Que vous en soyez conscients ou pas, votre leadership est contagieux !

Voici quelques-unes des façons dont les leaders peuvent s’assurer que la contagiosité de leur leadership ne propage que de bonnes qualités.

Your Leadership Is Contagious – Whether You Know It Or Not

https://www.lollydaskal.com/leadership/your-leadership-is-contagious-whether-you-know-it-or-not/ par Lolly Daskal

Lorsque les normes d’une organisation changent, le changement a tendance à être si progressif qu’il n’est pas facilement perceptible. Un jour, vous regardez autour de vous et vous réalisez que des choses qui étaient inacceptables il y a peu de temps sont maintenant monnaie courante. Qu’il s’agisse d’une attitude laxiste à l’égard du travail et des délais, de commérages et de médisances, ou de malhonnêteté, il est facile pour un comportement négatif de s’installer.

Lorsque les normes changent, les gens ont tendance à se demander : « Comment cela s’est-il produit ? »
Si les normes d’un leader glissent, ce sont toutes les normes de l’organisation qui risquent la même dégringolade.

Je suis là pour vous dire : ça commence au sommet. Le leadership est contagieux, que les dirigeants le sachent ou non. Si les normes d’un leader glissent, les normes de l’organisation suivent. Si les valeurs du leadership sont compromises, les valeurs de l’entreprise ne seront pas loin de faire de même. Il est impératif de surveiller de près votre propre leadership, car les autres vont certainement suivre votre exemple, un par un, jusqu’à ce que toute votre équipe soit affectée.

Voici quelques-unes des façons dont les leaders peuvent s’assurer que leur leadership contagieux ne répand que de bonnes qualités.

Soyez cohérent et prévisible.

Si vous voulez être digne de confiance, respecté et crédible, les gens doivent savoir qu’ils peuvent compter que votre attitude sera toujours cohérente.

Restez fidèle à vos valeurs.

suivre la bonne direction
montrez l’exemple

Faites savoir aux autres qui vous êtes et ce que vous représentez, et donnez l’exemple chaque jour de vivre vos valeurs. Donnez aux gens une raison de se sentir bien de vous imiter.

Évaluez vos communications.

Les leaders communiquent beaucoup, et les gens sont prompts à juger ces communications ainsi que les indices qu’ils obtiennent du langage corporel et de la communication non verbale. Pensez à ce que vous dites et, plus important encore, à la façon dont vous le dites.

Montrez aux gens ce qui est le plus important pour vous.

Le moyen le plus rapide d’apprendre ce qui est important pour quelqu’un est de voir à quoi il consacre de son temps. Demandez-vous si vous passez votre temps d’une manière qui reflète vos valeurs ou bien si vous envoyez des messages contradictoires.

Prenez le contrôle de vos émotions.

Si vous êtes prompt à perdre votre sang-froid, si vous criez quand les choses tournent mal, si vous perdez patience facilement, vous envoyez un message aux autres qu’il est acceptable (et peut-être même attendu) de faire de même.  Ne laissez pas votre propre comportement valider les cris, les crises de colère ou les abus. Rappelez-vous, vos émotions ont le pouvoir de rendre les gens à l’aise ou mal à l’aise : lequel choisissez-vous ?

Incarnez la positivité.

Un leader positif signifie une équipe positive et une organisation positive ; un leader négatif travaille à construire une équipe et une culture basées sur la négativité.

Traitez les autres comme vous voulez être traité.

Traitez les gens avec respect et dignité et ils vous traiteront, vous comme leurs collègues, de la même manière.

Lorsque vous êtes un leader, vos actions sont constamment surveillées par les autres. Demandez-vous si vous voulez que ceux que vous dirigez imitent ce que vous faites et comment vous le faites. Si ce n’est pas le cas, réfléchissez à la façon dont vous dirigez et engagez-vous à donner le bon exemple.

Dirigez de l’intérieur : Si vous savez que votre leadership est contagieux, vous êtes plus susceptible de montrer un comportement qui vaut la peine d’être copié.


Comment ceci s’applique-t-il à votre management de PMO et Portefeuille de Projets (PPM) ?

Dans cette position de leader, vous devez vous aussi ne répandre que de bonnes qualités et valeurs !

