Lorsque l’équipe a du mal à se mettre d’accord sur la justification du projet, voici quelques paramètres à prendre en compte pour trouver le bon compromis.
La justification d’un projet n’est pas toujours évidente. Cela pourrait nécessiter de longues négociations pour répondre à des besoins commerciaux contradictoires. Et cela peut aller au-delà de la triple contrainte du coût, du contenu et du temps.
Lorsque l’équipe a du mal à se mettre d’accord sur la justification du projet, voici quelques paramètres à prendre en compte pour trouver le bon compromis.
#1 – Ressources par rapport à la date de fin du projet.
Les exigences d’un projet s’accompagnent souvent d’échéances de temps prédéfinies et agressives. L’ajout de ressources, y compris l’embauche de compétences spécialisées, est un moyen de respecter ces délais. Gardez à l’esprit que, même avec plus de ressources, des délais serrés peuvent augmenter les risques car le calendrier est plus sensible aux changements de ressources et aux problèmes d’achèvement des tâches.
#2 – Utilisation d’une configuration ou de personnalisations prêtes à l’emploi lors de la mise en œuvre d’un logiciel.
Les produits logiciels sont souvent accompagnés d’un ensemble standard de processus métier qu’ils prennent en charge. Cette approche « prête à l’emploi » de la mise en œuvre d’un logiciel est la plus simple et la moins coûteuse. La plupart des progiciels fournissent également des fonctionnalités permettant de configurer le produit, ce qui offre la flexibilité nécessaire pour prendre en charge divers processus métier. Bien que la configuration soit plus coûteuse et plus longue que l’utilisation d’un logiciel prêt à l’emploi, la configuration peut améliorer l’efficacité et l’efficience de l’entreprise. Sinon, les entreprises peuvent choisir de personnaliser le logiciel pour répondre à des processus spécifiques ou uniques. La personnalisation est coûteuse et comporte des risques inhérents, tels que la compatibilité avec les futures mises à jour logicielles du fournisseur. Faites le choix conscient de l’utilisation d’une configuration prête à l’emploi ou d’une configuration.
Réservez la personnalisation aux cas où l’entreprise s’appuie sur des processus propriétaires et uniques qui nécessitent un support logiciel sur mesure.
#3 – Livrez par phases plutôt que d’exécuter un seul grand projet.
De nombreuses parties prenantes soumettent un large éventail d’exigences de projet. Bien qu’elles soient toutes utiles, vous n’aurez peut-être pas besoin de certaines pour offrir des avantages business. Le découpage d’un projet en phases signifie que vous pouvez créer de la valeur plus tôt.Cela réduit également les risques, en particulier lorsque les membres de l’équipe de projet ont des responsabilités opérationnelles quotidiennes. Un projet plus long signifie qu’il est plus probable que les membres clés de l’équipe soient retirés à certains moments pour répondre aux besoins opérationnels. Enfin, lorsque l’entreprise est préoccupée par les coûts, opter pour un projet plus petit est utile. La phase initiale du projet coûtera moins cher. De plus, les parties prenantes examineront de près les exigences pour les phases futures du projet, car elles auront besoin d’une analyse de rentabilisation séparée de celles-ci. Enfin, à mesure que les conditions business changent, une exigence apparemment importante peut ne plus être aussi cruciale.
#4 – Qualité versus rapidité.
La qualité par rapport à la vitesse est un compromis puissant mais risqué. Bien sûr, vous pouvez réduire le coût du projet et livrer les produits plus rapidement en utilisant moins de processus d’assurance qualité. Cependant, le coût du projet peut augmenter si les produits livrés comportent des erreurs qui affectent l’entreprise ou, pire encore, les clients de votre entreprise. Ce compromis est souvent fait tard dans un projet, lorsque les délais sont menacés et que les équipes sont désespérées de pouvoir livrer à temps. Discutez de cette possibilité de compromis à l’avance, avant que la pression des délais ne soit présente. Négociez pour maintenir les processus d’assurance qualité nécessaires pour protéger l’entreprise contre les erreurs coûteuses.
#5 – Maintenance à long terme par rapport au développement initial.
Dans les projets de développement de produits, une décision cruciale consiste à identifier les activités de maintenance continues requises une fois le projet terminé et le produit utilisé quotidiennement. Vous pouvez minimiser la maintenance du produit en investissant plus d’efforts, d’argent et de temps pendant le développement. Le développement d’un produit plus simple peut être plus rapide et moins coûteux, mais il peut augmenter l’effort de maintenance et le coût d’utilisation à long terme. Par exemple, vous pouvez construire une machine autolubrifiante, ce qui serait plus coûteux. Si vous n’optez pas pour cette solution, l’entretien consistera à s’assurer qu’il y a suffisamment de lubrifiant pour que la machine fonctionne correctement. La machine la plus simple coûterait moins cher à construire. Mais alors, cela nécessiterait des efforts, des ressources et des temps d’arrêt pendant que la machine est périodiquement démontée et lubrifiée manuellement. En collaboration avec les concepteurs de produits, les managers de projet peuvent identifier le coût total de possession pour négocier l’approbation du projet.
La plupart des méthodologies agiles prévoient l’application d’un Technical Spike pour explorer une nouvelle technologie ou les zones à risque d’un produit. La méthodologie SAFe (Scaled Agile Framework) définit le Spike comme un type d’histoire d’exploration et de catalyseur.
Il existe un certain nombre d’approches qui ont été recommandées pour les Technical Spike.
Il s’agit notamment de :
Estimation et dimensionnement d’une histoire de Technical Spike
Limiter dans le temps (Timeboxing) un Technical Spike.
Le Technical Spike est de nature exploratoire et il est contradictoire d’essayer d’estimer la complexité d’un travail qui n’est pas bien compris. D’après mon expérience, la plupart des équipes préféreraient limiter dans le temps les efforts nécessaires pour réaliser un Technical Spike.
Il y a quelques semaines, j’ai eu une conversation avec un développeur qui était à mi-chemin d’un spike et j’ai eu un moment « ah-ha », et cet article est une tentative d’expliquer ce qui pourrait être une approche alternative aux Technical Spikes.
Je suggérerais au Product Owner / Business Analyst en collaboration avec unmembre technique de l’équipe, par exemple un architecte, un responsable technique, de définir les exigences de haut niveau à l’aide de la méthodologie de développement axée sur le comportement.
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Les avantages de la spécification des exigences axée sur le comportement dès le départ sont les suivants.
L’objectif du Technical Spike est clairement défini à l’avance et, en tant que tel, le développeur est clair sur ce qu’est le livrable.
La définition de DONE pour le Technical Spike est dès que toutes les exigences spécifiées sont satisfaites.
Le développeur ou un testeur peut automatiser le script de développement axé sur le comportement en exigences exécutables.
Le risque de consacrer trop de temps/d’efforts au Technical Spike est minimisé.
Une ligne de base d’exigences pour la mise en œuvre réelle évolue à partir du Technical Spike.
Comme pour tout le reste, il n’y a pas de solution miracle, mais il faut veiller à ne pas aller trop loin avec les exigences. Étant donné qu’il s’agit d’un Technical Spike, il est nécessaire de s’assurer que l’exigence est à un niveau très élevésuffisant pour décrire les objectifs du Technical Spike et qu’elle ne soit pas prescriptive.
Cela semble bien fonctionner pour ce projet, alors n’hésitez pas à l’essayer.
Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer
Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.
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Depuis le lancement de GPM il y a 15 ans, le paysage de la durabilité a subi une transformation remarquable. À l’époque, la durabilité était souvent reléguée à un coin de niche lors des conférences, vue à travers le prisme des « tendances » et de « l’avenir », une considération prometteuse mais lointaine. Cette époque, cependant, est maintenant bien derrière nous.
Aujourd’hui, le développement durable n’est pas seulement un « plus », c’est un élément essentiel de la réussite dans le monde entier.
La version 2.0 de « The P5 Standard for Sustainability in Project Management »
Son évolution d’un sujet émergent à un aspect indispensable de notre vie professionnelle et personnelle témoigne de la prise de conscience collective de son importance. L’époque où il était caché comme un sous-courant est révolue. Le développement durable exige désormais une approche globale qui transcende les préoccupations environnementales traditionnelles, en s’intégrant dans le tissu même de chaque profession et de chaque ensemble de compétences.
Qu’il s’agisse d’ingénieurs, d’éducateurs, d’analystes financiers ou de gestionnaires d’installations, l’appel universel à agir de manière durable résonne plus fort que jamais. Il oblige les professionnels de tous les domaines à intégrer des pratiques durables dans la multitude de leurs responsabilités quotidiennes. Ce changement radical de perception souligne une prise de conscience collective : La durabilité ne consiste pas seulement à protéger l’environnement, mais aussi à assurer un avenir viable et prospère pour les générations à venir.
Lorsque je réfléchis au parcours de 15 ans de GPM (je travaille dans ce domaine depuis 1994), il est clair que le chemin vers la durabilité est à la fois un défi et une opportunité partagés. Il nous invite à réinventer notre façon de travailler, de vivre et d’interagir avec notre planète. Le discours est passé d’une tendance d’avenir à une priorité immédiate et réalisable. Aujourd’hui, adopter la durabilité signifie aller au-delà du traitement de l’eau à sa régénération Cela signifie participer activement à l’édification d’un monde plus résilient, plus équitable et plus prospère pour tous.
L’appel universel aux compétences en matière de développement durable
La nature multidimensionnelle de la durabilité signifie qu’il ne s’agit pas seulement de la responsabilité de ceux qui occupent des rôles environnementaux. Chaque professionnel a un rôle à jouer dans la mise en œuvre du programme de développement durable de son organisation. Cet appel universel à l’action souligne l’importance de développer des compétences en matière de durabilité, quel que soit son domaine ou son poste. C’est ce qui nous a permis d’élaborer le premier véritable standard de compétence de leadership en matière de développement durable.
Dans le standard de compétence GPM pour le leadership en matière de développement durable, nous fournissons un cadre pour comprendre les compétences clés nécessaires pour naviguer et contribuer à un avenir durable. Ce standard décrit des domaines essentiels tels que le leadership éthique, la gérance de l’environnement, l’équité sociale et l’inclusion, offrant un modèle aux professionnels de divers secteurs pour développer leurs compétences en matière de durabilité.
