cette énigme sur l’expérience et la mémoire montre combien la clôture de projet est importante

Avant de boucler vos projets pour partir en vacances de fin d’année bien méritées, je vous invite à regarder cette vidéo. Elle changera peut-être vos plans… …de vacances !

Daniel Kahneman: L’énigme de l’expérience et de la mémoire

A travers des exemples allant des vacances à la coloscopie (oui je sais, pas très « fun »), Daniel Kahneman, lauréat du prix Nobel et précurseur de l’économie comportementale, explique comment notre « moi de l’expérience » et notre « moi du souvenir » perçoivent le bonheur de façons différentes.

Ces nouvelles perspectives ont d’importantes répercussions sur les sciences économiques et les politiques publiques, mais également sur notre propre conscience de nous-mêmes.

Si l’on extrapole le concept au management de projet, il est intéressant de bien comprendre l’importance de la fin du projet (comment le projet a été clôturé) sur ce qui restera du projet dans la mémoire des participants et diverses parties prenantes.

des étudiants en Mastère Spécialisé Management par Projet du Cesi cherchent leurs stages ou contrats en alternance

Joël Striff est le responsable pédagogique Mastères Spécialisés du CESI à Aix. Plus particulièrement, en ce qui nous concerne, le Mastère Spécialisé Management par Projet, pour lequel il recherche des missions pour les élèves de sa promotion.

Missions envisageables :

  • Projet de développement de produit,
  • Projet informatique (ERP, développement,…),
  • Projet recherche / développement,
  • Mise en place ou renforcement de vos pratiques et outils de gestion de projet,
  • Mise en place d’un portefeuille projets, structuration d’un bureau projets,
  • Projet d’amélioration continue.

Les profils des étudiants varient de jeunes diplômés à professionnels expérimentés qui ont tous décidés d’approfondir le management de projet. Les cours dispensés sur ce mastère par le CESI suivent l’approche préconisée par le PMI avec la collaboration d’intervenants canadiens. Y sont également couverts la Gestion de Projet Agile, les portefeuilles de projets, les PMOs

Si vous voyez une opportunité sur votre projet, dans vos organisations ou entreprises, merci de contacter directement  Joël par emailjstriff@cesi.fr

Ou Brigitte Hubert, Assistante de formation au CESI – Centre d’Aix en Provence – Europôle de l’Arbois – Pavillon Martel – BP 30 – 13545 Aix-en-Provence
Tel : 04.42.97.14.26 – Fax : 04.42.97.14.40 – www.cesi.fr

l’art de poser des questions

The Art of Asking Questions

http://blogs.hbr.org/ashkenas/2011/08/the-art-of-asking-questions.html par Ron Ashkenas

À quel point posez-vous bien les questions?

Selon mon expérience, la plupart des managers ne pensent pas à ce problème. Après tout, d’habitude, vous ne trouvez pas « la capacité à poser des questions » dans les listes de compétences managériales; ce n’est pas non plus une partie explicite du programme d’études des écoles de commerce ou des programmes de  formation des cadres dirigeants. Mais poser des questions efficacement est une base important du travail d’un manager – ce qui suggère que cela puisse valoir la peine d’accorder un peu plus d’intérêt à cette compétence.

Nous avons tous eu l’expérience de fois où nous avons échoué à être de bons questionneurs, peut-être sans le réaliser pleinement. Par exemple, il y a peu de temps j’ai participé à une réunion où une équipe passait en revue son avancement de projet avec son sponsor exécutif. Pendant la présentation, il était clair de part son langage corporel que le cadre était mal à l’aise avec la direction que prenait l’équipe. En conséquence, sans aucun réel questionnement de l’équipe, il a reporté l’approbation des étapes suivantes jusqu’à ce qu’il puisse avoir une nouvelle discussion avec le responsable d’équipe. Plus tard, quand il a rencontré le responsable d’équipe, il lui est rentré dedans pour avoir permis à l’équipe de dérailler. Finalement le responsable d’équipe a pu expliquer l’idée derrière le plan, a convaincu le sponsor qu’ils atteindraient bien leurs objectifs et obtenu le feu vert pour poursuivre. Mais en attendant, l’équipe avait perdu son élan (et une semaine de productivité) et a commencé à se concentrer davantage sur comment faire plaisir au sponsor plutôt que comment réaliser le projet de la meilleure façon.

Ce n’est pas un incident isolé. Beaucoup de managers ne savent pas comment explorer le processus de pensée de leurs subalternes, collègues et patrons – et font au lieu de cela des suppositions sur les bases de leurs actions. Et quand ces suppositions sont fausses, toutes sortes de modèles dysfonctionnels peuvent être créées. Dans une société de services financiers, par exemple, une amélioration de produit majeure a été retardée par des mois parce que les directeurs de produit et informatique faisaient des suppositions différentes de ce qui devait être livré quand et se blâmaient mutuellement des retards. Quand un tiers les a finalement aidés à poser les bonnes questions, ils ont pu élaborer un plan qui les a satisfait tous les deux et a rapidement généré un revenu progressif pour le produit.

Il y a trois secteurs où l’amélioration du « questionnement » peut renforcer l’efficacité managériale…

…et cela pourrait valoir la peine de considérer comment vous pouvez améliorer vos compétences dans chacun de ceux-ci.

