matin ?”
* L’onboarding client est l’équivalent de ce que nous appelons plus couramment l’entrée en relation ou “l’intégration de nouveaux clients”. C’est une étape clé dans la relation commerciale qui marquera le début d’une histoire entre vos clients et votre société.
La pyramide de Maslow de l’adoption
Pour comprendre les mécanismes d’adoption, il faut se rendre à l’évidence : une fonctionnalité ne sera réellement utilisée que si les utilisateurs comprennent pourquoi elle existe et en quoi elle améliore leur travail.
L’adoption repose sur une logique très proche de celle décrite par la pyramide de Maslow appliquée aux usages.
Si l’utilisateur ne perçoit pas clairement le bénéfice dans son quotidien, l’outil restera secondaire. Il faut donc connecter la solution aux problématiques concrètes du terrain et montrer l’impact positif sur le travail des équipes. Parler du travail réel plutôt que des objectifs théoriques est souvent beaucoup plus efficace.
3 leviers pour hacker l’adoption dès le départ
Avec le recul, plusieurs pratiques permettent de favoriser l’adoption dès le départ:
Intégrer les utilisateurs très tôt : Cela passe par des interviews, des phases de tests régulières et des recettes fonctionnelles réalisées par les équipes métier. Cette approche permet de confronter la solution aux réalités opérationnelles.
Armer les « Key Users » : Ces utilisateurs référents jouent un rôle essentiel. Au moment du déploiement, ils deviennent souvent de véritables ambassadeurs, les “Avengers” de la solution. Parce qu’ils connaissent les réalités opérationnelles, ils peuvent expliquer l’outil à leurs collègues et rassurer sur les changements. L’outil cesse alors d’être perçu comme un projet purement technique. Il devient un outil porté par les utilisateurs eux-mêmes.
Instaurer un comité de pilotage transverse : Dans certains projets, cela permet à chaque service d’exprimer ses contraintes et ses attentes. Les décisions deviennent alors plus collectives et mieux comprises.
Redéfinir la réussite (et le rôle du Chef de Projet).
La réussite d’un projet de déploiement d’outils ne peut pas se limiter à la livraison d’une fonctionnalité. Elle doit être évaluée à travers des indicateurs d’usage, tels que le taux d’utilisation réel, le volume de tickets de support, ou encore le niveau de satisfaction des utilisateurs.
Dans ce type de projet, le rôle du chef de projet dépasse largement la coordination technique. Il devient un facilitateur de transformation.
Le chef de projet devient souvent le tampon entre trois mondes qui ne parlent pas la même langue :
l’IT
les métiers
la direction.
Un projet n’appartient ni à l’IT, ni à l’équipe projet.
Il appartient avant tout aux utilisateurs qui devront l’utiliser au quotidien.
Paradoxalement, l’un des meilleurs indicateurs de réussite apparaît parfois longtemps après la fin officielle du projet. Lorsque des utilisateurs continuent de revenir vers le chef de projet plusieurs mois ou années plus tard parce qu’ils le considèrent encore comme leur référent, cela signifie souvent que le projet a réussi à créer une véritable relation de confiance autour du changement.
Julie Guerin
Julie Guerin
Julie Guerin est cheffe de projet interne spécialisée dans les projets de transformation organisationnelle et l’optimisation des processus dans des environnements SaaS B2B. Elle accompagne les organisations dans le déploiement d’outils et l’évolution des pratiques de travail, avec une attention particulière portée à l’adoption par les utilisateurs.
Son parcours, qui combine expérience en relation client et pilotage de projets transverses, lui permet d’aborder la transformation sous l’angle des usages réels et de la coordination entre équipes métiers et équipes techniques.
Julie intervient notamment sur des projets impliquant ERP, CRM et transformation des processus internes, en plaçant l’alignement entre stratégie, organisation et outils au cœur de la réussite des projets.
À travers ses publications, elle partage des retours d’expérience concrets sur la conduite du changement, l’adoption des outils et les enjeux humains des transformations organisationnelles.
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Dans de nombreuses organisations, les projets RH commencent souvent avec de bonnes intentions : améliorer l’engagement, réduire le turnover, renforcer la cohésion des équipes ou améliorer les conditions de travail.
Pourtant, malgré des budgets, des outils et de l’énergie investis, beaucoup de ces initiatives produisent des résultats mitigés.
Non pas parce que les idées sont mauvaises.
Mais parce qu’une étape essentielle est souvent négligée : le diagnostic initial.
L’erreur la plus fréquente : agir avant de comprendre.
Dans la plupart des projets organisationnels, les décisions sont prises à partir d’intuitions, de ressentis ou de signaux visibles.
Un manager remarque une baisse de motivation dans son équipe.
Un dirigeant constate plusieurs départs sur une période courte.
Les RH reçoivent davantage de demandes ou de tensions internes.
La réaction est généralement rapide : lancer une initiative.
On met en place une formation, un séminaire, un plan QVCT, un nouveau processus ou un outil supplémentaire.
Mais une question fondamentale est rarement posée :
Quelle est réellement la situation interne ?
Car derrière un même symptôme peuvent se cacher des causes très différentes :
Une surcharge de travail.
Un manque de reconnaissance.
Un problème d’organisation.
Une communication interne défaillante.
Une perte de sens dans les missions.
Sans compréhension précise du problème, les actions mises en place ressemblent parfois à des réponses… à côté de la question.
Le coût invisible des mauvaises décisions.
Dans un projet, prendre une décision sans visibilité réelle sur la situation peut entraîner des conséquences importantes.
En particulier lorsqu’il s’agit de départs de collaborateurs clés.
De nombreuses études estiment qu’un départ peut coûter à une entreprise entre 6 et 18 mois de salaire, si l’on prend en compte :
La perte de productivité.
Le temps de recrutement.
La phase d’intégration.
La perte de connaissances internes.
L’impact sur l’équipe restante.
Mais le coût le plus important est souvent ailleurs : le départ aurait pu être anticipé.
Dans beaucoup d’organisations, les signaux existent bien avant la décision de partir.
Simplement, ils ne sont pas toujours visibles ou structurés.
Pourquoi les questionnaires et baromètres ne suffisent plus.
Pour répondre à ces enjeux, beaucoup d’organisations ont déjà mis en place des baromètres internes ou des enquêtes collaborateurs.
Ces outils ont le mérite d’exister et permettent souvent de prendre une première photographie du climat interne.
Cependant, ils présentent aussi plusieurs limites :
Ils sont souvent ponctuels (une ou deux fois par an).
Ils donnent une vision globale, mais rarement opérationnelle.
Les résultats sont parfois difficiles à traduire en actions concrètes.
Les équipes peuvent développer une certaine fatigue des questionnaires.
Résultat : les organisations disposent d’indicateurs, mais manquent encore de visibilité sur les causes réelles des problèmes.
Un score d’engagement peut baisser, mais il reste difficile de comprendre précisément :
Où agir.
Sur quoi agir.
Avec quel niveau de priorité.
C’est précisément là que l’approche du diagnostic organisationnel évolue aujourd’hui :
Passer d’une simple mesure du ressenti à une compréhension plus fine des dynamiques internes et des causes opérationnelles.
Anticiper plutôt que subir.
Les organisations les plus performantes ont progressivement changé leur approche.
Au lieu de réagir aux problèmes une fois qu’ils apparaissent, elles cherchent à détecter les signaux faibles en amont.
Par exemple :
Une évolution de la perception du travail.
Une baisse progressive de l’engagement.
Des tensions localisées dans certaines équipes.
Un décalage entre les attentes et la réalité du terrain.
Ces informations existent déjà dans l’organisation.
Le défi n’est pas tant de les créer que de les rendre visibles et exploitables.
C’est précisément là que le diagnostic joue un rôle clé.
Le diagnostic : une étape souvent sous-estimée.
Dans le management de projet, on consacre beaucoup de temps à la planification, aux méthodes ou aux outils.
Mais trop rarement à une question simple :
Sur quelles données repose réellement notre décision d’agir ?
Un diagnostic bien construit permet notamment de :
Identifier les causes réelles d’un problème.
Éviter des actions inutiles ou mal ciblées.
Prioriser les sujets qui auront le plus d’impact.
Objectiver des situations parfois sensibles.
Il ne s’agit pas seulement de collecter des informations.
Il s’agit de transformer une perception diffuse en compréhension claire.
Et cette étape change souvent complètement la manière dont un projet est mené.
Des outils plus simples pour une meilleure visibilité.
