C’est seulement en réfléchissant et en faisant des choix délibérés que nous trouverons la bonne métrique à utiliser pour nous guider dans nos décisions.

Measure What Matters

http://www.cleverpm.com/2017/03/22/measure-what-matters/ par The Clever PM

Beaucoup de personnes connaissent la célèbre citation de Peter Drucker, “si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas l’améliorer”.  Mais que les gens oublient souvent est que ce qui est mesuré et managé pourrait en réalité ne pas importer du tout au bout du compte.  Quand nous mesurons les choses qui ne nous amènent pas à nous améliorer, nous agissons juste comme le culte du cargo , nous imitons les pratiques d’autres dans l’attente de quelque chose de magique qui ne surviendra jamais. Au lieu de juste choisir certaines métriques populaires ou standards, nous devrions au lieu de cela nous assurer que nous comprenons quelles indications nos mesures vont nous donner et quel changement elles vont amener dans notre comportement ou dans nos produits.  C’est seulement en réfléchissant et en faisant des choix délibérés que nous trouverons la bonne métrique à utiliser pour nous guider dans nos décisions.

Voici plusieurs choses auxquelles faire attention et à prendre en compte dans le choix de quelle métrique nous voulons mettre en place …

Dites juste NON aux “ Métriques de Vanité” …

Nous les avons tous vues : des métriques que les gens veulent montrer simplement parce qu’elles sont belles sur le papier ou dans une présentation PowerPoint.  Ces métriques sont d’habitude faciles à assembler, faciles à exposer et totalement inutiles pour prendre des décisions. Non seulement elles ne permettent pas de prendre des actions, mais d’habitude, en raison d’un manque de contexte associé aux données, elles sont aussi facilement manipulées — délibérément ou incidemment.  Le nombre de pages vues, de comptes d’utilisateur créés, de téléchargements et autres mesures que nous voyons souvent (et qui sont les plus demandées par le management) mais qui n’apportent que de la vanité.  Pour sûr, cela paraît vraiment bien d’avoir mille nouveaux comptes utilisateur enregistrés par jour — mais si aucune de ces personnes ne revient jamais sur votre site, est-ce vraiment une bonne mesure ?  Ou peut-être que 5000 personnes ont directement téléchargé  votre étude — mais où ont elles obtenu le lien et pourquoi sont-elles intéressées ?  Et si 10,000 utilisateurs ont vu votre page web, étaient-ils de vrais utilisateurs ou le résultat d’un scan par botnet de votre site Web ?

Au lieu de regarder ces métriques instantanées, qui  font se sentir bien, vous devez choisir la métrique qui possède du contexte — des parcours clients sur votre site, des cartes d’usage de votre site, le temps passé sur une page, le temps par visite, quels options sont choisies dans les boîtes à choix multiples, calculer la moyenne des utilisateurs par mois.  Toutes ces mesures ont deux choses en commun : elles nous disent en réalité quelque chose sur nos utilisateurs et elles sont des métriques avec lesquelles nous pouvons tracer un rapport de cause à effet.  Nous pouvons trouver la cause racine ou un point de blocage dans le processus et prendre des décisions qui feront bouger cette métrique.  Bref, cette métrique importe parce que nous pouvons l’impacter clairement.

Décidez du  » Pourquoi » avant de considérer « Quoi »

Bien trop de personnes commencent à suivre une métrique et mettre en œuvre des plans d’action sans considérer d’abord pourquoi elles rassemblent ces données en premier lieu.  La métrique ne devrait jamais exister en isolation; les mesures ne devraient jamais être suivies juste “parce que”.  Elles devraient plutôt être suivies parce qu’elles sont des indicateurs d’un certain objectif stratégique ou tactique que vous voulez atteindre : votre stratégie devrait dicter votre métrique et non pas l’inverse.  Ttrop souvent, quand nous mettons en oeuvre la métrique sans en considérer les raisons, nous les lisons mal ou nous faisons de fausses  suppositions sur les raisons pour lesquelles elles importent, courant alors comme des poulets sans tête… sans raison ni aucun sens.  Au lieu de cela, si nous prenons un peu de temps pour déterminer ce qu’est notre stratégie d’ensemble, ou quelles sont nos options tactiques, nous pouvons déterminer notre métrique à la lumière de ces considérations. Nous choisirons les meilleures mesures qui sont les plus représentatives des buts que nous voulons atteindre, plutôt qu’adopter les dernières métriques à la mode.