  • D’abord il y a la capacité à poser des questions sur vous-même. Chacun d’entre nous a des habitudes improductives, parfois inconsciemment. De bons managers se demandent donc toujours à eux-mêmes ainsi qu’aux autres de ce qu’ils pourraient faire mieux ou différemment. Trouvez le bon moment et la bonne approche pour poser ces questions d’une façon qui invite des réponses constructives et franches est critique.
  • La seconde est la capacité à poser des questions sur les plans et les projets. Les exemples mentionnés ci-dessus tombent dans cette catégorie. Le challenge avec le questionnement sur les projets est de le faire d’une manière qui non seulement fait avancer le travail, mais qui noue aussi des relations et aide les gens impliqués à apprendre et à se développer. Cela ne signifie pas que vos questions ne peuvent pas être dures et directes, mais les investigations doivent être dans l’esprit d’accélérer la progression, de mettre en lumière des suppositions inconscientes et de résoudre des problèmes. C’est en contraste avec ces quelques managers qui (peut-être se sentant en insécurité eux-mêmes) demandent à passer des questions en revue seulement pour prouver qu’ils sont les plus intelligents dans la salle. A l’inverse, les meilleurs managers que j’ai rencontrés ont une étrange capacité à vous engager dans un dialogue socratique qui aide les gens à parvenir à leurs propres conclusions sur ce qui peut être fait pour améliorer un plan ou un projet, ce qui mène bien sûr à un plus grand sentiment propriété quant aux solutions et leçons à retenir.
  • Finalement, pratiquez poser des questions à propos de  l’organisation. Bien que souvent inexprimée, les managers ont une obligation de toujours chercher les façons dont l’organisation peut dans son ensemble fonctionner plus efficacement. Pour ce faire, ils doivent poser des questions sur les pratiques, les processus et les structures : Pourquoi faisons-nous les choses ainsi ? Y-aurait-il une meilleure approche ? Poser ces questions d’une manière qui ne déclenche pas la défensive et qui soit perçue comme constructive est une compétence importante pour des managers.
Ventura
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La plupart d’entre nous ne pensent jamais à comment diriger leurs questions. Donner à ce processus une certaine dose de pensée explicite pourrait cependant non seulement faire de vous un meilleur manager, mais cela pourrait aussi aider les autres à améliorer leurs compétences de questionnement.

Avez-vous vu de bons et mauvais exemples sur la façon de poser des questions ? Quelle est votre propre auto-évaluation ? Posez-vous vous-même les bonnes questions ?

êtes-vous trop faible?

ARE YOU TOO SOFT?

un extrait de No Non Sense – chapitre 8 de Neal Whitten

ndlt: J’ai hésité un bon moment sur la traduction à utiliser pour « soft ». Après conseil d’un collègue Anglais (de naissance et Français d’adoption), je me suis arrêté sur « faible ». J’avais dans ma liste: mou, doux, souple, tendre, diplomatique, modéré, indulgent… Je vous laisse le choix de la traduction qui vous paraît personnellement convenir le mieux.

La raison première pour laquelle les CHEFS DE PROJET ÉCHOUENT :

ÊTRE TROP FAIBLE !

Les exemples d’actions (ou inactions) de chef de projet indiquant un comportement trop faible :

  • Se retient de fournir de la critique constructive aux membres du projet
  • Évite de remonter à de plus hauts niveaux les problèmes concernant le management du projet qui sont dans une impasse apparente
  • Se refuse à défendre passionnément le bon plan de projet auprès du sponsor, de l’encadrement, ou du client
  • Se comporte comme s’il a peu ou pas d’autorité pour supporter ses responsabilités
  • Remet à plus tard insister et piloter les bonnes pratiques de management de projet partout dans le projet
  • Se montre faible à tenir les membres du projet responsables de leurs engagements et actions
  • Tarde à demander de l’aide quand nécessaire
  • Se plaint plutôt que de travailler de manière constructive sur les problèmes jusqu’à leur conclusion
  • Prend trop de travail sur lui(elle)-même au lieu d’assigner les tâches aux membres appropriés du projet
  • Élude la prise de position sur un problème plutôt que s’aliéner des membres du projet
  • Néglige la recherche et l’obtention de formations en management de projet nécessaires tant sur ses compétences métier que relationnelles et comportementales
  • Évite ou retarde excessivement de prendre des décisions clés
  • Se focalise principalement sur d’autres choses que les 3 plus importants problèmes/priorités

No-Nonsense Advice for Successful Projects” Copyright © 2005-2011 Neal Whitten; not-for-sale copies are permitted; http://www.nealwhittengroup.com.

« These tips are discussed in the book, Neal Whitten’s No-Nonsense Advice for Successful Projects, published by Management Concepts. »

faites le boulot

Do The Work

http://www.pixelatedimage.com/blog/2011/07/do-the-work/ de David DuChemin, Photographe mondial et humanitaire, auteur à succès et leader d’ateliers internationaux.

« L’artiste n’est rien sans le don, mais le don n’est rien sans travail. » Émile Zola

Récemment je n’ai rien eu d’autre que du temps. Mes pieds sont toujours faibles et le plus proche de la marche à pied est pour moi le déplacement craintif à béquilles à travers la cuisine. Quand je mets de plus en plus de poids sur les pieds, j’ai des visions de plaques et de vis qui en sortent. C’est effrayant. Mais s’il y a une chose que je sais de la physiothérapie, c’est que le rétablissement ne viendra pas tout seul. Vous ne vous dites pas, « je ferai les exercices quand mes pieds seront guéris. » Vous faites le travail, puis vient la guérison.

Le même est vrai de la photographie, de l’écriture, ou de n’importe quel effort créatif. Vous faites le travail. Il n’y a aucune muse; du moins pas celle qui s’appellerait autrement que « travail ». Aucune quantité de talent ne compense l’absence de travail. Tout que j’ai lu de la créativité revient à la même chose. Et c’est nous qui faisons le travail. Notre travail. Un travail que d’autres appelleront de l’art, ou pour lequel ils nous créditeront de génie (ou pas). Mais que nous l’estimions nous-même fortement ou pas, cela reste simplement du travail.

Il y a abondance de frustrations dans la vie créative. Nous travaillons avec des contraintes. Nous avons des sommets où pas une âme ne pourrait nous atteindre même si elle essayait, et des précipices où la même chose est vraie. Autrement dit, c’est suffisamment difficile sans en plus de cela s’inquiéter de comparer la taille de notre talent aux autres, ou de savoir si la muse se montrera, ou si nous avons eu notre dernière idée créative, avons fait notre dernière belle photographie… Quand vous êtes frustrés, contentez-vous de commencer. Prenez l’appareil photo et faites le boulot. Asseyez-vous à l’ordinateur portable et commencez l’écriture. Faites le boulot.

Ne vous inquiétez pas d’être inspiré, original, ou toutes autres choses qui hantent l’esprit créatif. La muse se montrera, elle le fait toujours. C’est elle qui attend. Simplement, commencez. Faites le travail.

