Personnes toxiques : Comment rester calme lorsque vous interagissez avec elles ?
Je me souviens d’une collègue, il y a des années, qui restait incroyablement calme face aux personnes toxiques. Malgré la tempête de frustration, elle avançait indemne, avec une attitude positive.
Enfin, un jour, je lui ai demandé : « Quel est ton secret lorsque tu traites avec des personnes toxiques ? » Elle m’a répondu : « Trouver du plaisir dans la frustration. »
Elle m’a dit qu’elle trouvait les gens infiniment intrigants et qu’elle prenait beaucoup de plaisir à voir à travers, derrière et au-delà du comportement frustrant. Il y a beaucoup de puissance dans cette idée. Pensez à toutes les fois où vous ne pouvez pas vous éloigner des personnes toxiques au travail ou dans votre vie personnelle et comment cette approche peut vous aider !
7 plaisirs qui vous calment quand vous interagissez avec des personnes toxiques
1. Trouvez un contournement agréable à votre frustration actuelle en visualisant votre objectif au-delà du moment présent.
Un détour peut vous amener à votre destination si vous ne vous perdez pas dans leur comportement toxique.
Trouvez votre propre chemin, ne prenez pas le leur.
2. Trouvez du plaisir à apprendre sur vous-même.
Quand leur comportement toxique est au plus fort, demandez-vous « que puis-je découvrir de cela ? ».
Peut-être vos propres insécurités et vos peurs, votre éthique et vos valeurs, votre force à vous exprimer, votre capacité à vous contrôler, votre intuition, votre destinée de carrière ou vos compétences personnelles de leadership.
3. Trouvez un sanctuaire en votre énergie personnelle.
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Le succès demande de l’énergie. Canalisez-la dans votre voyage heureux, pas dans une décharge toxique.
4. Trouvez du plaisir en tant que spectateur.
Voyez le dysfonctionnement comme une comédie ou une émission de téléréalité.
Profitez de l’humour de ce comportement absurde grâce à la distance de sécurité de votre objectivité.
5. Accordez-vous la permission de vous échapper dans un endroit plus agréable.
Que vous vous évadiez mentalement vers des pensées plus heureuses ou que vous vous installiez physiquement dans un meilleur endroit, votre bonheur est un choix. Qu’il s’agisse d’un patron toxique, d’un collègue frustrant, d’un voisin embêtant ou d’une connaissance ennuyeuse dans un passe-temps que vous aimez, vos choix de communication avec chacun peuvent être votre échappatoire vers le bonheur.
« Si votre monde ne vous permet pas de rêver, allez dans un monde où vous le pouvez. » ~ Billy Idol
6. Séparez le comportement de la personne.
L’attitude peut être toxique sans que la personne le soit intrinsèquement.
La plupart d’entre nous savent que nous ne pouvons pas changer les autres. Cependant, nous pouvons influencer le comportement des autres avec notre propre comportement.
Au lieu de les voir comme des personnes toxiques, voyez les comportements toxiques. Ceci vous calme et vous responsabilise.
7. Indiquez les différences évidentes entre vos positions pour éviter d’être attiré dans les boues toxiques.
Si vous devez être avec quelqu’un qui vous irrite, soulignez simplement la différence entre vous : « Nous voyons les choses différemment ».
Ceci indique votre calme acceptation de la différence et ne vous piège pas dans un comportement toxique.
Trouvez du plaisir au milieu de la frustration et reprenez votre calme.
Une vie fabuleuse vaut bien cet effort !
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Une des choses les plus passionnantes et ardues du leadership est qu’il exige la maîtrise d’un jeu très large de compétences. Vous avez besoin de compétences techniques, de compétences spécialisées dans votre business ou industrie, des compétences managériales et la liste continue… Un ensemble de compétences souvent oubliées, mais extrêmement importantes est ce que l’on connaît sous l’anglicisme soft skills.
Des compétences relationnelles étroitement liées aux traits de caractère personnels et les qualités chacun d’entre vous possède. Elles font partie de qui vous êtes, englobant généralement des attitudes, des habitudes et comment vous interagissez avec d’autres.
Les compétences douces sont beaucoup moins tangibles que des qualités techniques et elles ne s’apprennent pas par l’éducation ou la formation. Vous pouvez, cependant, les développer par l’expérience et un effort conscient et c’est l’un des auto-développements le plus important que vous puissiez faire en tant que un leader.
Voici les 10 premières compétences douces (soft skills) dont tout leader a besoins:
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#1 – Prenez de conscience de vous-même. Il est important de développer une compréhension claire de votre propre caractère. Ainsi, vous pouvez comprendre vos sentiments et motivations et acquérir une compréhension profonde de qui vous êtes en tant que personne.
#2 – Managez avec intelligence émotionnelle. Les meilleurs leaders savent comment avoir un impact pas seulement avec leurs connaissances, compétences et expérience, mais aussi en étant capable de comprendre et gérer leurs émotions. L’intelligence émotionnelle vous permet de vous connecter avec d’autres de façon à donner aux gens la sensation d’être compris et apprécié.
#3 – Menez avec une attitude positive. Il est important d’incarner une attitude de positivité, d’optimisme et d’enthousiasme. Une attitude positive peut faire des miracles pour changer une société ou une organisation et c’est contagieux.
#4 – Communiquez efficacement. La communication est primordiale dans presque n’importe quel travail, mais particulièrement dans les positions de direction. Savoir comment parler avec réflexion et intelligemment et savoir comment écouter attentivement et activement, maintenant les deux en équilibre, vous mènera loin.
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#5 – Incarnez l’empathie. L’empathie est probablement la compétence relationnelle la plus importante dont vous avez besoin, au travail et dans la vie. Si vous êtes dans la direction, l’empathie, l’acte simple de prêter attention à un autre être humain et de vous attacher à comprendre leur situation, vous permet de travailler avec chacun des membres de l’équipe, des clients et de la direction exécutive.
#6 – Résolvez les problèmes de manière créative. La résolution créative de problèmes est un élément important mais souvent oublié du succès. Puisque les problèmes sont inévitables, les leaders qui peuvent trouver des solutions efficaces et forger des chemins alternatifs sont instantanément inestimables. La créativité conduit à une amélioration de l’efficacité et une augmentation de l’innovation.
#7 – Acceptez les réactions. L’acceptation élégante des retours montre est une véritable compétence. Quand vous appliquez ces réactions de façons qui favorisent le développement de votre leadership et croissance personnelle, vous amenez cette compétence au niveau le plus élevé.
#8 – Louez publiquement et critiquez en privé. La plupart des leaders comprennent que l’éloge publique aide les personnes à se sentir reconnues et appréciées. Mais vous devez aussi savoir comment corriger et critiquer en privé. Des retours en tête à tête positifs favorisent une meilleure exécution et un désir de surmonter des défis au lieu de mettre la personne sur la résistance et la défensive.
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#9 – Motivez et inspirez. Une grande partie de votre impact de leader vient de l’inspiration et de la motivation que vous communiquez. C’est pourquoi il est impératif de se connecter avec les autres pour construire confiance et union.
#10 – Mentorez et coachez. Quand vous investissez dans d’autres personnes par du mentoring et du coaching, vous exprimez un leadership soucieux des autres. C’est un domaine où les actions du leader sont beaucoup plus importantes que ses paroles.
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Si vous travaillez au développement de ces compétences relationnelles / soft skills, vous pourrez exceller en tant que leader. Il n’y a pratiquement aucun secteur de direction qui ne bénéficie pas de celles-ci.
Menez de l’intérieur : Savoir comment s’entendre avec les personne et manager leur croissance et développement avec le vôtre est crucial pour réussir.
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Dans le remous constant de nos diverses interactions, nous devons en permanence augmenter notre confiance et réduire notre crainte. Ceci nécessite les compétences de personnes qui font de la modération car c’est justement ce qu’elles font !
Le facilitateur aide chacun à s’exprimer pour mettre en place une compréhension mutuelle.
Ces compétences de facilitation et animation nous équilibrent et réduisent nos craintes
Des croyances extrêmes à propos d’autres personnes et nos craintes de toutes ces interactions, peuvent nous déséquilibrer et nous isoler. Nous finissons par laisser des suppositions et des peurs nous priver de la belle expérience que nous pourrions avoir avec nos leaders, collègues et clients.
Inversement, si nous utilisons ces compétences relationnelles, nous empêchons nos craintes de diriger nos rapports relationnels et notre réussite.
Montrez de l’empathie. L’empathie est la connexion avant tout débat, négociation et solution. Elle dit que personne impliquée est importante. C’est une force puissante pour contrebalancer !
Dites non sans offenser, si vous interagissez avec un employé, un collègue, ou un client, dire non sans irrespect préserve des relations importantes.
Et utilisation aussi ces recommandations…
Écoutez sans frontières. Quand nous écoutons avec un esprit ouvert, nous montrons du respect et construisons la confiance. Cela empêche des relations de se tomber a plus bas. Ceci est de l’équilibre !
Posez de bonnes questions. Elles font ressortir une connaissance que nous ne détenons pas et nous aident à apprendre plus des autres.
Développez votre intuition sur les autres. L’intuition n’est pas vaudou. C’est l’expérience appliquée à nouveau. Observez les autres et voyez les modèles répétitifs de leur comportement. Puis appliquez cette nouvelle connaissance la prochaine fois vous interagirez avec eux.