Historiquement, réaliser ce type de diagnostic pouvait être long, coûteux et lourd à mettre en place.
Aujourd’hui, de nouvelles approches permettent d’obtenir rapidement une vision structurée de la situation interne, sans mobiliser des mois de travail.
Grâce à des outils plus simples, des analyses de données et des méthodes adaptées aux organisations, il devient possible de :
Identifier rapidement les irritants du quotidien.
Détecter les risques organisationnels.
Comprendre les causes profondes de certaines difficultés.
Prioriser les actions réellement utiles.
Dans beaucoup de cas, quelques jours suffisent pour faire apparaître des éléments qui restaient invisibles auparavant.
Un changement de posture.
Finalement, la question n’est pas tant de savoir quelles actions lancer.
La vraie question est souvent :
Sommes-nous certains de résoudre le bon problème ?
Dans un contexte où les organisations évoluent rapidement, où les attentes des collaborateurs changent et où les talents deviennent plus mobiles, la capacité à comprendre sa propre organisation devient un véritable avantage stratégique.
Les projets les plus efficaces ne sont pas forcément ceux qui déploient le plus d’actions.
Ce sont souvent ceux qui commencent par prendre le temps de comprendre avant d’agir.
À propos des auteurs
Maël BrockerNicolas Martin
Maël Brocker et Nicolas Martin sont entrepreneurs et cofondateurs d’une solution dédiée à l’anticipation des départs de talents au sein des organisations.
Ils ont développé un système d’analyse permettant d’identifier les signaux faibles dans les entreprises afin d’aider dirigeants et DRH à mieux comprendre les dynamiques internes, prévenir les départs évitables et renforcer durablement la rétention des talents.
Leur approche vise également à dépasser les limites des questionnaires et baromètres traditionnels, souvent longs à déployer, peu opérationnels et qui ne traitent bien souvent que les symptômes plutôt que les causes profondes des difficultés organisationnelles.
Ils s’entourent également d’un réseau de partenaires, notamment de consultants, afin d’apporter aux organisations des réponses personnalisées et opérationnelles, adaptées à leurs enjeux.
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Avez-vous lu ce livre blanc, plus que jamais d’actualité, paru l’an dernier sur les projets au service de la transition énergétique ?
Notre société tient pour acquis sa souveraineté économique, alors que fortement dépendante des énergies fossiles.
Elle doit réagir sur leur épuisement, comme sur l’impact climat des gaz à effet de serre résultants,
La transition énergétique est le moyen d’y parvenir,
L’ambition du livre blanc est de présenter des cas concrets de projet aux chefs de projet et aux décideurs, issus de l’expérience approfondie de ses co-rédacteurs.
L’attractivité de l’entreprise est démontrée, dès lors que ses engagements RSE s’intègrent dans chacun de ses projets et visent soit l’atténuation, soit l’adaptation au changement climatique.
L’originalité de ce livre blanc est de présenter un double enjeu de cette transition énergétique :
l’atténuation de l’impact du changement climatique,
l’adaptation nécessaire à la poursuite des activités humaines.
Merci aux co-rédacteurs de ce document : Lionel BOURCERET, Fabien BREYNAERT, Guillaume COLOMB, François DELIGNETTE, Ivan KOKAREV, Louis-Marie LE LEUCH, Elisabeth LUCAS, Hubert MIGNOT, Cedric PAYRE, Sophie POTTIER.
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Manager un projet qui aura des répercussions majeures est une opportunité de laisser votre empreinte, pourtant seulement 25% des employés estiment que leurs managers considèrent que déployer ce changement majeur est un moment positif déterminant pour leur carrière.
Melanie Franklin, directrice générale de Capability for Change, explique pourquoi et partage son point de vue sur la manière dont la capacité à mettre en œuvre des changements positifs et influençant l’entreprise peut dynamiser la carrière d’un manager de projet.
L’impact des changements internes et externes sur les managers de projet en 2026.
Nos recherches récentes dans le cadre du Rapport sur la capacité au changement 2025 montrent que les entreprises de tous secteurs connaissent des niveaux de changement sans précédent.
Ce changement prend de nombreuses formes, mais les avancées technologiques récentes, y compris l’essor de l’IA, font qu’une augmentation de la numérisation et une amélioration de l’efficacité opérationnelle figurent en tête de liste.
En tant que manager de projet, il est probable que vous soyez fortement impliqué dans le déploiement des programmes liés à ces grands changements. Cela signifie que non seulement vous serez sous pression pour obtenir des résultats visibles pour le reste de l’entreprise, mais vous serez aussi responsable de guider les équipes qui rencontrent actuellement d’énormes changements.
C’est donc votre rôle de maintenir la foi de ces employés dans le changement comme un concept positif.
C’est particulièrement difficile si ces personnes ont connu une période de changement antérieure qui n’a entraîné qu’une augmentation de la charge de travail sans aucun bénéfice tangible. Il est compréhensible que cela conduise au cynisme et à la méfiance, ce qui signifie que vous devrez passer plus de temps à reconstruire leur confiance en vous et dans le changement en tant que concept.
Utiliser le changement comme une opportunité de vous démarquer par rapport aux autres.
Notre étude a révélé que de nombreux leaders d’entreprise sont nerveux à l’idée de s’impliquer dans le changement. Et cela est compréhensible, étant donné que, en moyenne, seulement la moitié des projets de management du changement réussissent. Cependant, cette réticence des autres départements crée une véritable opportunité pour les managers de projet de se démarquer de leurs pairs tant aux yeux des équipes plus juniors que ceux du conseil d’administration.
Par exemple, un thème central dans les retours que je reçois de ceux que j’ai formés en gestion du changement est l’augmentation du soutien et de la fidélité envers les managers de projet lorsqu’ils sont capables d’expliquer non seulement les changements, mais aussi la raison qui les sous-tend. La capacité à communiquer le changement de manière cohérente pour les équipes élargies contribuera non seulement à rendre les programmes plus fluides, mais amènera aussi d’autres employés à vous considérer comme une source de confiance et de sagesse. Cela peut avoir un impact énorme sur votre réputation interne.
Mener le changement avec succès peut également vous distinguer aux yeux des parties prenantes seniors de l’entreprise.
Et la bonne nouvelle, c’est que vous avez déjà les compétences nécessaires pour cela. En tant que manager de projet, vous avez l’habitude de créer des changements concrets qui déclenchent de nouvelles façons de travailler dans l’entreprise. Ainsi, la capacité à comprendre l’impact stratégique d’un projet, ainsi qu’à expliquer l’importance commerciale de l’évolution du travail afin d’exploiter pleinement les bénéfices potentiels, fait déjà partie de votre ensemble de compétences fondamentales. Exploiter cette capacité pour valoriser les bénéfices de votre travail et l’impact qu’il a sur la construction de l’avenir de l’entreprise vous aidera inévitablement à vous distinguer aux yeux du conseil d’administration.
Qu’en est-il des risques ?
Le changement est indéniablement risqué. Il y aura toujours la possibilité que les choses ne se passent pas bien – surtout dans des situations où la transformation elle-même risque de se modifier. Mais ces enjeux élevés ne sont pas nouveaux pour les managers de projet, et les professionnels ambitieux ont l’opportunité de s’imposer comme faisant partie d’une minorité extrêmement précieuse : des individus non seulement suffisamment préparés, mais aussi compétents pour mener à bien des initiatives de changement.
En fait, je soutiendrais qu’il y a un plus grand risque à ne pas s’impliquer dans des initiatives majeures et transformatrices. Après tout, ceux qui choisissent de s’impliquer activement dans le changement – dans ce qui est essentiellement la définition de l’avenir de l’organisation – prouvent qu’ils doivent être un acteur clé dans la stratégie de l’entreprise à l’avenir. D’un point de vue professionnel, cela ne peut être qu’une bonne chose.
Conseil final.
Mon dernier conseil pour les managers de projet qui souhaitent utiliser leur expertise et leur expérience en management du changement pour les aider à progresser dans leur carrière serait de consolider votre statut de figure majeure dans l’avenir de votre entreprise. Obtenir cet engagement, tant de la part de collègues juniors que seniors, améliorera non seulement votre réputation et accélérera votre progression, mais il y a de fortes chances que cela augmente aussi le niveau de réussite des programmes à venir.