  • Cohérent et prévisible
  • Fidèle à vos valeurs
  • Bon communiquant
  • Donnant du sens en montrant ce qui est le plus important
  • En contrôle de ses émotions
  • Positif
  • Juste dans vos actes et relations
Qu’ajouteriez-vous à cette liste ?
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Sponsor du projet et client du projet : quelle est la différence ?

Parfois, le sponsor est aussi le client, mais les rôles ont de notables différences.

Project sponsor and project customer: what’s the difference?

http://www.bonniebiafore.com/project-sponsor-and-project-customer-whats-the-difference/ par Bionnie Biafore

Lors d’une récente session LinkedIn Live, quelqu’un m’a demandé

Quelle est exactement la différence entre un sponsor de projet et un client de projet ?

Parfois, le sponsor est aussi le client, mais les rôles ont de notables différences.

Autoriser ou mettre fin au projet.

Le projet naît parce que le client du projet a un problème à résoudre ou une opportunité à saisir. Et les besoins du client du projet doivent être satisfaits pour que le projet soit un succès.

lancementCependant, c’est le sponsor du projet qui autorise le lancement du projet, généralement en signant une charte de projet. La Charte nomme également le manager de projet avec ses responsabilités et son pouvoir de management du projet. Le sponsor peut également annuler le projet si les conditions business changent ou en raison d’une mauvaise performance du projet. Le sponsor du projet consulte généralement le client du projet avant de lancer ou de terminer le projet. Au bout du compte, c’est le sponsor qui prend la décision finale.

Manager la gouvernance du projet.

Le sponsor est responsable de l’atteinte des objectifs du cas d’affaire du projet. Le sponsor est responsable de la direction du manager de projet, du partage de l’état d’avancement du projet, de la satisfaction des besoins des clients, de l’autorisation des actions de réponse aux risques et de la gestion des problèmes que le manager de projet ne peut pas résoudre.

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Bien qu’une grande partie du travail lié à ces responsabilités incombe au manager de projet, le sponsor du projet a la responsabilité ultime de s’assurer que le projet est managé avec un bon jugement business.

Le rôle du client est de se conformer à la gouvernance du projet et d’informer le manager de projet si la gouvernance est à risque pour le domaine d’activité qu’il représente. Par exemple, les clients doivent analyser les demandes de gestion du changement pour s’assurer qu’elles sont dans le meilleur intérêt de leur domaine d’activité.

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Financement.

La source de financement peut provenir du budget du sponsor ou des budgets des clients du projet. Toutefois, le sponsor du projet contrôle l’allocation du financement pour le projet et la gestion de tout fonds de prévoyance.  Les décisions relatives au déblocage de fonds pour obtenir des équipements, des fournitures et des compétences contractuelles liés au projet ou pour rémunérer les employés affectés au projet sont prises par le sponsor du projet.

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Si les finances sont limitées, le client aide généralement à hiérarchiser les livrables. Le client et le sponsor discuteront de différents scénarios business, puis le sponsor décidera de la priorisation finale.

Affectation et hiérarchisation du travail des ressources du projet.

Le client informe le chef de projet des contraintes en personnel dues aux charges de travail existantes, mais c’est là que s’arrête sa responsabilité. Le sponsor du projet alloue les ressources qualifiées nécessaires à l’exécution des tâches du projet.

Cette allocation implique souvent de hiérarchiser les charges de travail car de nombreuses ressources de projet ne travaillent pas à temps plein sur des projets.  Ils ont  leurs « emplois de jour » et  le travail de projet représente des responsabilités au-delà de leur charge de travail normale. Le sponsor du projet doit souvent décharger le personnel de certaines de ses responsabilités de travail normales pour permettre aux tâches projet d’être accomplies dans les délais. Les ressources du projet relèvent souvent de managers autres que le sponsor du projet, de sorte que la négociation est requise pour obtenir les ressources nécessaires afin de respecter les délais du projet.

Pour en savoir plus sur les  rôles des sponsors de projets et des clients, consultez  le cours  Project Management Foundations de Bionnie.

J’ai le plaisir d’accueillir un nouveau partenaire du blog DantotsuPM : VIRAGE Group !

Virage Group est un éditeur de logiciels qui accompagne les managers dans l’exécution de leurs stratégies.

2 solutions sont proposées :

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Comment savoir si vous avez besoin d’un logiciel de gestion de portefeuille projets (PPM) ?