Quelques domaines clés pour le développement professionnel (il y en a 8 au total dans notre norme).
Leadership éthique : Comprendre les implications éthiques des décisions d’affaires et diriger avec intégrité pour s’assurer que les actions contribuent positivement à la société et à l’environnement.
Gérance de l’environnement : Mettre l’accent sur l’importance de la conservation des ressources naturelles, de la réduction des déchets et de la minimisation de l’empreinte environnementale dans toutes les activités professionnelles.
Équité sociale et inclusion : Promouvoir l’équité, la diversité et l’inclusion au sein des organisations et veiller à ce que les pratiques contribuent à une société juste et équitable.
Conception et innovation durables : Encourager l’innovation et l’adoption de principes de conception durable dans les produits, les services et les processus afin de répondre aux besoins actuels sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.
Stratégies d’intégration de la durabilité dans le perfectionnement professionnel
Éducation et formation : Recherchez des ateliers, des cours et des certifications axés sur la durabilité afin d’améliorer la compréhension et les compétences.
Application pratique : Cherchez des occasions d’appliquer les principes de durabilité dans votre rôle actuel, quelle que soit votre profession.
Collaboration et engagement : Collaborez avec vos collègues, vos pairs de l’industrie et les parties prenantes pour partager les meilleures pratiques et mener une action collective vers l’atteinte des objectifs de durabilité.
Apprentissage continu : Tenez-vous au courant des nouvelles tendances, technologies et réglementations en matière de développement durable qui touchent votre domaine.
L’impact d’effectifs axés sur le développement durable
Voici un aperçu élargi de l’importance et de l’impact d’effectifs axés sur le développement durable sur la carrière d’une personne.
Importance des compétences en matière de développement durable dans le développement de carrière.
Demande du marché : L’accent mis à l’échelle mondiale sur la durabilité a modifié les demandes du marché, avec un nombre croissant d’entreprises à la recherche de professionnels capables de contribuer à des pratiques durables. L’acquisition de compétences en matière de durabilité vous rend plus attractif pour les employeurs avant-gardistes qui s’engagent en faveur de la responsabilité sociale et environnementale.
Opportunités de carrière : Alors que les entreprises s’efforcent de devenir plus durables, de nouveaux rôles et parcours de carrière émergent qui se concentrent spécifiquement sur les initiatives de durabilité. Cette évolution offre aux professionnels des opportunités passionnantes de s’engager dans un travail qui non seulement s’aligne sur leurs valeurs, mais les positionne également à l’avant-garde de projets innovants et percutants.
Croissance professionnelle : L’apprentissage et la mise en œuvre de pratiques durables encouragent le développement professionnel continu et l’adaptabilité, des qualités très appréciées dans le milieu de travail moderne. Ces compétences favorisent un état d’esprit axé sur l’innovation, la résolution de problèmes et la résilience, permettant aux professionnels de naviguer et d’exceller dans un monde en évolution rapide.
Leadership et influence : Les professionnels compétents en développement durable sont prêts à assumer des rôles de leadership et à guider leur organisation à travers les complexités de l’intégration de pratiques durables dans leurs opérations. Cela permet non seulement d’élever leur position au sein de leur organisation, mais aussi d’amplifier leur impact sur la construction d’un avenir plus durable.
Impact de la durabilité sur la carrière d’une personne.
Amélioration de la réputation : Les professionnels reconnus pour leur expertise en matière de développement durable jouissent souvent d’une meilleure réputation au sein de leur secteur. Cette reconnaissance peut conduire à une confiance accrue de la part des clients et des collègues, à des opportunités de réseautage plus larges et à une marque personnelle plus forte.
Satisfaction au travail : S’engager dans un travail qui contribue à des résultats sociaux et environnementaux positifs peut améliorer considérablement la satisfaction au travail. Savoir que vos efforts ont un impact significatif au-delà des résultats financiers peut vous donner un sentiment d’utilité et d’épanouissement qui transcende les mesures de carrière traditionnelles.
Résilience face aux changements économiques : À mesure que les industries s’adaptent pour intégrer des pratiques durables, les professionnels possédant des compétences pertinentes sont plus susceptibles de bénéficier de la sécurité d’emploi et de la résilience face aux changements économiques. Leurs compétences sont essentielles à la transformation en cours de leurs secteurs, ce qui les rend inestimables pour leurs employeurs.
Perspective mondiale : Les compétences en matière de développement durable nécessitent souvent une perspective mondiale, en comprenant comment les actions locales s’inscrivent dans le contexte plus large des défis et des solutions mondiaux. Cette vision du monde est de plus en plus importante dans notre monde interconnecté, car elle améliore la capacité de chacun à travailler au-delà des frontières culturelles et géographiques.
La durabilité est une responsabilité universelle qui nécessite la participation active de professionnels de tous les secteurs. En s’appuyant sur des cadres tels que le standard de compétence GPM pour le leadership en matière de développement durable, les personnes peuvent identifier les domaines clés de développement et prendre des mesures concrètes pour intégrer le développement durable dans leur vie professionnelle. Le cheminement vers la durabilité est partagé, chaque profession et chaque ensemble de compétences jouant un rôle essentiel dans la construction d’un avenir plus durable, équitable et prospère.
Un appel à l’action.
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Réfléchissez à la façon dont le développement durable se mêle à vos responsabilités professionnelles et réfléchissez aux mesures que vous pouvez prendre pour améliorer vos compétences en matière de développement durable.
Qu’il s’agisse de suivre des formations, de promouvoir des pratiques durables sur votre lieu de travail ou simplement de vous informer davantage sur les enjeux, chaque action compte pour construire un monde plus durable.
L’une des 7 habitudes des personnes qui réussissent très bien de Stephen Covey (7 Habits of Highly-Successful People) est de faire passer les premières choses en premier, c’est-à-dire de consacrer votre temps et votre énergie à ce qui est important et de dire non à ce qui ne l’est pas.
Examinons les habitudes courantes des managers de projet avec lesquelles vous voudrez peut-être rompre afin d’avoir le temps de vous concentrer sur ce qui est vraiment important dans vos projets.
Assister régulièrement à des réunions récurrentes.
Les réunions récurrentes sont souvent programmées à l’avance toutes les semaines ou toutes les deux semaines. C’est un moyen pratique de prendre le temps de tenir les parties prenantes informées. Que se passe-t-il s’il n’y a pas d’actualités ou de risques importants sur le projet à aborder ? Il n’y a pas besoin de réunion !
Nouvelle habitude : Travaillez avec votre équipe pour déterminer si une réunion est nécessaire. Ensuite, sautez-la ou annulez-la s’il n’y a rien de pertinent à couvrir.
Répondre aux e-mails selon leur ordre de réception.
De nombreux managers de projet répondent aux e-mails dans l’ordre dans lequel ils ont été reçus pour répondre rapidement. Une communication en temps opportun est importante, mais tous les e-mails ne nécessitent pas une réponse immédiate.
Nouvelle habitude : Fixez des moments précis dans votre journée pour répondre aux e-mails. Passez en revue tous les nouveaux e-mails et accordez la priorité de réponse en fonction de leur urgence et de leur importance. (Fournissez aux personnes une autre méthode de communication en cas d’urgence.)
Éliminer les tâches administratives.
Tout le monde a des tâches administratives à faire et les voir sur nos bureaux peut être pénible. (C’est tellement moi !) De nombreuses personnes termineront ces tâches peu prioritaires à l’avance, afin de ne pas être harcelées par les piles de paperasse. La plupart du temps, vous pouvez reporter ces activités jusqu’à ce que les activités soient plus calmes.
Nouvelle habitude : Réservez du temps dans votre emploi du temps lorsqu’il est habituellement calme pour gérer vos tâches administratives.
S’inquiéter des tâches qui ne se trouvent pas sur le chemin critique.
Il est important de respecter l’échéancier du projet. Mais vous n’avez pas besoin d’examiner à la loupe toutes les tâches de votre projet. Ne vous laissez pas distraire par des problèmes liés à des tâches qui ne se trouvent pas sur le chemin critique. Au lieu de cela, concentrez-vous sur les tâches critiques, celles qui affectent les échéances de votre projet.
Nouvelle habitude : Concentrez-vous sur les tâches situées sur le chemin critique et les tâches avec très peu de mou. Laissez la gestion des autres tâches aux membres de votre équipe.
Perdre de temps sur des processus de reporting chronophages.
Le reporting est important et demande beaucoup de temps. Vous pouvez rationaliser les rapports, mais cela prend généralement du temps. Et alors ? Prenez le temps d’automatiser ou de déléguer le reporting. Vous en tirerez bénéfices de nombreuses fois au cours de votre carrière de manager de projet.
Nouvelle habitude : Passez du temps en amont pour rationaliser les rapports. Envisagez de restructurer vos rapports de projet pour les rendre plus faciles à créer.
Perdre du temps sur n’importe quel processus.
Tout comme les rapports, il y a beaucoup d’activités de management de projet qui sont importantes, mais qui dévorent votre journée de travail. Réfléchissez à des moyens d’effectuer ces tâches plus efficacement. Hiérarchisez-les en fonction du temps que vous pouvez gagner. Ensuite, passez un peu de temps chaque semaine à rendre vos efforts plus productifs : Créez des modèles, mettez en œuvre de nouveaux outils, exploitez l’IA, etc.
Nouvelle habitude : Réservez un peu de temps chaque semaine pour travailler sur des moyens de rendre votre travail plus productif.
Interrompre votre concentration en répondant au téléphone.
Les appels téléphoniques interrompent votre travail et vous distraient. Mais ils ne sont pas nécessairement importants ou urgents. Ne répondez pas au téléphone à moins que vous ne sachiez que c’est important.
Nouvelle habitude : Ne répondez pas au téléphone à moins que vous n’attendiez l’appel. Mettez en place une méthode de communication (je recommande d’envoyer des SMS) pour une communication immédiate et importante. Engagez-vous à répondre à d’autres formes de communication dans un délai précis, par exemple 24 ou 48 heures.
Avez-vous des habitudes dont vous savez qu’elles ne sont pas efficaces ?