Répondez aux agressions sans vous y engluer. Personne n’aime des insultes. Et pourtant elles arrivent parfois. Certains interlocuteurs sont clairement abusifs, d’autres plus subtils. Quand nous répondons avec un simple “Faisons preuve d’un respect mutuel et discutons des problèmes…”, nous restons équilibrés et empêchons le conflit.
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Que faut-il pour réaliser tout cela ?
Le désir de bien travailler avec d’autres. Nous devons aussi voir la valeur des compétences de facilitation et d’animation. Certaines personnes confondent la modération avec la médiocrité. Ce n’est pas le cas. La modération est la force et l’équilibre. Et ces compétences de facilitateurs nous aident à équilibrer les demandes des relations humaines.
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Avi Liran introduit une astuce radicale, simple et drôle pour trouver une joie profonde dans la souffrance émotionnelle, les situations toxiques et avec les personnes difficiles.
Travaillant depuis 2006 avec des milliers de leaders et de managers, Avi étudie le concept de delightful leadership et de créer des cultures de travail tout aussi plaisantes.
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Lorsqu’une frustration, situation ou personne déclenchent une souffrance en vous, votre ego prend souvent le contrôle, ce qui nuit à votre capacité d’être logique, cohérent et bienveillant dans votre relation avec les autres.
Avi appelle cela le « mode avion » (airplane mode) dans le mode de fonctionnement opérationnel des humains.
Tous vos récepteurs sont alors coupés et vous êtes fermés à tout signal externe (le mode avion de votre portable…).
Ceci met votre relationnel à rude épreuve et nuit à la qualité du service à votre clientèle.
Avi vous montre comment vous pouvez vous libérer de la douleur et de la frustration, chez vous et chez les autres avec un petit rituel qui pourrait paraître ridicule de prime abord. Cependant, celui-ci force votre esprit à basculer instantanément en « mode plaisir » (Delightmode), vous faisant passer des problèmes et de la souffrance aux solutions.
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La réactance survient quand nous estimons que quelqu’un (ou quelque chose) essaie de contraindre notre liberté de choix et de limiter nos alternatives. Quand cela se produit, nous ressentons une irrépressible envie d’y résister et de faire l’opposé.
Il ne s’agit pas d’être le plus fort mais de tirer dans le même sens.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les occasions ne sont hélas pas rares dans les projets de ne pouvoir offrir que des choix très limités à nos parties prenantes pour tenir nos contraintes de délais, coûts et qualité. Parfois, seule une option est réellement envisageable. Il est donc important pour la/le manager de projet de réaliser que certaines réactions que l’on pourrait percevoir comme négatives sont le reflet de ce biais. La réactance est un mécanisme de défense psychologique naturel mis en œuvre par un individu qui tente de maintenir sa liberté d’action lorsqu’il la sent menacée. Elle se manifeste particulièrement en période de forts changements, quand le « nouveau normal » que propose le projet va à l’encontre des croyances et/ou de l’expérience de l’individu.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Pousser les personnes à sortir de leur zone de confort n’est jamais aisé.
Quand, pour faire avancer le projet, vous devez vraiment pousser une personne à faire quelque chose, sachez que ce biais va plus ou moins fortement se manifester. Il peut aller jusqu’à faire naître chez l’individu une attitude ou une croyance opposée à celle que vous lui suggérez. Le pire est que plus vous chercherez à persuader la personne ou à la contraindre et plus elle résistera. Si vous voyez lors d’une réunion de projet comme une démonstration de fin de Sprint ou Release avec de futurs utilisateurs que les restrictions de choix ou les contraintes qu’imposerait votre produit leur semblent inacceptables, faites l’effort d’essayer de comprendre pourquoi. Même si au final vous ne pouvez que partiellement les prendre en compte, le ressenti d’être écoutés, d’exprimer leurs idées, de proposer des alternatives est toujours apprécié. Cela réduira le risque d’effet boomerang qu’un passage en force génèrerait probablement.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre intelligence émotionnelle sera ici fortement sollicitée et c’est une bonne chose. C’est en travaillant une compétence qu’elle se muscle. Donc soyez conscient des effets délétères d’entrer dans une dispute avec l’une de vos parties prenantes. Focalisez votre attention sur les raisons du désaccord, plus que sur la résistance qui vous parait certainement importune. Vos messages deviendront alors certainement moins coercitifs et plus empathiques. C’est de cette écoute que nait et se nourrit la confiance si nécessaire à tout projet réussi.
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Le concept d’Intelligence Émotionnelle (IE) a captivé de nombreuses personnes depuis la publication de la recherche de Daniel Goleman sur le sujet en 1995. Sans tenir compte du grand corpus de recherches scientifiques publié sur le sujet depuis les deux dernières décennies, il y a beaucoup d’idées fausses dans ce domaine. L’IE est extrêmement importante dans le leadership moderne, mais elle est malheureusement facilement mal comprise.
Voici 7 fausses idées courantes sur l’Intelligence Émotionnelle
#1 – L’IE et le Quotient Intellectuel (QI) sont une même chose
Intelligence Émotionnelle et Quotient Intellectuel ne sont pas la même chose. L’IE est souvent considérée comme le QI ou la maturité émotionnelle. De même que le quotient intellectuel est la mesure de notre intelligence cognitive, l’IE est une mesure de notre intelligence ou maturité émotionnelles. Notre IE indique notre capacité de reconnaître et gérer les émotions d’autres comme de soi-même. Elle détermine comment nous agissons et traitons les gens avec réciprocité. D’autre part, le quotient intellectuel indique la capacité d’une personne à apprendre, à se rappeler de l’information apprise et à l’utiliser pour raisonner et résoudre des problèmes. Meilleurs nous sommes à exercer ces capacités, plus on s’attend à ce que notre quotient intellectuel soit élevé et meilleures sont nos chances d’atteindre de bons résultats à l’école. Il est tout à fait possible pour une personne d’avoir un fort QI, mais une faible IE.
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#2 – Les femmes sont plus émotionnellement intelligentes que les hommes
Probablement la légende urbaine la plus répandue est que les femmes sont plus émotionnellement intelligentes que les hommes. Les femmes ne sont pas plus émotionnellement intelligentes que les hommes et les hommes ne sont pas meilleurs dans la compréhension et la gestion des émotions. En général, hommes et femmes sont plus semblables que différents quand on considère l’IE. Trop peu de recherches sur l’IE et le sexe ont été faites sur les deux dernières décennies pour permettre de définitivement déclarer qu’un des sexes est supérieur à l’autre dans ce domaine. L’IE n’est certainement pas un attribut purement féminin. Tant les hommes que les femmes peuvent être forts côté intelligence émotionnelle ou manquer sérieusement de cet attribut.
#3 – L’IE, c’est être empathique
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L’IE est souvent seulement associée à être empathique ou gentil. L’empathie est une partie fondamentale de l’IE, mais pas le seul ingrédient. Être émotionnellement intelligent ne signifie pas être agréable; Il faut de l’empathie pour reconnaître les sentiments d’autres personnes.
L’IE commence par de fortes compétences de conscience et contrôle de soi pour comprendre et gérer ses propres sentiments. De plus, elle inclut le fait d’être assertif pour nous aider à construire et maintenir des rapports constructifs, sains et mutuellement bénéfiques. Un niveau élevé d’empathie combiné avec d’autres compétences d’IE sous-développées peut faire plus de mal que de bien.
#4 – L’IE est innée et pas apprise
Le quotient intellectuel est une capacité avec laquelle nous sommes nés et que nous développons typiquement jusqu’à ce que nous atteignions nos années adolescentes où notre cerveau est entièrement développé et reste ensuite le même. L’IE peut cependant être apprise et peut être améliorée avec le temps comme nous continuons à apprendre de nos expériences de vie, comme nous mûrissons. Plus tôt nous commençons à développer notre capacité à reconnaître et gérer nos propres émotions et les émotions d’autres personnes, plus tôt notre IE se cultivera et nous aidera à construire et maintenir des rapports relationnels et collaboratifs sains dans nos vies. Le développement de compétences d’intelligence émotionnelle exige un dur labeur. Vous devez aussi croire en un besoin de changement et vous devez vous y engager sur le long terme. Le développement de votre IE sera probablement l’un des défis les plus difficiles auxquels vous ferez jamais face.
Il n’y a aucun raccourci facile et vous ne deviendrez pas plus émotionnellement intelligent si vous ne pratiquez pas ces compétences. Un effort conscient et de la pratique mèneront à davantage d’IE. Il est aussi facile de retomber dans de vieilles habitudes. Le travail sur votre IE est donc un effort continu. L’IE ne dépend pas de nos gènes et ce n’est pas juste du bon sens.
#5 – Les personnes émotionnellement intelligentes ne savent par gérer les conflits
Avoir des compétences d’IE n’implique pas une réticence à résoudre le conflit ou à traiter des questions difficiles parce que l’on serait trop gentil. Les personnes avec une forte IE sont capables de manager le conflit. Leur capacité à écouter pour comprendre, pour reconnaître et manager leurs propres sentiments et ceux des autres, leur permet de réussir à traiter le problème posé. Ils embrassent et résolvent efficacement les conflits.
#6 –Les émotions n’ont pas leur place sur le lieu de travail
Le monde du travail est émotionnel. Vous ne pouvez pas laisser vos émotions à la porte quand vous entrez dans le bureau. En raison de la structure physique du cerveau humain, les émotions sont une partie fondamentale de notre être.