« L’inspiration existe mais il vaut mieux qu’elle nous trouve déjà en train de travailler. » Pablo Picasso

« Comme l’appétit vient en mangeant, il est tout aussi vrai que le travail amène l’inspiration, si celle-ci n’est pas apparue dès le commencement »  Igor Stravinsky

au sujet des Modèles de Maturité

Les modèles de maturité sont largement utilisés à travers de nombreuses industries pour supporter l’amélioration continue. Le modèle dominant est le Capability Maturity Model Integration (CMMI), une approche de management de processus dont l’objectif est d’aider les organisations à améliorer leur performance. CMMI peut être utilisé pour guider l’amélioration de processus à travers un projet, une division, ou une organisation toute entière.

CMMI a été développé par un groupe d’experts de l’industrie, du gouvernement et de l’Institut de Génie logiciel (Software Engineering Institute: SEI) à l’Université Carnegie Mellon. Les modèles CMMI fournissent des conseils pour développer ou améliorer les processus qui respectent les objectifs business d’une organisation. Le modèle peut aussi être utilisé comme une structure pour évaluer la maturité de processus de tout ou partie l’organisation.

CMMI est né dans le génie logiciel mais a été fortement généralisé au cours des années pour embrasser d’autres secteurs d’intérêt, y compris l’acquisition ou la production de toutes les sortes de produits et services. Cette généralisation de concepts d’amélioration continue rend CMMI extrêmement abstrait et adaptable à différents environnements.

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Au cœur au modèle de maturité, nous trouvons les 5 niveaux de maturité, ceux-ci peuvent être résumés ainsi:

  • Le niveau 1 – Prise de Conscience –le processus n’existe pas, nous agissons de manière ad‐hoc voire chaotique
  • Le niveau 2 – Répétable –l’organisation exécute le processus de façon inconsistante
  • Le niveau 3 – Défini – une unique approche structurée est utilisée
  • Le niveau 4 ‐ Managé –l’organisation intervient activement pour améliorer la performance
  • Le niveau 5 – Intégré – le processus est un comportement intégré

Les justifications pour utiliser des modèles de maturité incluent :

  1. pouvoir se comparer à d’autres organisations (benchmarks)
  2. aider les organisations à décider quels standards doivent être respectés pour atteindre leurs objectifs business
  3. se concentrer sur la maturité de l’organisation dans son ensemble et pas seulement celle d’une initiative spécifique
  4. évaluer objectivement ses forces et faiblesses
  5. reconnaître les retours sur investissements
  6. justifier l’investissement dans l’infrastructure de management de projet et de programme
  7. s’engager dans l’amélioration continue

 En matière de management de projet, je pense qu’il y a vraiment 2 Modèles de Maturité majeurs :

  1. OPM3 ®, le Modèle de Maturité de Conduite de projet Organisationnel de PMI, maintenant dans sa deuxième édition.
  2. P3M3 ®, le modèle de maturité qui a été développé au Royaume-Uni et a été adopté internationalement. Il a été d’abord produit en 2005 avec une mise à jour significative en 2008.
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excellez dans une chose

Do One Thing Well

http://zenhabits.net/one-thing/ billet écrit par Leo Babauta.

On me demande souvent comment on peut commencer à faire le travail que l’on aime, comment gagner sa vie en faisant quelque chose qui nous passionne.

Je ne prétends pas avoir toutes les réponses, mais la réponse pour moi a été assez simple :

Faites une chose vraiment bien.

Les personnes veulent en général une réponse un peu plus complète que cela, mais dans mon expérience, si vous apprenez à faire cela, le reste suivra.

J’écris sur la simplicité. C’est tout ce que je fais. Pendant les 4 dernières années et demi à écrire des Zen Habits j’ai atteint le succès en me concentrant seulement sur cela et repoussant au loin tout ce qui bloquait le chemin. J’ai supprimé les commentaires, je ne fais pas beaucoup de médias sociaux (sauf pour le plaisir), je ne fais pas beaucoup de courrier électronique, je ne vends pas d’annonces, je ne fais pas de conseil. J’écris sur la simplicité.

En faisant cette chose encore et encore, j’y suis devenu bien meilleur. Suffisamment bon, de toute façon, pour les personnes veuillent lire mon travail et comme l’auditoire de mon travail a grandi, j’ai eu l’opportunité de gagner ma vie sans polluer les autres. Les façons dont je monétise mes services (des livres papier, Ebooks, des cours en ligne) sont moins importants que comment j’ai fait grandir l’auditoire.

Faites une chose bien.

C’est vraiment aussi simple que cela. Réduisez ce que vous faites et faites-le de manière répétée. Apprenez, grandissez, améliorez-vous, lisez, observez, faites-le encore un peu plus. Quand vous êtes vraiment bons à cette unique chose, les personnes voudront vous payer pour cela, ou apprendre comment vous le faites.

Cela demande beaucoup de focus et de pratique de devenir bon à faire une seule chose, mais j’ai constaté que si vous l’aimez vraiment, ce n’est pas vraiment du travail. C’est un jeu. Et je ne me plains jamais de jouer à quelque chose que j’aime.

Mise à jour de l’examen Program Management Professional (PgMP)® au 1er janvier 2012

La mise à jour à l’examen est le résultat de l’Étude de Délinéation de Rôle récemment achevée en mars 2011 (RDS) et que j’avais mentionné précédemment. Pour préparer pour la transition au nouvel examen, PMI recommande que vous utilisiez les documents suivants :

  1. PgMP Examination Content Outline qui contient les mises à jour des modalités de l’examen PgMP.
  2. Crosswalk document qui montre la relation entre le rôle courant et le nouveau sur lequel est basé l’examen.
  3. Foire aux questions sur le RDS et la mise à jour de l’examen.

PMI a publié des informations quant au calendrier de la mise à jour de l’examen. Les candidats PgMP qui passeront l’examen après le 1 janvier 2012 peuvent avoir des questions auxquelles les documents inscrits ci-dessus aideront à répondre. Pour une transition en douceur et réussie.

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faîtes en sorte que vos transparents comptent par Duarte

Duarte.comedy Episode 1: Make Your Slides Count

Voici le premier épisode de ce qui sera je l’espère une longue série produite par Duarte.

Duarte est l’une des sociétés les plus reconnues en matière de communication d’entreprise, de préparation de présentations pour des keynotes, des lancements de produits, l’explication de systèmes complexes et d’utilisation des réseaux sociaux.