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Retrouvez dans ce guide :

  • Une fiche pratique des enjeux en gestion de portefeuille projets et les bénéfices d’une solution PPM associés
  • Les clés de dimensionnement de l’investissement et le déploiement à prévoir pour que les gains soient au rendez-vous
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Bienvenue aux PMI® Professional Awards, nominez vos favoris pour qu’ils reçoivent la reconnaissance qu’ils méritent !

Grâce à l’innovation, à la collaboration et au dévouement aux résultats qui comptent, les chefs de projet incarnent les qualités qui font avancer le monde et nous conduisent tous vers un avenir meilleur.

Les PMI Professional Awards célèbrent les personnes, les PMO et les réalisations de projets qui ont fait la différence en 2021. Vous pouvez récompenser les meilleurs des meilleurs en management de projet lorsque vous nominez un projet, un PMO ou une personne pour l’un de ces prix prestigieux.

Quelles sont les catégories éligibles ?

La date limite pour votre soumission est le 31 Mars et c’est ici : https://professionalawards.pmi.org/

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7 péchés des revues de projet que vous pouvez éviter !

Bien qu’il y ait probablement plus que ces 7 manières de gaspiller de précieuses revues de projet, apprenez pour commencer à reconnaitre et éviter celles-ci.

Seven Sins of Reviews

https://kbondale.wordpress.com/2021/04/18/seven-sins-of-reviews/ par Kiron Bondale

Votre équipe suit un framework Agile spécifique ou a adopté une approche mixte dans ses pratiques, un principe d’Agile est l’utilisation de courtes boucles de rétroaction pour soutenir l’inspection et l’adaptation.

Que votre équipe fixe une cadence régulière pour les évaluations externes des livrables ou qu’elles soient effectuées dans la foulée, il est important d’obtenir des retours exploitables. Mais mener une revue n’est pas seulement une question de rassembler les gens.

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Bien qu’il y ait probablement plus que ces façons de gâcher les revues, en voici sept dont j’ai été témoin.

#1 – Le seul participant est un Product Owner (ou un rôle similaire représentant la voix du client).

Bien que nous nous attendions à ce que les Product Owners soient bien informés, leurs retours sont à un pas de distance de celui des véritables parties prenantes externes. Le Product Owner peut juger si le produit répond aux besoins, mais l’équipe perd l’avantage de poser des questions comme « Quelles nouvelles idées cette fonctionnalité vous donne-t-elle pour le produit ? » ou « Comment pourrions-nous faire en sorte que cette fonctionnalité ajoute plus de valeur pour vous ? ». De plus, les retours du Product Owner devraient (idéalement) être reçus par l’équipe quotidiennement plutôt que d’organiser un événement spécial uniquement à cette fin.

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#2 – Trop en mettre dans une seule revue et ne pas laisser suffisamment de temps aux parties prenantes pour digérer ce qu’elles ont vu.

Au fur et à mesure que les équipes s’améliorent dans la livraison, elles peuvent être en mesure d’effectuer plus de travail sur un même laps de temps.

ne chargez pas trop les revues

Dans ce cas, la fréquence des examens externes devrait être rapprochée afin que le contenu examiné soit moins important et que le contenu couvert soit organisé par ordre de priorité.

#3 – Organiser une démonstration plutôt qu’un échange bidirectionnel.

Si le seul but d’une revue est de montrer ce que l’équipe a accompli, cela pourrait être enregistré et envoyé aux parties prenantes pour qu’elles les regardent à leur guise.

La vraie valeur d’un examen réside dans la richesse des discussions entre les membres de l’équipe et les parties prenantes et entre les différentes parties prenantes en fonction de ce qu’elles voient.

L’utilisation de questions puissantes et ouvertes est un moyen de s’assurer que le partage des connaissances ne se fait pas dans une seule direction.

#4 – Avoir les mauvaises personnes dans la revue.

Il est presque aussi mauvais d’avoir les mauvais intervenants externes dans la salle que de n’en avoir aucun. Si des personas sont utilisés pour faciliter la découverte des exigences, il devrait y avoir au moins un représentant pour chaque persona si le contenu de ce qui est examiné les affecte.

Et parce qu’une revue est une séance de travail et pas seulement un forum de partage d’informations, nous ne voulons pas non plus avoir trop de monde dans la salle.

#5 – Prendre des engagements pendant la revue.

ne prenez pas d’engagements trop rapidement

Il peut être tentant pour un membre de l’équipe ou le Product Owner d’essayer de s’attirer les faveurs d’une partie prenante externe puissante en s’engageant à un changement spécifique du livrable ou sur une date de livraison, mais ce n’est pas le bon forum pour cela.

