Notre cerveau est câblé pour attendre des expériences positives. Cette anticipation contribue à notre bonheur.
Par exemple, acheter à l’avance ses billets d’avion pour les prochaines vacances crée un sentiment de joie et d’excitation. Mais il y a aussi des cas d’anticipation anxiogène qui nous incitent à nous inquiéter inutilement. Comme, qu’adviendra-t-il si la pandémie continue de sévir alors que j’ai réglé à l’avance mon futur séjour ?
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les projets commencent dès la préparation et présentation du cas d’affaire ou business case à créer des attentes de la part de toutes les parties prenantes. Nous y identifions tous les bénéfices matériels et intangibles, les gains escomptés, les économies, les accroissements de parts de marché, les augmentation du niveau de satisfaction client…
La partie « identification des risques » du cas d’affaire va modérer un peu cette image rêvée et ramener les choses dans la réalité. Hors, si la balance est mauvaise, trop d’excitation et d’espoirs ou trop de peur des risques encourus, le manager de projet devra en permanence dépenser du temps et de l’énergie à encourager les uns et calmer les autres.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Soyez clairs et factuels sur les risques en focalisant l’attention sur les plans de management de ceux-ci plutôt de l’anticipation de désastres. Donc, ne minimisez pas les impacts et probabilités de matérialisation des risques, mais ne jetez pas non plus d’huile sur le feu en pensant qu’ainsi vous obtiendrez davantage d’attention. Parce que vous l’obtiendrez cette attention et elle vous coûtera bien plus qu’elle ne vous rapportera en temps, ressources et énergie.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Quels sont les jalons auxquels vous allez montrer vos livrables et nourrir une attente positive ?
Créez une attente positive pour votre nouveau produit (ou service) en l’annonçant à l’avance. Créez un buzz positif, quelque chose à attendre avec impatience pour vous assurer que vos parties prenantes et commanditaires sont mobilisés, positifs et volontaires.
Prévoyez et annoncez des livrables même partiels qu’ils pourront voir et toucher pour les rassurer sur la réalisation des promesses du projet. Le jalonnement judicieux d’un projet de plusieurs trimestres ou années permet à chaque passage de jalon de créer une attente positive, de l’anticiper et de ressentir une impression positive de progression vers l’objectif tant attendu.
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Avez-vous consulté « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignage de vie de Chefs de Projet de la Francophonie ?
Vous pourrez très prochainement le télécharger gratuitement.
Premier thème: « Appréhender avec sérénité la dimension humaine »
Et tout premier chapitre : « Que faites-vous dans mon bureau ? » par Jean Charles Savornin
C’est par ces mots accusateurs, que Jean Charles Savornin commence le récit de son aventure !
En tant que jeune chef de projet venu rénover une installation industrielle, il était assis dans le bureau d’un des cadres exécutifs clé du projet, senior et très expérimenté.
Voici une histoire qui aurait pu très vite tourner au vinaigre, sans la présence d’esprit, la lucidité, et l’humilité de Jean-Charles.
Cet exemple concret nous invite à réfléchir aux bonnes pratiques comportementales faites de :
Mesure,
optimisme,
questionnement raisonné,
anticipation,
sens de l’essentiel et
bien comprendre ce qui compte vraiment pour le client.
Même sur un produit ou service très technique, le relationnel et la gestion des personnes sont la clé du bon déroulement du projet.
Le leadership n’est pas une chose que l’on énonce à travers de grands principes mais plutôt une expérience qui se vit au quotidien tout en naviguant avec l’équipe.
David Hillson, the « Risk Doctor » a enregistré ces 2 vidéos que j’ai trouvées intéressantes sur des aspects des risques auxquels réfléchir à l’avance.
La première est d’aller plus loin que probabilité et impact pour déterminer la priorité d’un risque. La seconde lui permet de discuter des risques qui ne sont pas liés à des événements incertains.
Aller plus loin que probabilité et impact
La plupart des gens priorisent les risques individuels en fonction de la probabilité qu’ils se produisent (probabilité, fréquence, probabilité) et de l’ampleur de l’effet qui en résulte (impact, conséquence). David Hillson explique pourquoi d’autres facteurs pourraient être pris en compte lorsque nous décidons quels risques sont les plus importants.
Que sont les risques « non liés à un événement »?
Nous savons que les risques sont des effets de futurs incertains événements qui auraient une incidence sur les objectifs s’ils se produisaient. Mais David Hillson dit qu’il y a trois autres types de risques qui ne sont pas des événements, mais qui sont tout aussi importants. Si nous ne comprenons pas, ne cernons pas et ne gérons pas ces risques de façon proactive, il nous manque beaucoup de risques qui pourraient nous toucher.