Les deux stars de ce premier épisode de la “Duarte Dot Comedy” sont Bob & Finn.

le chapitre France-Sud de PMI a reçu deux nouvelles récompenses

Bruno Laude, PMP, vice-président du Chapitre de France-Sud PMI pour la Branche Rhône-Alpes a reçu l’Award de Volontaire PMI de l’Année 2011. Sur la photo entre Mark A. Langley, Président-Directeur Général de PMI et Beth Partleton, PMP, Chair du Conseil d’administration PMI.

Un grand bravo personnel à Bruno que j’ai eu la chance de rencontrer à plusieurs reprises et avec lequel j’ai travaillé lors de mes nombreuses années au bureau de PMI France-Sud. J’ai pu apprécier son professionnalisme, son dynamisme, sa gentillesse et sa capacité à fédérer les compétences et l’enthousiasme autour de lui. Voici une récompense bien méritée.

PMI a également honoré le Chapitre France-Sud de PMI de l’Award Leadership and Planning Operations Recognition of Excellence.

La récompense a été présentée à Dallas/Fort Worth, au Congrès Global PMI®.

Le Chapitre de France-Sud PMI s’efforce en effet de continuellement d’améliorer son processus de planification stratégique. Il établit des business plans pour chaque secteur opérationnel du chapitre. Ce processus bien défini garantit que le chapitre continuera à avoir un fort leadership dans l’avenir.

PMI reconnaît à travers ces Award des individus, chapitres et communautés de pratique qui ont affiché un engagement et un leadership remarquable dans le soutien d’excellents programmes, projets et activités qui mènent au continuel succès de l’Institut et des communautés PMI dans le monde entier

Jean-Michel Groleau, Président de PMI France-Sud, témoigne :

« Je suis très fier de ces deux récompenses et si quelqu’un me demandait laquelle je préfère, je serais très embarrassé! La récompense de chapitre reconnaît l’équipe entière, les sept branches, leurs leaders et la croissance spectaculaire du chapitre lors des derniers mois et années: +71 % en 2010, +110 % sur 22 mois et une croissance de 668 à 1400 membres. C’est le résultat d’une bonne stratégie, de l’excellence de l’exécution par les volontaires, de leur engagement et des programmes pour nos membres. La qualité se traduit par la satisfaction, qui à son tour incite à l’adhésion.

La récompense de Bruno Laude est certainement la reconnaissance du grand leader de notre Branche Rhône-Alpes qu’il a développée fantastiquement (+120 % en 2010, 405 membres après cinq ans sur cinq villes : Lyon, Grenoble, Chambéry, Annecy, Saint Étienne). Et, au-delà de lui, de nouveau, le travail impeccable de beaucoup de personnes vers un même but : Fournir de la valeur aux membres des branches pour générer de la satisfaction. Bruno a organisé les équipes et est le catalyseur des talents des volontaires. Bruno : Bien joué! Un grand merci à chacun. »

ce que de bonnes questions d’entretien d’embauche essayent en réalité de découvrir

What good interview questions are actually trying to discover

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2011/11/what-interview-questions-are-actually-trying-to-discover.html par Seth Godin

  • entretien d'embaucheCombien de temps serez-vous enclin à continuer à persévérer sur un bon projet avant de  renoncer ?
  • A quel point est-il difficile de vous faire changer d’avis quand vous avez tort ?
  • Combien apprenez-vous de l’échec ?
  • Combien de temps cela vous prend-il pour apprendre quelque chose de nouveau ?
  • Est-il difficile pour vous de laisser quelqu’un d’autre prendre la tête ?
  • Combien vous en souciez-vous ?

Le reste est quasiment du commentaire, soit cela soit ils vous interviewent pour un travail qui n’est pas aussi bon que celui que vous méritez.

Pour ces jobs, la seule question sur laquelle ils se concentrent vraiment est, « conviendra-t-il/elle chez nous ? »

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7 traits de personnalité des meilleurs commerciaux

Seven Personality Traits of Top Salespeople

http://blogs.hbr.org/cs/2011/06/the_seven_personality_traits_o.html par Steve W. Martin

Si vous demandez à un attaché commercial extrêmement performant « qu’est-ce qui vous rend différents du vendeur moyen ? », vous obtiendrez très probablement une réponse peu précise, s’il répond. Franchement, la personne peut ne pas même connaître la vraie réponse  parce que le personnel commercial le plus performant fait simplement ce qui lui vient naturellement.

au sommetAu cours de la dernière décennie, j’ai eu le privilège d’interviewer des milliers des meilleurs personnels commerciaux « Business-to-Business » qui vendent auprès de certaines des sociétés leaders mondial. J’ai aussi géré des tests de personnalité sur 1,000 d’entre eux. Mon but était de mesurer leurs cinq traits de personnalité principaux (franc, consciencieux, extraverti, agréable, émotivité négative) pour mieux comprendre les caractéristiques qui les distinguent de leurs pairs.

On a donné ces tests de personnalité à du personnel commercial dans la haute technologie et les services aux entreprises comme faisant partie d’ateliers de stratégie commerciale que je conduisais. De plus, les tests ont été donnés aux « Presidents Club meetings » (ce voyage de prestige qui est attribué au personnel commercial par leur société pour leur remarquable performance). Les réponses ont été alors catégorisées par le pourcentage d’atteinte des quotas annuels et triées entre les meilleurs « top perfomers », moyens « average perfomers », et au-dessous de la moyenne « below average perfomers »,.

Les résultats des tests des « top perfomers » ont alors été comparés à ceux des  « average perfomers » et des « below average perfomers ». Les résultats indiquent que certains traits de personnalité influencent directement le style de vente des « top perfomers » et au bout du compte leur succès.

Ci-dessous, vous trouverez les attributs principaux des « top perfomers » et l’impact de ces traits sur leur style de vente.

1. Modeste. Contrairement aux stéréotypes conventionnels selon lesquels le personnel commercial performant est insistant et égotiste, 91% des « top perfomers » avait un score moyen à fort sur la modestie et l’humilité. En outre, les résultats suggèrent que le personnel commercial démonstratif et bravache aliène beaucoup plus de clients qu’il n’en convainc.

Impact sur le Style Vente: Orientation d’Équipe. Par opposition à établir eux-mêmes comme étant le foyer de la décision d’achat, les « top perfomers »  placent en pièce centrale l’équipe (ingénieurs techniques avant-vente, conseil et management) qui les aidera à gagner le compte.