Et, si vous vous sentez dépassé par ces nouvelles responsabilités changeantes, sachez qu’il existe des ressources et des outils externes de formation au changement sur lesquels vous pouvez vous appuyer lors d’une transformation – et vous pourriez bien en avoir besoin. Personne n’a toujours toutes les réponses, et c’est très bien ainsi.
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Leçons pratiques issues de la transformation des technologies de l’information dans le domaine de la santé
Bridging Clinical Workflows and Agile Delivery
La transformation numérique dans le secteur de la santé est fondamentalement différente de celle de la plupart des autres secteurs.
Dans les banques ou la grande distribution, les erreurs système peuvent coûter cher. Dans les hôpitaux, des erreurs système peuvent affecter la sécurité des patients. La mise en œuvre d’un système de dossier médical électronique (DME) n’est donc pas seulement un déploiement informatique. C’est une initiative de changement clinique qui touche les médecins, les infirmières, les équipes financières et, en bout de ligne, les patients.
Après avoir dirigé de nombreuses initiatives informatiques en santé, notamment aux urgences (Emergency Room ER), les patients hospitalisés (Inpatient Department IPD), les modules infirmiers et les systèmes de facturation numérique, j’ai appris que la réussite de la transformation dépend d’une capacité essentielle : la capacité à relier les flux de travail cliniques avec une prestation Agile structurée.
La transformation, ce sont les personnes avant la technologie.
Les hôpitaux sont des écosystèmes complexes où l’autonomie professionnelle est profondément valorisée. Les médecins peuvent résister lorsque les systèmes augmentent le temps nécessaire pour la documentation. Les infirmières peuvent avoir du mal lorsque les formulaires numériques perturbent les routines de service établies. Les équipes financières ont besoin d’une logique de facturation traçable conforme aux normes réglementaires.
Le vrai défi est rarement la complexité technique ; C’est un alignement comportemental.
Avant de concevoir des solutions, les managers de projet doivent observer les réels flux de travail cliniques, identifier les parties prenantes influentes et traduire les points de douleur opérationnels en exigences structurées. La transformation des soins de santé réussit lorsque les utilisateurs se sentent compris plutôt que dirigés.
L’agilité dans le secteur de la santé doit être adaptée, pas copiée/collée.
Les cadres de travail Scrum classiques ne s’adaptent pas automatiquement aux environnements cliniques.
Les hôpitaux nécessitent des systèmes de production stables, en particulier dans les unités d’urgence et de soins intensifs. Les mises en production doivent être contrôlées. La documentation à des fins réglementaires et d’audit est obligatoire. Les flux de travail financiers doivent rester cohérents et traçables.
En pratique, une approche hybride fonctionne souvent mieux : une livraison agile de sprint combinée à des points de contrôle et d’approbation structurés, une documentation de conformité en parallèle et des phases de mise en service soigneusement planifiées. L’agilité dans le secteur de la santé signifie une flexibilité disciplinée, équilibrant réactivité avec sécurité et gouvernance.
Le managers de projet en tant que traducteur entre les mondes.
L’un des rôles les plus sous-estimés dans l’informatique de la santé est celui de la traduction.
Un clinicien pourrait dire : « Nous avons besoin d’une logique de facturation horaire pour les patients critiques aux urgences. » Derrière cette demande se trouvent des algorithmes de facturation basés sur le temps, des règles d’ajustement, des processus de remboursement, des traces pour les audits et des contrôles d’intégrité des bases de données.
Le manager de projet informatique de santé fonctionne entre ces différents langages professionnels. Vous devez comprendre simultanément la terminologie clinique, les contrôles financiers, l’architecture technique et les cadres de management des risques.
Vous ne gérez pas simplement la portée ; Vous connectez deux mondes distincts et vous veillez à ce qu’ils fonctionnent ensemble sans interruptions et interférences.
La gouvernance n’est pas de la bureaucratie : c’est une protection.
La gouvernance en informatique de santé est souvent perçue comme une surcharge administrative. En réalité, elle protège la confiance des patients et la crédibilité organisationnelle.
Les approbations de remboursement doivent être traçables. Les ajustements de facturation doivent préserver l’intégrité de l’audit. La documentation clinique doit être précisément alignée avec les services enregistrés. Les contrôles d’accès et les mécanismes de confidentialité des données doivent être robustes et conformes.
Des structures de gouvernance bien conçues ne ralentissent pas la transformation ; elles permettent une innovation durable et défendable.
Manager la résistance avec empathie.
La résistance dans les hôpitaux consiste rarement à rejeter la technologie en elle-même. Plus souvent, cela reflète des préoccupations liées à une charge cognitive accrue, à une perturbation des flux de travail ou à une perte d’efficacité.
Les leaders efficaces impliquent les cliniciens dès le début à travers la validation des prototypes, des pilotes au niveau départemental et des boucles de rétroaction structurées. Lorsque les professionnels de santé voient leurs connaissances reflétées dans la conception du système, l’adoption devient nettement plus fluide.
L’empathie, plus que la méthodologie, détermine le succès à long terme.
La technologie doit respecter les soins.
Les organisations de santé n’ont pas besoin de davantage de logiciels. Elles ont besoin de systèmes qui respectent le fonctionnement réel de la médecine.
La réussite de la transformation numérique nécessite une compréhension clinique, une gouvernance structurée, une prestation Agile adaptative et un leadership centré sur l’humain.
Faire le lien entre les flux de travail cliniques et l’exécution Agile n’est pas seulement une tâche technique ; C’est une responsabilité de leadership.
Lorsqu’elle est abordée avec réflexion, la transformation numérique améliore la sécurité, accroit l’efficacité opérationnelle et, en fin de compte, soutient de meilleurs résultats pour les patients.
À propos de l’auteur
Sohail Bashir Chughtai
Sohail Bashir Chughtai, PMP®, est chef de projet informatique dans le domaine de la santé avec plus de 12 ans d’expérience à la tête d’initiatives de transformation numérique dans des milieux hospitaliers. Il est spécialisé dans la mise en œuvre de DME/DES (Dossiers Médicaux Electroniques et Dossiers de Santé Electroniques) , la prestation Agile dans les systèmes de santé réglementés, l’optimisation des flux de travail cliniques et les plateformes de santé numérique d’entreprise.
Il a dirigé des équipes interfonctionnelles produisant des modules d’urgence, d’hospitalisation, d’infirmières et de facturation numérique dans des écosystèmes de santé complexes, alignant la stratégie technologique avec les opérations cliniques réelles.
En élargissant actuellement son engagement professionnel à travers l’Europe, Sohail est ouvert à la collaboration et aux opportunités de leadership dans la transformation informatique de la santé, la stratégie de santé numérique et le management de projets d’entreprise sur le marché européen.
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Technical skills fade. Soft skills compound and improve everyone around you.
Quiconque a travaillé dans le développement de produits pendant plus de quelques années a vu le même schéma se répéter. Les compétences techniques essentielles d’aujourd’hui deviennent progressivement — ou parfois brusquement — obsolètes. Les outils changent. Les cadres de travail tombent en désuétude. Des architectures qui semblaient autrefois modernes commencent à paraître datées.
Ce n’est pas nouveau, mais cela s’accélère. La durée de vie des compétences techniques ne cesse de diminuer. Dans les années 1980, il fallait 10 ans pour que la moitié de ce que l’on connaissait devienne obsolète. Aujourd’hui, il s’agit de 4 ans, et cela tombera bientôt en dessous de 2 ans selon un professeur de Stanford.
Cette réalité soulève une question importante pour les leaders :
Où l’investissement dans les personnes a-t-il le plus grand impact à long terme ?
Les compétences techniques sont nécessaires. Mais elles sont rarement durables. Les compétences relationnelles ou soft skills, en revanche, ont tendance à durer et même à se renforcer avec le temps.
La courte demi-vie des compétences techniques dans le développement de produits.
Quand quelqu’un apprend un nouveau langage de programmation, un nouveau framework ou un nouvel outil, cette compétence a une date d’expiration. Elle peut être utile un moment, mais il devra finalement être remplacée. C’est tout simplement la nature de la technologie.
Les compétences relationnelles se comportent différemment. Quand quelqu’un apprend à collaborer efficacement, à prendre de meilleures décisions, à animer des discussions ou à guider les autres, ces compétences ne s’effacent pas. Au lieu de cela, elles deviennent une partie intégrante du fonctionnement de cette personne.
Apprendre à apprendre est un bon exemple. Une fois que quelqu’un développe cette capacité, elle lui reste. Il en va de même pour la prise de décision, le leadership et la collaboration. Ces compétences peuvent continuer à s’améliorer, mais elles ne deviennent pas sans importance. Au fil de la vie d’une équipe — ou d’une carrière — cette différence compte.