Pourquoi dépenser du temps à rédiger, planifier et évaluer une pile de courtes histoires quand vous pouvez écrire, planifier et évaluer une unique une grande histoire ?
J’ai souvent rencontré des équipes qui aiment les longues Histoires Utilisateur. Pourquoi dépenser du temps à rédiger, planifier et évaluer une pile de courtes histoires quand vous pouvez écrire, planifier et évaluer une unique une grande histoire ? Les histoires plus grosses signifient une meilleure efficacité, non ? Pas nécessairement.
Pourquoi des histoires plus courtes ?
Une petite de dose satisfaction à chaque histoire complétée
Focus : Des histoires courtes nous focalisent et nous aident à voir que la fin n’est pas trop éloignée. Il est fréquent de se sentir écrasé par les détails quand nous travaillons sur de longues histoires. De brèves histoires génèrent aussi une satisfaction de l’équipe plus élevée; les personnes reçoivent une petite dose de dopamine à chaque fois qu’elles finissent quelque chose.
Transparence : Des histoires courtes fournissent une transparence et une visibilité beaucoup plus claire des progrès dans le sprint pendant le Daily Stand-Up. Le réalisé est facile à suivre quand nous voyons une série de courtes histoires achevées; il est plus difficile d’évaluer et de visualiser le réel progrès sur une grande histoire chaque jour.
Relisez ce billet sur pourquoi Fibonacci
Prévisibilité : Des histoires courtes ont tendance à aboutir vélocité plus précise et juste, ce qui réduit la variabilité et améliore la prévisibilité. Des évaluations relatives de points d’histoire en utilisant la séquence de Fibonacci sont par définition de moins en moins précises pour de plus grandes histoires – voir “le cône d’incertitude”. Ainsi, une histoire 13 ou à 20 points est probablement beaucoup moins prévisible que plusieurs histoires à 2, 3, ou 5 points.
Flexibilité : Des histoires courtes fournissent . Elles fournissent davantage de flexibilité pour nous adapter comme nous apprenons. Quand les circonstances changent ou que certaines histoires deviennent sans utilité, il y a moins de perte dans la réorganisation ou l’élimination d’une courte histoire.
Relisez ce billet
Livraison : Des histoires courtes permettent aux équipes de test de commencer à évaluer plus tôt dans le sprint et de travailler sur de plus petites portions de code.
Risque Réduit : Des histoires volumineuses augmentent le risque que l’équipe ne livre rien à la fin du sprint qui soit 100 % fait (Done). La capacité de l’équipe ressemble à un entonnoir. Quand nous essayons de forcer un grand objet (de grandes histoires) à y passer, l’entonnoir se bouche. Par exemple, un développeur travaillant sur une grande histoire peut aussi être le seul avec le jeu de compétences nécessaires pour compléter une autre histoire critique.
Comment puis-je créer des histoires plus courtes ?
Vous trouverez des tas de bons articles sur la décomposition d’histoires d’utilisateur sur Google. Néanmoins, voici une poignée de questions que j’ai trouvé utiles pour déterminer comment créer des histoires plus courtes :
Vidéo explicative sur Pareto
S’il y a plusieurs résultats dans une unique histoire utilisateur, sont-ils tous nécessaires tout de suite ? Y-a-t-il un découpage 80/20 qui fournirait la majeure partie de la valeur ? Pouvez-vous développer ces 20 % dans une autre histoire différente ?
Avez-vous des règles métier multiples ou plusieurs personas dans l’histoire utilisateur ? Ces règles métier peuvent-elles être construites séparément, ou les différents personas traités dans des histoires séparées ? Des règles métier plus simples peuvent-elles suffire pour le moment pour faire marcher la solution ?
Est-ce que le parcours optimal peut être codé en premier sans toutes les exceptions ? Ces exceptions peuvent souvent être relogées dans des histoires complémentaires.
Y-a-t-il de multiples plates-formes ou plusieurs interfaces utilisateur associées à l’histoire utilisateur ? Pouvons-nous les développer une par une ?
Des opérations multiples sont-elles contenues dans l’histoire utilisateur c’est-à-dire Créer, mettre à jour, supprimer une donnée? Pouvons-nous développer une opération à la fois ?
Quels scénarios de test s’appliquent ? Certains scénarios sont-ils complexes et pas très critiques ? Une première itération plus simple peut-elle être développée pour valider le design ?
