articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
les métriques dans le management de projet : bien plus que des chiffres
Selon votre propre expérience des projets et programmes, qu’est-ce qui les différencie le plus ?Quelle est la différence entre un Projet et un Programme ? (Collection « Best of »)
Dans l’économie actuelle, axée sur les projets, les organisations sont confrontées à un paradoxe : Malgré les outils modernes, les méthodologies avancées et l’abondance de données, des points faibles familiers continuent de bloquer l’exécution. Les désalignements, les erreurs répétées, les connaissances fragmentées et les performances incohérentes persistent, en particulier dans les environnements de livraison de projets à grande échelle et menés par les gouvernements.
Les environnements augmentés par l’IA, interfonctionnels et axés sur les informations, alimentent la création de valeur, accélèrent les performances des projets et soutiennent l’innovation à grande échelle. Loin d’être une fonction innée, le management des connaissances (Knowledge Management – KM) est en train de devenir un catalyseur clé de l’agilité opérationnelle, de l’apprentissage organisationnel et de la prospective stratégique.
Cet article rassemble des informations de terrain, des conclusions pour le management exécutif contenues dans le livre blanc « Bridging Gaps in Mega Projects », une recherche mondiale de PMI®, Springer et RealKM, et des expériences pratiques dans les écosystèmes de livraison de la région Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord (MENA).
À travers notre table ronde et notre travail de conseil dans le monde réel, une tendance claire s’est dégagée : De nombreux problèmes chroniques des projets découlent de déconnexions de connaissances.
Les dirigeants citent :
Ces points sensibles ont été exprimés par des décideurs de haut niveau et cartographiés dans notre livre blanc que nous avons publié lors de l’édition de février 2025 de la Project Control Expo UAE.
Il ne s’agit pas simplement de défauts de processus, mais d’un échec à capturer, connecter et appliquer les connaissances au bon endroit et au moment opportun.
Les connaissances spécifiques au contexte doivent être rendues accessibles à ceux qui exécutent des tâches de livraison. Des outils tels que des kits d’intégration, des cartes de flux de travail visuelles et des briefs contextuels permettent aux managers de projet et aux membres de l’équipe de comprendre les rôles, les attentes et les normes dès le premier jour.
Les projets se dissolvent souvent une fois les objectifs atteints, mais les connaissances institutionnelles doivent persister. L’intégration de transferts structurés, d’observation de rôles et de playbooks atténuent le risque de perte de connaissances et réduisent le temps de montée en puissance des nouveaux membres.
Les connaissances doivent résider dans les outils et les routines que les équipes utilisent déjà. Intégrez des conseils sur les processus, des tableaux de bord en direct et des recommandations contextuelles dans les outils de management de projet pour vous assurer que les leçons sont exploitables, et non cachées dans ces documents.
Une classification et une structuration correctes des actifs de connaissances sont essentielles pour les rendre trouvables et réutilisables. Établissez une convention de nommage standardisée, des protocoles de métadonnées clairs et un balisage du cycle de vie pour garantir que le contenu est étiqueté de manière cohérente, fiable et accessible au moment où vous en avez besoin.
Les PMOs et les centres d’excellence doivent devenir des conseillers en temps réel, des curateurs de données et des orchestrateurs d’apprentissage. Ils doivent permettre la mise en œuvre grâce à un coaching, à une interprétation des informations et à une aide à la décision basée sur des scénarios qui connectent la gouvernance avec l’apprentissage.
La gouvernance n’est pas une question de contrôle, c’est une question de crédibilité. Établissez des protocoles pour la validation, la propriété des connaissances et leur renouvellement. Cela renforce la confiance dans le contenu partagé et favorise une réutilisation responsable.
Les connaissances ne sont pas statiques. Le cycle de vie d’un projet d’apprentissage intègre activement la découverte, la conception, la mise en œuvre et les revues de clôture. Alignez la capture et l’application des connaissances sur chaque phase du projet pour de meilleures décisions stratégiques et une réduction des choses à refaire ou corriger.
L’innovation émerge lorsque des idées éprouvées sont appliquées dans de nouveaux contextes. Encouragez la réutilisation des modèles, des métriques et des cadres de travail qui ont apporté de la valeur. Mettez en évidence les réussites entre les projets et permettez aux équipes de s’appuyer sur des résultats réels.
Apprendre est une habitude culturelle. Créez des rituels de réflexion tels que des rétrospectives, des cafés de partage de connaissances et des revues après action, et associez-les aux jalons du projet. Faites de la réutilisation une mesure de maturité.
Équilibrez l’usage des bases de connaissances avec le partage expérientiel. Utilisez le storytelling, le mentorat inversé et les outils collaboratifs en temps réel pour transférer des connaissances explicites et tacites entre les niveaux et les générations.