Avez-vous des idées sur la façon de vous concentrer sur ce qui est important ?
Quelle est la seule chose que vous pourriez faire différemment qui vous aiderait à vous concentrer sur ce qui est vraiment important ?
Les détails comptent. Ils sont importants dans tous les domaines de notre vie. Les détails font souvent la différence entre un résultat positif et un résultat infructueux.
Quand j’étais beaucoup plus jeune, j’ai sauté d’un avion qui fonctionnait parfaitement. Ce n’était pas exactement par choix, je suis allé dans une école militaire et cela faisait partie du contrat. Quand ils vous disaient de sauter, vous sautiez. Mais j’ai appris ce fait peu connu : Vous n’avez pas besoin d’un parachute pour sauter d’un avion. Vous pouvez simplement ouvrir la porte et sauter. En fait, il est plus rapide d’atteindre le sol sans parachute.
Il y a cependant un petit détail à garder à l’esprit. Si vous avez l’intention de sauter d’un avion une deuxième fois, un parachute est fortement recommandé. Si vous manquez ce petit détail, le résultat de votre premier saut sera loin d’être idéal. Mais encore une fois, le saut lui-même est tout à fait faisable sans parachute.
Les détails comptent. Ils sont importants dans tous les domaines de notre vie. Les détails font souvent la différence entre un résultat positif et un résultat infructueux.
Voici quelques-unes des raisons pour lesquelles les petits détails peuvent être si importants.
Précision : Prêter attention aux détails garantit l’exactitude de l’information, de la communication et de l’exécution. Cela permet d’éviter les erreurs et les malentendus, ce qui permet d’obtenir de meilleurs résultats dans presque toutes les situations.
Clarté : Les détails apportent de la clarté et du contexte à n’importe quelle situation. Ils aident à comprendre les subtilités et les nuances d’un sujet, ce qui permet aux autres de comprendre plus facilement votre message ou vos actions.
Résolution de problèmes : Dans la résolution de problèmes, l’attention portée aux détails est cruciale. Elle vous permet d’identifier les causes profondes des problèmes et de les traiter efficacement. Ignorer les détails peut entraîner des solutions superficielles qui ne résolvent pas les problèmes sous-jacents.
Prise de décision : Dans les processus de prise de décision, les détails aident à évaluer les options et à prédire les résultats potentiels. Prendre des décisions éclairées nécessite une compréhension approfondie des détails entourant une situation.
Professionnalisme : Le souci du détail est souvent associé au professionnalisme. Que ce soit sur le lieu de travail, à l’université ou dans la vie personnelle, être méticuleux dans votre travail démontre un engagement envers la qualité et l’excellence.
Prévention des erreurs : De petits détails peuvent parfois avoir un impact significatif. En prêtant attention aux détails, vous pouvez détecter les erreurs potentielles avant qu’elles ne dégénèrent en problèmes plus importants.
Efficacité : Avoir une bonne compréhension des détails permet un travail plus efficace et plus effectif. Cela minimise le besoin de refaire ou de corriger, ce qui permet d’économiser du temps et des ressources.
Communication : Une communication claire et détaillée est essentielle pour transmettre des idées avec précision. Les détails permettent d’éviter les erreurs d’interprétation et de s’assurer que le message est compris comme prévu.
Établir la confiance : Prêter constamment attention aux détails permet d’établir une relation de confiance avec les autres. Que ce soit dans les relations personnelles ou les collaborations professionnelles, les gens ont tendance à faire confiance aux personnes qui font preuve d’un engagement envers la précision.
Les détails font toujours la différence. Parfois, la différence est petite, parfois elle est énorme. Prêter attention aux petites choses donne aux gens l’assurance que vous ferez également attention aux plus grandes choses. Sauter des détails a un impact négatif sur votre crédibilité. Tant dans votre vie personnelle que dans votre carrière. Lorsque les détails passent à travers les mailles du filet, il est très probable que votre réussite globale dans la vie passe également à travers les mailles du filet.
Faites attention aux petites choses et de grandes choses se présenteront probablement à vous.
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L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
Scrum et d’autres cadres d’agilité se basent sur des équipes auto-organisées / autogérées.
L’agilité organisationnelle implique que l’ensemble de l’organisation soit un réseau interdépendant d’équipes autogérées. De telles organisations nécessitent un type de leadership différent aux différents niveaux de l’organisation.
« Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils »
Ma phrase préférée dans le Manifeste Agile est « Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ». Cela implique que les leaders doivent créer un environnement permettant aux équipes de collaborer au sein des équipes et entre les équipes.
Dans cet article, je décris 5 caractéristiques des leaders qui réussissent à créer un environnement propice à l’épanouissement des équipes agiles.
#1 – Des leaders qui responsabilisent les équipes.
Ces leaders démontrent aux équipes qu’elles peuvent et doivent prendre des décisions qui affectent leurs équipes. Ils veillent à ce que leurs équipes possèdent les compétences appropriées et disposent en permanence d’informations qui leur permettent de s’autogérer.
Les équipes autonomes ont le pouvoir de prendre des décisions qui affectent leur façon de travailler et le produit qu’elles créent. Elles ont également la permission d’expérimenter et d’échouer (d’apprendre).
#2 – Des leaders qui font confiance à leurs équipes.
La confiance est une condition fondamentale pour que l’agilité prospère. Les leaders qui ont peu confiance en l’équipe ont tendance à micro-manager leur équipe, ce qui entraîne la frustration des personnes qui travaillent dans ces équipes. Un processus de gouvernance trop restrictif pourrait être le signe d’un manque de confiance dans le fait que l’équipe fera ce qu’il faut. Les contrôles sont une bonne chose, mais dans les situations où ils entravent la création de valeur, les leaders doivent se poser la question de la confiance.
#3 – Les leaders qui capturent, suivent et améliorent les indicateurs de valeur.
Le type de leaders qui soutiennent l’agilité s’intéresse à des indicateurs tels que :
Contrairement aux leaders qui s’intéresseraient qu’à des indicateurs tels que la quantité de travail effectuée par l’équipe, l’utilisation des ressources et nombreux autres indicateurs qui ne correspondent pas à l’agilité.
Les leaders qui se concentrent sur leur équipe et travaillent avec elle pour améliorer les indicateurs de valeur constituent des équipes et des organisations solides qui sont bien positionnées pour apporter de la valeur à leurs clients.
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#4 – Des leaders qui se concentrent sur les résultats plutôt que sur les livrables.
Faire rêver ces équipes plutôt que les surveiller.
Nous avons souffert de leaders qui se concentraient trop sur les résultats tels que le nombre de lignes de code produites, les articles de communication écrits, les billets publiés sur les médias sociaux, etc. car ceux-ci sont faciles à capturer.
Nous coachons ces leaders pour qu’ils aident leurs équipes à définir des résultats, ce n’est qu’alors que ces leaders auront plus de chances de constituer des équipes autogérées. Ces leaders co-créent des objectifs avec leurs équipes et les aident à atteindre ces objectifs. Il peut s’agir, par exemple, d’améliorer le Net Promoter Score de 20 % ou d’améliorer la fidélisation des clients de 30 % d’une année sur l’autre. Une fois les objectifs fixés, les leaders doivent permettre à leurs équipes de trouver des idées qui pourraient les aider à atteindre ces objectifs et à mesurer leurs progrès.
#5 – Des leaders qui coachent leurs équipes.
Une organisation agile est une organisation dans laquelle chaque leader est un coach, c’est-à-dire qu’il aide les membres de son équipe à être de meilleures versions d’eux-mêmes. Ces leaders sont des cheerleaders pour leur équipe, ils n’entravent pas le travail et ils déploient de l’autonomie, de la maîtrise et de la détermination pour motiver leur équipe. Ces leaders délèguent autant que possible à leur équipe et « révèlent plutôt que résolvent » lorsque leurs équipes sont confrontées à des défis.
Notre travail a vu beaucoup trop d’organisations commencer leur parcours agile en formant leurs équipes alors que les leaders sont généralement trop occupés pour se former. Les leaders ne peuvent pas mener des efforts de changement dont ils ne font pas eux-mêmes partie.
Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer
Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
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Le potentiel révolutionnaire de l’IA dans la refonte de la gestion de projet est immense.
Qu’il s’agisse d’optimiser les processus de prise de décision ou de fournir des informations fondées sur des données, l’IA a le potentiel de transformer les méthodes traditionnelles de gestion de projet.
Elle peut améliorer l’efficacité, la précision et la productivité, conduisant ainsi à de meilleurs résultats pour les projets.
Alors que les organisations poursuivent leur voyage vers une gestion de projet pilotée par l’IA, elles doivent rester adaptatives, proactives et conscientes de l’éthique, en veillant à ce que la technologie améliore, et non remplace, l’expertise et le jugement humains.
Michael J. Shick, MSPM, PMP, CSM, fondateur de ROSEMET, est un combattant blessé au combat et un officier militaire supérieur à la retraite devenu un universitaire estimé et un expert en gestion de projet. Titulaire d’un doctorat de l’université Creighton et professeur adjoint à l’université Western Carolina, le dévouement de M. Shick va au-delà des qualifications, puisqu’il s’engage à donner aux individus et aux organisations les moyens d’atteindre l’excellence en matière de projets. Fort d’une vaste expérience militaire, universitaire et de direction de projet, il incarne la résilience, l’expertise et un dévouement inébranlable à la promotion de la croissance et de la réussite d’autrui.
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L’une des plus grandes premières dames que les États-Unis aient jamais eues, Eleanor Roosevelt, a déclaré :
Personne ne peut nous faire sentir inférieurs sans notre consentement.
Malheureusement, à un moment ou à un autre, il semble que nous ayons tous donné notre consentement.
Mais les personnes qui réussissent le mieux ne le donnent pas pour longtemps. Elles se relèvent, se regardent dans le miroir et voient quelqu’un (elles-mêmes) qui a le potentiel d’accomplir tout ce qu’elles veulent. Elles croient en elles-mêmes, même si personne d’autre ne le fait. Tout spécialement quand personne d’autre ne le fait.
Il y a fort à parier que beaucoup d’entre vous me diront que croire en soi est plus facile à dire qu’à faire. Je répondrais en vous rappelant que presque tout ce qui vaut la peine d’être fait est plus facile à dire qu’à faire et pourtant, les gens qui réussissent le font quand même.