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Pourquoi les compétences relationnelles comptent-elles plus que jamais dans les équipes produit ?
J’ai assisté une fois à une réunion où un programmeur présentait de nouvelles fonctionnalités à un groupe d’infirmières. Pendant la démonstration, il a montré un exemple à l’écran suggérant qu’un nouveau-né grognon devrait recevoir des crackers (ce qui est clairement cliniquement inapproprié).
Le programmeur a essayé d’expliquer que ce n’était qu’un texte provisoire. Le véritable but, a-t-il dit, était que le système fournirait au final des conseils aux infirmières. Le texte de l’exemple précis n’avait pas d’importance.
Pour les infirmières, cela comptait énormément.
Leur identité professionnelle repose sur le principe de « ne pas nuire ». Ce qu’elles voyaient à l’écran violait ce principe. Elles n’ont pas pu passer outre et étaient prêtes à faire remonter le problème et à annuler complètement le projet.
Ce qui a sauvé le projet, ce n’est pas une correction technique. C’était les compétences relationnelles du chef de projet. Il a calmé la situation, reconnu les inquiétudes des infirmières, expliqué ce qui s’était passé et les a convaincues de revenir une semaine plus tard pour une démonstration révisée.
La véritable défaillance n’était pas technique. C’était un manque d’empathie. Si le programmeur avait pu se mettre à la place des infirmières (ou simplement validé l’exemple avec l’une d’elles au préalable) la situation ne se serait probablement jamais produite.
Comment les compétences relationnelles réduisent-elle les risques dans le développement de produits ?
Le développement de produits est plein d’incertitudes. Les équipes travaillent avec des besoins évolutifs, des informations incomplètes et des utilisateurs dont la confiance doit être gagnée et maintenue.
Les compétences relationnelles réduisent les risques dans ces environnements. L’empathie aide les équipes à comprendre les utilisateurs et les parties prenantes. Une communication claire instaure la confiance. La collaboration évite que de petits malentendus ne deviennent de gros échecs.
Lorsque ces compétences sont faibles, les équipes les paient souvent plus tard par des travaux à refaire, des relations endommagées ou des opportunités manquées. Quand elles sont fortes, les équipes naviguent dans l’incertitude avec beaucoup moins de friction.
Pourquoi les dirigeants sous-estiment-ils le retour sur investissement des compétences relationnelles ?
De nombreuses organisations sous-investissent dans les compétences relationnelles car les bénéfices sont plus difficiles à mesurer. Il est relativement facile d’envoyer quelqu’un prendre un cours technique et de confirmer qu’il a appris quelque chose de nouveau. Il est beaucoup plus difficile de savoir si quelqu’un est devenu un meilleur collaborateur ou un meilleur facilitateur tant que l’équipe n’est pas sous pression.
Il y a aussi une hypothèse fréquente que les gens devraient déjà posséder ces compétences au moment d’entrer sur le marché du travail. En conséquence, les manquements sont ignorés jusqu’à ce qu’ils apparaissent aux pires moments possibles.
Ironiquement, ce sont à ces moments-là que les compétences relationnelles comptent le plus.
Les compétences relationnelles améliorent la performance de l’équipe, pas seulement des individus.
Quand quelqu’un apprend une nouvelle compétence technique, le bénéfice reste souvent cantonné à cette personne. Mais quand quelqu’un apprend à mieux collaborer, toute l’équipe en bénéficie.
Une meilleure collaboration améliore la communication, la prise de décision et la confiance au sein du groupe. Tout le monde s’améliore, pas seulement la personne qui a suivi la formation. Cet effet multiplicateur est l’un des avantages les plus négligés de l’investissement dans les compétences relationnelles.
Pourquoi les compétences relationnelles solides sont les plus importantes sous pression ?
Certains leaders pensent que l’amélioration des compétences relationnelles peut attendre que les choses se calment. Cela peut être le cas, mais vous ne pouvez pas attendre qu’une crise vous oblige à améliorer vos compétences relationnelles. Quand une équipe est sous pression est le moment où leur absence coûte le plus.
Les équipes dotées de solides compétences relationnelles peuvent avoir des conversations difficiles quand cela est important. Leurs membres peuvent discuter ouvertement des options, être en désaccord de manière productive et prendre de meilleures décisions sous pression parce que la confiance s’est construite plus tôt.
Les équipes dépourvues de ces compétences se renferment souvent, évitent les conflits ou optent par défaut pour la solution la plus rapide plutôt que la meilleure.
Quels postes en développement produit nécessitent le plus de fortes compétences relationnelles ?
Tous les membres d’une équipe de développement produit bénéficient de solides compétences relationnelles, mais certains postes en dépendent plus que d’autres.
Les Scrum Masters s’appuient sur des compétences en facilitation pour aider les équipes à réfléchir clairement et à bien travailler ensemble. Les Product Owners s’appuient sur des compétences de leadership pour aligner les parties prenantes, guider la prise de décision et créer une compréhension partagée. Les coachs et les leaders façonnent chaque jour l’environnement dans lequel ces compétences sont pratiquées.
Quand les détenteurs de ces rôles sont faibles en compétences relationnelles, toute l’équipe le ressent.
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Investir dans les compétences relationnelles est le choix le plus durable que les leaders puissent faire.
C’est pourquoi les organisations efficaces de développement de produits ne laissent pas les compétences relationnelles au hasard. Elles les considèrent comme des capacités qui doivent être développées intentionnellement.
Les compétences techniques compteront toujours mais elles ont une durée de vie limitée. Les compétences relationnelles persistent. Elles s’ajoutent avec le temps, renforcent des équipes entières et montrent leur valeur de façon plus évidente quand la pression est forte.
Les leaders qui souhaitent des équipes capables de s’adapter, de collaborer et de prendre de bonnes décisions sur le long terme doivent investir délibérément dans ces compétences. Cela signifie considérer la collaboration, la facilitation et le leadership comme des capacités à développer et non comme des compétences à assumer présentes.
Si vous souhaitez de l’aide pour développer ces compétences auprès de vos Product Owners, Scrum Masters et équipes, Mountain Goat Software collabore avec des organisations pour y parvenir précisément.
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Nous en avons tous rencontrés. Il est même possible que certains d’entre nous le soient eux-mêmes.
Le collègue qui insiste sur le fait que le projet est « presque terminé » quand la démo plante tous les trois clics.
Le membre de la famille qui explique encore en 2026 pourquoi cette figure politique « avait en fait gagné » l’ avant-dernière fois.
L’ami qui, après trois licenciements en deux ans, continue de jurer que le problème vient toujours du « marché » ou de « chefs jaloux », jamais de ses propres compétences ou approches.
Ce ne sont pas toujours des personnes malveillantes. Beaucoup souffrent sincèrement. Leurs esprits ont construit une belle forteresse protectrice autour d’une version de la réalité qui fait moins mal que celle qui se dresse juste devant eux.
La dure vérité : On ne peut généralement pas forcer quelqu’un à sortir de cette forteresse.
Mais vous pouvez décider combien de temps, d’énergie et d’espace émotionnel vous êtes prêt à leur laisser occuper.
Voici les stratégies les plus réalistes et éprouvées pour gérer les négationnistes chroniques de la réalité sans perdre la raison (ni vos relations).
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
Soyez extrêmement clair sur votre objectif
Avant de dire un mot de plus, posez-vous une question impitoyable :
Qu’est-ce que je veux réellement de cette interaction ?
Les réponses réalistes se répartissent généralement en seulement trois catégories :
Je veux me protéger / mon équipe / mon argent / mes enfants.
Je veux maintenir une relation fonctionnelle (famille, coparentalité, partenaire d’affaires clé).
Je veux qu’ils changent d’avis et acceptent la réalité.
Choisissez-en une.
On n’obtient presque jamais le #3 sans avoir le #1 ou le #2 en premier.
Essayer d’atteindre le #3 comme objectif principal est la façon la plus rapide de gaspiller des années de votre vie.
Arrêtez de débattre dans l’arène des faits (la plupart du temps).
Quand quelqu’un est profondément investi dans une fausse réalité, les faits ressemblent à des attaques personnelles.