Dans l’avenir émergent du travail, les organisations de projet doivent faire plus que gérer les livrables, elles doivent activer l’information. Le Management des connaissances n’est plus une fonction d’arrière-plan. C’est le tissu conjonctif qui permet la vitesse, la confiance et l’innovation. Lorsqu’il est appliqué efficacement, le management des connaissances améliore la façon dont les informations sont dérivées des données et des bases de données, transformant les informations en connaissances exploitables qui éclairent les décisions en temps réel.
Comme le confirme l’étude « Bridging Gaps in Mega Projects », de nombreux problèmes de planification, de reporting, d’adoption d’outils et de transitions de leadership sont les symptômes d’un problème fondamental : Des connaissances sous-utilisées ou inaccessibles.
Les PMOs et les centres d’excellence les plus efficaces du futur seront ceux qui organisent, contextualisent et mènent les connaissances en actions.
Avec l’essor de l’IA, des infrastructures intelligentes et des écosystèmes numériques, les enjeux n’ont jamais été aussi élevés.
Passons de la gestion de contenu à la mobilisation d’informations. De savoir ce que nous avons fait, à activer ce que nous devrions faire ensuite.
Ce sont des projets dont personne ne veut parler. Ils traînent tranquillement en arrière-plan, au-delà du budget alloué, en décalage avec la stratégie et, d’une manière ou d’une autre, toujours vivants dans le système. Plus personne ne les défend, mais personne n’a débranché la prise non plus. Ils prennent du temps, des ressources et de la matière grise, mais offrent peu en retour.
Ce sont les projets zombies. Et dans l’environnement actuel axé sur la durabilité, les laisser s’attarder n’est pas seulement inefficace, c’est irresponsable.
Soyons clairs : Dans un monde confronté à des crises environnementales, sociales et économiques croisées, chaque projet a un coût d’opportunité. Chaque heure, euro ou tonne de CO₂ alloué à un projet zombie est une ressource détournée d’initiatives qui pourraient avoir un impact réel et positif.
Les projets zombies :
En termes de durabilité, ils sont doublement nocifs : Ils apportent peu de valeur tout en empêchant de meilleures options d’aller de l’avant. Et parce qu’ils sont rarement contestés, ils persistent souvent longtemps après l’expiration de leur justification stratégique ou éthique.
Les projets zombies n’existent pas parce que les gens sont négligents. Ils survivent parce que les organisations manquent souvent de courage, de gouvernance ou d’informations, pour les challenger.
Ils persistent parce que :
Et parfois, ils restent en vie parce que l’analyse de rentabilité originale n’a jamais été réexaminée, même lorsque le monde qui l’entoure a fondamentalement changé.
Les managers de projets et de portefeuilles de projets sont depuis longtemps responsables de la livraison et de l’alignement. Mais de plus en plus, nous sommes appelés à diriger avec une responsabilité stratégique et éthique.
Éliminer les projets zombies n’est pas une question d’impitoyabilité. Il s’agit d’être responsable. Dans la gestion de portefeuille durable, le courage de dire « cela n’a plus de sens » est aussi important que de lancer quelque chose de nouveau.
Le vrai défi ? Nous avons besoin de meilleurs mécanismes pour repérer ces projets à un stade précoce, évaluer leur pertinence continue et savoir quand agir.
Utilisez cette liste de contrôle pour entamer la conversation avec votre équipe ou votre organe de gouvernance :
Si vous cochez deux ou plus de ces affirmations, il est temps d’enquêter.
Les projets zombies peuvent être difficiles à tuer, mais c’est plus facile lorsque la gouvernance de votre portefeuille est configurée pour le faire de manière délibérée et transparente.
Intégrez des revues programmées dans votre modèle de gouvernance pour réexaminer la pertinence et l’impact des projets actifs, en particulier ceux de longue durée ou coûteux.
Conseil : Exigez une nouvelle justification de l’analyse de rentabilité avec des évaluations actualisées de la durabilité et de l’impact sur les parties prenantes.
Ne vous contentez pas de surveiller la progression par rapport au planning. Questionnez pour vérifier que le projet s’aligne toujours sur les objectifs actualisés en matière d’impact environnemental et social.
Conseil : Si l’empreinte carbone du cycle de vie de votre projet dépasse maintenant sa valeur, soyez prêt à vous retirer, même s’il est à mi-chemin de la livraison.
Célébrez la clôture responsable du projet. Partagez les leçons apprises et réallouez rapidement les ressources à des initiatives à plus fort impact.
Conseil : Changez le langage de « annulation » à « réorientation stratégique » ou « priorisation régénérative ».
Tenez à jour un tableau de bord qui mesure la santé du portefeuille de projets, pas seulement en termes de progrès, mais aussi en termes de contribution à la valeur, d’alignement sur la durabilité et d’énergie organisationnelle.
Astuce : Un projet achevé à 80 % mais qui n’est plus pertinent a plus de traînée que de valeur.