Le maintien de l’estime de soi est crucial pour le bien-être général et un état d’esprit positif. C’est également vital pour votre réussite. Si vous vous retrouvez parfois à mener la bataille d’une faible estime de vous-même, voici quelques stratégies que vous pourriez trouver utiles pour gagner la guerre.
L’estime de soi est la réputation que nous acquérons avec nous-mêmes. Nathaniel Branden.
Pratiquez l’auto-compassion
Traitez-vous avec gentillesse et compréhension, surtout dans les moments difficiles.
Reconnaissez que tout le monde fait des erreurs, et que cela fait partie de l’être humain.
Adoptez un discours intérieur positif
Remettez en question les pensées négatives et remplacez-les par des affirmations positives.
Concentrez-vous sur vos forces et vos réalisations plutôt que de vous attarder sur les échecs perçus.
Fixez-vous des objectifs réalistes
Divisez les objectifs plus importants en tâches plus petites et réalisables.
Célébrez vos réalisations, aussi petites soient-elles, pour créer un sentiment d’accomplissement.
Tirez les leçons des revers
Considérez les erreurs et les échecs comme des occasions d’apprendre et de grandir.
Analysez la situation objectivement et identifiez ce que vous pouvez faire différemment à l’avenir.
Entourez-vous de positivité
Construisez un réseau de soutien d’amis et de membres de la famille qui vous élèvent et vous encouragent.
Limitez l’exposition aux influences et aux environnements négatifs.
Prenez soin de vous physiquement
Faites de l’exercice régulièrement, dormez suffisamment et maintenez une alimentation équilibrée.
Le bien-être physique peut avoir un impact positif sur votre état mental et émotionnel.
Établissez et maintenez des limites
Apprenez à dire non lorsque c’est nécessaire pour éviter de trop vous engager et de vous sentir dépassé.
Établissez et communiquez vos limites personnelles avec les autres.
Concentrez-vous sur les valeurs personnelles
Identifiez et hiérarchisez vos valeurs fondamentales.
Alignez vos actions et vos décisions sur ces valeurs pour favoriser un sentiment d’authenticité et d’estime de soi.
Apprenez et grandissez
Saisissez les occasions de développement personnel et professionnel.
L’apprentissage et l’amélioration continus peuvent renforcer la confiance et l’estime de soi.
Pratiquez la gratitude
Réfléchissez régulièrement aux aspects positifs de votre vie et appréciez-les.
Tenir un journal de gratitude peut vous aider à vous concentrer sur les bonnes choses.
Pratiquez des activités que vous aimez
Pratiquez des passe-temps et des activités qui vous apportent de la joie et un sentiment d’accomplissement.
Faites des choses que vous aimez car cela peut améliorer votre sentiment général de bien-être.
N’oubliez pas que la construction et le maintien de l’estime de soi sont un processus continu. Cela demande des efforts constants et une réflexion sur soi-même. Soyez patient avec vous-même et célébrez les progrès que vous faites en cours de route.
Surtout, lorsque vous commencez à douter de vos capacités, rappelez-vous à quel point vous êtes incroyable.
Souvenez-vous de tout ce que vous avez déjà accompli. N’oubliez pas que vous êtes aimé. N’oubliez pas que vous êtes spécial. N’oubliez pas que vous comptez et rappelez-vous que vous faites une différence dans la vie de ceux qui vous entourent. Ne doutez jamais d’un seul de ces absolus !
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Il est crucial de prendre en compte les pensées et les ressentis des parties prenantes, car cela aide à les préparer à accepter puis à utiliser vos livrables.
Le développement d’un produit utile est l’un des aspects majeurs de la réussite d’un projet. Il est tout aussi important de prendre en compte les pensées et les sentiments des parties prenantes, car cela aide à les préparer à accepter et à utiliser vos livrables.
Voici 4 recommandations pour vous aider à répondre aux besoins de vos parties prenantes.
#1 – Identifiez les domaines d’activité concernés par votre projet.
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Incluez des tâches spécifiques pour rechercher les outils, les processus, les forces et les faiblesses de chaque domaine des parties prenantes. Si vous avez accès à des analystes business, il s’agit d’une excellente première mission à laquelle ils peuvent s’attaquer. Si ce n’est pas le cas, le manager de projet doit mener des entretiens avec les parties prenantes pour recueillir ces informations. Ce que vous apprenez aide votre plan de projet à s’adapter aux réalités de vos parties prenantes et à éviter les surprises lors de la mise en œuvre du projet. Vous ne voulez certainement pas que votre solution aggrave certaines faiblesses de vos parties prenantes.
#2 – Planifiez une exposition précoce à la solution.
Vous pouvez susciter l’appropriation de la solution en permettant aux parties prenantes de voir les toutes premières versions de vos produits. Encouragez-les à partager leurs commentaires. Tous seront plus confiants lorsqu’ils participeront à la création des résultats du projet. Qu’est-ce que cela signifie de voir une solution ?
Montrez aux parties prenantes tout ce qui donne une vue d’ensemble du produit ou service à venir :
Prototypes,
processus métier illustrés par des post-it,
premières versions d’écrans de l’interface utilisateur, ou
diagrammes de test ou de conception informatique.
De nombreux managers de projet repoussent à plus tard ces activités parce que la solution peut changer. Mais c’est toute l’idée de l’exposition précoce !
Les points de vue de vos parties prenantes peuvent être intégrés à vos produits pour déployer des changements positifs. Alors, montrez le produit tôt, même plus tôt que vous n’êtes à l’aise. Vous augmenterez l’adhésion des parties prenantes.
#3 – Identifiez les processus métier avant de vous engager dans de nouveaux livrables d’outils.
Une façon risquée de manager un projet est de trouver ce qui semble être un outil utile à construire pour aider votre entreprise et de lancer un projet pour le mettre en œuvre. COMMENT et OÙ cet outil pourrait être utilisé dans votre entreprise doit d’abord être analysé.
Développez les futurs processus business pour déterminer comment votre entreprise pourrait intégrer ce nouvel outil. Utilisez ces nouveaux processus pour montrer aux parties prenantes comment l’outil pourrait générer de meilleurs résultats. En bref, si vous voulez obtenir l’adhésion des parties prenantes, créez d’abord les futurs processus. Ensuite, vous pouvez démarrer le nouveau projet pour réaliser et déployer l’outil.
#4 – Laissez les parties prenantes piloter la définition du projet et le changement organisationnel.
Il y a des histoires intéressantes sur l’emplacement de nouveaux trottoirs sur un campus. Selon cette histoire, des bâtiments ont été construits et ouverts, et des trottoirs ont été posés après coup sur les chemins usés créés par les occupants du campus. C’était mieux que de poser des trottoirs là où les concepteurs pensaient que les gens marcheraient.
Il s’agit d’un excellent exemple de la façon dont les parties prenantes peuvent conduire le changement.
Les équipes de projet sont souvent coupables de penser qu’elles savent d’avance ce que veulent les parties prenantes. Et elles conçoivent des projets en fonction de cette vision, souvent avec des résultats catastrophiques. Laisser les parties prenantes diriger les projets peut susciter l’enthousiasme et aider à se concentrer sur ce qu’elles veulent changer ou améliorer.
Quelles autres mesures pouvez-vous conseiller de prendre pour tenir compte de ce que les parties prenantes veulent vraiment ?
Partagez vos réflexions, vos questions et vos anecdotes dans la section commentaires.
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Le paysage concurrentiel actuel est en évolution rapide, caractérisé par l’arrivée de nouveaux acteurs dans des domaines d’activité établis, l’évolution des besoins des utilisateurs et l’introduction de nouvelles technologies à un rythme très rapide. La plupart des organisations ne peuvent suivre ce rythme et l’agilité organisationnelle est une capacité essentielle pour votre réussite.
Les leaders sont souvent désireux de comprendre l’impact de l’adoption de méthodes de travail agiles et, dans cet article, nous explorons 5 indicateurs clés qui aident les leaders à suivre l’amélioration des équipes et des produits dans l’ensemble de l’organisation. Ces métriques sont d’excellents indicateurs pour ouvrir la voie à l’innovation, à la résilience et à une croissance soutenue.
#1 – Fréquence de livraison (de sortie)
Une mesure de la fréquence à laquelle une organisation délivre des mises à jour de son ou ses produits est l’un des principaux indicateurs du développement de ses capacités d’agilité business. Les approches agiles telles que Scrum aident les organisations à livrer fréquemment de la valeur aux utilisateurs. Avant même qu’un produit ne soit construit, la valeur qu’il apporte à ses utilisateurs cibles est estimée et les organisations valident les hypothèses lorsque le produit est finalement mis à la disposition du client. Une organisation dont la fréquence de sortie est plus rapide recueille potentiellement plus fréquemment les commentaires de ses utilisateurs.
L’organisation doit s’efforcer d’augmenter la fréquence de mise sur le marché de ses produits au fil du temps. Une fréquence de sortie plus élevée améliore l’agilité de l’entreprise en permettant une innovation plus rapide, une réactivité aux besoins des clients et une adaptabilité aux changements du marché.
Il y a un certain nombre de facteurs que nous pourrions prendre en compte pour augmenter la fréquence de sortie de ses produits :
Tests fonctionnels et non fonctionnels automatisés.
Amélioration des capacités de management de produits, y compris la capture et l’analyse des commentaires des utilisateurs.
Créer des équipes inter-fonctionnelles dans le cadre des efforts de conception de l’organisation.
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#2 – Incidents par période
Les équipes produit sont responsables de la livraison de produits utilisables à leurs clients et les incidents, lorsqu’ils se produisent, nuisent à la convivialité de vos produits. Les incidents font référence aux temps d’arrêt du produit, aux pannes du produit et aux défauts non détectés du produit, entre autres. Les leaders doivent encourager et soutenir l’équipe produit afin de réduire le nombre d’incidents rencontrés par les utilisateurs par période. Les entreprises doivent investir dans des capacités techniques qui permettent de capturer automatiquement ce type de problèmes à partir des relevés d’incidents et, en outre, de fournir aux utilisateurs un moyen de signaler ces problèmes.