Le contenu et les dates souhaités peuvent être notés, mais le Product Owner et l’équipe doivent prendre le temps de comprendre les impacts de ces changements.

#6 – Critique ouverte du travail de l’équipe.

Il est naturel qu’une partie prenante externe soit frustrée si ses attentes n’ont pas été satisfaites pour le contenu examiné. Ces critiques sont essentielles pour aider l’équipe à s’améliorer au fil du temps.

Mais si cette critique est fournie de manière abusive, le moral et la productivité de l’équipe en prendront un coup.

#7 – Ne pas prendre suffisamment de temps pour analyser ce qui a été appris lors d’une revue.

Si nous mobilisons un temps précieux pour les parties prenantes, il nous incombe de bien utiliser leurs retours. Il peut être pratique d’organiser une rétrospective ou un artefact similaire immédiatement après une revue, mais cela peut ne pas laisser le temps nécessaire à l’équipe et au Product Owner pour digérer correctement les retours qu’ils ont reçus.

Des critiques bien managées sont un ingrédient clé de la construction du bon livrable pour nos clients, donc éviter ces sept péchés contribuera grandement à tirer une valeur réelle de ces rencontres critiques.

Matrice 2 par 2 très simple pour éclairer vos choix

Vous investissez dans un projet mais est-ce le meilleur pour vous ?

A simple 2 x 2 for choices

https://seths.blog/2021/01/a-simple-quadrant-for-choices/ par Seth Godin

Notre vie est pleine de projets. Nous y investissons du temps, des efforts ou de l’argent, et peut-être obtenons-nous un résultat.

Il est utile d’avoir un portefeuille de projets car tous les projets ne vont pas fonctionner.

La matrice 2 par 2 ressemble à ceci

Cela peut paraître simple, mais ce n’est pas toujours facile. La réussite ne signifie pas toujours de l’argent, elle signifie simplement que vous avez obtenu ce que vous espériez. Et bien que chaque projet s’inscrive dans l’un des quatre quadrants, il n’y a pas de bonne réponse universelle pour une personne ou un instant donné.

Voici quelques-uns des pièges à éviter

#1 – Tous vos œufs sont dans un panier à faible chance de réussite.

Vous prenez un pari fou, et c’est votre rêve. Et vous voulez prendre un raccourci. Le problème, bien sûr, est qu’il ne s’agit pas d’un plan à long terme résilient. Quelqu’un va gagner au loto demain, mais hélas, cela ne veut pas dire que ce sera vous.

#2 – Vous espérez sortir en tête en réalisant une chose qui dépend de sa rareté, mais vous le faites dans le quadrant supérieur droit.

Le problème, c’est que tout le monde vise aussi ce quadrant.

Tout d’un coup, vos chances se sont réduites.

Il est facile de créer un compte Insta, mais une fois que tout le monde le fait, les chances de devenir un influenceur générant ne serait-ce qu’un trafic de 0,01% sont proches de zéro.

 

#3 – Vous vous concentrez uniquement sur des succès à forte probabilité et de faible valeur, même si les résultats ne justifient pas vraiment le temps que vous y investissez.

Obtenir une mission à €3 de l’heure sur un site de freelance est facile, mais cela n’en vaut peut-être pas la peine.

 

A l’inverse, considérez que vous avez un portefeuille de projets. Certains d’entre eux ont une très forte probabilité de marcher, et chacun de ces résultats est agréable, et pourrait changer la donne. Jouez assez souvent et votre générosité persistante finira par payer.

Puis, mélangez à cela certains des projets moonshot (hyper ambitieux) que la plupart des gens ont peur d’entreprendre. Ils ont peur parce qu’ils ont confondu « faible chance de succès » avec « risqué ». Ce ne sont pas les mêmes notions. Risqué implique que l’échec coûtera cher. Ici, ce ne sera pas le cas. Vous pouvez gagner avec cette stratégie parce que vous avez un portefeuille et parce que vous réalisez que « improbable » n’est pas la même chose que « ne vaut pas la peine d’essayer ».

Les meilleurs portefeuilles sont persistants (parce que la patience est une compétence rare), ils sont généreux (donc les autres s’engagent pour que vous réussissiez) et ils s’appuient les uns sur les autres (parce que même ceux qui ne fonctionnent pas augmentent vos chances que le prochain fonctionne).