En 2023, un grand projet de transport dans un centre régional a finalement été achevé après cinq années, soit deux ans de retard et 60 % de dépassement de budget. Conçu à l’origine pour améliorer la capacité des routes, il s’est avéré plus tard qu’il augmentait les émissions de CO², encourageait l’étalement urbain et endommageait des zones humides protégées.
Le point de départ ? Un projet de train régional proposé mais rejeté à l’époque en raison des limites de financement, aurait permis d’obtenir des résultats plus équitables et moins carbonés pour la même population. Mais le projet routier a continué parce que « nous avions déjà trop dépensé pour nous arrêter ».
Le vrai coût des projets zombies, c’est l’opportunité que nous n’avons jamais pu financer.
La durabilité ne consiste pas seulement à lancer de meilleurs projets, mais aussi à leur faire de la place.
Cela signifie qu’il faut avoir l’audace de demander :
Les projets zombies ne font pas que faire perdre du temps. Ils gaspillent des opportunités. Et dans le monde dans lequel nous vivons, ce n’est pas seulement une opportunité manquée, c’est un échec stratégique et éthique.
L’avenir appartiendra aux portefeuilles qui sont disciplinés, dynamiques et suffisamment honnêtes pour lâcher ce qui ne sert plus.
The State of the PMO 2025 a été conçu pour vous aider à comprendre les meilleures pratiques actuelles ainsi que les tendances qui permettront d’améliorer l’impact stratégique de votre PMO et le succès de votre entreprise.
En partageant leurs expériences, les répondants aident leurs organisations à comparer leur PMO à celui des autres et à élaborer une analyse de rentabilité pour renforcer leur PMO.
L’enquête couvre aussi la taille, la portée et la complexité du PMO, ses types d’activités et son rôle.
Après un focus sur qui sont les membres du PMO et quels types de formation ils et elles reçoivent, il leur a été demandé :
Enfin, les praticiens font un retour sincère sur la performance globale de leur PMO et indiquent quelles activités sont prioritaires pour les 24 prochains mois.
Les organisations qui réussissent le mieux ne se contentent pas de déployer de nouveaux outils « IA », elles adoptent l’Intelligence Artificielle comme catalyseur de changement.
Les professionnels du projet savent déjà qu’ils doivent maîtriser les outils d’IA. Mais ce n’est que le début car l’IA a le potentiel de révolutionner la façon dont le travail de projet est effectué, d’améliorer les résultats et de viser des niveaux d’efficacité encore plus élevés.
Pour rester pertinentes, les organisations doivent également mener les transformations de l’IA, à l’échelle des équipes, des fonctions et des entreprises entières.
Ce guide est conçu pour les PMOs (Project Management Office) , les TMO (Transformation Management Office) et les professionnels du management de projet qui sont conducteurs de ce véritable changement.
Pour les PMOs, ils peuvent avec l’IA étendre leur influence, devenant des moteurs stratégiques de l’innovation et des transformations dans l’entreprise. Les informations collectées par le big data et analysées par l’IA permettront aux PMO d’anticiper les risques, d’optimiser l’allocation des ressources et de prendre des décisions basées sur ces données.
Pour les TMOs, il s’agit de mener l’exploration pour promouvoir l’adoption de l’IA par les équipes et s’assurer que les initiatives d’IA s’alignent sur des objectifs de transformation plus larges et permettent de briser les silos.
Vous trouverez dans ce document :
Il ne s’agit pas seulement d’outils.
Il vous faut répondre à des questions essentielles :
J’ai la conviction que le VMO (Value Management Office) peut, au même titre qu’un TMO (Transformation Management Office), être un véhicule privilégié de la diffusion et de l’utilisation de l’IA pour nos métiers du projet.
“PMI”, the PMI logo and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Bonjour,
J’ai eu l’opportunité de mettre en place la priorisation et le management d’un portefeuille de projets informatiques il y a déjà quelques années. Je souhaite partager dans ce wébinaire les temps forts de cette expérience car je pense qu’ils peuvent être utiles si vous vous engagez dans une aventure PPM.
Rendez-vous le 29 Avril à 16 :00 pour ce partage et échanges.
Inscription gratuite ici 👉 https://lnkd.in/dQnyvnzT
Trop de projets, un système d’information hétéroclite, pas assez de visibilité, des ressources sous tension, des directions métier non alignées, des risques mal maitrisés sur de nouvelles technos…
Découvrez comment transformer votre management de portefeuille projets en un levier stratégique de performance grâce à ce webinaire !
Quand ? Mardi 29 avril
A quelle heure ? 16h00 (CEST)
Où ? En ligne, vous recevrez vos accès dès l’inscription faite !
J’en retiens surtout :
6 principes de durabilité pour le PMO visent à enrichir la gouvernance existante sans la remplacer.
Le PMO doit promouvoir une relation symbiotique avec la direction. Il doit y avoir une responsabilité partagée à l’égard de la promotion d’environnements sains, sûrs et respectueux des principes de justice et du traitement équitable de toutes les parties prenantes.