Les émotions informent inévitablement nos pensées, nos actions et notre processus décisionnel et influent sur comment nous répondons aux autres. Le comportement d’autres personnes peut par exemple influencer comment nous nous sentons et nos émotions peuvent influencer notre performance. L’incapacité à comprendre et gérer nos émotions sur le lieu de travail est souvent la cause de problèmes et pourrait potentiellement mener à la perte de notre job ou louper une promotion. De plus en plus de recherches sur les trois dernières décennies ont montré que le management nos propres émotions et celles des autres peut significativement influencer notre performance au travail.
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#7 – Le QI est plus important que l’EI pour réussir
Chaque travail exige un niveau de base de compétences techniques et un niveau de QI. Tous les jours, comme nous agissons dans les tranchées, nous gagnons une connaissance plus spécialisée et des compétences. Nous avons besoin de cette expertise technique pour réaliser le travail. L’expertise technique seule n’est cependant pas suffisante pour une performance exceptionnelle.
Les professionnels à QI élevé échouent souvent dans leurs carrières en raison d’une faible IE. Ils se retrouvent dans des situations problématiques parce qu’ils ne sont pas capables d’appliquer leur expertise dans une collaboration productive avec d’autres. Le fort QI et l’expertise technique combinés à un manque de compétences émotionnelles pour manager le relationnel donnent souvent des gens intelligents mais stupides. C’est la compétence émotionnelle qui apporte le supplément et contribue davantage à une performance supérieure que le quotient intellectuel et l’expertise technique.
Daniel Goleman est la personne que vous trouverez probablement le plus dans les résultats de vos recherches sur internet à propos d’Intelligence Émotionnelle. Il est souvent LA référence sur l’intelligence émotionnelle dans le monde des affaires parce qu’il a régulièrement écrit des articles pour Harvard Business Review, Forbes et autres périodiques.
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L’intelligence émotionnelle est votre capacité à comprendre et répondre à vos propres émotions et votre capacité à comprendre et répondre aux émotions et aux besoins des autres.
Un billet à (re)lire: Intelligence émotionnelle et compétences humaines pour le chef de projet du futur par Jean-Louis Rogé
Voici huit exemples de situations où un niveau élevé d’intelligence émotionnelle est nécessaire
Travailler avec et gérer un collègue difficile
Travailler avec une équipe diversifiée de personnalités uniques
Travailler à distance/virtuellement avec des cultures et sur des fuseaux horaires différents
Communiquer avec un client par téléphone ou en téléconférence
Demander des retours honnêtes et chercher à les appliquer
Accueillir et créer des liens avec les nouveaux membres de votre équipe
S’adapter aux changements radicaux tout en restant flexible et agile
Reconnaître les erreurs et en prendre la responsabilité
Signes d’une faible intelligence émotionnelle
Vous affichez une tension de manière non verbale.
Vous argumentez trop au sujet de petites questions et problèmes.
Vous avez de la difficulté à communiquer avec vos collègues.
Vous vous plaignez du changement et des perturbations.
Vous n’obtenez ni reconnaissance ni promotion.
Deux compétences pour accroître immédiatement votre intelligence émotionnelle
1. Écoutez deux fois plus que vous parlez
C’est une règle simple dans les relations de travail, mais elle fonctionne.
L’écoute est la clé no 1 de votre arsenal d’intelligence émotionnelle
Je vais souvent marcher avec un merveilleux leader le samedi matin. J’ai réalisé que j’attendais avec impatience notre marche parce qu’il est toujours positif et optimiste.
Avec un peu plus de conscience de soi, vous pouvez briller et commencer à constater une réelle différence dans la façon dont les gens vous répondent.
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Steve Gutzler nous propose dans « LEAD with NO FEAR » un guide étape par étape pour basculer en 90 jours de l’inquiétude, l’insécurité et le doute de soi à l’inspiration, la clarté et la confiance…
Si vous l’avez lu en entier, n’hésitez pas à partager vos avis.
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L’approche de la carotte et du bâton est encore largement utilisée dans les organisations comme moyen de motiver les gens. À un niveau profond, les humains sont menés par leurs besoins et leurs peurs et c’est pourquoi le bâton (la peur) a toujours fonctionné.
Entre la carotte et le bâton, il s’agit plus souvent du bâton que de la carotte. En fait, c’est souvent une « carotte sur un bâton », ce qui nous rappelle l’image d’une carotte attachée à un bâton tenu juste devant un âne pour le motiver à aller plus vite !
Dans les entreprises, les carottes sont des récompenses ou des incitations qui miroitent devant les employés pour les inciter à atteindre ce prochain Key Performance Indicator (KPI) ou objectif de vente.
Le concept est enraciné dans ce qu’on appelle le management scientifique. Frederick Taylor a écrit un livre marquant à ce sujet il y a plus d’un siècle.
Son travail a impliqué l’étude des méthodes et des processus dans une usine de fabrication. Le travail en question était de nature entièrement physique et ne nécessitait presque aucune réflexion.
Aujourd’hui, le travail implique de plus en plus de réflexion. Plus de jus de cerveau, moins de mains. Cet unique changement est suffisamment puissant pour remettre en question une hypothèse de base : il faut des carottes pour motiver.
Il est temps de remplacer les carottes par un objectif et une autonomie.
Au bout du compte, il faut valoriser les gens et valoriser leur travail et leur permettre de se sentir respectés et autonomes.
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Si vous êtes un leader, c’est probablement votre premier travail.
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Suman Ghose a plus de 22 années d’expérience dans le management de programmes et centres de profits, ainsi que consulting en ERP, business et logistique.
Votre équipe démontre-t-elle une forte ou une faible intelligence émotionnelle ? Voici comment mesurer et améliorer le quotient émotionnel (EQ) de votre équipe
S’il y a une expression résume le mieux une équipe qui manque de l’intelligence émotionnelle, cela pourrait être le « coupe gorge ».
Ses membres s’interrompent, se battent pour avoir le dernier mot…
“Ses membres s’interrompent, se battent pour avoir le dernier mot, dénigrent explicitement ou écartent les avis et perspectives des autres. Le niveau émotionnel est élevé” dit Halelly Azulay, le PDG de TalentGrow. “Ils crient, expriment souvent de la frustration et s’engagent dans des comportements agressifs ou passifs-agressifs. Ils ne parlent pas entre eux et évitent les interactions. Ils sapent et sabotent le travail de chacun ou leur crédibilité auprès des parties prenantes.”
Il n’est pas surprenant que ce type d’équipe coule à long terme. Un faible Quotient Émotionnel (EQ) peut être particulièrement destructeur dans les équipes informatiques. Cependant beaucoup d’organisations donnent la priorité aux compétences purement techniques (dures) par rapport aux compétences douces, les soft skills lors des recrutements, note Maxim Potomakha, manager de programmes pour Miratech, une société de services et consulting informatiques.
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“Avec la popularité croissante du management de projet Agile et hybride dans un environnement d’affaire en pleine mutation, il est important pour les professionnels de l’informatique d’être capables de travailler comme une partie d’une équipe, de manager leurs réactions émotionnelles, d’interagir les uns avec les autres de façon plus efficaces, d’avoir un niveau élevé de prise de conscience de soi-même, de faire preuve d’empathie et de construire des relations efficaces” dit-il.
Déterminez les forces de votre propre équipe et réfrénez tous les comportements assassins.
Il est facile d’identifier des équipes avec une forte intelligence émotionnelle : Elles sont probablement les équipes les plus performantes. Leurs membres se soutiennent et donnent à chacun une chance de briller et cela traduit par des résultats concrets pour le business.
Nous avons demandé à des leaders du domaine informatique et des experts en EQ d’identifier les qualités majeures des équipes avec un EQ élevé pour que vous puissiez déterminer les forces de votre propre équipe et éliminer les comportements destructeurs avant qu’ils ne deviennent problématiques.
1. Les équipes émotionnellement intelligentes font preuve d’empathie
Relisez ce billet: Apprendre à utiliser les cartes d’empathie permet de construire de meilleures solutions
Robert Reeves, CTO, Datical : “Le signe numéro un d’une équipe émotionnellement intelligente est la capacité à l’empathie, non seulement entre ses membres mais aussi avec ceux auxquels ils s’adressent, c’est-à-dire, leur management et leurs clients. Comme ancien release manager, j’ai tout le temps constaté un manque d’empathie. Les développeurs râlaient constamment à propos des demandes des opérations; les gens des opérations voyaient les développements comme des irritants. Aucun ne voyait les problèmes de l’autre partie. Les opérations devaient passer des nuits et des week-ends quand les livraisons, releases, se passaient mal. Le développement était pénalisé par le management quand leur livraison était retardée par les opérations.
Si les deux côtés avaient plus d’empathie, ils pourraient facilement construire un pont et dépasser leurs problèmes. Quand vous vous retrouvez à vous demander « Pourquoi font-ils ceci ? C’est stupide ! », vous avez un problème d’empathie qui doit être immédiatement adressé.
2. Les équipes émotionnellement intelligentes apprennent du processus
“Les équipes les plus performantes se concentrent autant sur le ‘comment’ que sur le ‘quoi’ dans leur travail.”
Jim Perry, vice-président, BTS : “Les équipes à faible performance ont tendance à voir seulement le travail dans leur coin et se concentrer sur produire leurs livrables immédiats de la façon la plus expéditive possible. Les équipes très performantes s’assurent que leur travail est fait, mais se concentrent aussi sur le processus, tant pour suivre des méthodes qui ont fait leur preuves que continuellement apprendre, documenter et améliorer ces méthodes pour le futur.