Comprenez pourquoi vous mesurez quoi que ce soit

Nous ne mesurons pas les choses pour nous faire nous sentir bien.  Nous ne mesurons pas des choses pour que d’autres nous perçoivent positivement.  Nous ne mesurons pas des choses juste parce que d’autres gens le font.

Nous mesurons des choses pour amener du changement dans notre produit, notre processus et notre organisation.  Fin de l’histoire !

Et pour savoir quels changements notre métrique nous recommande de faire, nous avons besoin qu’elle soit :

Comparative

Nous voulons que nos mesures soit comparatives parce que nous devons être capables de mesurer et exprimer le changement au fil du temps; rarement, voire jamais n’avons-nous un point unique dans le temps auquel nous prenons une mesure, puis l’ignorons ensuite à partir de ce moment.  Si le but est l’amélioration, nous devons être capables de comprendre comment cette mesure varie dans le temps quand nous effectuons des changements dans notre comportement.

Compréhensible

Nous devons avoir une métrique compréhensibles parce que nous ne pouvons pas nous permettre que d’autres aient besoin d’une explication de 10 minutes pour comprendre et estimer leur importance ou impact.  Si le but est l’amélioration, chacun doit clairement comprendre ce que la métrique nous dit, pour que nous puissions discuter de notre comportement et pas de la métrique ni de la logique derrière celle-ci.

Exprimée sous forme de taux ou de proportion

Idéalement, notre métrique est mieux exprimée comme un taux ou une proportion : nombre moyen d’utilisateurs par mois; nouveaux clients par semaine, etc.  Les taux et proportions comportent en eux-mêmes certains des composants les plus importants de la structure d’objectifs « SMART ». Ils sont clairement mesurables et établissent pour nous devrait être le temps pour atteindre l’objectif.

C’est seulement quand les métriques atteignent toutes ce dimensions (ou au moins les 2 premières) qu’elles méritent vraiment notre temps et même alors seulement si nous avons considéré ce que vont être leurs effets sur notre comportement.  Nous pouvons suivre chaque simple métrique jamais imaginée, mais si nous ne l’utilisons pas pour changer notre comportement de façon significative, alors elle nous est inutile…

En fin de compte, soyez réaliste !

J’admets pleinement que l’on nous demande très souvent de produire, délivrer et étudier des métriques qui ne répondent à aucune de ces caractéristiques.  Les cadres exécutifs les réclameront à cor et à cri; les membres de comités les exigeront sur les ponts téléphoniques; les investisseurs seront contrariés s’ils ne les voient pas discutées.

C’est malheureusement l’état du monde dans lequel nous vivons et nous ne sommes pas souvent en position de dire à notre PDG, “ce n’est pas une métrique utile, donc je ne vais pas la réunir pour vous.”  Aussi, la réalité est-elle que vous devrez produire cette métrique et vous devez la présenter.

Mais vous devriez aussi être certain que cette mesure de vanité n’est pas la seule que vous produisez; vous devriez vous assurer de calculer aussi les sortes de métriques qui dirigeront votre comportement, qui mèneront à des améliorations qui font directement progresser votre stratégie et qui respectent toutes les descriptions ci-dessus.

Parfois nous devons faire le sale boulot pour nous libérer et faire ainsi la bonne chose : la mise en place de la métrique est souvent l’une de ces situations.