Le PMO doit aligner ses processus décisionnels sur les principes éthiques universellement acceptés. Il doit s’engager dans l’identification, l’atténuation et la prévention des impacts négatifs potentiels, immédiats et à long terme, sur la société et l’environnement.
Le PMO doit assurer l’intégration et la transparence de l’information pour soutenir la croissance économique, l’intégrité sociale et le management de l’environnement. Ce principe exige un engagement inébranlable à fournir des informations précises et au bon moment qui soutiennent les processus de prise de décision reflétant les objectifs de durabilité.
Le PMO doit diriger en intégrant une approche fondée sur des principes et des valeurs au cœur des opérations organisationnelles.
Il s’agit de donner la priorité aux pratiques éthiques, à la responsabilité sociale et au management de l’environnement, en plus des objectifs économiques.
La capacité d’adaptation du PMO est essentielle pour évaluer et répondre aux vulnérabilités inhérentes aux zones écologiquement sensibles. Ce principe met l’accent sur la nécessité pour les PMOs de fournir des services qui tiennent compte de la dynamique démographique et de l’équilibre écologique. Les PMOs doivent adapter leurs capacités pour servir de catalyseurs de la justice sociale et environnementale.
Le PMO doit montrer l’exemple en adoptant et en promouvant des stratégies financières durables et équitables. Ce principe insiste sur la nécessité pour les PMO d’incarner et de promouvoir des pratiques financières qui tiennent compte à la fois des besoins actuels des parties prenantes et des aspirations des générations futures, assurant ainsi une prospérité économique inclusive et durable.
En adoptant des approches comme les PMOs dédiés et basés sur des principes, ils favorisent des pratiques éthiques et responsables.
Leur engagement stratégique peut transformer les organisations vers un avenir durable.
Le Project Management Institute® lance le PMI-PMO Certified Professional (PMI-PMOCP), une certification professionnelle conçue pour les professionnel(le)s de projet expérimentés et prêt(e)s à prendre le leadership d’un PMO.
Être bon manager de projet, certifié PMP®, ne suffit pas à faire un bon leader de PMO.
Cette certification n’est pas encore disponible en français mais je vous l’aurais de toute manière recommandée en anglais.
Développée à l’origine par PMOGA – PMO Global Alliance (repris par PMI l’an dernier), cette nouvelle certification a été totalement repensée pour en faire une certification professionnelle au standard international du PMI.
Comme les autres certifications du PMI PMI-PMOCP a été développée en se basant sur l’expérience réelle de centaines de leaders de PMO chevronnés dans le monde entier et elle est certifiée ISO.
Le tout premier guide PMI pour les professionnels du PMO a été conçu est maintenant disponible en plusieurs langues (mais pas encore en français) : Project Management Offices: A Practice Guide
La formation est disponible : PMI® Authorized PMI-PMOCP™ Exam Prep Course
Après au minimum 10 heures de formation sur ce sujet et l’expérience requise, vous devrez passer un examen surveillé de 120 questions, d’une durée de 2h45, actuellement disponible en anglais.
Le PMI propose un cours de préparation facultatif et la plateforme en ligne PMI-PMOGA offre de précieuses ressources développées par la communauté.
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Récemment, on m’a posé des questions sur la façon dont nous avons organisé notre TMO (Transformation Management Office) et EPMO (Enterprise Program Management Office) au Project Management Institute.
La définition de votre TMO, EPMO ou de toute autre variante d’équipes ayant un objectif similaire n’est pas une approche « taille unique » (one-size-fits-all). Vous devez toujours concevoir ces équipes pour répondre aux besoins stratégiques de votre organisation. Je suis heureuse de partager notre approche et n’hésitez pas à décrire les vôtres.
Les deux équipes, TMO et EPMO, ont pour ultime objectif de faire avancer notre stratégie PMI :Next, mais chacune joue un rôle distinct.Le TMO assure le management de portefeuille d’entreprise et la gestion du changement dans la transformation. Il fait également partie de notre culture collaborative, un groupe interfonctionnel qui favorise nos valeurs culturelles. Sur le plan tactique, le TMO conçoit et met en œuvre des programmes pour nos managers afin de les soutenir tout au long du parcours de transformation de PMI.
Le TMO organise le Transformation FORUM, une plate-forme permettant à nos managers de discuter et de relever les défis de la transformation, conduisant généralement à la création et au partage de bonnes pratiques pour d’autres managers. Et il manage aussi Transformation READY, un programme d’apprentissage spécialement conçu pour relever les défis de la transformation que nous avons identifiés lors de notre réunion de tous les managers lorsque nous avons lancé notre nouvelle stratégie PMI :Next.
Le TMO soutient également les autres équipes et des collaborations inter-équipes en facilitant des rétrospectives et des sessions axées sur la culture.