Une séquence plus efficace est généralement :
Préoccupation → Limites → Conséquences
(et non pas : Preuves → Plus de Preuves → Frustration → Colère → Explosion)
Exemples qui fonctionnent généralement mieux que d’argumenter :
« Je vois que cette situation est vraiment douloureuse pour vous. Je dois prendre des décisions basées sur ce que je peux observer en ce moment. »
« Je ne vais pas pouvoir continuer à discuter de la question de savoir si le marché s’est ligué contre vous. Je serais heureux de discuter des mesures que nous pouvons entreprendre à partir d’ici. »
« Je t’aime et je m’inquiète de la direction que prend ce chemin. Je ne peux plus soutenir financièrement cette direction après [une date]. »
Le but n’est pas de gagner le débat.
L’objectif est de faire passer la conversation de « Qui a raison sur la réalité ? » à
« Quelles sont les prochaines étapes concrètes et leurs conséquences naturelles ? »
Utilisez le cadre des « deux réalités »
Ce simple mouvement linguistique préserve les relations tout en protégeant votre propre santé mentale :
« Je comprends que tu voies la situation ainsi.
De mon point de vue, ce que je vois est ____.
Nous semblons nous trouver face à deux réalités différentes en ce moment.
Je vais devoir prendre des décisions basées sur la réalité que je peux observer. »
Ce n’est pas accusateur, cela reconnaît leur expérience, mais plante fermement votre drapeau dans une réalité observable.
Posez des limites strictes sur le timing et l’énergie
Les personnes résistantes à la réalité ont tendance à être des gouffres énergétiques.
Elles s’épanouissent grâce à de longues conversations circulaires qui ne se résolvent jamais.
Ces expressions pratiques pour poser des limites ont des taux de réussite étonnamment élevés :
« J’ai 15 minutes pour en parler aujourd’hui. Après ça, j’ai un autre engagement. »
« Je ne serai plus disponible pour cette conversation après 20h. »
« Je peux écouter, mais je ne vais pas débattre pour savoir si [ce qui s’est déjà produit] s’est produit. »
« Je me retire de cette conversation maintenant. On pourra la reprendre demain si vous le désirez. »
Chaque fois que vous imposez une limite calmement et de manière cohérente, vous indiquez à tous les deux que votre attention est une ressource limitée.
Sachez quand passer de « Aide » à « Réduction des dommages »
Il arrive un moment où continuer à s’engager n’est plus utile : Cela devient un moyen d’encourager.
Mouvements classiques de réduction des dommages :
Arrêtez de les sauver de conséquences naturelles.
Arrêtez de prêter de l’argent avec des plans vagues de remboursement « un jour… ».
Arrêtez de faire semblant que tout va bien alors que visiblement ce n’est pas le cas.
Arrêtez d’assister à chaque événement familial où le même récit délirant se répète pendant des heures.
Parfois, la chose la plus gentille que vous puissiez faire est de laisser quelqu’un se prendre le mur vers lequel il court sans cesse —en restant à une bonne distance qui vous protège.
Le confort est un avertissement. N’attendez pas l’échec pour changer. Abandonnez ce qui fonctionne avant que ça ne tombe en panne.
Votre cerveau en paix
Arrête de scanner pour détecter des problèmes.
Cesse de remettre en question le processus.
Cesse de remettre en question les méthodes.
Commence à protéger le passé.
Le confort est une répétition incontestée.
Le confort dit
« Ne change pas. »
« Ne prends pas ce risque. »
« Ne perturbe pas cela. »
« On sait déjà ce qui marche. »
Le monde ne se fige pas parce que vous avez construit un bon système. Les marchés changent. Les gens changent. Les concurrents copient. Les conditions changent.
La familiarité engendre la prévisibilité.
La prévisibilité invite au déclin.
Mettez-vous à niveau quand
Les résultats sont robustes.
La culture semble stable.
Personne ne se plaint.
La facilité rend la quête du meilleur impossible.
Améliorer le bien en mieux demande plus de courage que de résoudre des problèmes.
Note : Améliorez les choses lorsque vous avez suffisamment de ressources.
Abandonner ce qui fonctionne exige…
Humilité (« Ce n’est pas parfait. »)
Curiosité (« Quoi d’autre est possible ? »)
Indifférence (« Je ne suis pas mes succès passés. »)
Quand vous êtes confortable, vous coulez.
Choisissez l’inconfort.
Apprenez quelque chose qui vous rend à nouveau maladroit. Vous sentir maladroit vous indique des opportunités de croissance.
Essayez…
Nouveaux styles de leadership.
Nouvelles idées pour l’industrie.
Nouvelle technologie.
Nouvelle façon d’écouter.
Nouvelles stratégies pour coacher.
Si vous ne vous sentez pas un peu gêné lors de ta première tentative, vous ne vous challengez pas réellement.
Où la facilité vous a-t-elle discrètement fait cesser de progresser ?
Comment pourriez-vous créer un peu de détresse aujourd’hui ?
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Une façon de comprendre le travail créatif est de réfléchir au temps et aux efforts nécessaires pour faire une chose la première fois par rapport à la refaire.
Un roman peut prendre cinq ans à écrire. Le retaper prend une journée.
Une entreprise pourrait facilement consacrer 10 000 heures d’effort avant de lancer un nouveau logo. Dessiner du logo prend quatre minutes. Il en va de même pour les plans d’affaires, les stratégies et la disposition de l’usine.
La première fois, nous ne faisons pas que nous rassurer, nous demandons, nous débattons, faisons des compromis, nous retravaillons, nous recommençons et explorons.
La deuxième fois, nous avons un plan et nous sommes prêts à démarrer.
Les organisations qui réussissent travaillent à réduire l’écart entre la première fois et la suivante, mais c’est toujours plus difficile la première fois.
La créativité est un métier et une compétence.
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Pensez en dehors des sentiers battus par Mike Cohn
C’est devenu un autre cliché business surutilisé et cela me dérange pour une autre raison : La créativité vient souvent de la pensée à l’intérieur de la boîte « Thinking inside the box ».
C’est particulièrement vrai dans les ateliers d’écriture des histoires utilisateurs agile
Trop d’histoires, pas assez de focus
La différence entre un atelier d’écriture réussi et un atelier qui ne délivre pas se résume souvent à un seul facteur :
Le product owner a-t-il ou pas définit un objectif clair et significatif : Une « boîte » dans laquelle l’équipe peut penser.
Les ateliers sans poser de limites explorent souvent l’ensemble du produit. Les équipes peuvent générer une longue liste d’histoires utilisateurs, mais ces histoires manquent de cohésion ou de but. Il est difficile de les prioriser, et encore plus difficiles de les mettre en action.
La créativité a besoin de contraintes
Les ateliers les plus productifs commencent par une simple phrase de présentation du product owner, comme : « Nous sommes ici pour réfléchir à ce sous-ensemble spécifique du produit. »
Voilà ! Une limite bien définie et soudain l’équipe est alignée, concentrée et génère de meilleures et plus précieuses idées.
Au début de la vie du produit, cette limite pourrait concerner l’identification de ce qui est nécessaire pour livrer un Minimum Viable Product (MVP).
Plus tard, cela pourrait se concentrer sur une Fonctionnalité Minimale Commercialisable Minimum Marketable Feature (MMF), quelque chose d’assez petit pour être livré mais assez précieux pour avoir de l’importance.
Vous voulez commencer l’année avec un arriéré de produit propre et aligné ?
Lorsque les ateliers sont centrés sur un objectif significatif, il n’est pas nécessaire de les organiser à chaque sprint. Je les publie généralement environ une fois par trimestre car une session bien organisée génère un flux régulier d’histoires à forte valeur.
Que vous organisiez votre propre atelier d’écriture d’histoires ou que vous nous invitiez à vous aider, rappelez-vous que penser à l’intérieur des sentiers battus est un moyen puissant de faire passer les équipes de bonnes à excellentes,
Pour revenir à mes racines : Voici 10 des meilleures façons de passer une année 2026 productive.
Si certains de ces éléments sont familiers aux lecteurs de longue date, c’est voulu. Il est toujours bon d’avoir un rappel des bases !
Une
Si vous voulez être productif, gardez les choses simples. Une chose à la fois. Accordez-y toute votre attention, et travaillez régulièrement.
« Lentement est fluide. Fluide est rapide. »
Grenouille
Vous connaissez le dicton : « Avalez une grenouille de bon matin et tout le reste de votre journée paraîtra facile ». Lorsque vos réserves mentales et physiques sont à leur apogée, c’est le meilleur moment pour affronter la tâche difficile, complexe ou désagréable à accomplir.