Voici une nouvelle année remplie de possibilités !

QRP est partenaire de DantotsuPM

Quelle est la différence entre un Projet et un Programme ? (Collection « Best of »)

Si ce billet est l’un des plus lus de tous les temps sur DantotsuPM, c’est probablement parce qu’il répond à une question que beaucoup se posent : Cette initiative est-elle un Projet ou un Programme ?

What’s the difference between a Project and a Program?

Définition d’un Projet

Peut-être la différence clé entre un projet et un programme est-elle la spécificité. Un projet se réfère à un effort spécifique, singulier pour livrer une production tangible. Un chef de projet est donc responsable d’assurer que son projet livre ce qui est demandé conformément à des délais et à un budget définis.

Définition d’un Programme

Un programme se compose de multiples projets qui sont managés et délivrés comme un unique ensemble. Un manager de programme est donc chargé de surveiller tous les projets compris dans le programme pour s’assurer qu’il réalise ses résultats d’ensemble.

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
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En quoi les Projets et Programmes diffèrent-ils ?

Dans leur composition

Les composants d’un projet sont spécifiques et précis. La portée et les objectifs d’un projet sont bien définis alors que les programmes sont typiquement moins tranchés et qu’en outre un programme couvre des projets multiples. Une équipe de programme a tendance à être plus grande car elle incorpore aussi les chefs des projets et les membres de leurs équipes projets.

Dans leur effort

Un projet représente un effort simple, focalisé. Un programme est une collection de projets et tous ces projets forment un ensemble de travaux connectés. Les différents projets d’un programme se complémentent les uns les autres pour aider le programme à réaliser ses objectifs complets.

Il est probable que différents projets dans un programme se recouperont. Le manager de programme évaluera les chevauchements et travaillera avec les chefs de projets appropriés pour assurer la bonne progression du programme.

Dans leur durée

Tandis que certains projets prennent plusieurs années, le projet typique ne prendra pas trop longtemps pour être complété. En contraste, les programmes nécessitent souvent une très longue période de temps pour s’achever car ils ont l’intention d’en livrer davantage.

Il est donc commun pour des programmes d’être organisés par phases ou tranches. Un projet particulièrement long peut aussi être organisé en de multiples phases mais c’est moins courant.

Dans leurs bénéfices

Les Projets se concentrent sur la réalisation de livrables tangibles, c’est-à-dire ce que vous obtenez des bénéfices à l’achèvement du projet. Les programmes se concentrent sur des résultats souvent moins tangibles. Les bénéfices fournis par un programme dépendent des bénéfices collectifs de ses projets. Les exemples d’un résultat de programme incluent un changement culturel ou politique dans une organisation ou un changement de la façon dont une organisation fonctionne.

Relisez ce billet sur la réalisation des bénéfices

Quels compétences et comportements sont nécessaires pour devenir un manager de projet ou de programme ?

Les compétences exigées pour réussir dans ces disciplines sont différentes. Les managers de programmes doivent être confortables à l’idée d’être moins sur le terrain et avoir une vision des bénéfices que réalisera le programme. Les chefs de projet doivent se concentrer sur les éléments à fournir par leur projet qui doit être réalisé dans un certain budget et avec des contraintes de temps.

La meilleure chose pour l’organisation qui exécute programme et projets est que chacun comprenne les différentes pressions subies par ses collègues. Ainsi, si vous êtes un chef de projet, cela vaut la peine d’en découvrir plus sur la gestion de programme et de la même façon les managers de programmes bénéficieront de mieux comprendre les défis des chefs de projet.

QRP est partenaire de DantotsuPM
Selon votre propre expérience des projets et programmes, qu’est-ce qui les différencie le plus ?

Session Better Together avec Campana&Schott « MS Power Platform et Teams pour une gestion moderne de portefeuilles de projets » lors de la Modern Workplace Conference Paris 2021

Liane Chaudron nous recommande le dernier article de blog de Karl Stewing si vous réfléchissez à mettre à disposition des technologies Microsoft dans le domaine du management de projets et portefeuilles de projets.

Liane nous recommande également un livre blanc et l’enregistrement de la session Better Together : Gestion moderne de portefeuilles de projets lors de la Modern Workplace Conference Paris 2021.