L’équipe EPMO se compose de 3 centres d’excellence : les analyses commerciales, le management de programme projet et les pratiques agiles. L’équipe EPMO soutient l’exécution de notre portefeuille de projets d’entreprise, qui se compose de projets ET d’initiatives livrés par nos équipes agiles. L’EPMO joue également un rôle essentiel en dirigeant le processus de planification trimestrielle (PI Planning) qui intègre le travail de multiples équipes de projet et équipes agiles.
Nous organisons nos rendez-vous hebdomadaires our 𝘄𝗲𝗲𝗸𝗹𝘆 𝗧𝗶𝗴𝗲𝗿 𝗧𝗲𝗮𝗺 𝗰𝗮𝗹𝗹𝘀 avec les responsables TMO et EPMO et les experts clés pour discuter toute orientation stratégique que nous devons englober dans notre portefeuille de projets d’entreprise, de projets individuels ou d’équipes agiles, et de toute situation urgente qui s’est produite et qui nécessite une action rapide. La Tiger Team permet à tout le monde d’être sur la même longueur d’onde et favorise une prise de décision rapide.
J’espère que cela vous aidera. Veuillez nous expliquer comment vous ou vos organisations configurez les TMO, les EPMO, les PMO, les VMO ou toute autre variante. Qu’est-ce qui fonctionne et où aimeriez-vous de l’aide ou des conseils ?
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Vos projets construisent une énorme valeur qui reste souvent indiscernable pour celle ou celui qui ne regarde que les briques qui la compose. C’est l’assemblage de ces briques qui produit une valeur supérieure.
De plus, cette « valeur » est le plus souvent asymétrique pour vos parties prenantes et pour tous les bénéficiaires du livrable que construit votre projet.
La valeur de disponibilité : Beaucoup de personnes préfèrent opter pour quelque chose qu’elles peuvent obtenir immédiatement plutôt que pour quelque chose de plus de valeur mais qu’elles ne sont pas certaines d’obtenir plus tard. La valeur actuelle est souvent plus attrayante qu’une valeur future plus importante. La valeur de votre livrable subit donc souvent une décote pour compenser le risque futur de ne pas l’avoir et le fait de ne pouvoir l’utiliser que plus tard et non pas tout de suite. Il y a un coût à attendre, surtout si le nouveau produit revient moins cher à l’usage que la solution actuelle.
La valeur relative : 1€ vaut beaucoup moins pour la personne qui a 100€ en poche que pour celle qui n’a que 5€. Même si vos commanditaires ou clients aiment votre proposition de livrable, peuvent-ils se l’offrir ?
L’asymétrie de la valeur peut donc souvent provenir du délai pour obtenir votre livrable mais aussi de la position actuelle des bénéficiaires (et de chaque bénéficiaire).
D’où l’intérêt des approches Agile qui permettent de délivrer rapidement le plus de valeur possible au moindre coût.
Sans oublier, les processus de management de portefeuilles de projets qui vous aident à sélectionner les projets les plus attractifs en fonction des objectifs de votre organisation et de vos clients pour y concentrer vos efforts et ressources.
https://www.quayconsulting.com.au/news/realigning-for-results-what-comes-after-the-project-portfolio-review/ par Quay Consulting
Réaligner les priorités, prendre des décisions difficiles et donner au PMO au niveau de l’Entreprise (EPMO) les moyens de s’assurer que chaque projet contribue de manière significative aux objectifs à long terme de l’organisation.
Une revue complète de votre portefeuille de projets peut donner l’impression d’avoir atteint la ligne d’arrivée, mais en réalité, ce n’est que le point de départ.
La revue offre un aperçu précieux : Quels projets sont à la traîne, lesquels produisent d’excellents résultats et lesquels évoluent d’une manière que vous n’aviez pas prévue.
Une fois ces informations en main, le vrai travail commence : Réaligner le portefeuille pour générer une valeur maximale et intégrer un cycle d’amélioration continue dans votre approche de management de projet.
La première étape, et la plus immédiate, le réalignement du portefeuille, exige un leadership décisif à plusieurs niveaux. Idéalement, ces décisions devraient se faire au plus haut niveau de sponsor ou même au comité d’investissement pour s’assurer que chaque changement stratégique est soutenu par une évaluation solide des risques et bénéficie de l’adhésion des principales parties prenantes.
Cette surveillance de haut niveau est essentielle, car des choix difficiles devront être faits. Il n’est jamais facile d’équilibrer des priorités concurrentes et de repenser l’allocation des ressources, mais avec les conseils de la direction, ces décisions ont de meilleures chances de rester alignées sur les objectifs et les ressources plus larges de l’organisation.
À ce stade, les projets se répartissent souvent en catégories claires : Ceux qui sont sous-performants, ceux qui se déroulent comme prévu et ceux qui laissent entrevoir de nouvelles opportunités. C’est ce dernier groupe qui suscite le plus d’enthousiasme, lorsque l’examen met en lumière des projets potentiels ou des zones de croissance inexploitées.