2. Consciencieux. 85% des « top perfomers » avaient de hauts niveaux de conscience professionnelle, au point qu’ils pourraient être décrits comme ayant un fort sens du devoir et étant responsables et fiables. Ce personnel commercial prend son travail très sérieusement et se sent profondément responsable des résultats.

Impact sur le Style Vente: Contrôle du Compte. La pire position pour le personnel commercial est d’avoir perdu le contrôle du compte et fonctionner selon les ordres du client, ou pire encore, d’un concurrent. À l’inverse, le « Top Performer » prend le contrôle du processus de de vente pour contrôler son propre destin.

résultats3. Orienté sur les résultats. 84% des « Top Performer » testés ont atteint un score élevé en orientation sur les résultats. Ils sont focalisés sur l’atteinte d’objectifs et mesurent continuellement leur performance par rapport à leurs buts.

Impact sur le Style Vente: Orientation Politique. Pendant le cycle de ventes, les « Top Performers » cherchent à comprendre la politique de prise de décision du client. Leur orientation sur l’objectif les pilote instinctivement pour rencontrer les décideurs clés. Donc, ils stratégisent sur les personnes auxquelles ils vendent et comment les produits qu’ils proposent répondent à l’organisation au lieu de se concentrer sur la fonctionnalité des produits eux-mêmes.

4. Curieux. La curiosité peut être décrite comme la soif de connaissance et d’informations d’une personne. 82% du personnel commercial performant ont marqué des scores extrêmement élevés de niveau de curiosité. Le personnel commercial le plus performant est naturellement plus curieux que ses homologues moins performants.

Impact sur le Style Vente: Curiosité. Un haut niveau de curiosité est corrélé à une présence très active pendant des appels de ventes. Une présence active amène l’attaché commercial à poser aux clients des questions difficiles et inconfortables pour boucher les trous dans les informations collectées. Le personnel commercial « Top Performer » veut savoir s’il peut emporter le business et ils veulent connaître la vérité dès que possible.

5. Manque de sociabilité. Une des différences les plus surprenantes entre le personnel commercial le plus performant et ceux classés dans le tiers de performance le plus bas est leur niveau de sociabilité (la préférence pour être avec les personnes et la gentillesse). En général les « top performers » ont un score moyen de sociabilité inférieur de 30% à la moyenne des vendeurs.

Impact sur le Style Vente: Dominance. La dominance est la capacité de gagner l’obéissance voulue de clients de façon que les recommandations et les conseils de l’attaché commercial soient suivis. Les résultats indiquent que le personnel commercial excessivement amical est trop proche de ses clients et a de la difficulté à établir la dominance.

6. Difficiles à décourager. Moins de 10% du personnel commercial performant ont été classifiés comme connaissant de forts niveaux de découragement et étant fréquemment écrasés par la tristesse. Au contraire, 90% ont été catégorisés comme étant sujets à la tristesse peu fréquemment ou seulement occasionnellement.

Impact sur le Style Vente: Compétitivité. Dans des enquêtes informelles que j’ai conduites pendant des années, j’ai constaté qu’un pourcentage très élevé de « top performers » faisait un sport organisé au lycée. Il semble y avoir une corrélation entre le sport et la réussite dans les ventes comme les« top performers » peuvent gérer des déceptions émotionnelles, rebondir sur des échecs et se préparer mentalement pour l’opportunité suivante d’entrer en compétition.

7. Sans Gêne. La gêne est la mesure de combien facilement quelqu’un est embarrassé. L’effet de bord d’un fort niveau de gêne est l’inhibition et le fait d’être timide. Moins 5% de « top performers » ont de forts niveaux de gêne.

Impact sur le Style Vente: Agressivité. Le personnel commercial performant est à l’aise quand il se bat pour sa cause et n’a pas peur de se mettre les clients à dos dans le processus. Ils sont orientés sur l’action et sans crainte de taper haut dans leurs comptes clients ni d’appeler courageusement spontanément de nouveaux prospects.

Tout le personnel commercial ne réussit pas de la même manière. Avec les mêmes outils de ventes, niveau d’éducation et volonté au travail, pourquoi certains vendeurs réussissent là où d’autres échouent ? Quelqu’un est-il plus approprié pour vendre tel produit à cause de son passé, de ses acquis ? Est-il plus charmeur ou seulement plus chanceux ? L’évidence suggère que les personnalités des vraiment supers vendeurs jouent un rôle prépondérant dans leur réussite.

chefs de projets êtes-vous vraiment impliqués dans le business de la société ?

Project Managers Are You Getting Involved in the Business of the Company?

http://www.ginaabudi.com/project-managers-are-you-getting-involved-in-the-business-of-the-company par Gina Abudi

Depuis quelques mois, je travaille avec un client pour l’aider à mettre ses collaborateurs à fort potentiel sur le chemin vers des rôles de leadership dans le business. J’ai remarqué que leurs chefs de projet n’étaient pas dans « la liste à fort potentiel. » (Ceci dit, je me suis déjà confronté à cette situation auparavant). Quand j’ai demandé pourquoi, mon client a mentionné que leurs chefs de projet, bien qu’excellents dans leur travail, n’avaient pas un bon sens du business.

Leurs candidats à fort potentiel, par contre, avaient de l’expérience dans le business et un fort sens des affaires. Quand j’ai demandé comment ils avaient obtenu cette expérience, le client a mentionné qu’ils avaient des occasions de travailler dans les secteurs divers de l’activité et participaient souvent aux sessions stratégiques. Quand j’ai demandé si leurs chefs de projet avaient la même opportunité, mon client a fait une pause pendant quelques secondes et a ensuite répondu, « Non, je ne suppose qu’ils ne l’ont pas. » Le client a alors dit : « Nous avons ici un problème, n’est-ce pas ? » « Oui, mais un que l’on peut réparer, » ai-je répondu.

Franchement, c’est courant. Trop souvent les chefs de projet restent concentrés sur leur propre petit monde. Parfois c’est la faute de la société, mais d’autres fois c’est la faute du chef de projet qui ne regarde pas, ni ne poursuivent, des opportunités de s’impliquer davantage dans le business. Souvent les collaborateurs « non-chefs-de-projet », ceux qui semblent avoir les opportunités, mettent à profit ces occasions par eux-mêmes. Ils font savoir qu’ils veulent en apprendre davantage sur l’activité et s’impliquent. Les chefs de projet doivent faire de même!