Récompense
Quand vous aurez avalé la grenouille, faites-la passer avec quelque chose de sympa. Soyez bon envers vous-même. Récompensez votre meilleur travail par un petit plaisir.
Délais
Fixer des jalons ne vous motive pas seulement à les atteindre, mais cela vous donne aussi un sentiment clair d’accomplissement par la suite. Il n’y a aucun inconvénient à fixer des étapes ou des échéances.
Organisez
Prenez le temps de ranger et d’organiser. C’est un investissement qui rapporte une récompense positive. Cela vous rend plus efficace et productif. Et… L’acte de ranger ou d’organiser consciemment est une détente et une récompense en soi.
Ailleurs
Quand vous devez penser différemment, allez ailleurs. Prenez du temps pour vous détendre, prendre du recul et réfléchir. Et prenez ce temps loin de votre lieu de travail habituel.
Blocs de temps
Fixez des plages de temps dans votre semaine où vous accomplirez les tâches les plus substantielles et importantes. Faites-le à la fin de la semaine précédente (vous pouvez toujours faire des modifications). Un bloc = Un seul focus.
Espaces de temps
Intégrez des tâches distrayantes comme la revue des e-mails ou les interactions avec des réseaux sociaux dans des créneaux libres. Limitez-les dans le temps pour éviter de vous y perdre. Lancez la machine en fraisant le tri des choses que vous pourriez faire dans ces espaces de temps libre, pour déterminer les priorités de ce que vous allez faire.
Pauses
Rechargez la batterie avant qu’elle ne s’éteigne. Prenez de courtes, micro-pauses toutes les 20 minutes environ. Des mini pauses d’environ une heure (prends-toi une tasse de café). De longues pauses après 3 heures (ou 4 au maximum).
NON
La compétence maîtresse de la productivité est de savoir quand dire NON, et de pouvoir le faire avec confiance et respect. « NON » n’est pas négatif (« non » l’est). NON signifie Noble Objection. La noblesse vient de la courtoisie et des motivations. Le NON est un choix stratégique pour prioriser ce qui compte le plus.
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Chaque système, chaque bureaucratie et chaque organisation crée des limites.
Tôt ou tard, vous vous dites :
« J’aimerais régler ça, mais ce n’est pas à moi de m’en charger. »
Peut-être que vous avez été conditionnés à le dire même quand ce n’est pas vrai. Parce que mener signifie être responsable, et vous avez peut-être appris que la responsabilité est inconfortable.
Et donc, tôt ou tard, personne ne sera aux commandes.
[…]
Et il ne s’agit pas seulement des grandes organisations. C’est le petit parc au bout de ta rue que personne ne prend le temps de nettoyer, ou le panneau stop manquant que personne n’a cherché à faire remplacer…
La bonne nouvelle, c’est que vous avez la possibilité d’être responsables de bien plus que ce que vous imaginez.
Quelques billets précédent sur ce thème de la prise de responsabilité
Ce sont les deux premières questions essentielles à poser au début de chaque projet. Cependant, elles restent souvent sans réponse !
Le « quoi » nominal est souvent fourni. Mettez en place un nouveau système. Lancez un nouveau programme. Construisez une route ou un pont. Cependant, le « pourquoi » est souvent flou ou mal défini.
Comprendre le « pourquoi » devrait susciter une série de questions en cascade.
Est-ce vraiment nécessaire ?
Est-ce la meilleure façon d’utiliser les ressources de notre organisation ?
Ce « quoi » est-il la meilleure solution ?
Existe-t-il une meilleure option, plus rapide ou moins coûteuse ?
Les réponses à ces questions approfondies doivent être intériorisées avant d’écrire une ligne de code ou de planter une pelle dans le sol. Le coût du retard (le temps nécessaire pour répondre à ces questions) sera insignifiant comparé au coût d’une future refonte ou d’un échec.
Bien cadrer le projet fait toute la différence.
Commencer par la solution limite l’exploration de meilleures alternatives possibles. Vous concentrer sur la clarification et la résolution du problème, valider son importance et envisager des alternatives conduisent à de meilleurs résultats.
Les agences de transport de la région de Washington, D.C. étaient passionnées par le tramway au début des années 2000. Le tramway H Street de 2,4 miles était la première installation prévue d’un réseau revitalisé dans le District de Columbia. Dans la banlieue du Maryland, la ligne pourpre a été conçue pour relier les communautés par une ceinture de transport en commun.
Aujourd’hui, la ligne H Street, vieille de 10 ans, est programmée pour être abandonnée. La ligne pourpre, encore à ouvrir, a des années de retard sur son échéancier et dépasse le budget de plusieurs milliards. Les deux projets ont envisagé puis finalement rejeté une solution de transport basée sur des voies réservées aux bus. Les voies réservées aux bus sont désormais privilégiées car elles coûtent une fraction du prix du tramway. En comparaison, le comté voisin d’Arlington a abandonné ses plans de tramway en 2014 au profit des bus, invoquant des préoccupations concernant le coût et l’efficacité.
Satisfaire la Triple Contrainte—portée, délais et coût—est la mesure standard du succès du projet.
Cependant, il s’agit de mesures tactiques. La satisfaction de l’intention business doit être l’objectif principal. Bien que cela puisse sembler évident, les données historiques de l’Institut de gestion de projet (PMI®) indiquent qu‘un tiers des projets ne respectent pas leurs objectifs business. Établir des objectifs clairs, mesurables et alignés sur l’entreprise est le point de départ. Définir les critères de réussite du projet dès le départ et mesurer et suivre sa performance multiplie par 7 les scores de réussite.
Une agence fédérale a potentiellement évité de dépenser des millions de dollars pour un système de mesure de performance de son informatique. Le DSI souhaitait mettre en place un système pour soutenir la facturation interne des services informatiques. L’équipe technologique a réalisé plusieurs itérations, créant manuellement les rapports et pressant le DSI de définir comment les données seraient utilisées. Il n’a pas pu fournir le « pourquoi », et le projet n’a pas été entrepris.
Tout commence par le portfolio.
La gestion de portefeuille sert de courroie de liaison entre la mission et la stratégie d’une entreprise et ses programmes et projets. Les responsables organisationnels sont responsables de l’élaboration de la stratégie et de veiller à l’alignement. Les directeurs de portefeuille définissent les processus, créent les outils et facilitent l’atteinte des résultats.
La charte de portefeuille établit les pratiques de gouvernance et de supervision, détaillant comment les projets sont priorisés, sélectionnés, gouvernés, suivis et réalisés par les bénéfices. Les objectifs et résultats clés (Objectives and Key Results : OKR) sont un outil courant pour traduire la stratégie en résultats quantifiables et mesurables. Les mesures financières telles que la valeur actuelle nette, le retour sur investissement ou le ratio coût-bénéfice sont des outils standards permettant de valoriser monétairement les bénéfices. Les facteurs de sélection pondérés et le travail le plus court pondéré en premier (weighted shortest job first : WSJF) sont utiles lorsque les bénéfices sont plus difficiles à quantifier.
La stratégie organisationnelle est souvent transmise par des déclarations de haut niveau et ambitieuses : « Meilleurs, plus rapides, moins chers ». Les stratégies visent généralement à devenir plus efficaces ou productifs, à augmenter les revenus, à s’étendre sur de nouveaux marchés ou produits, ou à transformer l’organisation. Sans résultats attendus mesurables, ces déclarations ne sont que des platitudes. Ajouter des attentes quantifiables garantit la rigueur nécessaire. Un objectif stratégique visant à améliorer l’efficacité opérationnelle est attirant. Les OKR définissent le niveau de détail suivant. Comment mesurera-t-on l’efficacité ? Quels sont les gains visés ? Les projets atteignent-ils ce taux de réussite ?
Le cas d’affaire finance le projet. Il établit l’accord initial entre le sponsor et le portefeuille. Il décrit comment le projet s’aligne avec les objectifs stratégiques, définit les bénéfices concrets et intangibles, fournit des spécifications générales et énonce les risques pouvant impacter la réalisation des bénéfices.
La charte du projet définit le projet.
La charte autorise le projet à aller de l’avant. Cela confère au manager de projet la légitimité et le pouvoir d’utiliser les ressources de l’organisation, personnes, équipements et argent, pour exécuter le projet. La charte s’appuie sur les informations de haut niveau documentées dans le business case.
La charte du projet doit affiner et réaffirmer l’énoncé du problème, les résultats business attendus, l’approche et les critères de fin. Énoncer clairement les résultats attendus et les critères de fin aidera à garantir que le projet achevé réponde à l’objectif business.