La plupart de la complexité de l’histoire vient-elle d’exigences non-fonctionnelles comme la sécurité ou la performance ? Si c’est le cas, l’histoire peut-elle être découpée pour d’abord faire le travail sur la fonctionnalité, puis modifiée plus tard pour satisfaire ces exigences non-fonctionnelles ?
Combien courte est « courte » ? Quelle est la bonne taille ?
Relisez ce billet sur la méthode INVEST
Ce sont des questions très subjectives et elles dépendent de plusieurs facteurs dont la capacité de l’équipe, la durée de sprint et autres. Un bon point de départ pour déterminer la taille idéale de l’histoire doit utiliser l’acronyme I.N.V.E.S.T. Si vous êtes peu familiers avec cette approche, cherchez simplement “agile invest” sur votre navigateur internet pour en apprendre davantage. Une histoire doit délivrer la valeur. Livrer une histoire qui a peu de bénéfices perceptibles juste pour la garder petite n’a probablement aucun sens. Au final, les histoires utilisateur plus courtes sont d’habitude meilleures que de plus longues. Mais, le bon sens s’applique pour vous assurer qu’une histoire utilisateur peut livrer une réelle valeur et peut aussi être achevé en un unique sprint.
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Si vous avez entendu parler de Disciplined Agile et que vous voulez en apprendre davantage…
L’équipe Disciplined Agile du PMI France se propose de vous accompagner dans cet apprentissage en lançant le Special Interest Group (SIG) Disciplined Agile.
Relisez ce billet sur les certifications Agile du PMI
A qui s’adresse le SIG ? Tous les membres du chapitre PMI France sont les bienvenu.e.s.
Les activités du SIG sont concentrées sur un forum dans un environnement technique encore en cours de définition.
Ce forum permettra aux membres du SIG d’échanger librement dans le cadre d‘une charte de bonne conduite (qu’en bons agilistes nous définirons ensemble)
Différentes activités seront proposées dont la 1ère sera un cercle d’étude.
Nous avons tendance à penser que les choses qui nous viennent spontanément à l’esprit sont plus communes et plus importantes que celles auxquelles nous ne pensons pas immédiatement.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Confrontés à de nombreuses sollicitations, nous nous basons souvent sur les informations qui nous reviennent le plus facilement à l’esprit.
A cause de ce biais, les choses ou événements récents, fréquents, extrêmes, imprimés dans notre mémoire à court terme ont plus d’influence sur notre décision que grand nombre d’autres informations peut-être plus pertinentes.
Parmi toutes les informations que vous allez présenter, seule une infime portion sera retenue.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
« J’ai déjà parcouru un quart du semi-marathon » est plus motivant que « Il me reste les trois quart du semi à compléter »
Faites en sorte que ce ne soient pas les mauvaises informations comme les retards, contretemps, problèmes… qui frappent les esprits mais plutôt les solutions, les perspectives de bénéfices, les résultats déjà obtenus.
Par exemple dans nos projets informatiques, bien que donnant la même information, « Nous avons déjà déployé la solution à 10% des utilisateurs » à un impact différent de « Il nous reste encore 90% des utilisateurs à atteindre ».
Ce biais peut-il nous être utile ?
N’hésitez pas à adopter des leitmotivs répétitifs pour le projet afin de bien ancrer son importance cruciale pour le futur de l’organisation, de l’entreprise, que dis-je, de toute l’industrie ! Bon, j’abuse un peu… mais vous saisissez le truc: Rendez votre projet mémorable et vos arguments frappants.
Par exemple, mettez très souvent votre business case à jour et rafraichissez la mémoire de vos parties prenantes sur tous les bénéfices attendus.
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Quand Esther et moi avons écrit « Behind Closed Doors: Secrets of Great Management », nous n’avions pas vraiment pensé que les tête-à-tête étaient un secret. Mais, les managers ne les faisaient pas régulièrement. Les managers les annulaient pour d’autres réunions “de plus haute priorité ”.
Notre premier livre first modern management book parle de comment les managers se managent eux-mêmes. Une partie de ce management est comment et quand ils décident de tenir leurs tête-à-tête.
D’abord, je n’étais pas sûre de vraiment avoir besoin d’inclure ce chapitre. Mais, bien trop de managers ne s’efforcent pas toujours de trouver les meilleurs créneaux pour un tête-à-tête. Et, ils l’annulent ensuite.