Même si, en tant que chef de projet, vous ne travaillez pas pour un service ou une unité d’affaires spécifique, mais vous déplacez plutôt de projet en projet, vous voulez tout de même être impliqué, en apprendre davantage sur le business et accroître votre sens des affaires. Savez-vous ce que cela fait pour vous ? Cela vous donne une crédibilité accrue quand vous travaillez avec les diverses organisations sur des projets. De plus, cette connaissance de comment les choses sont faites dans diverses parties de l’activité rend plus facile de faire faire des choses sur vos projets et vous aide à atteindre les objectifs de projet. Vous aurez une meilleure compréhension des besoins des diverses unités business et de comment les aider à répondre à ces besoins.

Qu’attendez-vous ? Commencez dès aujourd’hui. Entrez dans l’une des divisions de services/d’affaires, présentez-vous  et apprenez à connaître les personnes. Comment travaillent-elles, quels sont leurs défis, leurs buts et objectifs. Faites-moi savoir ce qu’il en ressort.

Oh… mon client, il prévoit d’en parler aux chefs de projet et de commencer à les intégrer dans le business et les tenir bien informés de ce qui se passe dans toutes les unités d’affaires.

les principaux livrables du management de projet

Cette vidéo en anglais créée par Projectmanager.com présente en moins de 10 minutes les principaux livrables du management de projet tout au long du cycle de vie d’un projet. Rien de nouveau mais une présentation visuelle que je trouve bien organisée pour présenter rapidement l’enchaînement des livrables du management de projet. Peut-être à utiliser lors d’une réunion de kick off afin de s’assurer que toutes les parties prenantes comprenne l’approche et la terminologie.

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10 questions auxquelles les PMs devraient connaître la réponse

10 Questions PMs Should Know the Answer To

http://philipdiab.com/2011/07/answers par Philip R. Diab

Les chefs de projet sont souvent bombardés avec tout un tas de problèmes qui doivent être résolus de façon rapide. En tant que gardien du projet et leader de l’équipe, les parties prenantes comptent sur le chef de projet pour répondre à certaines questions qui mettent en lumière le progrès et l’avancement.

J’ai été témoin de situations où poser des questions aux PMs sur le projet ressemblait à s’adresser à une boule magique. Leurs réponses semblaient être au mieux une conjecture plutôt qu’une réponse étudiée des éléments clés ayant un impact ou affectant le succès du projet.

Pour répondre au mieux aux attentes des parties prenantes et tenir les rênes du projet, les chefs de projet doivent avoir entre leurs mains les réponses à des questions spécifiques. Ces réponses aideront à informer les parties prenantes et à s’assurer que chacun est sur la même page quant au statut. Voici les 10 premières questions auxquelles les PMs devraient pouvoir répondre à tout moment :

  1. Pourquoi avons-nous entrepris le projet et cette raison est-elle toujours valable ?
  2. Que faudra-t-il faire pour rendre les clients/parties prenantes heureux une fois que le projet est complété ?
  3. Où en sommes-nous ? Quelles tâches ont été achevées et lesquelles restent à faire?
  4. Combien de budget a été dépensé et combien en reste-t-il ?
  5. À quelle distance sommes-nous de la ligne d’arrivée (ressources et tâches) ?
  6. Les parties prenantes clés comprennent-elles où nous en sommes sur le projet ?
  7. Y a-t-il des risques critiques (fort impact / forte probabilité) qui peuvent faire dérailler le projet ?
  8. Quels sont les problèmes majeurs auxquels le projet fait face et qui causent des retards ?
  9. Les membres de l’équipe sont-ils optimistes ou pessimistes sur les chances de réussite du projet ?
  10. Qu’arrivera-t-il quand tous les livrables seront terminés ?

Même s’il est possible que les réponses à certaines de ces questions varient pendant le cycle de vie du projet, les chefs de projet doivent garder une main ferme sur les réponses à tout moment. Selon mon expérience, ce sont les questions sur lesquelles le PM ne devrait pas quitter la maison sans en connaître les réponses.

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les 7 typologies du storytelling selon Sébastien Durand

Le storytelling est l’application de procédés narratifs pour renforcer l’adhésion du public à un discours. Il peut être utilisé dans l’industrie, les services, la politique et bien sûr dans le management de projet. J’avais déjà abordé ce sujet auquel je m’intéresse depuis plusieurs années dans le billet Comment créer une culture de « Storytelling » ? qui reprenait la démarche en 6 étapes  de Steve Denning (l’un des maîtres incontestés en la matière et que j’ai eu le plaisir de rencontrer) pour créer une bonne culture de Storytelling dans l’organisation.

Voici une vidéo de Darketing sur l’utilisation dans la communication du storytelling. Dans cette vidéo, Sébastien Durand explique comment l’utilisation de l’émotion rend plus réceptif et agit, par le biais de divers « ingrédients », au service des entreprises dans une relation narrateur-narrataire.

Sébastien Durand est l’auteur du blog « le blog du storytelling » et du livre « Storytelling- Réenchantez votre communication » (Dunod)

Sébastien Durand Conseil aide ses clients à organiser leur stratégie marketing grâce au storytelling ou communication narrative. Il crée ou utilise les histoires des entreprises, des histoires qui font vendre et des histoires qui se propagent.

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directeurs de programmes et chefs étoilés

Program Managers as Top Chefs

http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2011/08/program-managers-as-top-chefs.html

Par Roger Chou, PgMP

Étant donné le manque de compréhension du travail de Directeur de Programmes, j’ai pensé qu’il serait utile d’expliquer leur rôle en utilisant un restaurant comme métaphore.

Pensez à la cuisine comme à un bureau de management des projets (« project management office : PMO »), aux menus comme des programmes et à chaque plat comme un projet.

Le Chef est le Directeur de Programmes. Le propriétaire et le responsable du restaurant comptent sur le chef pour créer le menu, qui doit refléter la cuisine du restaurant, mais avec une gamme de plats abordables (et rentables). Le chef doit alors surveiller et motiver d’autres personnes pour cuisiner les plats.

Les cuisiniers ressemblent aux chefs de projet. Ils sont responsables d’exécuter les plats conçus par le chef et commandés par les clients. D’autres membres du personnel de cuisine ressemblent à l’équipe projet, ils aident à créer chaque plat avec succès.