Les managers de projet sont responsables de définir les attentes et les critères de fin et doivent être responsables devant l’entreprise pour son succès final. Créer un consensus sur la définition du succès peut être une tâche difficile. Cependant, éviter cette fonction de renforcement peut entraîner un dépassement de la portée, des attentes non satisfaites ou l’échec du projet.
Résultats attendus
Les résultats attendus déterminent les conséquences souhaitées de la livraison ou de la mise en œuvre du projet. Ils doivent être décrits en termes professionnels, liés à la stratégie de l’organisation et ils doivent être mesurables. Les résultats développent les bénéfices décrits dans le business case.
Les Objectifs et Résultats Clés (OKRs) sont des outils de portefeuille qui peuvent également être utilisés au niveau du projet. Ils peuvent aligner et clarifier les attentes dès le début de l’effort. Et, tout au long du cycle de vie, ils peuvent être utilisés pour évaluer et valider la valeur continue du projet.
Un projet visant à remplacer un système comptable en place a été lancé sans résultats attendus clairs ou quantifiés. Au final, il a offert des bénéfices décevants, et les coûts ont été plusieurs fois plus élevés que souhaité. Comme aucune attente formelle n’avait été établie au départ, il était impossible de s’ajuster de manière proactive.
Inversement, un nouveau projet de construction de bureaux a été mis en pause pendant la pandémie de COVID-19. Lorsque le projet a été relancé plusieurs années plus tard, le bâtiment a été repensé en immeuble d’appartements. L’évolution de l’économie, ainsi que des mesures de performance claires, ont facilité ce changement de direction.
Critères de fin
Les critères de fin ou d’acceptation sont les conditions ou seuils prédéfinis qui déterminent quand un projet ou une phase de projet a atteint ses objectifs de performance. Ils servent de check liste finale à compléter. Ces éléments établissent les standards et attentes globales de qualité. Ils peuvent également être définis et approuvés pour les livrables majeurs des projets.
Les critères d’acceptation doivent être objectifs, spécifiques et mesurables afin à la fois d’établir les attentes pour l’équipe et d’éviter les désaccords lors de la soumission des livrables pour approbation, ou à la fin de la phase ou du projet. Des plans de livrables, de phases et d’acceptation du projet peuvent être élaborés et affinés au fil de l’avancement du projet.
C’est une différence fondamentale. Un groupe d’individus est simplement un ensemble de personnes travaillant ensemble, souvent avec des objectifs et des responsabilités individuels. Chaque personne peut travailler sur ses propres tâches, et même si elles partagent un objectif commun, il y a peu ou pas de collaboration ou d’interdépendance.
En revanche, une équipe est une unité soudée qui travaille ensemble vers un objectif commun. Les équipes partagent leurs connaissances, se soutiennent mutuellement et travaillent ensemble pour accomplir quelque chose de plus grand que la somme de leurs efforts individuels. Les membres de l’équipe se tiennent mutuellement responsables, exploitent les forces de chacun et ont un sens collectif des responsabilités.
Les équipes surpassent les groupes d’individus pour plusieurs raisons :
La collaboration plutôt que la concurrence: Les équipes prospèrent en partageant des idées et en résolvant des problèmes ensemble, ce qui conduit à des solutions innovantes.
Responsabilité: Les membres de l’équipe dépendent les uns des autres, ce qui encourage la responsabilité mutuelle et un engagement plus fort envers la réussite.
Synergie: Les équipes combinent compétences, expériences et perspectives diverses pour relever les défis plus efficacement que chacun ne le pourrait seul.
Les équipes sont essentielles pour une prise de décision rapide, une amélioration continue et la délivrance de résultats de haute qualité.
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Alors, voyons ça : Êtes-vous une équipe ou un groupe d’individus ?
Répondez aux questions suivantes sur une échelle de 1 à 5 (1 = Pas du tout, 5 = Toujours) :
Les membres de l’équipe collaborent-ils activement et partagent-ils des idées ?
Les contributions individuelles sont-elles alignées vers un objectif commun ?
Y a-t-il une responsabilité entre les membres de l’équipe quant à la réussite de l’équipe ?
Le groupe tient-il parti de la diversité des compétences au sein de l’équipe ?
Score :
16–20 : Vous avez une équipe solide ! La collaboration, la responsabilité et les objectifs partagés sont en place.
11–15 : Votre groupe est sur la bonne voie mais pourrait bénéficier d’une collaboration et d’un alignement plus intentionnels.
4–10 : Vous avez un groupe d’individus qui peuvent avoir besoin de conseils pour former une équipe plus soudée.
Favoriser le travail d’équipe est la clé d’une plus grande efficacité et réussite. Une vraie équipe ne se contente pas de travailler ensemble, ses membres grandissent ensemble.
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Projet réussi = Code propre + architecture élégante + patterns complexes + technologies de pointe ?
En sortant de l’école d’ingénieurs en 2024, ma vision de l’informatique était académique, précise et technique. Pour moi, un projet réussi était synonyme de code propre, d’architecture élégante, de patterns complexes et de technologies de pointe.
Le reste — le respect des délais, la gestion du budget, la relation client ou la conduite du changement — me semblait être une couche administrative nécessaire mais secondaire, voire une distraction.
Puis, je me suis lancé en tant qu’entrepreneur indépendant et professionnel libéral. La réalité du terrain m’a offert une leçon d’humilité immédiate. J’ai compris qu’en 2026, l’excellence technique ne suffit plus. Un code parfait qui ne répond pas au besoin ou qui arrive trois mois trop tard est un échec projet.
Voici 3 leçons de gestion de projet apprises « à la dure » par un jeune développeur, et pourquoi je pense qu’elles sont essentielles pour les profils techniques d’aujourd’hui qui souhaitent évoluer.
1. La technique doit servir le besoin (et non l’inverse)
À l’école ou dans les projets personnels, on cherche souvent la solution la plus complexe pour prouver sa compétence ou pour tester une nouvelle librairie à la mode. C’est intellectuellement satisfaisant, mais économiquement dangereux.
Dans la vraie vie, chaque heure passée à sur-optimiser une fonctionnalité que le client n’a pas demandée est une perte sèche pour le projet. J’ai appris à penser « produit » et « valeur » avant de penser « code ». Avant d’écrire une ligne, je me pose désormais systématiquement la question : « Quelle est la valeur ajoutée immédiate pour l’utilisateur final ? ».
Cette approche, proche du Value-Driven Development, change tout. Elle permet de prioriser les tâches non pas par intérêt technique, mais par impact business. Pour un Chef de Projet, avoir un développeur qui comprend cela est un atout majeur : Cela réduit les allers-retours, évite le « gold plating » (faire trop beau inutilement) et aligne toute l’équipe sur l’objectif réel.
2. La communication est un langage de programmation
On pense souvent à tort que les soft skills sont innées ou réservées aux commerciaux. C’est faux. Savoir dire « Non » à une demande irréaliste, savoir expliquer un retard technique sans utiliser de jargon incompréhensible, ou savoir lever une alerte (« flag« ) suffisamment tôt, cela s’apprend et se travaille.
En tant qu’indépendant, si je communique mal, je perds la confiance du client instantanément. J’ai réalisé que la transparence est l’outil numéro un de la gestion de projet. Un projet qui dérive ou qui rencontre un obstacle technique n’est pas un échec en soi si la communication a été fluide et que les attentes ont été réajustées en amont. Cacher la poussière sous le tapis jusqu’à la date de livraison est la pire des stratégies. C’est ce pont de confiance entre la technique et le métier que je m’efforce désormais de construire au quotidien.
3. L’Agilité n’est pas qu’une méthode, c’est une survie
L’agilité est souvent enseignée de manière théorique comme un ensemble de rituels (Daily, Sprint, Retro, Poker Planning). Mais sur le terrain, c’est surtout un état d’esprit face à l’imprévu.
Le cahier des charges initial survit rarement au premier contact avec la réalité du marché ou des utilisateurs. Au début, cela me frustrait. Aujourd’hui, j’ai appris à ne plus subir les changements de direction, mais à les accueillir comme faisant partie du processus normal de découverte du produit. Être un ingénieur « agile », c’est accepter de refactoriser ou de changer d’approche si le besoin métier évolue, tant que l’objectif final du projet est atteint. La rigidité technique est l’ennemie du succès projet.