Les entreprises gagnent beaucoup de bonne volonté de la part de leurs clients si ces problèmes peuvent être détectés et corrigés avant qu’ils ne soient visibles par les utilisateurs. Pour s’assurer qu’un produit conserve sa valeur pour ses utilisateurs, le nombre d’incidents par période doit avoir tendance à diminuer au fil du temps.
Voici quelques facteurs qui pourraient contribuer à réduire le nombre d’incidents par période :
Capturez la dette technique en tant qu’éléments de premier ordre de l’arriéré de produit.
Augmentez les tests automatisés autour des fonctionnalités sujettes aux incidents.
Obtenez l’engagement de l’équipe produit à réduire la dette technique sur une période donnée.
Améliorez les capacités d’analyse des logs des utilisateurs pour repérer les problèmes potentiels.
La construction d’un produit est coûteuse et jusqu’à ce qu’un produit soit mis à la disposition de ses utilisateurs, le budget dépensé jusque-là pourrait être assimilé à un « stock d’invendus » comme dans le cas d’une entreprise traditionnelle.
Le délai d’exécution est le temps écoulé entre l’idée et le produit fonctionnel entre les mains du client.
Souvent, l’équipe produit trouve qu’il est plus facile de mesurer le temps de cycle, c’est-à-dire le temps écoulé entre le moment où une tâche est en cours et le produit entre les mains du client. Le temps de cycle peut être mesuré à la place du délai d’exécution, mais en fin de compte, l’équipe produit doit améliorer son système de management du backlog (l’arriéré de produit) pour calculer le délai d’exécution.
Il convient de souligner que l’effort visant à augmenter la fréquence de livraison devrait réduire le délai d’exécution. Cependant, la mesure et la visualisation du délai d’exécution apportent une valeur ajoutée à part entière.
Les facteurs qui améliorent les délais sont les suivants :
Réduire et, éventuellement, éliminer les temps d’attente dans le système.
Dans notre travail avec les clients, nous avons observé que les leaders n’accordent pas suffisamment d’attention à une mesure très importante : Le niveau de satisfaction des personnes qui font réellement le travail. Il semble que les leaders supposent au fil du temps que les employés qui ne montrent pas de signes visibles d’insatisfaction doivent certainement être heureux et notre travail a montré que ce n’est certainement pas le cas
Les employés qui ne sont pas satisfaits au travail et ont des niveaux de moral en baisse ne sont pas en mesure de fournir des produits de valeur que les utilisateurs adorent. Lors d’un récent engagement de transformation de l’organisation où nous avons remarqué que le moral des employés était en baisse, les leaders avaient demandé à l’équipe d’augmenter la fréquence des livraisons et de réduire le temps de cycle, mais les équipes ne pouvaient pas améliorer ces mesures sans l’adhésion des leaders à la prise de certaines décisions qui impliquaient d’investir dans l’automatisation et de restructurer les équipes. Les leaders ont également supposé qu’il était facile pour les équipes de s’améliorer. La seule façon d’obtenir l’engagement des leaders a été de mener une enquête sur la satisfaction des employés, qui a donné des résultats négatifs.
Nous avons pu cocréer un certain nombre d’initiatives avec les équipes produit, notamment :
Des méthodes de travail qui ont donné de l’autonomie et du sens aux équipes.
Le leader s’est engagé à financer des changements d’infrastructure afin de réduire la durée des cycles et d’augmenter la fréquence des livraisons.
Les employés engagés et heureux sont plus susceptibles d’accepter le changement, d’apporter des idées innovantes et de collaborer efficacement, alimentant ainsi l’agilité et le succès de votre organisation.
#5 – Satisfaction du client
Il faut beaucoup de travail pour créer des produits qui apportent continuellement de la valeur à leurs utilisateurs et les organisations capables de créer des produits de valeur peuvent s’attendre à ce que la satisfaction des clients s’améliore au fil du temps.
Les 4 indicateurs : Fréquence de livraison, Incidents par période, Délai d’exécution et Satisfaction des employés, contribuent tous à améliorer la satisfaction client.
Il existe un certain nombre de techniques qui ont été utilisées pour mesurer la satisfaction des clients, notamment le Net Promoter Score (NPS)et le taux d’attrition des clients.
L’équipe produit peut également envisager le déploiement de données de télémétrie qui fournissent des informations sur les comportements des utilisateurs au sein du produit.
Les mesures de satisfaction client fournissent des informations précieuses sur la façon dont le produit répond aux attentes des clients et va même plus loin. En écoutant activement vos clients et en adaptant vos produits, services et expériences en conséquence, votre équipe produit favorise la fidélité, établit des relations durables et garde une longueur d’avance sur un marché concurrentiel.
Sam Adesoga
Sam Adesoga
Coach Agile Principal et Formateur Principal at Valuehut, un cabinet de conseil en coaching et formation agile, qui aide les organisations à explorer les méthodes de travail agiles. Sam a beaucoup d’expérience dans le soutien aux dirigeants et à leurs équipes en matière d’agilité d’entreprise avec un objectif ambitieux :Aider les organisations à développer un état d’esprit agile nécessaire pour continuer à garder une longueur d’avance sur la concurrence et les marchés.
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Un nouveau standard ou une nouvelle édition d’un standard existant sont toujours de grandes nouvelles pour les professionnel(le)s du Management de projets, programmes et portefeuilles. Voici l’annonce du The Standard for Program Management, Fifth Edition (2024).
Les programmes sont essentiels pour les organisations qui cherchent à atteindre leurs objectifs stratégiques. De l’initiation à la réalisation des bénéfices, les directeurs, directrices et managers de programme et leurs équipes unissent leurs efforts dans plusieurs projets interconnectés pour créer plus de bénéfices que la somme de leurs composantes.
Visitez la page du site PMI.ORG
The Standard for Program Management – 5ème édition fournit un cadre et des conseils aux personnes et organisations qui cherchent à améliorer leurs pratiques de management de programme. Cette édition identifie 8 principes qui guident le comportement au sein du management de programme, faisant de cette publication un standard fondé sur des principes.
Un nouveau domaine de performance de management de programme, la collaboration, est introduit et incorporé à un contenu réorganisé pour une approche simplifiée de la lecture, de la compréhension et de l’utilisation du standard. Ce domaine favorise l’interaction entre les cinq autres domaines afin de manager le programme dans son ensemble en s’appuyant sur les capacités spécifiques de l’être humain telles que l’intégration, la création de synergies et l’optimisation des ressources.
Offert par le Project Management Institute® (PMI), il s’agit d’un outil puissant pour toutes les organisations, quelles que soient leurs méthodes de réalisation de projets. Il s’agit d’une ressource inestimable pour les managers et directeurs/directrices de portefeuilles, de programmes et de projets, ainsi que pour les cadres supérieurs et les parties prenantes.
Ce standard s’aligne bien sûr étroitement sur les connaissances décrites dans A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – septième édition et sur les autres standards du PMI.
“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Dans ce nouveau numéro du Journal du Contract Management, les actualités de la profession ainsi que des thèmes variés sont abordés, notamment celui de la stratégie contractuelle – vaste sujet ! Jean-Charles Savornin
Téléchargez la dernière édition.
En tant que manager de projet, vous aurez probablement entre les mains des contrats qui vous lient à vos parties prenantes, clients, fournisseurs…
Certaines clauses peuvent paraître obscures ou bien inintéressantes pour vous.
Et cependant, elles pourraient faire ou défaire le succès de votre projet.
Voici 3 clauses contractuelles à ne pas ignorer car elles sont étroitement liées et chacune joue un rôle déterminant dans la protection des parties.
Assurances
Pénalités
Responsabilité
Apprenez-en davantage sur ces clauses pour mieux négocier vos contrats de projet. Certaines peuvent limiter votre exposition au risque ou minimiser son impact s’il venait à se matérialiser.
Si vous vous retrouvez souvent à devoir repousser des histoires utilisateur d’un sprint au suivant, peut-être n’utilisez-vous pas les bonnes métriques ?
Flow Metrics and Why They Matter to Teams and Managers par Johanna Rothman
Je continue à travailler avec des gens qui ont du mal avec leur approche agile. Ils me disent que leur estimation relative ne fonctionne pas pour eux. Ils continuent de repousser des items, d’un sprint à l’autre. Ils ont repoussé certains items pendant six mois ou plus. Les gens se sentent démoralisés. Et les Scrum Masters ou les managers de projet agiles n’ont aucune idée de la façon de remédier à la situation.
C’est alors que je leur recommande d’utiliser les métriques de flux au lieu d’une de leurs mesures plus traditionnelles. Parce que leurs mesures actuelles n’aident pas.
Les métriques de flux sont l’unique « secret » qui peut améliorer l’agilité dans n’importe quelle approche. Ces métriques exposent les principes qui sous-tendent l’agilité. Lorsque les équipes mesurent ces 4 métriques, elles peuvent voir leur réalité et décider quoi faire pour créer un meilleur environnement. Et, comme pour la plupart des principes, il y a une petite différence dans la façon dont ils sont importants pour les équipes et les managers.
Tout d’abord, voyons quelles sont les métriques de flux.
4 Métriques de flux
WIP / Work In Progress, Travail en cours : Tout le travail qui est en cours : commencé et pas encore terminé.
Throughput, Débit : Nombre d’items de travail qu’une équipe/responsable peut effectuer par unité de temps.
Cycle Time, Temps de cycle : Le temps nécessaire pour libérer de la valeur, en tant que tendance.
Aging, Vieillissement : Depuis combien de temps un travail est en cours.
Bien que les métriques de flux soient indépendantes, elles créent des interactions et des dynamiques qui affectent le fonctionnement d’une équipe ou d’un manager. Commençons par une équipe.
Interaction entre les métriques de flux
Imaginez une équipe qui termine régulièrement un item de travail chaque semaine. C’est leur débit régulier. Maintenant, quelqu’un pense qu’il a besoin d’en faire « plus ». Peut-être que quelque chose a changé sur le marché ou que la direction n’est pas satisfaite du rendement de l’équipe. Ou peut-être qu’un concurrent gagne du terrain. Quoi qu’il en soit, l’organisation en veut « plus ».