Du point de vue de l’intelligence émotionnelle, l’équipe performante est en accord avec sa propre expérience en réalisant le travail et prenddu recul pour adresser les expériences qui conduisent à des émotions improductives, alors que des équipes de plus faible performance continuent d’avancer sans se poser de question.”
3. Les équipes émotionnellement intelligentes demandent au lieu d’imposer
Parler beaucoup et ‘imposer’ au lieu de demander, peut bloquer la discussion
Halelly Azulay, PDG de TalentGrow : “Elles valorisent le questionnement et l’écoute. Pour être émotionnellement intelligent, vous devez apprendre à avoir de l’empathie et à incorporer les vues et besoins des autres. Parler beaucoup et ‘imposer’ au lieu de demander, peut bloquer la discussion. Le développement de la curiosité et encourager l’engagement et l’accueil des autres dans l’équipe créent de meilleures perspectives et améliorent la qualité de votre travail en évitant les angles morts et en réduisant les erreurs au minimum.”
4. Les équipes émotionnellement intelligentes inspirent les gens
Les équipes avec de fortes soft skills, les compétences relationnelles, préfèrent collaborer quand elles affrontent un conflit.
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Maxim Potomakha, manager de programmes chez Miratech : “L’intelligence émotionnelle a un impact profond sur la performance de l’équipe au travail. Les équipes avec de hauts niveaux de soft skillspréfèrent collaborer quand elles affrontent un conflit et savoir comment garder chaque membre d’équipe motivé, créant un environnement positif et une attitude de battant. En conséquence, de telles équipes ont un focus collectif!!!!!!!!!; Elles gèrent mieux les situations stressantes, surmontent le conflit et délivrent un meilleur Retour sur Investissement.”
5. Les équipes émotionnellement intelligentes donnent des feedbacks
Relisez ce billet de QRP International sur DevOps
Steve Burton, évangéliste DevOps chez Exploite : “Pour les équipes DevOps l’intelligence émotionnelle est particulièrement cruciale. À son cœur, DevOps est CAMS : Culture, Automatisation, Métrique et Sharing (partage et collaboration). Les équipes avec un quotient émotionnel (EQ) et intellectuel (IQ) forts ont une communication efficace qui mène au partage et à la collaboration exigée pour réussir. Les équipes doivent apprendre à donner et recevoir des feedbacks si elles veulent s’améliorer et aller de l’avant. Les ingénieurs et personnels des opérations sont des personnes intelligentes avec des quotients intellectuels élevés, mais nombreux sont ceux qui ont besoin d’améliorer leur EQs pour collaborer plus efficacement. Les équipes avec un EQ élevé battront toujours celles avec un faible EQ parce qu’elles peuvent apprendre et livrer davantage.”
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6. Les équipes émotionnellement intelligentes vont chercher des points de vue externes
Des équipes faibles ont tendance à limiter l’exposition de leur travail à des étrangers jusqu’à ce que tout soit ‘prêt’.
Perry : “Les équipes performantes opèrent avec une approche équilibrée, travaillant l’un avec l’autre et partageant leur travail avec les personnes à l’extérieur de l’équipe. Des équipes faibles ont tendance à limiter l’exposition de leur travail aux étrangers jusqu’à ce qu’il soit ‘prêt’ retardant ainsi des retours de valeur.
Des équipes à performance élevée ne sont pas seulement plus confiantes, elles sont aussi meilleures dans la gestion de leur crainte naturelle de montrer leur travail très tôt. Elles reconnaissent que cette crainte est souvent basée sur de fausses suppositions de risque, donc elles challengent ces suppositions, managent le risque et s’engagent plus tôt et plus efficacement avec les personnes extérieures.”
7. Les équipes émotionnellement intelligentes ne créent pas de drame
Livre de Gerardi, B. (2011). The No-Drama Project Manager. Sur Amazon.
Derek Choy, directeur des systèmes d’information chez Rainforest QA: “Les équipes avec des niveaux d’intelligence émotionnelle élevés collaborent généralement très bien, car les membres d’équipe sont capables d’être directs l’un avec l’autre dans leurs réactions et respectent les avis de chacun. Ils savent que les membres de leur équipe ne seront pas excessivement émotionnels et auront confiance que leurs retours seront pris à leur juste valeur.
A l’inverse, les équipes avec des manques d’intelligence émotionnelle ont beaucoup de drames. Les membres d’équipe ne collaborent pas bien les uns avec les autres et les gens ont peur de s’exprimer.”
8. Les équipes émotionnellement intelligentes régulent les émotions
Azulay : “Les membres régulent bien leurs propres émotions pendant les interactions avec l’autre. Les gens qui perdent le contrôle de leurs émotions et lèvent la voix, en ignorent d’autres en exposant de manière passive-agressive leur désapprobation ou ressentiment, ou laissent leurs émotions négatives prendre le dessus quand ils communiquent avec leurs coéquipiers ne démontrent pas d’intelligence émotionnelle. Le management et la gestion de vos réactions émotionnelles sont des composants importants d’intelligence émotionnelle qui peuvent aider les membres de l’équipe à protéger la confiance et à garder des lignes de communication ouvertes.”
9. Les équipes émotionnellement intelligentes pratiquent la flexibilité
Chaque personne de l’équipe peut jouer sur ses forces.
Perry : “Les équipes très performantes sont centrées sur les personnes. Elles sont plus attentionnées sur l’optimisation de l’alignement entre le travail et les personnes. Elles sont flexibles dans leur approche pour que chaque personne de l’équipe puisse jouer sur ses forces. Cela signifie que l’équipe prend le temps de connaitre l’expérience de chaque membre, leurs talents et objectifs de développement. Elles opèrent de façon très empathique, adaptant le travail pour maximiser la capacité de chaque individu de fonctionner à son meilleur niveau.”
10. Les membres des équipes émotionnellement intelligentes se soucient les uns des autres
La plupart du temps, notre succès est basé sur une chose sur laquelle nous avons beaucoup de contrôle : notre intelligence émotionnelle.
Azulay : “Elles démontrent une attention sincère de l’un envers l’autre. Vous ne devez pas avoir amour inconditionnel pour être une bonne équipe, mais quand vous estimez et respectez les autres dans votre équipe, vous créez un lien plus fort qui vous aide à mobiliser pendant les périodes de changement et de défis à surmonter qui sont inévitables dans le monde d’aujourd’hui. La manifestation de ce soin peut inclure demander le ressenti d’autres personnes, partager des mots et des gestes gentils et mettre une chaleur authentique dans les interactions entre les membres de l’équipe.”
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Nous donnons plus de poids à de mauvaises expériences qu’à de bonnes.
Une émotion négative pèse autant que 3 positives.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Nous essayons de prendre des décisions raisonnables, mais parfois nos émotions sont juste plus fortes que nous ne le pensons. Nos parties prenantes sont humaines et donc émotionnelles. Le choix des mots est important. Un bon relationnel (ou pas) entre les membres de l’équipe projet se ressent assez facilement par des personnes même si elles sont totalement extérieures au projet.
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Comment éviter le plus possible ce travers ?
Il faut essayer de partir du bon pied en communiquant de façon positive sur le projet. Il ne s’agit pas de masquer les difficultés qui ne manquent pas de survenir sur les grands comme sur les petits projets. Mais la manière de les introduire, les présenter en se focalisant sur la recherche de solutions plutôt que de coupables, la mise en avant des réussites déjà acquises… jouent grandement sur ce biais de négativité qui est naturel.
Ce biais peut-il vous être utile ?
Commencez par le problème avant de décrire la solution qu’apporte votre projet.
Il peut arriver qu’en illustrant la valeur du livrable de votre projet par l’expérience négative qu’il va permettre d’éviter ou le problème qu’il va résoudre, vous parveniez à mobiliser davantage les énergies. De même, si vous espérez que votre message ait un impact ou devienne même viral, utilisez du contenu qui génère une émotion négative au départ avant d’expliquer comment le projet va résoudre le problème.
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Le partage de données provenant de tous les recoins du business donne potentiellement une place de valeur à l’IA dans le bureau de management de projet (PMO).
Que nous nous en rendions compte ou pas, l’IA a déjà prouvé être un outil de valeur qui permet un suivi de l’avancement et de la performance de projet plus précis et plus rapide et dans tous les secteurs industriels.
En aidant à réduire des erreurs onéreuses, en permettant une meilleure analyse de risque, en maximisant la productivité et la rentabilité de projet, l’Intelligence Artificielle change progressivement les pratiques de gestion de projet.
L’IA peut mieux repérer des signaux faibles dans des données, autrement difficiles à voir, et pourrait influencer comment le reporting et la gestion des ressources sont effectués.
Humains versus Machines : Chacun sert son propre objectif
Bien que ce soit clairement important, James Dibbs, chef de senior et consultant projet, dit que l’on ne devrait pas permettre à l’IA de remplacer ou saper l’élément humain dans la livraison de projet.
L’essentiel pour maintenir les projets sur les rails est l’élément humain qui permet ‘ aux gens réels ’ de se concentrer sur ce que les machines ne peuvent pas bien faire.
“Comme l’automatisation prophétique qui construit un horizon de choses auxquelles faire attention, L’IA aide à accomplir beaucoup de travail de « petites mains » de la fonction de PMO” dit Dibbs. “Mais nous devons être prudents de ne pas lui laisser emporter la réflexion et « la couche d’interprétation » qui reposera toujours sur l’expérience humaine.”