Pour les projets qui n’atteignent pas leurs objectifs, les dirigeants doivent se demander s’il s’agit simplement de défis ponctuels ou du signe de quelque chose de plus systémique. Cela peut signifier réduire les ressources, ajuster les échéances ou même arrêter le projet si les bénéfices ne sont plus là. Il est essentiel ici d’éviter l’erreur des coûts irrécupérables (l’envie de continuer à investir simplement parce que vous y avez déjà consacré du temps et de l’argent), plutôt que de vous concentrer sur ce que le projet peut encore offrir de manière réaliste.
Les organisations courageuses et leurs leaders savent quand tenir et quand plier. Pour prendre du recul par rapport à un projet, même après un investissement important, il faut se concentrer clairement sur la stratégie plutôt que de s’accrocher aux efforts passés. Bien que ces décisions puissent être difficiles, elles permettent finalement à l’organisation de réorienter le temps, le financement et les efforts vers des initiatives qui correspondent mieux à sa vision et qui ont plus de chances d’atteindre les objectifs du portefeuille.
Bien qu’il soit naturel de se concentrer sur les projets aux deux extrémités du spectre de performance, un portefeuille bien équilibré comprendra également des projets offrant des rendements stables et solides. Ce groupe peut sembler à faible risque, mais il est crucial de ne pas le laisser sur pilotage automatique. Des contrôles réguliers de l’état d’avancement au niveau du portefeuille et des projets permettront d’éviter les surprises et de maintenir les projets les plus performants en pleine forme.
Tout au long du processus de réalignement, le bureau de management de projet d’entreprise (EPMO) joue un rôle essentiel, intervenant à la fois en tant qu’arbitre et conseiller pour maintenir l’objectivité et l’équité des décisions. Son rôle dans le maintien de la transparence à tous les niveaux est crucial.
Mais l’EPMO a un autre rôle clé à jouer : Celui d’un coach, axé sur l’amélioration des performances futures. L’amélioration continue est au cœur des responsabilités de l’EPMO. Plutôt que de considérer chaque revue de portefeuille comme un exercice ponctuel, l’EPMO devrait rechercher des thèmes récurrents et les suivre au fil du temps.
Par exemple, si des problèmes tels que la dérive de la portée ou les dépassements budgétaires sont courants, cela peut être le signe qu’une gestion plus stricte de la portée ou de meilleures prévisions sont nécessaires. De même, si certains sponsors supervisent constamment des projets peu performants, cela pourrait indiquer des lacunes dans la gouvernance ou la nécessité de former les sponsors.
Et puis il y a les redoutables « projets pastèques », ceux qui semblent verts sur le tableau de bord des rapports mais qui sont rouges à l’intérieur, progressant sur des hypothèses trop optimistes. Si ce schéma continue d’apparaître, cela pourrait être le signe d’une culture de bonnes nouvelles , où les manager de projet hésitent à signaler les problèmes. Pour s’attaquer à ce problème, il faut favoriser une culture qui valorise la transparence et les commentaires constructifs.
Parfois, avoir un point de vue indépendant peut faire toute la différence. Un point de vue impartial, qu’il s’agisse d’un conseiller externe ou intégré à des processus comme votre comité d’investissement, peut mettre en lumière des problèmes qui pourraient autrement passer inaperçus ou ignorés, car « c’est ainsi que nous avons toujours fait ici ».
En fin de compte, une revue de portefeuille n’a d’importance que si elle déclenche l’action. Le réalignement, les décisions difficiles et le leadership intrépide transforment les idées en progrès. Avec le soutien de l’EPMO, les organisations peuvent cesser de se contenter de gérer des projets et commencer à orienter le portefeuille vers un impact réel et stratégique et, en fin de compte, s’assurer que chaque projet contribue de manière significative à la situation dans son ensemble.
Une émission peut faire l’année de Netflix. Une action peut faire les chiffres pour un investisseur. Un joueur peut conduire une équipe à la victoire.
La clé est : « Je ne suis pas sûr duquel ce sera, mais ce sera l’un d’entre eux. »
Le défi de tomber amoureux du potentiel d’un seul œuf est que nous finissons souvent par composer tout le panier de la même manière. Ce n’est plus un portefeuille, c’est un pari encore et encore.
Les meilleurs portfolios ont des éléments dont vous êtes presque sûr qu’ils sont faux. Ils finissent souvent par avoir raison.
Aussi ai-je trouvé ce livre blanc, clair et bref, très utile pour mieux comprendre la mécanique de l’acquisition de nouveau savoirs et pratiques chez chacun d’entre nous.
J’ai particulièrement apprécié la section sur la répétition de la formation combinée à de la pratique pour ancrer les savoir-faire.
Ce livre offre une perspective détaillée qui explore les connexions entre neurosciences et apprentissage. Il révèle comment le cerveau apprend de manière naturelle, et comment vous pouvez utiliser cette connaissance pour augmenter l’efficacité de toute formation personnalisée.