Une personne bien intentionnée demande à l’équipe de commencer un item de plus cette semaine et de le terminer. Cela augmente le WIP de l’équipe. Cependant, à moins que l’équipe ne change quelque chose dans sa façon de travailler, elle n’augmente pas son débit juste parce qu’elle a commencé un item supplémentaire.
En fait, leur débit a diminué parce qu’ils travaillent sur deux éléments en même temps et qu’ils n’ont terminé aucun d’entre eux. Pire, leur temps de cycle augmente. Et maintenant, ils ont deux items de travail plus anciens, ce qui augmente le vieillissement de tous les items.
La demande de travail augmente, tout cela parce que l’équipe n’en a pas terminé « assez ».
C’est une boucle de rétroaction qui se renforce. Au fur et à mesure que l’encours augmente, le temps de cycle augmente. L’équipe a un débit plus faible, ce qui conduit à des items plus anciens. Tout cela augmente leurs travaux en cours.
Nous tournons en rond, créant un environnement de pire en pire pour l’équipe.
Si vous avez déjà vu une équipe « repousser » des histoires utilisateur d’un sprint à l’autre, vous avez vu cette dynamique. C’est pourquoi l’estimation relative et la vitesse ne sont pas utiles, mais la mesure du temps de cycle fonctionne.
La bonne nouvelle, c’est que l’équipe peut intervenir n’importe où dans ce cycle et apporter des améliorations.
Interventions d’équipe
Voici les questions que l’équipe peut poser :
Quelle est la seule et unique chose sur laquelle nous devrions travailler et terminer ? (Commencez par les travaux en cours.)
Quel âge a notre item le plus ancien ? Est-ce qu’il a encore de la valeur ? (Commencez par considérer le vieillissement.)
Que devrions-nous changer dans notre travail pour réduire notre temps de cycle ? (Concentrez-vous sur le temps de cycle.)
Comment pouvons-nous augmenter notre débit ? (Concentrez-vous sur le débit.)
J‘ai tendance à commencer par l’une ou l’autre des deux premières questions, car elles se concentrent sur une chose que l’équipe peut terminer. Lorsque l’équipe réduit son travail en cours à un seul élément, elle doit modifier sa façon de travailler.
Ensuite, plus le WIP est faible, plus le débit est élevé, plus le temps de cycle est faible et plus le nombre d’anciens éléments est réduit.
C’est la même boucle de rétroaction, mais d’une manière qui soutient l’équipe.
Est-ce que « un » item est toujours le bon nombre pour les travaux en cours ? Non, je recommande à l’équipe de commencer par diviser par deux le nombre de personnes dans l’équipe (pour déterminer le WIP optimal de l’équipe). Si vous avez un nombre impair de personnes, arrondissez en dessous. Donc, si vous avez cinq personnes, utilisez « deux » comme travail en cours maximal.
Mais votre équipe peut commencer par des changements au sein de l’équipe pour réduire le temps de cycle et augmenter le rendement. Vous pouvez commencer n’importe où car c’est une boucle de rétroaction.
Interventions du management
Les managers travaillent différemment. Les métriques ne changent pas, mais les interventions du management sont différentes.
Les métriques de flux interagissent de la même manière pour les managers que pour les équipes. Cependant, les managers ne produisent pas de fonctionnalités. Au lieu de cela, ils prennent des décisions. C’est pourquoi les idées de « Pourquoi minimiser le temps de décision de la direction/ Why Minimize Management Decision Time” sont si importantes.
Plus les managers ont de décisions non finalisées (vieillissement des décisions), plus ils ont de décisions en cours (leur WIP). Plus l’encours WIP d’un responsable est élevé, plus le temps de cycle est long et plus le débit est faible. Cela signifie que les gens ne savent pas quoi faire et décident par eux-mêmes. Les gens ne peuvent plus attendre une décision du management.
Les managers peuvent poser des questions légèrement différentes :
Dois-je prendre cette décision ou puis-je la déléguer à quelqu’un ou à une autre équipe ? (Cela réduit le WIP.)
Cette décision a-t-elle encore de la valeur ? (Réduire le vieillissement.)
Quelles décisions puis-je prendre aujourd’hui pour m’en débarrasser ? (Réduire le temps de cycle.)
De qui d’autre ai-je besoin pour prendre cette décision et comment pouvons-nous décider aujourd’hui ? (Augmenter le débit.)
Bien que les questions soient un peu différentes, les managers peuvent utiliser la boucle de rétroaction pour créer une boucle qui fonctionne pour eux, et non contre eux.
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Les métriques de flux peuvent guider de meilleures décisions
Lorsque les équipes et les responsables voient clairement leurs travaux en cours/WIP, leur temps de cycle, leur débit et leur vieillissement, ils peuvent décider de ce qu’ils souhaitent modifier.
Est-il temps de renforcer la collaboration ?
Commencez peut-être par la question de la valeur, comme dans « Quelle est la chose la plus précieuse que nous puissions terminer aujourd’hui ? »
Les métriques de flux sont importantes car elles permettent aux équipes et aux responsables de voir et de gérer leur façon de travailler.
Utilisez-les pour avoir un aperçu de l’endroit où vous pourriez choisir de modifier votre travail.
Cette lettre d’information aborde les sujets abordés dans les livres :
Bonjour, je vous ai bien sûr déjà parlé du célèbre Plan-Do-Check-Act* mais comment créer et suivre un indicateur pratique PDCA dans le suivi des actions de votre projet ?
Dans cet épisode de sa série « Tutoriel », Christian Hohmann précise l’utilité et l’utilisation de l’indicateur PDCA de le modèle de plan d’actions, basé sur le tableur Excel, qu’il avait présenté ici.
Après avoir revu cet épisode, voici le nouveau tutoriel sur la mise en place d’un indicateur PDCA dans votre fichier de suivi.
L’affichage automatique des symboles PDCA
L’indicateur PDCA
Filtrage sur le PDCA
Très simple, visuel et efficace ! Essayez-le et partagez vos retours.
Rappel de ce qu’est le « Plan Do Check Act », Cycle PDCA pour l’amélioration continue.
Relisez aussi l’article de Jean-Baptiste Jourdant : cultivez vos talents – Projet et qualité, de nombreux points communs !
Le Plan Do Check Act – Cycle PDCA est une méthode à 4 étapes fréquemment utilisée dans le processus d’amélioration continue. Chacun des quatre composants joue un rôle spécifique dans ce processus d’amélioration continue.
Plan – Préparer, Planifier
Do – Développer, réaliser, mettre en œuvre
Check – Contrôler, vérifier
Act (ou Adjust) – Agir, ajuster, réagir
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Équilibre des compétences interpersonnelles : Liste de contrôle de l’humilité et de l’affirmation de soi.
5 façons indispensables d’équilibrer l’affirmation de soi et l’humilité.
#1 – Apprenez-vous constamment sur vous-même et sur les autres ?
L’humilité comprend l’apprentissage continu pour réduire vos imperfections pour le bénéfice de tous. Être volontairement un étudiant permanent vous aide à rester humble. Ensuite, l’utilisation de ce que vous apprenez vous donne la possibilité de vous affirmer sur de nombreux sujets.
#2 – Comment s’aimer et s’apprécier soi-même quand les autres ne vous aiment pas et ne vous apprécient pas ?
Un fort sentiment d’amour de soi est le précurseur de l’affirmation de soi. Lorsque vous vous aimez et respectez les autres, vous êtes à la fois assertif et humble. C’est ce qu’on appelle l’équilibre des compétences interpersonnelles.
S’aimer soi-même ET aimer les autres vous rend sûr de vous et humble
#3 – Exprimez-vous vos besoins avec calme, assurance, sans insultes ni menaces ?
Exprimer vos besoins ne vous rend pas égoïste tant que vous communiquez sans insultes ni menaces. C’est la force de l’humilité et de l’affirmation de soi qui prend vie !
#4 – Acceptez-vous les compliments et les éloges sans vous minimiser ?
Lorsque les gens vous complimentent, leur offrir un remerciement sincère les honore ainsi que vous-même. C’est l’affirmation de soi et l’humilité combinées. C’est l’équilibre des compétences humaines.
#5 – Communiquez et écoutez !
Communiquer ses pensées, c’est s’affirmer. Écouter les autres, c’est faire preuve d’humilité. Mettez-les ensemble et l’équilibre de vos compétences relationnelles renforce la confiance.
L’écoute et la communication sont humbles et assertives : Une excellente combinaison.
Équilibre des compétences interpersonnelles : Qu’est-ce qui est le plus difficile : être assertif ou humble ?
Si vous avez du mal à vous affirmer et à être humble, notez lequel est le plus difficile pour vous. Ensuite, écrivez votre définition de celui que vous avez sélectionné. Très souvent, votre obstacle réside dans la façon dont vous le définissez et les risques que vous pensez qu’il représente pour vous.
Je serais heureuse de vous coacher à partir de ce point de départ pour un meilleur équilibre de vos compétences interpersonnelles !
Qu’avez-vous appris dans votre vie sur l’affirmation de soi et l’humilité ?
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Bonjour à toutes et tous, je vous propose cette liste de rendez-vous que j’ai sélectionnés sur les sujets du management de projets, du leadership, des soft skills, de la business analysis et de l’agilité.
Inscrivez-vous à ceux qui vous paraissent les plus pertinents pour vous selon votre métier, vos passions et centres d’intérêt. N’oubliez pas de faire preuve de curiosité et vous découvrirez certainement quelques pépites.
Découvrez tout sur le Scaled Agile Framework (SAFe) et l’agilité à l’échelle.
Visitez le site SAFe
– Qu’est-ce que SAFe et comment l’appliquer efficacement ?
– Quoi de neuf dans la version 6.0 de SAFe ?
– Retours d’expérience après un an d’application : enseignements et meilleures pratiques.
– Les outils essentiels pour une mise en œuvre réussie de SAFe.
A moins de 4 mois des Jeux Olympiques et Paralympique de Paris et à 1 mois de l’arrivée de la flamme olympique au port de Marseille à bord du trois-mâts le Belem, rejoignez-nous pour une soirée sous l’égide du sport.