Je ne parle pas juste de tête-à-tête entre un manager et une personne faisant un travail de savoir et de connaissances précieuses. Je parle aussi du cadre exécutif conduisant un tête-à-tête avec l’un des membres de l’équipe de direction. Les directeurs et managers méritent aussi leurs tête-à-tête.
J’ai deux règles sur le tête-à-tête
Créez une fréquence régulière pour les tête-à-tête, au moins une fois toutes les deux semaines. Plus distants que cela et vous ne créez pas de rapport de confiance. Vous ne gagnez pas l’information organisationnelle dont vous avez besoin.
Trouvez un créneau qui fonctionne pour vous deux. Cela signifie comprendre comment l’autre personne doit organiser son temps.
Je vous recommande de lire Maker’s Schedule, Manager’s Schedule de Paul Graham. Si vous n’avez pas encore considéré comment vous bloquez (ou pas) du temps dans votre agenda pour ces rencontres, cet essai pourrait vous éclairer sur vos options.
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Assurez-vous de toujours tenir vos tête-à-tête. Trouvez et maintenez une cadence régulière, au moins une fois toutes les deux semaines. Vous apprendrez plus que vous ne pouvez l’imaginer.
Si vous vous retrouvez seul…
Il se peut aussi que ce soit votre interlocuteur qui annule souvent les tête-à-tête.
Si vous êtes son supérieur hiérarchique, demandez-vous si vous lui apportez de la valeur lors de ces rencontres ou bien un mécanique reporting ou pire, une allègre distribution de corvées et de choses à faire…
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Relisez l’article de Jean-Baptiste Jourdant : cultivez vos talents – Projet et qualité, de nombreux points communs !
Les équipes et des organisations s’efforcent constamment de trouver les meilleures façons de travailler. Bien des organisations doivent faire plus avec moins, moins de personnes ou moins d’argent. Et les organisations veulent toujours trouver des façons d’économiser de l’argent, de gagner en efficacité et rendre l’environnement de travail meilleur. Mais souvent la demande par la gestion pour faire ainsi peut sembler accablante.
Mais si vous saviez qu’il existe une approche structurée pour essayer des améliorations possibles, obtenir des retours rapidement et le faire d’une façon qui vous permette d’apprendre dans un environnement contrôlé et de construire sur vos succès, vous seriez probablement intéressés, non ?
Et bien cette approche existe ! Et c’est quelque chose que vous pouvez facilement apprendre et enseigner à votre entourage.
Faites un pas de plus et donnez-lui une chance. Et si vous trouvez une façon d’économiser à votre société de l’argent ou du temps, vous pourriez bien en obtenir un agréable bonus!
Plan Do Check Act – Cycle PDCA
Le Plan Do Check Act – Cycle PDCA est une méthode en 4 étapes utilisée dans le processus d’amélioration continue.
Le livre de Deming sur Amazon
PDCA est aussi connu sous le nom de Cycle de Deming. Dans les années 1920, Walter Shewhart a créé le concept Plan – Do – See (Planifier – Faire – Observer) connu comme le Cycle Shewhart. Edwards Deming l’a ensuite adapté. Une autre variation que vous pouvez rencontrer est le Cycle PDSA : Plan-Do-Study-Act, Planifier-Faire-Etudier-Agir
Mais ils mènent tous à la même chose…
Toutes ces approches s’est concentré sur l’amélioration continue. Et chacun des quatre composants joue un rôle spécifique dans ce processus d’amélioration continue.
Le Plan Do Check Act – Cycle PDCA est une méthode à 4 étapes fréquemment utilisée dans le processus d’amélioration continue. Chacun des quatre composants joue un rôle spécifique dans ce processus d’amélioration continue.
Plan – Préparer, Planifier
Relisez ce billet: Diagramme D’Ishikawa (Fishbone) pour aller chercher la source des problèmes.
En déterminant comment réaliser des améliorations, il est important de comprendre le problème. Vous ne pouvez pas mettre en œuvre des activités d’amélioration si vous ne comprenez pas d’abord le problème. Vous devez comprendre la cause première, dite cause racine, ses impacts et toute autre information appropriée sur le problème.
C’est ce que vous faites pendant cette phase de préparation.
Une fois que vous avez une meilleure compréhension du problème, vous développez alors un plan pour développer des améliorations.
Pour obtenir une approche plus normative de ces activités, les étapes 1 à 5 du papier 7 Problem-Solving approach peuvent vous être utiles. Elles vous montrent pas à pas comment vous assurer que vous avez une pleine compréhension de la situation, définissez le problème correctement et choisissez la meilleure solution pour la situation. Vous développerez alors un plan pour développer la solution.