Les managers de restaurant ressemblent aux directeurs généraux dans une configuration de projet. Ils coordonnent les différentes parties du restaurant, surveillent le personnel, commandent les provisions, s’occupent des comptes, des salaires et gèrent les réclamations client. Cependant, ils dépendent du chef pour s’assurer que le restaurant soit une réussite.

Le propriétaire du restaurant, le manager et le chef se rencontrent régulièrement pour discuter de l’activité. Ces discussions sont l’équivalent dans le restaurant de la planification stratégique. Le chef y apprend ce qui est exigé du menu (ou programme) et combien d’argent est disponible à dépenser pour la préparation des plats (ou projets).

Dans beaucoup de sociétés, le propriétaire, le manager et le chef sont une même personne. Encore que beaucoup de personnes ne peuvent pas exécuter avec succès ces trois rôles.

Le propriétaire de restaurant et le manager peuvent vouloir être impliqués dans la cuisine, mais il est beaucoup plus efficace d’avoir le support d’un chef correctement formé.

La même chose est vraie dans le monde des affaires. Nous devons passer du temps à instruire des PDGs et des managers des avantages à travailler avec un Directeur de Programmes correctement formé.

Alors, nous n’aurons pas seulement de grands restaurants, mais aussi de grandes entreprises.

Qu’en pensez-vous ? Comment avoir un rôle clairement défini de Directeur de Programmes aide-t-il les organisations ?

7 astuces simples pour interagir avec des personnes négatives

7 Simple Tips To Deal With Negative People

http://zenhabits.net/negative/, billet de Celestine Chua of The Personal Excellence Blog

« Les gens qui sont les plus durs à aimer sont ceux qui en ont le plus besoin. » ~Peaceful Warrior

Avez-vous jamais interagi avec des personnes négatives ? Si vous l’avez fait, vous savez que l’expérience peut être vraiment déprimante.

J’avais une ex-collègue qui était très négative. Dans nos conversations, elle se plaignait infiniment de ses collaborateurs, de son travail et de sa vie. Elle était aussi très cynique envers les gens en général, doutant souvent de leurs intentions. Lui parler n’était pas une expérience agréable du tout.

La première fois que nous avons eu une réunion, je me suis sentie très épuisée. Bien que nous ayons parlé pendant seulement 20 à30 minutes, je n’avais pas l’humeur ou l’énergie de faire quoi que ce soit après notre conversation. Je me suis sentie comme si quelqu’un avait aspiré mon énergie et ce n’est que 2 à 3 heures plus tard l’effet s’est dissipé.

La même chose s’est produite les fois suivantes où nous ont parlé. Parce qu’elle était si pessimiste, son énergie négative débordait souvent après que la conversation soit finie, me laissant avec un goût amer dans la bouche. Pendant une période, j’ai été extrêmement dérangée par cette personne. J’éviterais de lui parler si je le pouvais.

Après quelque temps, je me suis rendue compte que j’avais besoin de mettre au point un plan d’action pour interagir avec les personnes négatives. Après tout, elle n’allait pas être la seule personne négative que j’allais croiser dans ma vie. J’ai pensé : « Pour chaque personne négative que je rencontre maintenant, il y en a probablement des milliers d’autres là-bas que je rencontrerai un jour. Si j’apprends à interagir efficacement avec elle, je pourrai manager les autres personnes  négatives la prochaine fois »

Ayant cela à l’esprit, j’ai alors fait du brainstorming sur la meilleure approche pour interagir avec les gens négatifs.

Finalement, j’ai développé plusieurs étapes clés pour manager efficacement les gens négatifs. Ces étapes ont prouvé leur très grange utilité pour tirer le meilleur de mes relations avec eux. Même si les personnes auxquelles je fais face aujourd’hui sont généralement plus positives, ces étapes arrivent à point nommé quand je dois traiter avec une personne négative.

S’il y a quelqu’un négatif dans votre vie à l’heure actuelle, ne vous laissez pas affecter par lui ou elle. Vous n’êtes pas seuls face à votre problème – je fais aussi face à des gens négatifs et interagir avec eux est toujours une expérience pédagogique. Même si les gens peuvent essayer de vous tirer vers le bas, vous avez le choix sur comment vous leur réagissez.

Ici, je voudrais partager mes 7 astuces sur comment vous pouvez interagir avec les personnes négatives :

Astuce n°1 : Ne vous engagez pas dans la négativité

Une chose que j’ai découverte est que les gens négatifs ont tendance à ressasser les mauvaises choses et ignorer les positives. Ils ont aussi une tendance à exagérer les problèmes auxquels ils font face, faisant leur fâcheuse situation paraître bien plus mauvaise qu’elle ne l’est en réalité.

La première fois que vous vous entretenez avec un individu négatif, fournissez une oreille attentive et offrez de l’aide si nécessaire. Fournissez votre support – laissez-lui savoir qu’il/elle n’est pas seul. Cependant, assurez-vous de mettre une limite. Si la personne continue de rabâcher les mêmes problèmes après les premières conversations, c’est un signal de vous désengager.

Pour commencer, essayez de changer de sujet. S’il/elle entre dans à une spirale négative, laissez le/la continuer, mais ne vous engagez pas dans la négativité. Donnez une réponse simple, comme « je vois » ou « bon ». Alors que s’il/elle est positif, répondez avec affirmation et enthousiasme. Quand vous faites cela assez souvent, il/elle réalisera bientôt ce qui se passe et commencera à être plus positif dans sa communication.

Astuce n°2 : Restez en groupes

La conversation avec une personne négative peut être extrêmement épuisante. Après avoir parlé avec mon collaborateur négatif, j’étais mentalement épuisée pendant plusieurs heures, bien que nous ayons parlé pendant seulement 20 à 30 minutes. C’était parce que recevais toute sa négativité.

Pour mieux répondre à cela, ayez quelqu’un d’autre avec vous pendant l’entretien avec l’individu négatif. En fait, plus il y de personnes, mieux c’est. Ainsi, l’énergie négative est répartie entre vous et les autres membres et vous n’avez pas à porter le fardeau complet de cette énergie négative.