Relisez le billet « La transformation des activités de la gestion de projet passera-t-elle par l’I.A. ? «
Tandis que des aides intelligents de projet comme les chatbots remplaceront de plus en plus le manager de projet classique (menant un PMO) et son personnel, Dibbs s’attend à ce que ces derniers restent clés dans l’âge du IA/machine learning.
Aussi, il leur recommande vivement de progressivement se déplacer vers le travail qui souligne leurs qualités humaines, comme le leadership, le management des parties prenantes, la communication (verbale et non-verbale), le storytelling, l’empathie, l’intelligence émotionnelle et la négociation.
“Ce sont les compétences douces qui assurent que les résultats des outils AI sont correctement traduits et interprétés” dit Dibbs.
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Automation, l’IA aide à résoudre des défis de projet et accélère l’Intelligence d’Affaire
Là où l’IA a probablement le plus grand impact sur la réalisation de projet est dans sa capacité d’éliminer des risques projet et l’incertitude tant dans les estimations de projet que dans l’exécution.
Les filtres anti-spam utilise l’IA et le machine learning.
L’IA a déjà une présence omniprésente dans les vies de tout un chacun par des outils quotidiens utilisés dans des choses comme le trading automatisé ultra-rapide, la détection de fraude de carte de crédit, des algorithmes de recommandation de divertissement, des estimations de temps de livraison de repas, les filtres anti-spam et la conversion voix-texte et les assistants virtuels comme Siri ou Cortana.
Beaucoup de ce lourd effort est maintenant considéré comme allant de soi et prouve la nature omniprésente de l’intelligence artificielle à l’œuvre dans le travail moderne et les projets ne font pas exception.
Développements clefs dans l’espace du management de projet
Le management de projet en tant qu’industrie tardait typiquement à embrasser les outils qui tombent sous le large domaine du IA/machine learning. Existant depuis le milieu des années 1980, l’IA dans le logiciel de management de projet mène clairement la charge dans ce domaine.
Les chatbots qui servent d’aides intelligents de projet, constituent les demandes les plus répandues d’IA dans le logiciel de management de projet. Puis, il y a des plates-formes de logiciel de management de projet où la fonctionnalité IA est plus substantiellement incorporée dans les systèmes.
Une fois que les IA Chatbots auront été déployés avec succès pour aller de reprendre des tâches répétitives jusqu’à trouver du sens dans les données disponibles, la phase suivante d’IA dans la gestion de projet sera l’introduction du machine learning dans la pratique de management de projet.
Tandis qu’il reste à intégrer dans le management de projet, le machine learning permet l’analyse prédictive de projet (ndlt: domaine cher à la gouvernance de projet et de portefeuille de projets).
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En augmentant la transparence dans ce que l’avenir va apporter au projet, l’analyse prédictive augmentera l’information à la disposition des responsables organisationnels et sera ainsi utile pour augmenter la qualité du processus décisionnel des managers de projet et de leurs équipes.
Mode et réalité sur l’IA dans le domaine du management de projet
La frénésie des médias autour de l’IA a créé beaucoup de crainte et d’incertitude autour de la perte d’emplois tant non qualifiés que de bureau autour du globe. Cependant, selon Gartner, avant 2020, l’IA créera 2.3 millions d’emplois, dépassant les 1.8 millions qu’elle éliminera.
Plutôt qu’être craintif vis-à-vis de l’IA, les managers de projet et leurs équipes devraient l’embrasser pour aider à améliorer leurs résultats. Inutile de préciser que les bénéfices de l’IA vont bien au-delà du processus contrôlé d’automatisation de tâches simples.
Tout aussi important, une fois qu’ils comprennent le potentiel des bots et des algorithmes pour gagner une meilleure compréhension du projet, les équipes de projet devraient être capables de se servir de cette compréhension pour exécuter des tâches plus complexes et donner des recommandations de haut niveau plus rapidement et avec un plus grand degré d’exactitude.
Anticiper les biais, préjudices et erreur humaine
Relisez ce billet sur l’éthique du manager de projet
Comme avec n’importe quelle technologie en évolution, la vitesse de son développement et de son application peut souvent poser des soucis autour de l’éthique, des biais dans le développement de code et la capacité des gens à reconnaître les deux.
Il est critique que les biais positifs ou négatifs dans le management de projet ne rendent pas l’interprétation du machine learning injustifiée. Tandis qu’il n’y a aucun moyen de réparer facilement le problème des biais, on peut le prévoir.
Dibbs suggère que nous devrions toujours retourner voir le client. En contrôlant que solutions et attentes sont bien alignées, les biais vont moins probablement causer de problèmes intrinsèques dans les résultats. Pour atténuer le risque de biais, Dibbs suggère de vérifier que le projet reste bien synchrone avec ce que pense le client. En s’assurant que le client est heureux, il dit que le management de projet aura à une bien meilleure idée de ce à quoi ressemble le succès.
“En comprenant les exigences, plutôt que juste prendre un ordre, le management de projet répondra au besoin des clients, pas seulement à ce qu’ils ont demandé au départ” dit Dibbs. “C’est quelque chose qu’aucune quantité d’IA ne peut faire sans l’expérience humaine à son meilleur.”
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L’IA est-elle une chose qui doit être crainte ou embrassée ?
On peut soit craindre soit embrasser l’avenir et l’assimilation de l’IA dans le management de projet ne fait aucunement exception.
Le fait est que les projets profitent probablement déjà de l’IA et que les équipes peuvent ne pas même le savoir.
Mais l’IA ne sera pas la panacée pour fixer tous les maux de projet. Au lieu de cela, on devrait la voir comme une autre force à utiliser pour améliorer les résultats de projet.
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Les soft skills étaient encore à l’ordre du jour en Octobre: Déstresser, moins se préoccuper de ce que l’on peut penser de nous, mais aussi être courageux et reconnaitre nos limites !
Nous voulons tous être aimés et appréciés pour nos nombreux talents, notre vive intelligence, notre bonne nature, notre personnalité brillante.
Mais quand nous commençons à dépendre de ce que d’autres gens pensent de nous et nous mettons leur opinion au cœur de notre succès, nous nous créons des ennuis. Nous commençons à façonner nos vies pour les adapter aux attentes d’autres et à partir de là nous entrons dans un cercle vicieux.
La ou le Manager de projet doit clarifier avec toutes les personnes travaillant sur le projet leur charge de travail induite par le projet et les résultats attendus. Il s’agit de bien aligner les demandes dirigées vers les membres de l’équipe projet pour ne pas générer de demandes contradictoires voire conflictuelles. Il peut s’agir de choses aussi simples que des créneaux de réunions en conflit entre projet et équipe opérationnelle, ou encore des journées de formations ou de congés.
Bien maitriser la gestion des plannings et des risques, savoir utiliser aux mieux les méthodes d’analyse sont des compétences incontournables mais pas suffisantes pour les chefs de projet.
En effet, ces requis historiques sont en train de passer un peu au second plan par rapport à de nouvelles compétences, plus humaines, qui sont demandées avec insistance.
Oui, quelques personnes sont menteuses et ne cherchent pas ce que vous recherchez. Et pourtant, la plupart du temps, il y a plein de personnes bien qui ne sont pas d’accord avec vous : Elles veulent un bon résultat, mais leur approche insiste sur l’atteindre d’une façon très différente. Elles portent des vues différentes et utilisent aussi une approche différente.
Les gens ne croient pas ce que vous croyez et ne savent pas ce que vous savez.
Certaines des différences
Autorité – parce que le monde travaille mieux quand les choses sont logiques et prévisibles et quelqu’un est responsable. Liberté – parce que les gens libres de s’exprimer et trouver leur propre chemin sont capables de sortir une société civile du chaos.
Affiliation – parce qu’être en phase et engagé avec les autres rend une vie plus heureuse. Conformité – parce que faire ce que l’on vous dit est plus sûrs et dire aux gens que faire est plus facile.
Inconséquent – le changement est excellent s’il permet de mieux faire des choses, même si vous voulez me qualifier de versatile. Cohérent – parce qu’il est plus sûr de tenir bon pour une chose et ne pas la reconsidérer.
Héros — Quelqu’un doit sauver la journée. Témoin – Il y a trop en jeu et je ne suis pas celui qui le fera cette fois.
Que diront-ils ? – Gardons un œil sur ceux qui nous observent. Que ma maman dira-t-elle ? – Faire la chose juste, même si quelqu’un regarde et particulièrement si personne ne regarde.
Croyance – parce que c’est un récit qui calme la petite voix dans notre tête. Preuve – parce que la science marche.
Changement – parce que les choses peuvent s’améliorer si nous les laissons faire. Statu quo – parce que le changement est risqué.
Politesse – parce que nous travaillons pour empêcher tout cela de tomber en morceaux. Conflit – parce que si vous ne pouvez pas le supporter, dégagez du chemin.
Long terme – parce rien de cela ne vaut que nous nous empoisonnions. Court terme – parce que la longue terme réussit à prendre soin de lui-même.
Service – parce que nos héros se sont sacrifiés pour d’autres. Bénéfice – parce que récolter un bénéfice est la façon dont le marché récompense le service.
Le plus fort – parce que l’ensemble se déplace plus rapidement si les plus forts sont soutenus et récompensés. Le plus lent – parce que nous sommes seulement aussi bons que notre manière de traiter le plus faible d’entre nous.
Le point d’inflexion – parce que le progrès est intéressant. Le milieu – parce que ce qui est prouvé est meilleur.