En Présence de Gérard Holz, célèbre journaliste, commentateur sportif, dans un lieu prestigieux TheCamp à Aix à Provence, venez assister à des présentations où l’excellence sportive rencontre l’ambition professionnelle et inspirante qui met en lumière le meilleur de l’esprit olympique.
In this workshop, we embark on an interactive journey to explore the pivotal role technology plays in driving sustainability across the globe. As we stand at the crossroads of innovation and environmental stewardship, it’s important to understand how technological progress not only shapes our future but also safeguards the planet. Participants will uncover the transformative power of technology in leading industries towards sustainable practices.
Pierre Le Manh présentera la nouvelle stratégie de PMI (PMI:Next) et son impact sur l’avenir de PMI. Il discutera également de l’avenir de l’intelligence artificielle dans la gestion de projet.
L’interview sera modéré par Marc Blanchette, président du comité d’engagement de la francophonie du PMI.
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Panelists: Ron Leeman, Sarah Hills, Melissa Subban, Ian Clark.
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Vers un engagement efficace des parties prenantes : Relisez aussi ce billet
In 2024, engaging stakeholders involves fostering open communication channels through various platforms such as social media, virtual meetings, and interactive forums. Utilising data-driven insights and personalized approaches helps tailor engagement strategies to meet stakeholders’ specific needs and interests. Emphasising transparency, and collaboration, and demonstrating the value of their input cultivates a sense of ownership and commitment among stakeholders towards shared goals and initiatives.
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L’aboutissement d’un projet est le résultat d’une recette équilibrée.
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L’association des talents fructifie lorsque chacun se met à profit mais aussi dans l’ouverture et l’écoute de l’art de chacun. Ce respect mutuel est la clé de voûte pour la gestion de projets triomphants.
While we are no longer taking registrations for this in-person event, we are pleased to announce an on-demand only registration option so that more of our community can gain access to the educational content from the live event and earn PDUs. More details on this option including pricing is available here, or you can click the button below to go straight to registration.
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Panelists: Richard Campbell, Bina Champaneria, Cath Convery, Mark Rozner.
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Panelists: Farah HEBA, Malini Jayaganesh, Mark Kouwenhoven, Bina Champaneria, Allan Kelly, Cindy Hancock.
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Des témoignages de membres et de bénévoles
Comment contribuer activement á notre organisation
Cette session est sous forme de Webinaire, en distanciel uniquement.
L’ATELIER DEMANDE UNE PARTICIPATION ACTIVE DES INSCRITS. Vous devez être devant votre PC et vous devrez être en bonne condition pour pouvoir prendre la parole.
Ce n’est pas une conférence , le nombre de places est limité afin de permettre à chacun de pratiquer les exercices proposés.
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Active Listening workshop for Woman by PMI
Graciela Naveda proposes to facilitate an active listening workshop for Woman by PMI . Basically, it will help participants to take steps towards identifying the levels of listening that we all possess.
During the interactive workshop we would perform practical exercises raising awareness on how we listen and how is the dialogue with ourselves and others.
This presentation with Vitor Takacs explores the impact of data visualization, with a focus on Power BI and Agile metrics, on stakeholder engagement. It emphasizes the role of these tools in simplifying complex data, aligning with Agile principles, and fostering transparent, data-driven decision-making. Real-world examples, best practices, and measurement methods will equip attendees to implement these strategies effectively, enhancing stakeholder relationships and Agile project management.
In an era where technology and data are rapidly transforming project delivery, the Project Data Analytics Task Force steps into its third year as a beacon of innovation and collaboration. This task force has been instrumental in steering the industry with insightful key papers and collaborations with the Association for Project Management (APM) and the Major Projects Association (MPA), fostering data-enabled projects. The forthcoming session promises to be a crucible of ideas, predicting the trajectory of the profession over the next decade, and crafting strategies to improve project success in the face of swift technological progress.
Elevate your project management game with our exclusive event on mastering personal branding. Learn with Dr. Petra Wüst the proven Self Branding Model® techniques to position yourself for success, gain recognition, and enhance your project outcomes. Plus, get a sneak peek into applying these strategies to boost team success.
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The subjects will include how Parmjit Kaur used Project Management to manage a challenging series of health events in her personal life, and how those Project Management skills eventually led to healing.
Securing your future requires strategic planning and adaptability to emerging trends. Key steps include investing in continuous learning and upskilling, diversifying your skill set, cultivating a strong professional network, staying informed about industry developments, and proactively seeking new opportunities for growth and advancement. By remaining flexible and proactive in navigating the evolving landscape, individuals can position themselves for long-term success and resilience in the years ahead.
Ce webinaire sera animé par des bénévoles engagés, désireux de vous éclairer et d’apporter des réponses à vos interrogations concernant la préparation de la certification PMP : dossier , examen et son maintien.
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
As Cloud Services revolutionized the creation and management of digital infrastructure, DVMS revolutionizes how organizations deliver trusted and resilient digital outcomes.
Our panel discussion brings together a wealth of insights and perspectives, each addressing the project and program manager’s crucial role in a DVMS program.
The DVMS multi-dimensional roadmap describes the organizational aspects that break down siloes, support transparency, enable the identification and closing of performance gaps, address organizational culture, and more.
For projects and programs to be effective, project and program managers need to understand organizational complexities and dependencies, including those in business supply chains.
Experienced project and program managers can help ensure that projects are not only on time and on budget but also deliver the trusted and resilient digital outcomes that clients and regulators expect.
The subjects will include how Parmjit Kaur used Project Management to manage a challenging series of health events in her personal life, and how those Project Management skills eventually led to healing.
Nous évoluons dans un marché de l’emploi où il est de plus en plus fréquent d’avoir des travailleurs ayant l’intention de changer d’emploi après 5 ans.
Ces impacts représentent un enjeu de taille pour les organisations qui doivent innover pour maintenir un haut niveau de qualité de services. Nous aborderons avec Louis A. Pageau les possibilités de créer une mémoire organisationnelle avec l’utilisation de l’IA en gestion de risques. Ces applications pourraient refaçonner et réorganiser les façons de faire en gestion de projet.
We are facing a triple tsunami of population growth, pollution and climate change which only Project Managers, collectively, have a chance of slowing down and reversing. In the presentation we will look to understand the task ahead and see what we can do, guided by the 17 UN Sustainable Development Goals. We will be inspired by the Project Leaders who have provided some clever solutions, and we will discuss the technological and social solutions we still need.
The application of social network theory in project management can provide valuable insights for scholars and practitioners in understanding the impact of changes in communication patterns among stakeholders on predictable outcomes, especially in complex projects. By investigating the development of networks within temporary complex project organizations and putting forth a framework for modeling network dynamics across time, this webinar seeks to capture value from complexity. Despite the inevitability of network evolution, the temporal dimension of networks is often overlooked in existing network theory literature. However, project organizations offer an ideal context for studying network evolution due to their temporary and dynamic nature. This webinar with Mustafa Hafizoglu aims to present a transition from attribute-based project stakeholder analysis solely based on the characteristics of the stakeholders (such as power, interest, and impact), to a relation-based analysis utilizing network theory. Moreover, this webinar endeavors to unveil a relationship between enhanced project-related communication within an evolving project network and heightened stakeholder satisfaction.
Complexity comes from various identified and unidentified relationships between parts. Participants will learn a new framework for managing stakeholders which focuses on identifying relationships and their effects at the end of this webinar.
Le PMI France [WomenByPMI] est heureux de vous convier à la conférence « Les Femmes dans l’Entreprise » le jeudi 25 avril de 18H30 à 19H30. La conférence est en distanciel.
Elle sera animée pas Céline Mas, Présidente de ONU Femmes France.
Les femmes font encore face à de nombreuses inégalités au niveau économique, en particulier dans le monde professionnel. Elles sont pourtant indispensables au fonctionnement de l’économie et jouent un rôle inestimable dans les organisations. Quel est le panorama de la place des femmes dans l’entreprise ? Comment agir concrètement pour améliorer leurs conditions de travail ? État des lieux, analyse et décryptage par Céline Mas, Présidente d’ONU Femmes France.
Découvrez ou redécouvrez avec Mikael Carduner comment les modèles probabilistes enrichissent la gestion des risques dans les projets, améliorant substantiellement les estimations à terminaison des coûts et des délais. Cette présentation soulignera également le potentiel futur de l’IA pour renforcer l’efficacité et l’efficience de la gestion des risques elle-même. À travers des exemples pratiques, nous illustrerons comment la précision des modèles probabilistes constitue une base solide, sur laquelle l’IA peut construire pour apporter une nouvelle dimension à la gestion proactive des risques. Ensemble, envisageons un futur où l’IA amplifie notre capacité à anticiper et à naviguer dans l’incertitude des projets.
Join us for « Empowering the Organization: Three Agile Strategies for a Successful Workplace » where we will delve into the essentials of fostering agility and innovation in the modern workplace. Learn with Edwige FIACLOU and Laetitia AEGERTER how to enhance technological environments, promote creativity, and drive impactful transformation using the Disciplined Agile toolbox.
#IamRemarkable a été lancé en 2015 par Google, il s’agissait d’une initiative interne pour la promotion des femmes au sein de l’entreprise et se focalisait sur les échanges de bonnes pratiques pour pouvoir mettre son travail le plus en avant à travers l’auto promotion et la mise en avant de ses succès professionnels. Google s’est également très vite rendu compte que ces problématiques ne se réduisaient pas qu’aux femmes mais plus généralement/globalement aux groupes sous représentés incluant genre, ethnicité, sexualité, capacités… en bref, n’importe quel individu qui se sent marginalisé de la majorité que représente ses pairs.
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What defines the spirit of a Rock Star? How do they innovate, drive purpose, belief and embrace failure? How does this relate to the world of leadership and project management?
Join us with special guest speaker, Tony Michaelides for a unique insight into this fascinating world of the music industry. Tony will shine a light on the positive learnings he gained working with industry ‘heros’.
In this Scrum Pulse webinar, we are happy to host Prof Dave Snowden, creator of the Cynefin framework, and Nigel Thurlow, PST, co-creator of The Flow System and creator of Scrum The Toyota Way. They will outline the Hexi approach and how it can help practitioners extend their toolkits beyond the constraints of frameworks and discover how to truly scale a complex adaptive system in its own context. This session will be moderated by Patricia Kong, Product Owner of Content, Scrum.org.