Découvrez les bases neuroscientifiques de l’apprentissage – comment nous mémorisons, visualisons, et de quelle manière nos émotions, sens, sommeil et mouvement facilitent le processus d’apprentissage.
Comment appliquer les enseignements tirés des neurosciences dans la conception et l’animation de vos formations ? De la stimulation du désir d’apprendre à la conception de séquences pédagogiques en passant par l’étalement de l’apprentissage dans le temps, vous trouverez ici des informations essentielles pour améliorer la performance de vos formations.
De plus, si vous êtes ou devenez un jour responsable d’un bureau des projets, le célèbre PMO (Project Management Office), l’une de vos responsabilités principales pourrait être la transmission du savoir et la formation des nouveaux managers de projets dans votre organisation.
Ce sont deux questions clés auxquelles ce récent rapport de House of PMO cherche à répondre.
Les similitudes et les différences entre les contrôles de projet et le PMO doivent être clairement comprises afin de tirer parti des domaines de collaboration et d’éviter les chevauchements et les dédoublements de services.
Le huitième rapport Inside PMO a cherché à comprendre l’évolution de la relation entre la fonction de contrôle de projet et le PMO, aujourd’hui et demain !
L’un de nos clients a récemment déclaré une ambition audacieuse :
« Atteindre la neutralité carbone d’ici 2050. »
Lorsque nous leur avons demandé leur plan, ils ont répondu : « C’est pourquoi vous êtes ici. »
Dans un contexte d’escalade du changement climatique, l’atteinte du zéro émission nette de carbone est devenue un objectif crucial pour de nombreuses organisations. La course est lancée, de nombreuses entreprises s’engageant publiquement à atteindre la neutralité carbone d’ici 2050. Malgré ces engagements publics, de nombreuses organisations n’ont aucune idée de la façon dont elles y parviendront. Pour atteindre cet objectif, les organisations doivent gérer leur empreinte carbone, ce qui s’apparente à la gestion d’un budget financier. La gestion de portefeuille de projets (Project Portfolio Management / PPM) et la sélection stratégique des projets jouent un rôle central dans cette entreprise, permettant aux organisations d’aligner leurs activités de projet sur leurs objectifs de réduction des émissions de carbone.
Un budget carbone est la quantité totale d’émissions de CO2 autorisées sur une période donnée pour rester dans une limite de température spécifique, telle que définie par l’Accord de Paris. Pour les organisations, ce concept se traduit par une limite auto-imposée d’émissions de CO2 de toutes leurs activités, y compris les projets nouveaux et existants.
La gestion d’un budget carbone passe par :
Le PPM fournit un cadre structuré pour la sélection et la gestion des projets afin de s’assurer qu’ils s’alignent sur les objectifs stratégiques d’une organisation, y compris l’atteinte des objectifs de réduction des émissions de carbone. En alignant les projets sur les stratégies de réduction des émissions de carbone, les organisations peuvent prioriser les initiatives qui offrent des avantages environnementaux significatifs.
L’intégration de l’impact carbone dans les critères de sélection des projets est essentielle. Les projets doivent être évalués non seulement sur leurs rendements financiers, mais aussi sur leur potentiel d’augmentation ou de diminution des émissions de carbone. Ce double objectif permet de s’assurer que les projets sélectionnés soutiennent le budget carbone global de l’organisation.
Pour gérer efficacement un budget carbone, les organisations doivent intégrer les considérations carbone dans leur processus de sélection de projet. Lorsque de nouveaux projets sont ajoutés au portefeuille, leurs émissions de carbone doivent être soigneusement évaluées et intégrées dans le budget carbone global. Cette étape est cruciale pour s’assurer que l’organisation reste sur la bonne voie pour atteindre ses objectifs de carboneutralité. Sans adopter cette approche, comme c’est souvent le cas dans de nombreuses organisations, il n’y a pas de chemin clair pour atteindre la neutralité carbone. Au lieu de cela, l’atteinte de la neutralité carbone est largement laissée au hasard.
En intégrant la budgétisation carbone dans le PPM, les organisations peuvent prendre des décisions plus éclairées sur les projets à poursuivre. Cette approche garantit que les impacts environnementaux sont pris en compte en même temps que les mesures financières, ce qui permet d’obtenir des portefeuilles de projets plus durables.
Par exemple, dans l’industrie textile en Europe de l’Est, une entreprise s’est associée à GPM pour aligner son portefeuille de projets sur les objectifs de durabilité. Cela comprenait la mise en œuvre de l’évaluation de certification GPM360º, qui évalue les projets en fonction de 49 critères de durabilité. De même, une société nord-américaine de gestion immobilière résidentielle a réussi à intégrer la gestion de projet durable afin de réduire les émissions de carbone et améliorer la confiance des parties prenantes.