Une partie de la planification est comprendre votre ligne de base de départ et savoir quelle métrique utiliser pour mesurer vos progrès. C’est la seule façon pour vous de savoir si vous avez fait des améliorations adéquates.
Avant de passer à l’exécution de votre plan, identifiez clairement à quoi ressemblera le succès et comment vous saurez si votre approche était réussie. Vous devez être capables d’identifier des résultats quantitatifs ou qualitatifs pour savoir si vous avez été gagnants.
Do – Développer, réaliser, mettre en œuvre
Jusqu’ici, vous et votre équipe avez acquis une bonne compréhension du problème et vous avez développé un plan pour l’adresser.
Vous savez quelles sont vos bases de départ et ce que signifie la réussite.
Maintenant vous exécutez votre plan. Vous pouvez le faire de deux manières différentes.
Vous pouvez mettre en œuvre votre plan sur un pilote, testant les réalisations avec un petit groupe avant de dérouler le plan pour tous.
Ou vous pouvez exécuter votre plan avec un plus grand groupe, mais vous assurer que le test est contrôlé.
Que vous choisissiez l’une ou l’autre de ces approches, mettez en œuvre les activités que vous avez identifiées pour atteindre des améliorations.
Check – Contrôler, vérifier
Après un délai prédéterminé, mesurez les résultats des changements effectués. Validez si les changements atteignent vos attentes.
Vérifiez par rapport aux mesures de vos lignes de base du départ. Utilisez la métrique que vous avez identifiée avant le lancement.
Vous voulez voir si votre plan a fonctionné et si vous avez obtenu des résultats positifs.
Vous identifierez aussi où vous pouvez encore améliorer le plan. Vous pouvez devoir tordre certaines choses ou modifier le plan en vous vasant sur ce que vous avez appris.
Vérifiez des résultats par rapport à votre ligne de base et voyez si votre plan a marché comme prévu. Vous pouvez vous devoir l’adapter. C’est un cycle apprenant.
Act (ou Adjust) – Agir, ajuster, réagir
Maintenant que vous savez si vos actions ont apporté une amélioration ou pas, exécutez les étapes suivantes appropriées.
Amélioration continue…
Si vous avez mis en œuvre votre amélioration sur un petit groupe pilote avec des résultats positifs, vous pouvez être prêts à lancer les changements sur un plus grand groupe.
Si vous avez exécuté ces changements sur le plus grand environnement et que tout est bon, vous standardiserez alors les changements pour qu’ils deviennent les nouveaux normaux dans l’environnement.
Alternativement, si les changements réalisés n’ont pas fourni les résultats attendus, ajustez le plan.
Et même si vous avez obtenu des améliorations, vous pouvez trouver en avançant que de nouvelles améliorations sont nécessaires. Dans ce cas vous pouvez répéter le cycle.
C’est l’objectif de l’amélioration continue.
Repeat – Répéter
Le Cycle PDCA n’est pas une activité isolée. Les équipes exécutent le cycle à plusieurs reprises pour continuer à améliorer les processus et construire sur des améliorations précédentes.
Votre équipe et environnement se sont améliorés, mais il y a probablement toujours une marge d’amélioration à exploiter.
De nouvelles connaissances, technologies ou approches peuvent survenir qui pourront aider l’équipe à performer encore mieux.
Ou votre nouvelle ligne de base peut vous donner une compréhension sur la façon de s’améliorer encore de différentes façons.
Ou vous pouvez être si inspirés que vous voulez essayer le cycle PDCA sur un autre processus de votre environnement.
Vous n’êtes pas limités sur combien de fois vous pouvez utiliser le cycle PDCA pour continuer à vous améliorer.
Les bénéfices du Cycle PDCA
Il y a de multiples bénéfices au Cycle PDCA :
Boucle de retours continue
PDCA vous donne une grande boucle de retours du terrain pour apprendre rapidement si votre plan fonctionne ou si vous deviez essayer une approche différente.
Perturbation limitée des processus business.
Vous pouvez essayer des solutions potentielles d’abord à une petite échelle avec un groupe pilote. Cela vous permet d’en apprendre davantage sans perturber l’organisation toute entière.
Gagner l’implication d’autres personnes.
Il faut souvent que beaucoup de membres de votre équipe s’engagent et participent dans la résolution de problèmes. S’ils contribuent à travailler vers des améliorations, cela peut les inspirer et les aider à voir le lieu de travail sous un nouveau jour. Ils peuvent même commencer à contribuer davantage à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue.