La famille d’abord – parce que vous vous occupez des vôtres en premier. La communauté – parce que chacun est de votre famille.
Cas d’urgence – parce que cette douleur doit être adressée tout de suite. Enjeu à long terme – parce que les cas d’urgence n’en finissent jamais.
Montrez votre travail – parce que la découverte d’une erreur dans mes calculs nous aide tous les deux, la transparence paye. Opacité – Je n’ai pas besoin de vous laisser le choix d’argumenter avec moi.
Payez-le d’avance – parce que quelqu’un l’a fait pour moi. Mettez votre propre masque à oxygène en premier – parce que je pourrais ne pas avoir une autre opportunité.
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En effet, les drames font paraitre ceux qui les dénouent comme des héros. Hors, nombre d’entre nous sont à la recherche permanente de reconnaissance. C’est parfois notre principal moteur. Aussi, consciemment ou pas, certains n’hésiteront pas à monter le moindre tracas en réel danger pour le projet afin d’apparaitre comme des sauveurs quand ils déploieront une solution.
Mais en fait, anticiper les risques et éviter les catastrophes ne font-ils pas partie des motivations fondamentales du recrutement d’un manager de projet ?
Pourquoi le management de projet est-il un processus si fertile en événements, souvent associés à une série de circonstances inattendues, de questions, de problèmes et de risques ?
Quand on regarde en arrière, la vie ressemble aux épisodes d’une série télévisée avec quelques épisodes emplis de comédie et d’autres pleins de tragédie. Le dictionnaire Oxford définit le drame comme “ Un événement ou circonstance excitant, émotionnel ou inattendu”.
Le management de projet n’est pas étranger aux drames. Des hauts et les bas trop souvent rapportés, des contorsions et des redirections, des excitations et des abattements, bons et mauvais, des succès et des échecs… font penser à certaines personnes que le management de projet est peut-être une production de série dramatique grandeur nature.
Livre de Gerardi, B. (2011), « The No-Drama Project Management » sur Amazon.
Pour développer une compréhension mutuelle, définissons le management de projetsans drame comme étant l’état de cohérence et de stabilité dans la prévision d’événements et le développement dynamique de capacités pendant la livraison du projet pour gérer ces événements comme ils surviennent.
La question est, pourquoi le management de projet est-il un processus ainsi fertile en événements, souvent associé à une série de circonstances inattendues, de questions, de problèmes et de risques ?
Peut-il y avoir un management de projetsans drame ?
Intuitivement, il semble qu’un parfait état de management de projet sans drame est fort peu probable sinon impossible. La raison est que les drames ne sont pas simplement déclenchés par des événements isolés. Les dépendances entre les événements pourraient être assez complexes pour rendre des événements imprévisibles pour l’homme et la capacité de calcul des environnements de projet. Dans de telles circonstances, même si les événements sont prévisibles, les dépendances entre les événements pourraient aboutir à l’apparition de circonstances qui sortent du contrôle d’équipe de projet et dégénèrent en drame.
Avec toute la richesse de la connaissance, des standards et des processus, des outils et des techniques et la nature systémique de livraison de projet; on s’attendrait à ce que les drames puissent être limités à un minimum. Mais, le grand nombre d’échecs de projets, certains en retard et d’autres qui n’émergeront jamais, indiquent que plus doit être fait pour stabiliser les environnements de projet et réduire au minimum les drames.
Étant donné ceci, les clés pour un management de projet sans drame sont la cohérence, la maturité et la résilience. Avec cela à l’esprit, nous proposons 5 éléments dans le modèle de maturitéTEPEC qui pourrait aider à atteindre le niveau exigé de cohérence et de résilience à essayer et garder les drames de management de projet au strict minimum.
1. Maturité de pensée et d’action (Thoughts and Actions)
Relisez le billet sur ce livre…
Les environnements de projet sont typiquement intenses et la stabilité de tels environnements exige de personnes qui puissent supporter d’intenses pressions. On considère souvent l’Intelligence Émotionnelle comme un trait de caractère critique pour les gens travaillant sur les projets. Cependant, en raison des nombreuses activités des grands projets, il n’est pas toujours facile ni possible d’avoir en chaque contributeur un certain niveau de processus de pensée ou d’intelligence émotionnelle.
Que faire :
Réalisez des formations basées sur des scénarios,
Simulez des exercices de projet, des formations contrôlées en situation ou
Utilisez des exercices de management de projet virtuels pour aider les gens à développer des compétences de réflexion et de résilience pour le travail de projet.
Comme pour les exercices de management de la continuité business (Business Continuity Management), ceux sur les compétences de réflexion et de résilience devraient être réalisés dans un environnement proche du réel. Ainsi, les personnes peuvent ressentir la façon de répondre et acquérir des compétences qu’elles pourront utiliser dans des situations de vie de projet réelles pour éloigner les drames de management de projet.
2. Maturité environnementale (Environmental)
Construire un environnement interne de projet qui est moins prône aux erreurs, aux crises et aux désastres aide à atteindre un état de management de projet sans drame.
Que faire :
Avoir des directives claires,
Communiquer les leçons apprises dans des messages brefs sur une base continue en utilisant les outils des médias sociaux,
Mener des sessions ‘one-point’ pour mettre en évidence un problème qui a été récemment identifié et discuter des causes et conséquences,
Construire du ‘Lean Thinking’ dans l’organisation et
Réaliser des exercices de gestion de crises et de résolution de problèmes.
3. Maturité de processus (Process)
La maturité de processus provient d’avoir établi des processus et des standards de management de projet avec un langage et des structures/méthodologie de management de projet communs et la réalisation d’un ensemble approuvé de protocoles de management de projet à travers toute l’organisation.
Que faire :
Allez chercher l’appui de cadres supérieurs pour les compétences en management de projet. L’appui du management est critique pour construire la maturité de management de projet,
Développez des processus et langage standards et choisissez une méthodologie de management de projet spécifique,
Formez et guidez les gens sur les processus actuels,
Maintenez des livres électroniques sur les processus,
Améliorez-vous et élargissez l’influence du management de projet dans l’organisation.
4. Maturité d’exécution (Execution)
L’exécution est l’étape où la plupart des drames surviennent. C’est parce que dans l’exécution, le nombre de personnes et parties prenantes impliquées grandit, les dépendances entre les tâches et les gens augmentent. De plus, l’influence des parties prenantes monte à un niveau tel que des choses commencent à arriver qui sortent des paramètres planifiés. Toutes ces conditions peuvent aboutir à des drames.
Que faire :
Développez et mettez en œuvre des procédures de qualité pour le travail de projet,
Inculquez la pensée du risque parmi les gens,
Établissez et mettez en œuvre des protocoles de management des changements robustes,
Utilisez un logiciel de management de projet et un système de gestion de configuration pour réduire les erreurs humaines,
Staffez le projet avec des personnes ayant les compétences et les connaissances exigées pour le travail de projet.
5. Maturité de Gouvernance (Command and Control)
La résilience aux drames de management de projet peut être construite en ayant une gouvernance bien réfléchie et une structure de contrôle.
Que faire :
Nommez un manager de projet sans drame (Gerardi, 2011),
Empruntez les procédures HR pour développer des directives pour le travail de projet,
Ayez une structure de gouvernance claire, des matrices de rôles et responsabilités,
Exercez la gouvernance appropriée en fonction du contexte de la situation,
Développez des seuils d’exception et fournissez des directives sur à qui escalader en cas de drames.
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Réflexions finales
La poussée pour utiliser le management de projet pour tout type d’activité de développement exige que le management de projet soit moins enclin aux drames. Le modèle de maturité TEPEC est un point de départ pour aider des organisations projets à développer un certain niveau de résilience, de maturité et de cohérence dans leurs environnements pour réduire au minimum les drames et sauver potentiellement du temps et de l’argent pour les clients.
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Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.
Emotional resilience key to effective Change Management
Le management du changement continue à se développer en tant que profession. J’ai récemment suivi une présentation fantastique du Dr Aarti Anhal sur la résilience émotionnelle à l’Institut de management du changement au Royaume-Uni.
Leçons apprises
Il existe des tas de définitions différentes de la résilience émotionnelle, mais ce que toutes ont en commun est qu’il ne s’agit pas seulement de faire face à l’adversité, c’est la capacité de prospérer et de bien exécuter dans des circonstances difficiles.
La résilience est un choix, parce qu’elle nécessite beaucoup de travail. Elle exige que nous gérions activement nos émotions. Ne pas juste réagir aux situations, mais aussi bien réfléchir à quelle serait la réponse la plus efficace et l’appliquer à la situation. Nous retenir, ne pas juste réagir mais manager notre réaction.
La plupart de ce que nous faisons avec la résilience émotionnelle est notre personnalité, donc nous ne pouvons pas la changer, mais d’autres facteurs contribuent à la résilience dont une volonté de challenger nos assomptions, de regarder les situations de perspectives différentes et un engagement à mettre des efforts dans la découverte et l’application des mécanismes d’adaptation qui marchent pour nous.
Notre vue est trop souvent limitée par le cadre que nous nous imposons
Il y a davantage de preuves de l’importance de la pensée positive, particulièrement pendant le changement. C’est parce que des émotions négatives créent des vues étroites, où les gens deviennent rapidement très limités dans la gamme de perspectives et de sources d’information qu’ils désirent prendre en compte. Des émotions positives nous rendent plus conscients des personnes autour de nous et de comment d’autres pourraient interpréter ce que nous faisons.
