comment un management de projet efficace peut minimiser les biais d’experts

Minimizing Bias of Subject Matter Experts Through Effective Project Management

http://www.pmhut.com/minimizing-bias-of-subject-matter-experts-through-effective-project-management par Gary Hamilton, Gareth Byatt et Jeff Hodgkinson

« Biais et préjudice sont des attitudes à garder sous contrôle, pas des attitudes à éviter. »– Charles Curtis

art expertles « experts »

L’utilisation d’experts de sujets (Subject Matter Experts : SME) est commun dans tout le cycle de vie d’un projet. « Les experts », comme nous nous référerons généralement à eux, sont des experts typiquement fonctionnels dans leurs domaines respectifs sur lesquels le Chef de projet compte pour faire des évaluations de délais et identifier les potentiels risques sur un projet. Selon la dynamique de votre organisation, de tels experts peuvent venir de la même équipe fonctionnelle qui sera responsable de l’exécution des tâches pour lesquelles les experts fournissent l’apport, ou ils peuvent être dans une division de spécialistes qui traite avec la mise en place du projet. Dans les deux cas, il y a plusieurs risques que le Chef de projet doit chercher à éviter étant donné une date de livraison impossible ou très difficile.

méta Projets Management
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Dans beaucoup d’environnements business, les experts disponibles pour un projet proviennent souvent dans le même groupe fonctionnel qui sera responsable de l’exécution de tâches sur un projet. Considérons par exemple, le projet Alpha. Les objectifs incluent la conception d’un nouveau phare de voiture pour la Société Automobile XYZ. Les experts utilisés pour ce projet vont probablement inclure des ingénieurs, des managers et/ou du personnel senior de divers services qui seront responsables du développement du produit. Le piège potentiel dans l’utilisation d’experts du même groupe qui l’implémentera est qu’ils acceptent les évaluations sans prendre en compte tout biais qui peut se cacher dans les évaluations. Ce biais peut être consciemment ou inconsciemment inclus par les experts. Une fois que la portée et les besoins ont été finalisés pour le projet, les évaluations de durée sont généralement finalisées avec l’apport des experts. Pour respecter ou faire mieux que les évaluations de durée fournies, les évaluations des experts peuvent en réalité être « le pire cas » de scénario sans le dire au Chef de projet, ce qui a des implications sur le budget de projet et l’échéancier. Le « Peter Principle » risque d’entrer en jeu, par lequel le travail s’étend pour remplir le temps disponible et nous n’obtenons pas le résultat de livraison optimum. Au contraire, les évaluations d’experts  excessivement optimistes risquent de  placer l’équipe de livraison sur le fil de l’épée et mettre le budget de projet en danger.

En conclusion : les Chefs de projet devraient s’assurer que des conseils experts soient passés en « revue de pair » par une personne externe pour vérifier qu’ils sont raisonnables.

la gestion des risques

Ce biais n’est pas réservé aux évaluations de travail du projet. On le retrouve aussi au niveau des risques impliqués, tant pour une évaluation d’effort qu’une évaluation générale des risques projet. Le risque, selon le PMBOK, est valorisé comme étant Probabilité * Impact. Pourtant, le risque dépend de l’appétence de risque de l’équipe, et en  particulier du Client : est-il adverse à tout risque ou cherche-t-il à en prendre ? Selon l’environnement dans lequel évolue votre organisation, la façon de calculer la probabilité et l’impact peut varier. Cependant, la plupart des calculs d’impact resteront basés sur la subjectivité et l’expérience des experts. Prenez l’exemple ci-dessous, où l’équipe projet a reconnu que les impacts devraient tomber dans une de ces cinq catégories (voir la Figure 1 ci-dessous) et que tout risque évalué qui atteint un impact supérieur à 2.0 devrait exiger un plan de mitigation.

ecart delais-budget

La figure 1 : Écart de délais/budget et impact

Dans quelle catégorie tombe un risque exige un certain degré de subjectivité de la part de ceux qui font l’évaluation, ce qui, dans la plupart des situations, implique un avis d’expert. Si le Chef de projet se repose seulement sur quelques experts pour évaluer l’impact, les risques potentiels identifiés peuvent être minimisés, rester entiers (sans mitigation) et causer des problèmes ultérieurement pour le projet. Également, les vrais facteurs de réduction peuvent ne pas être correctement évalués (les experts n’en sauront pas autant sur la situation du projet que les autres membres de l’équipe, ou d’autres parties prenantes).

Quelles tâches ou actions un Chef de projet devrait-il prendre pour réduire au minimum le biais d’expert ?

Le Chef de projet, quand cela est possible, devrait puiser dans un groupe d’experts, qui ne sont pas sur l’équipe projet, ni responsables de tâches sur le projet, pour valider les suppositions, évaluations et risques trouvés sur un projet. On devrait considérer l’utilisation d’un groupe d’experts plus particulièrement si le projet emploiera des indépendants. Si un groupe d’experts n’est pas disponible, le Chef de projet devrait utiliser des méthodes dans le calcul d’évaluations sur les suppositions et contraintes pour préparer la réponse, et aussi avoir trois évaluations comme avec PERT : [(O + (MLx4) +P)/6].

Dans le calcul de risque, le chef de projet ne devrait pas se limiter aux apports des experts. En construisant sur l’exemple de risque ci-dessus, la probabilité de risque B a été calculée utilisant l’analyse de Monte Carlo comme étant de 47 %. Quelle valeur devrait être assignée « à l’Impact » ? Si le chef de projet accepte seulement l’apport limité d’un expert, il existe de forts risques que l’impact ne soit pas précis, et par conséquent pas managé.

ligne du registre de risqueLa figure 2 : une ligne dans le registre de risque

Cet article suggère que chaque risque de projet doit être soigneusement évalué par le groupe de parties prenantes pour le projet. « La valeur moyenne agrégée » de l’impact assigné devrait être utilisée pour prendre une décision raisonnée. Prenez-vous vraiment en compte chacune des parties prenantes ? Et vos facteurs organisationnels ? Si vous utilisez vraiment leurs réponses, pensez soigneusement de si la pondération devrait ou pas être partagée avec les parties prenantes, car ceci peut mener à des disputes ou désaccords. Les personnes peuvent ne pas aimer savoir que leur option est pondérée moins qu’une autre… Mais parfois cela peut être nécessaire. Ci-dessous est un exemple.

registre parties prenantesLa figure 3 : exemple de registre de parties prenantes

Utiliser l’agrégation des évaluations de risques et mettre en place des « Groupes Experts » sont juste quelques exemples de comment les Chefs de projet peuvent prendre des mesures pour réduire au minimum le biais des avis expert dans la prise de décisions pour leur projet (à travers les diverses phases), de s’assurer que le risque total du projet et les évaluations d’efforts sont raisonnables pour les tâches requises.

L’utilisation d’un simple tableau de risque (Probabilité x Impact) pour valider vos informations peut vous aider à réaliser ceci d’une façon mesurée.

Campana & Schott
Partenaire de DantotsuPM

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