Créer une culture d’amélioration continue.
Vous pouvez créer une culture d’amélioration continue et construire continuellement sur des succès.
Soyez conscients de ces défis
Ce cycle si simple a de super pouvoirs.
Quand vous utilisez le cycle PDCA, il y a plusieurs considérations à prendre en compte :
Il faut du temps. Le Cycle PDCA n’est pas une approche qui peut être utilisée sur des problèmes qui doivent être résolus rapidement.
Il faut de la discipline. Pour effectuer le cycle de ces activités, vous devez comprendre votre ligne de base, ce que signifie réussir et comment vous mesurerez ce succès.
Il faut un environnement contrôlé. Pour savoir si ce sont bien vos activités qui ont apporté le succès, vous devez être capables de contrôler l’environnement en effectuant votre pilote. Sinon, cela pourrait être simplement une corrélation d’autres événements et pas la cause de la réussite. Si c’est le cas, déployer ces changements à l’organisation toute entière pourrait ne pas avoir les résultats positifs vous attendez.
En bref
Vous voici prêts avec votre organisation à aller décrocher une étoile.
Le Cycle PDCA ne saurait être une réparation rapide, mais sa structure est facile à comprendre et à communiquer. Il peut être utilisé dans beaucoup de situations différentes et vous permettre de créer une véritable culture d’amélioration continue.
Et une fois que vous l’avez utilisé pour faire des changements réussis dans un secteur, vous chercherez probablement autre part où l’appliquer pour encore plus d’améliorations !
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En tant que leader, vous ferez face à de multiples obstacles pour créer un sentiment d’urgence qui peut être crucial à toute initiative de changement : Peut-être de processus d’exécution, des processus bureaucratiques, une culture de suffisance, ou un sentiment mal placé de sécurité. L’un des plus grands freins à l’urgence cependant, est le critique vocal.
Les opposants systématiques peuvent contrecarrer des tentatives de créer l’excitation et l’énergie autour d’une initiative et, même quand ils ne résistent pas activement à un changement, leurs sentiments négatifs peuvent infecter le reste de l’équipe.
“Il est beaucoup plus facile d’être un critique qu’un acteur du changement.”
“Le changement est difficile. À moins que vous ne construisiez une conviction profonde de ce qui marchera et pourquoi (sans ego ni angle mort), les critiques vous tueront,” dit Wade Chambers, CTO et VP senior d’ingénierie pour la société Grands Rounds. “Ils seront impatients et persistants, ils détecteront des défauts dans l’exécution et ils seront efficaces de cette manière car il est beaucoup plus facile d’être un critique qu’un agent de changement.”
Manager la critique pendant une période de changement peut donc être le travail numéro un pour le leader qui veut créer un sens d’urgence autour d’un certain projet, stratégie, ou objectif.
Manager les opposants systématiques peut ne pas sembler la tâche la plus plaisante, mais cela peut rapporter gros. Non seulement en termes d’ouvrir la voie pour l’urgence, mais aussi dans la découverte de ce qui pourrait empêcher une action plus efficace et plus rapide.
Voici six choses qu’un leader (vous) peut faire pour répondre aux critiques pendant le changement.
1. Communiquez clairement – et souvent
C’est l’une des meilleures façons de réduire au minimum la critique avant qu’elle ne commence, dit Rob Llewellyn, le fondateur de CXO Transforme, qui offre un cadre de transformation digitale. Assurez-vous que chacun sait quel est le plan. Encore mieux, impliquez les personnes dans le processus décisionnel dès le départ.
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2. Connectez les idées
Soufflez un vent de clarté qui éloigne les brumes. Articulez comment les composants du changements vont mener à l’objectif.
Une partie de la communication en cours et du marketing de l’initiative de changement, la stratégie, ou le but, est de vous assurer que chacun (les critiques particulièrement) comprenne les principes de l’initiative/équipe/organisation et comment ils permettent d’atteindre des objectifs stratégiques du PDG, conseille Llewellyn. Souvent, les soucis proviennent de la confusion autour de comment l’effort de changement s’intègre dans la vision d’ensemble.
3. Montrez aux critiques qu’ils comptent
Essayer de réduire les critiques au silence est souvent contreproductif.
La pire chose que vous pouvez faire est d’ignorer ou essayer de réduire au silence les détracteurs. Plus que quoi que ce soit, les critiques veulent s’assurer que leurs idées et opinions sont importantes. “Faites que les gens estiment que l’on entend et comprend leurs intérêts et combien ils apportent de valeur pour atteindre le succès” dit Llewellyn.