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Et si vous êtes membre du PMI, voici une sélection de wébinaires qui pourraient vous intéresser
En raison des responsabilités professionnelles quotidiennes de ces collaborateurs opérationnels, les tâches de projet peuvent devenir des activités « quand le temps le permet », ce qui rend difficile la gestion d’un échéancier de projet.
Non seulement les membres de l’équipe dédiés à 100% au projet évitent cette situation, mais ils présentent également d’autres avantages surprenants.
Amélioration des résultats du projet.
Les ressources dédiées accomplissent souvent leurs tâches plus rapidement, ce qui peut raccourcir la durée de votre projet. Une ressource dédiée peut coûter plus cher par heure, mais nécessiter moins d’heures peut réduire vos coûts de main-d’œuvre. L’achèvement plus rapide d’un projet offre également des avantages business plus rapides, tels qu’une augmentation des revenus ou une réduction des coûts opérationnels.
Réduction des risques pour l’entreprise.
Le personnel opérationnel affecté aux tâches du projet détourne les yeux les plus expérimentés de l’entreprise. Par conséquent, des risques opérationnels pourraient être négligés, ce qui entraînerait des problèmes business. Du côté du projet, les tâches complexes nécessitent de la concentration. Et le fait de passer d’un projet à l’autre fait voler en éclats cette concentration. Ainsi, la qualité des produits du projet pourrait être affectée.
Les sous-traitants dédiés ont les bonnes compétences et réduisent les coûts de main-d’œuvre.
Les employés opérationnels n’ont pas nécessairement les meilleures compétences pour créer des livrables du projet. Envisagez plutôt des sous-traitants. Les professionnels externes ayant les bonnes compétences peuvent améliorer et accélérer la livraison de votre projet. Et comme ils ne rejoignent le projet que pour le temps nécessaire à leurs tâches, les coûts de main-d’œuvre de votre projet sont moindres.
Les connaissances opérationnelles sont toujours disponibles.
Les membres de votre équipe dédiés au projet peuvent interviewer ou observer de près les employés opérationnels. De cette façon, ils peuvent acquérir des connaissances de première main sur les opérations business et appliquer ces connaissances aux livrables de votre projet.
Si vous avez utilisé des ressources dédiées à vos projets, en avez-vous tiré d’autres avantages imprévus ?
Ou peut-être avez-vous des questions sur l’acquisition et l’utilisation de ressources externes. Quoi qu’il en soit, partagez votre expérience dans les commentaires.
L’ajout d’une autre fonctionnalité est bon marché par rapport aux bénéfices qu’elle offre aux nouveaux utilisateurs ou aux utilisateurs existants.
Une fois qu’une fonctionnalité est ajoutée, elle n’est presque jamais supprimée.
Lorsque suffisamment de fonctionnalités sont ajoutées, le système tombe en panne et échoue.
Il ne s’agit pas seulement de développement logiciel. C’est le menu du restaurant. Ce sont les boutons sur le tableau de bord d’une voiture. C’est la variété de choix qui s’offrent aux parents quant aux dates de début ou de fin de camps de vacances. Tout ce qui demande beaucoup de travail acharné peut être légèrement amélioré simplement en ajoutant une option inoffensive.
À un moment donné, Yahoo avait 183 liens sur sa page d’accueil. Google, qui en avait deux, s’est finalement emparé de tout son trafic de recherche. L’application sur mon téléphone peut maintenant ouvrir le coffre de ma voiture si j’appuie sur suffisamment de boutons.
Les fonctionnalités sont utiles (c’est pourquoi nous les appelons fonctionnalités). Et oui, il est important de servir les personnes mal desservies et invisibles. Mais les ajouts ne peuvent pas continuer éternellement. À un moment donné, il y a faillite du système et le cycle recommence.
Bien que nous ne disions pas facilement non à une nouvelle fonctionnalité, nous pouvons être intelligents et proactifs lorsque vient le temps d’effacer l’ardoise et de recommencer.
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Voici 7 des tendances les plus en vogue dans le domaine en pleine évolution du management de projet.
L’IA et l’automatisation dans le management de projet. L’intelligence artificielle (IA) et les technologies d’automatisation sont intégrées dans les outils de management de projet. Ceux-ci permettent de rationaliser les tâches de routine, d’améliorer la précision des prévisions de projet et d’améliorer l’efficacité globale.
Agilité dans les environnements non informatiques. Les principes de l’agilité, tels que le développement itératif et le retour d’information continu, vont au-delà du développement logiciel et sont adoptés dans des domaines tels que le marketing, les ressources humaines et la fabrication.
Management de projet hybride. De nombreuses organisations adoptent des approches de management de projet hybrides, qui combinent les pratiques traditionnelles en cascade et agiles. L’avantage est d’utiliser des approches appropriées pour différentes parties d’un projet afin d’obtenir les meilleurs résultats du projet.
Management de projet à distance. Avec l’essor du travail à distance, les managers de projet doivent adapter leurs stratégies pour gérer des équipes à distance dans différents endroits. Cela nécessite des outils de collaboration, des plateformes de communication virtuelles et des approches efficaces pour développer le travail d’équipe.
L’accent est mis sur l’intelligence émotionnelle. L’intelligence émotionnelle est aujourd’hui reconnue comme une compétence cruciale pour les managers de projet. Avec les parties prenantes, la capacité de comprendre et de gérer les émotions améliorera la communication, la collaboration et la réussite du projet.
Prise de décision basée sur les données. Les managers de projet tirent parti de l’analyse des données ainsi que des outils de management de projet pour prendre des décisions éclairées. En collectant et en analysant des données pertinentes, les équipes peuvent identifier les tendances, anticiper les problèmes potentiels et optimiser les processus pour de meilleurs résultats de projet.
Concentrez-vous sur le management du changement organisationnel. Les managers de projet qui réussissent utilisent les principes de management du changement organisationnel pour aider les équipes et les parties prenantes à s’adapter aux changements liés au projet. Cela comprend les stratégies de communication, l’engagement des parties prenantes et la lutte contre la résistance au changement.
Postez dans la section des commentaires pour voter pour votre tendance préférée !
#1 – Ressources par rapport à la date de fin du projet.
Les exigences d’un projet s’accompagnent souvent d’échéances de temps prédéfinies et agressives. L’ajout de ressources, y compris l’embauche de compétences spécialisées, est un moyen de respecter ces délais. Gardez à l’esprit que, même avec plus de ressources, des délais serrés peuvent augmenter les risques car le calendrier est plus sensible aux changements de ressources et aux problèmes d’achèvement des tâches.
configurer le produit, ce qui offre la flexibilité nécessaire pour prendre en charge divers processus métier. Bien que la configuration soit plus coûteuse et plus longue que l’utilisation d’un logiciel prêt à l’emploi, la configuration peut améliorer l’efficacité et l’efficience de l’entreprise. Sinon, les entreprises peuvent choisir de personnaliser le logiciel pour répondre à des processus spécifiques ou uniques. La personnalisation est coûteuse et comporte des risques inhérents, tels que la compatibilité avec les futures mises à jour logicielles du fournisseur. Faites le choix conscient de l’utilisation d’une configuration prête à l’emploi ou d’une configuration.
Cela réduit également les risques, en particulier lorsque les membres de l’équipe de projet ont des responsabilités opérationnelles quotidiennes. Un projet plus long signifie qu’il est plus probable que les membres clés de l’équipe soient retirés à certains moments pour répondre aux besoins opérationnels. Enfin, lorsque l’entreprise est préoccupée par les coûts, opter pour un projet plus petit est utile. La phase initiale du projet coûtera moins cher. De plus, les parties prenantes examineront de près les exigences pour les phases futures du projet, car elles auront besoin d’une analyse de rentabilisation séparée de celles-ci. Enfin, à mesure que les conditions business changent, une exigence apparemment importante peut ne plus être aussi cruciale.
La qualité par rapport à la vitesse est un compromis puissant mais risqué. Bien sûr, vous pouvez réduire le coût du projet et livrer les produits plus rapidement en utilisant moins de processus d’assurance qualité. Cependant, le coût du projet peut augmenter si les produits livrés comportent des erreurs qui affectent l’entreprise ou, pire encore, les clients de votre entreprise. Ce compromis est souvent fait tard dans un projet, lorsque les délais sont menacés et que les équipes sont désespérées de pouvoir livrer à temps. Discutez de cette possibilité de compromis à l’avance, avant que la pression des délais ne soit présente. Négociez pour maintenir les processus d’assurance qualité nécessaires pour protéger l’entreprise contre les erreurs coûteuses.
Par exemple, vous pouvez construire une machine autolubrifiante, ce qui serait plus coûteux. Si vous n’optez pas pour cette solution, l’entretien consistera à s’assurer qu’il y a suffisamment de lubrifiant pour que la machine fonctionne correctement. La machine la plus simple coûterait moins cher à construire. Mais alors, cela nécessiterait des efforts, des ressources et des temps d’arrêt pendant que la machine est périodiquement démontée et lubrifiée manuellement. En collaboration avec les concepteurs de produits, les managers de projet peuvent identifier le coût total de possession pour négocier l’approbation du projet.
Vous pouvez susciter l’appropriation de la solution en permettant aux parties prenantes de voir les toutes premières versions de vos produits. Encouragez-les à partager leurs commentaires. Tous seront plus confiants lorsqu’ils participeront à la création des résultats du projet. Qu’est-ce que cela signifie de voir une solution ?
Développez les futurs processus business pour déterminer comment votre entreprise pourrait intégrer ce nouvel outil. Utilisez ces nouveaux processus pour montrer aux parties prenantes comment l’outil pourrait générer de meilleurs résultats. En bref, si vous voulez obtenir l’adhésion des parties prenantes, créez d’abord les futurs processus. Ensuite, vous pouvez démarrer le nouveau projet pour réaliser et déployer l’outil.
To develop as a change manager in 2024, begin by building a strong foundation in organisational behaviour, change management methodologies, and project management principles. Gain practical experience by actively participating in change initiatives within your organisation or seeking out relevant projects to lead. Develop effective communication and interpersonal skills to navigate resistance and facilitate buy-in from stakeholders.
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