L’atteinte de la carboneutralité nécessite une approche stratégique qui intègre la gestion du carbone dans tous les aspects des opérations d’une organisation. La gestion de portefeuille de projets et la sélection de projets sont des outils essentiels dans cet effort, fournissant un cadre structuré pour aligner les projets sur les objectifs de réduction des émissions de carbone, gérer efficacement les ressources et assurer une amélioration continue.
En adoptant une approche de budgétisation carbone, les organisations peuvent équilibrer leurs émissions de carbone, prioriser les projets durables et démontrer leur engagement envers la gestion de l’environnement. Alors que le changement climatique continue de poser des défis importants, une gestion efficace du carbone par le biais de la PPM sera essentielle pour construire un avenir durable et résilient.
Ne laissez pas le voyage vers le net zéro au hasard. Planifiez de manière stratégique, agissez de manière décisive et suivez méticuleusement les progrès.
The Adaptive Organization – 7 Transformative Project Management Actions
Les temps changent et les organisations doivent se préparer dès maintenant et en permanence à répondre avec agilité à tout ce qui pourrait arriver.
Ce concept qui fut à la mode dans le passé, a été reconnu comme une capacité business essentielle pendant la pandémie et les perturbations économiques qui ont suivi, et il son urgence s’ est accrue en 2023 avec la montée en puissance de l’IA.
Votre organisation doit être capable de s’adapter à des circonstances qui évoluent et changent rapidement. Vous devez rester à l’affût des risques et des opportunités, manager vos équipes distribuées et vous appuyer sur une main-d’œuvre collaborative auto-managée.
En 2018, The Adaptive Organization : A Benchmark of Changing Approaches to Project Management a identifié un certain nombre de bonnes pratiques pour les PMOs dans les organisations qui s’efforcent d’adopter des approches adaptatives et agiles pour les projets, les programmes et les portefeuilles.
En 2020, notre recherche sur l’état du management de projet a montré que les PMOs des organisations les plus performantes avaient adopté ces pratiques, obtenant de meilleurs résultats dans tous les domaines.
Avance rapide jusqu’en 2024 : Une nouvelle version de l’étude nous a permis d’établir une tendance dans la capacité des PMOs sur chaque pratique… ainsi qu’une nouvelle pratique qui montre la popularité croissante du management de projet en tant que service (PMaaS).
*Project Management as a Service
Les meilleures pratiques du management de projet, programme et portefeuille de projets, partage d’expériences, questions/réponses sur les thèmes de ce domaine qui vous intéresse.
Ce blog est également ouvert aux discussions sur le leadership, l’innovation, les petites idées qui permettent de se faciliter la vie professionnelle et de progresser.
Ci-dessus, un extrait du contenu du tout premier billet, le 26 Juin 2009 !
Le blog DantotsuPM est né de mon envie de partager (dans la continuité de la création du PMI® France-Sud dans les années 2000).
Comme beaucoup d’entre vous qui suivez mes publications, je cherche en permanence à améliorer les multiples compétences qui permettent de progresser dans ma vie et mes pratiques.
C’est d’ailleurs de là que vient le nom du blog car le mot Dantotsu que j’ai croisé lors de voyages professionnels au pays du soleil levant signifie en Japonais « rechercher en permanence le meilleur du meilleur ».
J’ai accolé PM à Dantotsu pour Project Management, ma passion : DantotsuPM était né !
Je sélectionne, traduit en français et publie sur ce blog des billets liés au management de projets, programmes, Project Management Office (PMO) et Portfeuilles de projets (PPM), aux soft skills, à l’agilité, à l’analyse des besoins business et au leadership.
Je m’efforce d’illustrer ces articles avec des images, vidéos, pointeurs utiles, partages d’expérience, bonnes pratiques, méthodes, outils, astuces, annonces de rencontres et wébinaires….
Vous pouvez suivre tous ces contenus directement sur ce blog https://dantotsuPM.com/ , ou sur vos médias sociaux favoris : Twitter, LinkedIn ou même Pinterest !
Si votre société souhaite accroitre sa visibilité auprès des managers de projets et de leurs organisations, devenez sponsor-partenaire du blog DantotsuPM.
Découvrez ou relisez les billets les plus appréciés de la dernière année pour vous faire une meilleure idée de ce que ce blog peut éventuellement vous apporter.
Il y a déjà plus de 4000 billets en ligne et j’en publie un nouveau chaque jour…
Je vous invite donc à venir y piocher à votre rythme et selon vos besoins.
Visitez également l’espace ressources gratuites qui contient de nombreux pointeurs vers des documents utiles aux managers de projets.
J’espère que vous apprécierez d’utiliser les catégories qui regroupent les billets autour de grands thèmes ainsi que les mots clés qui rendront vos recherches plus faciles (dans la colonne de droite).
Voilà, je vous souhaite de belles lectures et de riches échanges et contributions à notre communauté de passionné.e.s du management de projets.
DantotsuPM.com 