4. Accueillez le désaccord productif
Assignez le rôle d’avocat du diable aux critiques pour encourager une gamme plus large de perspectives.
Les sceptiques et opposants systématiques sont souvent classifiés comme des nuisances ou licenciés. “Quand cela arrive, une source de connaissance de valeur est aussi écartée. Si un employé fait un effort personnel pour peser sur une question ou dans une solution potentielle, l’organisation multiplie ses possibilités en le considérant,” dit docteur Deb Kirby, le fondateur de Imaginal Wisdom.
“Manager un comportement vu comme un obstacle détourne attention et effort du problème. Au lieu de cela, les leaders organisationnels peuvent en réalité assigner le rôle d’avocat du diable aux critiques, supporter et encourager un apport plus large de perspectives.”
Confronter des avis divergents plutôt que les réprimer a plusieurs bénéfices, selon Kirby. Cela peut créer une résolution de problème plus forte et plus complète qu’un processus décisionnel unilatéral. Cela peut mettre à jour des assomptions imprécises ou inconscientes tôt dans le processus avant que les solutions ne soient mises en œuvre. Et finalement, “la manifestation du fait que l’organisation estime les apports de points de vue divers augmente l’engagement des employés de la façon la plus positive qui soit” dit Kirby. “En réponse, ils peuvent devenir plus attentifs et coopératifs dans leurs observations au lieu de réactifs ou pessimistes.”
“Toute forme d’engagement avec le changement doit être vue comme positive,” dit Mindy Bostick, responsable du changement à North Highland Worldwide Consulting, qui travaille étroitement avec des directeurs des systèmes d’information et autres cadres exécutifs. “Montrer de la neutralité ou de l’indifférence envers des critiques est au final plus destructeur.” Prendre le temps de comprendre ce qu’il y a derrière la résistance, idéalement en trouver la cause racine, devrait être l’objectif.
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Les leaders dans la technologie qui peuvent appliquer leurs compétences d’intelligence émotionnelles seront capables de comprendre ce qui motive le sceptique pour déterminer si le souci est valable. “S’il est fondé, impliquez-le dans l’amélioration du changement’ conseille Bostick. “ Si c’est sans fondement, utilisez votre compréhension de leurs motivations pour travailler sur ce que signifie le changement pour cette personne. ”
6. Accentuez les résultats positifs
Tandis que quelques critiques essayent authentiquement d’être utiles ou attirer l’attention sur des problèmes importants, d’autres peuvent critiquer par peur ou sentiment de supériorité. Dans ces derniers cas, donner de la visibilité sur le mouvement de l’avant est important.
“La clef pour survivre aux critiques est de faire le travail et chercher et célébrer les signes de réussite en acceptant que des critiques vont critiquer,” dit Chambers. “Célébrez quand les changements ont clairement le résultat escompté car cela aura généralement un effet très calmant sur les critiques. Concentrez-vous sur le résultat et cela vous aidera à dépasser fragilité humaine: la vôtre et celle des critiques.”
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Management de projet, Lean et 6 sigma, des contextes différents mais des objectifs communs
Les méthodes Lean et 6 sigma sont très souvent associées à l’Excellence opérationnelle dont le but final est de livrer le « bon » produit ou service, c’est-à-dire qui répond au besoin du client, dans le délai et au niveau de qualité prévu.
L’Excellence opérationnelle qui regroupe généralement toute la « supply chain », approvisionnement, fabrication et livraison, intervient au cours de l’activité quotidienne de l’entreprise aussi nommée « Business as usual ».
Un projet est une organisation temporaire qui est créée dans le but de livrer un produit ou un service dont l’exploitation apportera un bénéfice à la fois pour l’entreprise et pour son client.
Le management de projet est l’ensemble des activités qui permettent d’assurer la livraison du produit du projet conformément au besoin du client, dans le délai et au niveau de qualité prévu.
Management de projet, Lean et 6 Sigma poursuivent donc des objectifs identiques mais dans des contextes différents, organisation temporaire d’une part et activité quotidienne de l’entreprise (business as usual) d’autre part.
Quels sont les avantages du Lean et du 6 Sigma pour le management de projet ?
Comment et quand les y associer ?
1. Contexte
Au cours du cycle du projet, le produit de projet intègrera les processus « habituels » de l’activité quotidienne de l’entreprise :
Par exemple la fabrication réclame des outils spécifiques mais qui peuvent être utilisés sur des moyens industriels et selon des processus existants.