Je peux certainement témoigner des problèmes qu’un focus tourné vers l’intérieur produit en conduisant le changement et c’est une des choses que je m’efforce de surmonter. Il est très difficile de créer le sens de l’urgence pour le changement si ceux affectés considèrent seulement ce qui arrive actuellement dans leur propre organisation. Ils regardent autour d’eux et estiment que ce qu’ils font maintenant, le statu quo actuel, est juste excellent et que le changement n’est pas vraiment une priorité.
Cependant, s’ils regardent vraiment ce qui se produit aussi à l’extérieur de leur organisation, les derniers progrès de la compétition, et considèrent ce qui est disponible côté technologie et/ou processus (l’art du possible) ou examinent les innovations d’autres organisations à l’extérieur de leur industrie (possiblement disruptrices), ils deviennent plus intéressés par les bénéfices potentiels de changement.
Une discussion intéressante a eu lieu dans la session de questions/réponses après la présentation sur l’importance de l’autonomie et de la maîtrise environnementale dans la création de la résilience. L’autonomie est l’auto-décision et la maîtrise environnementale est la capacité d’avoir certains impacts/contrôles sur mon environnement. C’est quand les gens estiment qu’ils ont les ressources et la capacité de manager le changement.
Le stress vient de ma perception que je n’ai pas les ressources pour gérer, donc il est important que nous parlions tôt et régulièrement des « moyens de support » qui sont disponibles pour aider les gens à apprendre et pratiquer de nouvelles façons de travailler.
De très intéressantes recherches mentionnées par le Professeur Cary Cooper montrent que plus on offre de support aux gens pendant les périodes de changement, plus rapidement ils se remettent, avec un niveau inférieur de conséquences négatives.
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Prochaines étapes
Nous pouvons créer les environnements de travail qui encouragent la résilience et nous aident ainsi que nos collègues à développer ces habitudes. En fait, les répondants au « MIND Workplace Wellbeing Index » indiquent que seulement 17% avaient une politique de management du changement.
Site web
La politique de management du changement devrait tenir compte de l’impact du changement sur le bien-être mental des employés. Nous ne pouvons pas adresser le bien-être mental et la résilience émotionnelle si nous ne planifions pas pour cela et nous ne les planifions pas si nous n’avons pas de politique de management du changement.
Le type de choses que nous pouvons commencer à inclure comme des articles réguliers dans nos plans de changement inclut :
Nous pouvons communiquer sur les ressources disponibles pour aider les personnels à changer à leurs façons de travailler.
Nous pouvons rappeler au personnel les compétences et capacités qu’ils ont et qui sont transposables dans les nouvelles façons de travailler. Cela encourage les gens à se souvenir qu’ils ont la capacité de faire face aux changements.
La résilience émotionnelle devient un « sujet »
Pendant les échanges nous avons fait un vote à main levée pour voir combien d’entre nous en parlent maintenant et combien d’entre nous en parlaient l’année dernière. Il a démontré une augmentation dans l’utilisation de cette expression. Je prévois que cela continuera à faire partie de notre travail en 2019.
Il existe bien des trucs et techniques, donc je me limiterai ici à la liste des idées qui fonctionnent le mieux pour moi !
Et je vous invite à partager les vôtres en commentaires à ce billet pour enrichir la liste.
1. J’investis en permanence dans mes réseaux
Mes contacts m’apportent un précieux soutien dans les situations difficiles comme dans les succès et leurs conseils avisés et désintéressés me sont toujours utiles.
LES réseaux car il y en a plusieurs :
Celui des collègues présents et passés, des clients rencontrés, des fournisseurs…
Celui des autres activités professionnelles et associatives : PMI, Prince2, suiveurs du blog, connections sur LinkedIn et Viadeo.
Le perso : Amis, famille…
Tous ces réseaux sont importants et demandent à être bichonnés en permanence, en particulier quand on n’a besoin de rien et que l’on peut apporter son support à d’autres.
2. Je prends soin de moi !
Je travaille ma forme physique de manière très régulière et fréquente. Stretch, course à pied, natation, VTT, marche… La pratique de ses activités me permet de décompresser, me vider l’esprit, améliorer mon comportement (patience, persévérance) et mieux résister au stress.
Je planifie aussi mes pauses congés, courtes comme longues, longtemps à l’avance. Cela permet d’anticiper, de planifier, de déléguer… OK, pas très spontané je vous l’accorde, mais efficace !
3. Je me donne les moyens de réussir
Grâce à des formations soigneusement sélectionnées. Elles ne sont pas toujours à 100% alignées sur mon cœur de métier et c’est volontaire afin de découvrir d’autres domaines. Je lis aussi beaucoup, je suis abonné à de très nombreux blogs, j’assiste et participe activement à des conférences et j’échange avec des contacts. J’essaie aussi de travailler sur mon intelligence émotionnelle et mes compétences de d’écoute et de management (je sais, il y a encore de grandes marges d’amélioration…). Je m’efforce de présenter le côté positif des choses, les leçons à tirer des difficultés, et d’apprécier les petites bonnes surprises.
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4. Je priorise et je me focalise sur les tâches où je peux apporter le plus de valeur
Lister ces tâches, les prioriser, se donner des objectifs de temps réalistes pour les compléter… le b-a-ba du Management de projet quoi ! Mais aussi pratiquer le timeboxing pour se ménager des créneaux de concentration la plus absolue possible sur les sujets importants, de préférence en début de matinée.
Ne faire qu’une chose à la fois, je vous l’accorde, n’est pas le plus facile.
Quel est votre « nord » personnel ?
J’aligne mes tâches et activités sur mon domaine de prédilection et de passion, le management de projet. Cette cohérence d’ensemble me permet de créer de très fortes synergies entre mes activités. Elle raconte une histoire. Elle donne un sens visible et évident à tout ce que je fais, pour moi-même et pour tous les autres. Elle est ma boussole !
Quel est votre « nord » personnel ?
Alors, qu’ajouteriez-vous ?
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Les lecteurs me disent souvent que je publie un peu trop de billets pour qu’ils puissent les suivre au jour le jour. Alors, voici ceux qui furent les plus appréciés au mois de Janvier 2018 !
Devenir un grand leader est un travail permanent. Il y a les choses qui accéléreront votre leadership et d’autres qui vous ralentiront. Je crois que chacun a en lui ou elle le potentiel pour être un grand leader. Mais cela commence, et se termine, par l’état d’esprit.
L’intelligence émotionnelle est la capacité à contrôler vos émotions ou les émotions d’autres personnes et utiliser ceci pour guider vos actions. Une façon plus courte de le dire est de reconnaître ou réguler les émotions en nous-même et chez les autres. En tant que chefs de projet, nous interagissons avec des personnes toute la journée, chaque jour et nous comptons sur elles pour faire le travail. Dans cet article, je vous montrerai comment vous pouvez utiliser votre intelligence émotionnelle dans les différents secteurs de connaissance en management de projet et comment vous pouvez améliorer vos compétences. Mais d’abord, jetons un coup d’œil à comment cette branche de pensée du management a tout d’abord commencé.
Ce réseau, à taille humaine et aussi profondément humain, a pour ambition de répondre aux demandes de clients finaux, SSII, startups et groupes établis pour des CDIs et missions en tant qu’experts de l’informatique, manager de projet et programmes, PMO… avec des méthodes traditionnelles telles que PMI et Prince2 ou bien plus Agiles et incrémentales comme les approches Scrum, Kanban…
Il convient de se rappeler que le scoring est un outil de type « abaque », c’est à dire un tableau permettant une évaluation ou un chiffrage qui, en phase de cadrage d’une demande de projet par exemple, permet d’évaluer la pertinence du lancement ou non d’un projet au vu de son alignement avec la stratégie qui règle la vie du portefeuille (i.e. la valeur) et des risques que l’on prendrait en investissant dans ce projet. Le scoring présente de nombreux atouts pour compléter et sécuriser le travail de cadrage de la demande de projet.
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L’intelligence émotionnelle est la capacité à contrôler vos émotions ou les émotions d’autres personnes et utiliser ceci pour guider vos actions. Une façon plus courte de le dire est de reconnaître ou réguler les émotions en nous-même et chez les autres.
En tant que chefs de projet, nous interagissons avec des personnes toute la journée, chaque jour et nous comptons sur elles pour faire le travail. Dans cet article, je vous montrerai comment vous pouvez utiliser votre intelligence émotionnelle dans les différents secteurs de connaissance en management de projet et comment vous pouvez améliorer vos compétences. Mais d’abord, jetons un coup d’œil à comment cette branche de pensée du management a tout d’abord commencé.
L’histoire de l’Intelligence Émotionnelle
La recherche en intelligence émotionnelle peut être tracée jusqu’à environ 1964 quand Michel Beldoch a écrit un premier papier sur le sujet. En 1989 Stanley Greenspan a créé un modèle pour aider à décrire ce qu’était l’intelligence émotionnelle, qui a été alors expliqué plus en détail par Peter Salovey et John Mayer.
Nous arrivons alors à Daniel Goleman, que vous trouverez probablement plus dans les résultats de recherche sur internet à propos de l’Intelligence Émotionnelle que n’importe lequel des autres auteurs. Il est souvent la référence pour l’intelligence émotionnelle dans le monde des affaires parce qu’il écrit des articles pour la Harvard Business Review, Forbes et d’autres périodiques sur une base régulière.
« EQ” ou “Intelligence Émotionnelle” : qui est correct ?