Fidèle au concept « Donnez aux gens les outils qu’ils veulent », Microsoft Power Platform permet de connecter divers outils de gestion de projets via une interface utilisateur moderne et de l’intégrer grâce à Microsoft Teams dans votre Digital Workplace tout en gardant le contrôle sur l’ensemble de votre portefeuille de projets.

Découvrez :
  • Comment fonctionne la gestion moderne de portefeuille de projets, tout simplement
  • Quels avantages et fonctionnalités la Microsoft Power Platform apporte pour vos projets, programmes et portefeuilles
  • Comment Microsoft Teams permet d’intégrer différents outils de gestion de projets
  • Les tableaux de bord interactifs avec Microsoft Power BI pour une vue d’ensemble complète
  • Ce qui constitue une interface utilisateur intuitive et moderne

Où mettre ses efforts ?

Très souvent nous visons trop large et parfois nous visons trop étroitement.

Applying effort

https://seths.blog/2020/05/applying-effort par Seth Godin

Comment dépenserez-vous vos ressources ?

Si vous voulez ouvrir une boîte de concentré de tomate, vous pouvez serrer les côtés de la boîte aussi fort que vous le pouvez, pendant aussi longtemps que vous le pouvez, mais elle ne va probablement pas s’ouvrir.

Vous pouvez aussi concentrer toute votre énergie sur un point minuscule et peut-être, avec les bons outils, faire un petit trou.

Mais cela ne vous aidera pas à faire sortir le concentré de tomate de la conserve. Ce dont vous avez besoin est d’un ouvre-boite qui concentre votre force au bon endroit avec la bonne pression.

eureka idée, avoir une idéeIl en va de même pour la manière dont vous apportez une nouvelle idée au monde.

Une chose que vous pourriez faire est d’envoyer un pourriel à un milliard de personnes, une fois.

Une autre serait d’identifier un seul individu et de passer toute une année à apporter à cette personne juste le bon message, avec une fréquence implacable.

Vous serez probablement en meilleure posture avec quelque chose entre les deux.

Nous pouvons allouer nos ressources dans un portefeuille. Même si nous ne savons pas précisément où mettre l’effort, se focaliser sur les bonnes catégories paie. Trop souvent, nous visons trop large (cela semble plus contestable). Et parfois, plus rarement, nous visons trop étroitement.

Chaque jour, nous utilisons nos ressources pour faire que le changement se produise. Ce qui signifie que chaque jour nous avons le pouvoir de choisir.


Le parallèle est facile avec le management de portefeuille de projet au sein de votre organisation

En identifiant les critères de succès qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs majeurs, vous établissez déjà un mécanisme de priorisation des ressources pour vous concentrer sur les bons projets.

Ajoutez à ceci une bonne connaissance et attention au management des ressources les plus critiques.

Recherchez le bon équilibre entre court et long terme et votre portefeuille aura déjà de grandes chances d’apporter des bénéfices attendus et incontestables à l’organisation.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Connaissez-vous le tout nouveau programme Synergie du PMI France ?

Dans le cadre de la stratégie du PMI France, il est essentiel de travailler sur l’alignement entre la stratégie et l’exécution.

Dans la pratique, cela passe par la mise en place d’un programme nommé “Synergie.

Ce programme sera composé de deux sous-projets, Focus et Toolkit

  • Un projet “Focus” dont l’objectif est de proposer un processus de gestion de portefeuille de projets allant de la simple idée à la mise en place d’un projet à grande valeur ajoutée pour l’association.

  • de bons outilsUn projet « Toolkit” qui a pour objectif de mettre à disposition des outils pratiques pour tous les chefs de projets.

Pourquoi entamer une telle démarche au sein du PMI France ?

  • Pour se doter d’un processus de sélection stratégique qui nous permette de prioriser les projets les plus pertinents pour notre association

  • Pour avoir et donner une visibilité représentative de nos projets et de nos programmes

  • Pour mettre en place et garder une vue d’ensemble chronologique et à jour de nos principaux jalons

  • Pour unifier et mettre à disposition des “toolkits” utilisables par tous et pour tous 

Aurore Lafaye

Cette initiative a aussi pour objectif de provoquer une synergie – d’où est tiré son nom – entre les volontaires de l’association. La coordination de nos efforts va permettre au PMI France d’apporter une vraie valeur ajoutée à notre communauté.

Envie d’en savoir plus ? N’hésitez pas à contacter la Directrice de ce programme : Aurore Lafaye (aurore.lafaye@pmi-france.org) »

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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