Il est également probable que les opérations de réalisation du produit s’inscrivent dans l’organisation de la « supply chain » habituelle de l’entreprise.
Néanmoins l’intégration du produit apporte des changements au processus habituel qui ont un impact :
Sur la formation des opérateurs, des chefs d’équipes et des managers.
Sur la qualité.
Sur les délais.
Et implicitement sur les coûts.
2. Avantages
Le 6 sigma est alors la méthode parfaitement adaptée pour :
Atteindre la capabilité de la fabrication du produit de projet.
Réduire la variabilité de la qualité du produit au niveau requis par le client.
Implicitement réduire les coûts de non qualité.
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Le Lean permettra :
D’optimiser le flux de valeur.
D’assurer le respect du délai de livraison du produit de projet au client.
Implicitement de réduire les coûts de gaspillage.
3. Comment
Les outils du lean et du 6 sigma doivent apparaitre comme une réponse aux risques identifiés :
Dans l’analyse des spécifications du client.
Dans la procédure du management des risques du projet.
Dans les plans d’actions des AMDEC produit et processus (Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et de leur Criticité).
Dans les plans d’action de revue DFMA (Design For Manufacturing).
Dans les cahiers des charges de sélection des fournisseurs.
Dans l’analyse des retours de faisabilité prévisionnelle des fournisseurs.
4. Quand
La planification des actions Lean et 6 Sigma répondra aux analyses de risques qui se produiront le plus tôt possible, par ordre chronologique :
Lors de la réception de l’appel d’offre du client.
Lors de la documentation initiale du projet dans le processus d’initialisation du projet.
Lors de la phase de conception du produit au moment de la définition des niveaux de tolérance et l’étude de faisabilité.
Lors de la phase de définition du processus de fabrication.
Lors de la phase de consultation des fournisseurs.
Les actions Lean et 6 sigma seront engagées :
Lors de la fabrication des premiers produits.
Jusqu’à la réalisation des produits conformes en qualité, en délai de fabrication et en coût.
Gregor Chanéac
Gregor Chanéac, fondateur et président de Leadeven, société de conseil qui accompagne ses clients, directions générales, opérationnelles et fonctionnelles du secteur industriel dans les projets de transformation pour accroître les performances de l’entreprise.
En quelques mots…
Je suis passionné par les disciplines du management de projet, de la conduite du changement et du développement de business qui offrent aux entreprises des solutions concrètes et des valeurs humaines de leadership particulièrement adaptées aux crises majeures telle que la COVID 19 mais aussi au challenge historique de la transformation des sociétés pour répondre aux enjeux environnementaux et dessiner un mode de vie plus harmonieux avec notre planète.
Par exemple, acheter à l’avance ses billets d’avion pour les prochaines vacances crée un sentiment de joie et d’excitation. Mais il y a aussi des cas d’anticipation anxiogène qui nous incitent à nous inquiéter inutilement. Comme, qu’adviendra-t-il si la pandémie continue de sévir alors que j’ai réglé à l’avance mon futur séjour ?
Les projets commencent dès la préparation et présentation du cas d’affaire ou business case à créer des attentes de la part de toutes les parties prenantes. Nous y identifions tous les bénéfices matériels et intangibles, les gains escomptés, les économies, les accroissements de parts de marché, les augmentation du niveau de satisfaction client…
La partie « identification des risques » du cas d’affaire va modérer un peu cette image rêvée et ramener les choses dans la réalité. Hors, si la balance est mauvaise, trop d’excitation et d’espoirs ou trop de peur des risques encourus, le manager de projet devra en permanence dépenser du temps et de l’énergie à encourager les uns et calmer les autres.
Soyez clairs et factuels sur les risques en focalisant l’attention sur les plans de management de ceux-ci plutôt de l’anticipation de désastres. Donc, ne minimisez pas les impacts et probabilités de matérialisation des risques, mais ne jetez pas non plus d’huile sur le feu en pensant qu’ainsi vous obtiendrez davantage d’attention. Parce que vous l’obtiendrez cette attention et elle vous coûtera bien plus qu’elle ne vous rapportera en temps, ressources et énergie.
J’ai souvent rencontré des équipes qui aiment les longues
Transparence : Des histoires courtes fournissent une transparence et une visibilité beaucoup plus claire des progrès dans le sprint pendant le 
Une partie de la planification est comprendre votre ligne de base de départ et savoir quelle métrique utiliser pour mesurer vos progrès. C’est la seule façon pour vous de savoir si vous avez fait des améliorations adéquates.