Vous pourriez entendre parler d’intelligence émotionnelle appelée EQ, pour Quotient Émotionnel. Généralement, ces termes sont utilisés pour signifier la même chose, donc vous pouvez utiliser l’un ou l’autre. Cependant, j’ai constaté dans mes lectures qu’un chercheur les a utilisés pour signifier des choses légèrement différentes: EI pour discuter le potentiel avec lequel nous sommes nés et EQ pour parler de notre réelle application pratique de ces talents. La différence est très légère, donc, utilisez n’importe lequel de ces termes sans crainte de vous tromper. Dans cet article nous utiliserons EQ (le quotient émotionnel) et EI (l’intelligence émotionnelle) de façon interchangeable.
Intelligence Émotionnelle et management de projet
Pourquoi l’intelligence émotionnelle est importante pour nous chefs de projet ? Elle est importante parce que c’est un différenciateur significatif dans notre succès. Travis Bradberry, qui est aussi un chercheur dans ce secteur, dit que 58 % de notre succès tient à notre capacité à être émotionnellement intelligent. Si vous regardez les gens qui sont les meilleurs, 90 % d’entre eux ont un taux d’EQ plus élevé que leurs collègues. Ceci dit, être fortement intelligent émotionnellement en tant que chef de projet ne renie pas le besoin pour vous d’avoir d’excellentes compétences techniques.
EQ est l’intégration suprême des compétences douces et techniques. Vous pouvez utiliser votre intelligence émotionnelle pour prendre les meilleures décisions pour l’équipe et communiquer efficacement sur ce que vos compétences techniques vous ont permis de calculer, comme la valeur acquise et des dates de planification.
Le Quotient Émotionnel et les Secteurs de Connaissance du management de projet
Mon but primaire dans cet article est de donner aux étudiants qui préparent leur certification de Professionnel en Management de Projet (PMP®) une compréhension de base de comment EQ compte dans l’examen. Mais même si vous n’êtes pas actuellement en train de préparer l’examen, cela devrait tout de même être un guide utile.
Alors, comment les composants d’intelligence émotionnelle touchent-ils aux secteurs de connaissance en management de projet du PMBOK® Guide ?
Eh bien, nous n’avons pas suffisamment de place ici pour les passer tous en détail, mais voici quelques exemples de comment vous pouvez appliquer l’intelligence émotionnelle dans vos activités quotidiennes de management de projet.
Gestion du Périmètre
Souvent les gens se sentent sous pression de signer pour un contenu de projet qui n’est pas exactement ce qu’ils veulent parce qu’ils ne veulent pas ralentir le processus. L’EI peut vous aider à remarquer ceci et en faire quelque chose. Un chef de projet avec une forte intelligence émotionnelle le remarquera et donnera suite parce qu’il sait que cela pourrait causer un problème plus tard.
Gestion des Délais
Quand votre équipe fait face aux pressions sur les délais, savoir comment ils pensent et comment obtenir le meilleur d’eux peut vous aider à mettre au point une solution pour les aider à produire davantage. Être émotionnellement intelligent peut vous aider à formuler une demande vers un sponsor pour gagner plus de temps ou de moyens pour payer des ressources supplémentaires.
Gestion des Coûts
Des estimations incorrectes peuvent causer bien des maux de tête dans les projets et l’intelligence émotionnelle vous donne les outils pour les manager.
Vous ignorez les évaluations incorrectes et espérez que l’expert ne le remarque pas ?
Vous asseyez-vous avec eux pour une discussion en privé ?
Devez-vous faire entrer un autre expert dans la conversation ou va-t-il embarrasser l’expert en place ?
L’EI vous donne une compréhension dans ce qui va fonctionner le mieux.
Gestion de la Qualité
Travailler avec des auditeurs peut impliquer des négociations difficiles. L’EI peut vous aider à équilibrer les besoins de l’équipe avec ceux de l’auditeur et compléter l’audit avec succès.
Gestion des Ressources Humaines
c’est peut-être le secteur le plus évident pour appliquer l’EI. Vous pouvez l’utiliser pour la résolution de conflit, les négociations et la construction de bonnes relations de travail avec vos collègues et vos pairs.
Gestion des Communications
Vous devriez toujours ajuster votre méthode de communication aux besoins du destinataire, pas les vôtres. L’EI vous aide à identifier de quoi ils ont besoin et rend donc vos communications plus réussies.
Gestion de Risque
L’EI est un outil pour aider dans le brainstorming sur les risques, particulièrement utile quand vous devez assigner leur priorité aux risques et que l’équipe ne peut pas trouver un consensus sur les priorités les plus fortes.
Gestion des Approvisionnements
Si vous n’avez pas eu beaucoup d’expérience de négociation de contrat ou de facilitation de ce processus, votre prise de conscience de vos propres faiblesses entre ici en jeu. Être conscient des limites de temps et du rôle des autres membres de l’équipe vous aidera à tenir les délais dans ce processus d’achat.
Gestion des Parties Prenantes
L’EI vous permet de travailler sur les défis avec les parties prenantes. Pensez à la politique de bureau !
Management de l’Intégration
L’EI est le fil qui lie ensemble toutes vos relations de travail. C’est la base de comment vous présentez l’information, comment vous travaillez avec quelqu’un qui est challengé et comment vous voulez communiquer. C’est au cœur de tout ce que nous faisons parce que je ne vois pas de monde où nous pouvons vraiment séparer nos compétences douces de nos compétences techniques. Nous les utilisons pour qu’elles se supportent les unes les autres.
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Améliorer son Intelligence Émotionnelle
L’amélioration de l’intelligence émotionnelle est possible. Voici 4 choses vous pouvez faire pour améliorer votre intelligence émotionnelle.
Premièrement, observez ceux que vous voyez réussir. Notez comment ils se comportent et comprennent ce qu’ils font. Trouvez alors votre propre façon de faire la même chose : une imitation sera ressentie comme non sincère.
Deuxièmement, prenez conscience de vous-même. Parlez avec d’autres de comment vous êtes perçu. Faites une évaluation de votre intelligence émotionnelle. Cela peut mettre en évidence des secteurs où vous pouvez vous améliorer.
Troisièmement, tenez un journal. Je ne parle pas de tenir un journal personnel, mais garder la trace de conversations peut être incroyablement utile. Si vous savez qu’à cette date, pendant cette conversation, cela s’est produit, vous pouvez alors revenir dessus et voir si vous pouvez trouver un modèle pour quand les choses ne se déroulent pas aussi facilement que vous l’aviez pensé. Cela pourrait vous permettre de découvrir un comportement spécifique ou un déclencheur.
Finalement, développez une large gamme de compétences en management de projet. Il est souvent plus facile d’être confiant sur l’utilisation de votre EI si vous êtes déjà confiant sur vos compétences techniques de gestion de projet, parce que vous pouvez utiliser celles-ci et vos données pour soutenir des conversations difficiles.
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Nous passons beaucoup de temps à parler de célébrités et de combien elles sont attirantes. Les yeux bleus de Paul Newman, la taille de Jake Gyllenhaal, la rapidité de Usain Bolt…
La plupart du temps, notre succès est basé sur une chose sur laquelle nous avons beaucoup de contrôle : notre attrait émotionnel.
La plupart du temps, cependant notre succès est basé sur une chose sur laquelle nous avons beaucoup plus de contrôle : notre attrait émotionnel.
Les gens qui sont ouverts, empathiques, optimistes, flexibles, généreux, connectés, créatifs et intéressants semblent y arriver beaucoup plus facilement.
Ils sont plus à même d’atteindre leurs buts, d’influencer les autres et surtout, de passer du temps avec les gens avec qui ils voudraient être.
Le meilleur est que c’est une compétence, quelque chose que nous pouvons travailler si nous nous en soucions vraiment.
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Je me souviens d’une collègue, il y a des années, qui restait incroyablement calme face aux personnes toxiques. Malgré la tempête de frustration, elle avançait indemne, avec une attitude positive.
Un détour peut vous amener à votre destination si vous ne vous perdez pas dans leur comportement toxique.
Quand leur comportement toxique est au plus fort, demandez-vous « que puis-je découvrir de cela ? ».
Que vous vous évadiez mentalement vers des pensées plus heureuses ou que vous vous installiez physiquement dans un meilleur endroit, votre bonheur est un choix. Qu’il s’agisse d’un patron toxique, d’un collègue frustrant, d’un voisin embêtant ou d’une connaissance ennuyeuse dans un passe-temps que vous aimez, vos choix de communication avec chacun peuvent être votre échappatoire vers le bonheur.
Si vous devez être avec quelqu’un qui vous irrite, soulignez simplement la différence entre vous : « Nous voyons les choses différemment ».
#3 – Menez avec une attitude positive. Il est important d’incarner une attitude de positivité, d’optimisme et d’enthousiasme. Une attitude positive peut faire des miracles pour changer une société ou une organisation et c’est contagieux.
#7 – Acceptez les réactions. L’acceptation élégante des retours montre est une véritable compétence. Quand vous appliquez ces réactions de façons qui favorisent le développement de votre leadership et croissance personnelle, vous amenez cette compétence au niveau le plus élevé.
Le management de projet en tant qu’industrie tardait typiquement à embrasser les outils qui tombent sous le large domaine du IA/machine learning. Existant depuis le milieu des années 1980, l’IA dans le logiciel de management de projet mène clairement la charge dans ce domaine.
On peut soit craindre soit embrasser l’avenir et l’assimilation de l’IA dans le management de projet ne fait aucunement exception.
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