Vers l’ingénieur hybride
Aujourd’hui, alors que je continue mon parcours professionnel, je garde précieusement cette casquette d’entrepreneur. Je suis convaincu que l’avenir appartient aux profils hybrides : Des ingénieurs passionnés par le code, mais pleinement conscients des contraintes du manager (coût, délai, qualité).
Comprendre la gestion de projet ne nous éloigne pas de la technique, au contraire :
Cela nous donne le contexte nécessaire pour construire des solutions logicielles qui ont du sens, de la valeur et qui aboutissent réellement.
Hafid Idrissi est Ingénieur en Informatique (diplômé 2024). Après une expérience formatrice en tant qu’entrepreneur et professionnel libéral, il a développé une vision pragmatique alliant rigueur technique et exigences business. Passionné par les méthodologies qui font réussir les projets logiciels, il est aujourd’hui basé en France et à l’écoute d’opportunités en CDI pour apporter son dynamisme et sa double vision technique/produit à une équipe ambitieuse.
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Un demi-canoë vaut moins que pas de canoë du tout.
En revanche, manger une demi-poire est bien mieux que de ne pas en avoir. Vous pourriez obtenir 85 % de la valeur uniquement avec une partie de la poire.
Certains projets ne nous bénéficient que lorsqu’ils sont complètement terminés. Le savoir à l’avance est une stratégie utile. Par exemple, une campagne publicitaire avec un budget de moitié inférieur à ce qu’il aurait dû être, ou une promotion incomplète sur les réseaux sociaux, ne profite bien qu’aux entreprises de ces médias.
Il est possible d’être productif et de créer de la valeur avec des projets à mi-chemin. Le piège est de traiter un projet complet (comme un canoë) comme si un projet à moitié fini suffirait.
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Un grand changement est plus facile qu’un petit. Le changement progressif, lorsque les situations sont douloureuses, prolonge la détresse.
Un « non » catégorique est plus facile qu’un « peut-être ». Les transitions décisives tracent une limite. Les changements progressifs créent de la complexité.
Un grand changement simplifie la vie quand refuser est nécessaire.
Un grand changement est plus facile qu’un petit…
#1. Quand les rôles changent.
Passer de contributeur individuel à manager est un changement radical. Entrer lentement dans un grand changement, c’est vivre dans le suspense. Un changement radical permet une clarté émotionnelle, une rupture nette.
Vous ne pouvez pas découvrir qui vous devenez en vous accrochant à qui vous étiez.
#2. Lorsque le changement progressif prolonge la douleur.
Les petits changements prolongent l’insatisfaction. Quand la situation actuelle est toxique, une amélioration progressive ressemble à une mort par mille coupures.
Des mouvements audacieux créent des ruptures claires.
Un engagement est une décision prise une fois pour toutes.
#3. Quand des engagements faibles créent de la confusion.
Quand on est à moitié dedans, à moitié dehors, les autres ne savent pas comment se connecter avec vous. Une rupture nette simplifie les attentes.
#4. Quand l’élan compte.
Un grand changement crée de l’urgence et de la concentration. Cela pousse les gens à s’adapter. Le changement progressif perd de son élan avec le temps.
#5. Quand l’environnement ne lâche pas prise.
L’attraction des schémas du passé vainc le magnétisme des nouvelles idées. D’autres vous ramènent à d’anciens rôles. Un départ spectaculaire rend le changement réel. Cela rend peu probable de retrouver vos rôles précédents.
Questions à explorer :
Quelle nouvelle identité est-ce que vous vous forgez ? Que font les personnes avec cette identité ? (Pensez à des comportements que vous n’avez pas actuellement.)
Quel est le prix d’un changement progressif ? D’un grand changement ? Quels sont les avantages d’une transition décisive ?
Que permettrait une rupture nette ?
Qu’est-ce que le changement progressif rend possible ?
Tourner la page fait moins mal que de vous attarder.
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Les 3 principes clés de l’effectuation en font une méthode particulièrement adaptée aux environnements incertains.
L’effectuation, concept popularisé par la chercheuse Saras Sarasvathy, repose sur une logique d’action radicalement différente de la planification classique. Au lieu de partir d’un objectif précis pour en déduire les étapes nécessaires, cette approche privilégie les ressources disponibles — compétences, réseaux, idées — et s’adapte en temps réel aux imprévus.
Ses trois principes clés en font une méthode particulièrement adaptée aux environnements incertains :
Commencer avec ce que l’on a plutôt que d’attendre des conditions idéales.
Accueillir l’imprévu comme une source d’opportunités plutôt que comme un obstacle.
Créer des possibilités nouvelles à partir de ce qui émerge, sans chercher à tout contrôler.
Cette philosophie, où l’objectif se dessine en chemin, rappelle la manière dont on improviserait une recette en fonction des ingrédients disponibles dans son frigo. Et c’est souvent dans ces moments d’adaptation que naissent les innovations les plus surprenantes.
Prenons l’exemple du champagne au XVIIᵉ siècle. Dom Pérignon, loin d’imaginer inventer un vin effervescent, cherchait avant tout à éliminer les bulles, considérées comme un défaut dangereux. Pourtant, après sa mort, ces mêmes bulles, autrefois redoutées, sont devenues l’atout phare du champagne, porté par l’engouement des consommateurs anglais. Ici, l’innovation n’est pas née d’un plan, mais d’une adaptation progressive aux goûts du marché. Comme le dit l’adage :
« Le champagne n’a pas été inventé, il a été découvert par accident… et adopté par passion. »
Un siècle plus tard, en 1927, la firme DuPont illustre une autre facette de l’effectuation. Sans objectif précis, son équipe de recherche explore les polymères synthétiques. En 1935, Wallace Carothers synthétise le nylon 6,6, un matériau aux propriétés inattendues. Personne n’avait anticipé qu’il révolutionnerait les bas féminins ou les brosses à dents. Pourtant, c’est bien cette curiosité sans cadre rigide qui a permis cette découverte, comme le résume un chercheur de l’époque :
« On ne savait pas ce que l’on cherchait, mais on savait que c’était important. »
L’histoire des Post-it, elle, montre comment un échec apparent peut se transformer en succès. En 1968, Spencer Silver, chez 3M, échoue à créer une colle ultra-résistante pour l’aéronautique. Pourtant, cette colle faible et repositionnable, perçue comme un raté, trouve une seconde vie grâce à Art Fry. Ce dernier, cherchant simplement un marque-page qui ne glisse pas, réinvente son usage et donne naissance à un produit aujourd’hui indispensable. Une fois de plus, l’innovation émerge d’un besoin concret et d’une ressource sous-exploitée :
« Parfois, ce qui semble être un échec n’est qu’un détour vers une meilleure idée. »
Ces trois exemples — champagne, nylon et Post-it — démontrent que l’effectuation n’est pas une simple improvisation. Elle combine une intention initiale, une capacité à rebondir et un contexte favorable à l’émergence de nouvelles idées. En cela, elle offre une réponse pertinente aux environnements complexes, où les plans initiaux sont souvent remis en question.
La crise du COVID-19 en fournit une illustration contemporaine avec Airbnb. Confrontée à l’effondrement du tourisme, la plateforme a pivoté en misant sur ses atouts : Une communauté d’hôtes et une technologie flexible. En identifiant les nouveaux besoins — télétravail et séjours longs — Airbnb a transformé une crise en opportunité, prouvant que l’agilité et la créativité surpassent souvent les plans rigides. Cette histoire confirme que, dans un monde incertain, les meilleures innovations naissent de l’imprévu — à condition de savoir en tirer parti.
Sylvia GiauffretFormatrice, auteure et experte en ingénierie pédagogique
Passionnée par la transmission et l’innovation, Sylvia Giauffret accompagne depuis plus de 15 ans les professionnel·le·s et organismes dans la conception de formations. Formatrice pour les formateurs en devenir, elle œuvre pour rendre l’apprentissage accessible et engageant.
Ancienne rédactrice scientifique à l’INRIA, elle a développé une expertise unique dans la vulgarisation de concepts techniques et la création de supports pédagogiques clairs. Aujourd’hui, elle conçoit des MOOCs, des seriousgames, des micro-formations et des livres pédagogiques.
Certifiée Google Educator et formée à l’IA pour l’enseignement, Sylvia s’engage pour une pédagogie inclusive, adaptée aux besoins spécifiques des apprenants.
« Former, c’est transformer chaque contrainte en opportunité d’apprendre. » — Sylvia Giauffret
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