L’autre point positif d’avoir quelqu’un d’autre avec vous est que les gens révèlent une facette différente à chaque individu. Avoir une autre personne avec vous peut révéler un côté plus positif de la personne négative. Je l’ai vécu plusieurs fois et cela m’a aidé à voir l’individu « négatif » sous une lumière différente, plus positive.

Astuce n°3 : Donnez de l’objectivité aux commentaires qui sont faits

Les gens négatifs peuvent être très critiques de temps en temps. Ils ont tendance à faire passer des commentaires qui sont blessants, particulièrement s’ils vous sont adressés.

Par exemple, j’avais autre fois une amie qui était tout à fait indélicate. Elle faisait des commentaires qui étaient dédaigneux et critiques. Au début, j’ai été gênée par ses paroles, me demandant pourquoi elle se devait d’être si critique chaque fois qu’elle parlait. Je me suis aussi demandée su c’était de ma faute – peut-être n’étais-je  pas assez douée. Cependant, quand j’ai observé ses interactions avec nos amis communs, je me suis rendue compte qu’elle leur faisait la même chose. Ses commentaires n’étaient pas des attaques personnelles – c’était juste la façon dont elle était.

Reconnaissez que la personne négative ne vous veux souvent aucun mal – il/elle est juste englué/e dans sa négativité. Commencer par apprendre Comment traiter des commentaires critiques. Donnez de l’objectivité aux commentaires faits – plutôt que de prendre ses mots personnellement, reconnaissez qu’il/elle offre juste un point de vue. Examinez le message sous-jacent et voyez s’il y a quoi que ce soit que vous puissiez apprendre de ce qu’il/elle a dit.

Astuce n°4 : Allez vers des sujets plus légers

Relisez ce billet et revoyez cette vidéo

Quelques personnes négatives sont branchées sur certains sujets. Par exemple, une de mes d’amies se victimise chaque fois que nous parlons travail. Peu importe ce que je dis, elle continuera à se plaindre de son travail, ce qui devient un vrai tueur de conversation.

Si la personne est profondément retranchée dans sa négativité, la tristesse peut être trop profondément enracinée pour l’adresser dans une unique conversation. Introduisez un nouveau sujet pour alléger l’humeur. Des choses simples comme de nouveaux films, des choses du quotidien, des amis communs, des passe-temps, des nouvelles heureuses, rendent la conversation plus légère. Restez sur les secteurs envers lesquels la personne se sent positive.

Astuce n°5 : Soyez attentif au temps que vous passez avec elles

Comme Jim Rohn le dit « Vous êtes la moyenne des 5 personnes avec lesquelles vous passez la majorité de votre temps « . Ce que signifie cette citation est que les personnes avec lesquelles vous passez votre temps ont un impact sur la personne que vous devenez finalement.

Je constate que c’est très vrai. Pensez au temps que vous passez avec les gens négatifs, vous sentez-vous plus positifs ou négatifs après ? De même, pour les personnes positives, comment vous sentez-vous après avoir passé un certain temps avec elles ?

Chaque fois que je rencontre des gens négatifs, je me sens le plus souvent négative après coup, comme un mauvais arrière-goût. Tandis qu’avec les gens positifs, je me sens extrêmement optimiste et exubérante. Clairement, l’effet déborde bien après l’interaction ! En passant plus de temps avec des gens négatifs, vos pensées et émotions deviendront lentement négatives elles aussi. Au début, cela pourrait sembler provisoire, mais dans quelque temps cela prendra lentement racine en vous.

Si vous estimez que certains individus dans votre vie sont négatifs, prenez conscience de combien du temps vous passez avec eux. Je vous recommande d’en limiter la durée si vous le pouvez. Par exemple, s’ils veulent traîner avec vous mais que vous n’appréciez pas leur société, apprenez à dire non. Si c’est une réunion ou un appel téléphonique, mettez une limite à combien de temps vous voulez que cela dure. Respectez l’objectif de la discussion et ne la laissez pas se prolonger plus longtemps.

Astuce n°6 : Identifiez les domaines où vous pouvez réaliser un changement positif

Les gens négatifs sont négatifs parce qu’ils manquent d’amour, de positivité et de chaleur. Souvent, leur comportement négatif est une barrière qu’ils érigent pour se protéger du monde.

Une des meilleures façons dont vous pouvez aider un individu négatif est d’amener du positif dans sa vie. Pensez à ce qui dérange la personne à l’heure actuelle et pensez à comment vous pouvez l’aider à votre propre façon. Cela ne doit pas être  complexe et vous ne devez rien faire que vous ne souhaitez pas. La clé est d’être sincère dans votre désir d’aider et lui montrer les bons côtes de la vie.

Il y a quelques temps, j’avais une amie qui était malheureuse dans son travail, en raison de l’environnement stagnant et de dissonance de culture. Une offre d’emploi a surgi sur mon lieu de travail, et j’ai présenté cette opportunité à mon amie. Elle a obtenu le job et elle y travaille depuis plus de 3 ans et cela lui fait du bien.

Aujourd’hui, elle est beaucoup plus heureuse, positive et proactive dans la vie. Elle est certainement beaucoup plus positive qu’elle ne l’était il y a quelques années. Bien que je ne prenne pas de crédit sur ce ce qu’elle a réussi pour elle-même dans sa carrière, je suis très heureuse d’avoir contribué d’une petite façon au bon moment. De même, il y a toujours quelque chose que vous pouvez faire pour d’autres – regardez et soyez une aide si vous le pouvez. Une petite action de votre part peut faire une différence énorme dans leurs vies.

Astuce n°7 : Sortez-les de votre vie

Si tout échoue, réduisez le contact avec eux ou sortez-les de votre vie.

Plutôt que dépenser votre temps avec des gens négatifs, concentrez-vous sur les gens positifs. Il m’est arrivé de passer beaucoup de temps avec des personnes négatives, à essayer de les aider avec leurs problèmes. Cela a drainé beaucoup de mon énergie et c’était souvent futile, ce qui m’a poussé à repenser mes méthodes. Depuis lors, j’ai travaillé à cultiver la positivité en passant du temps avec des amis et des associés positifs. Ceci s’est avéré être beaucoup plus utile et fructueux.

Rappelez-vous que votre vie est la vôtre et c’est à vous de décider comment vous voulez qu’elle soit. S’il y a des gens négatifs qui vous font vous sentir mal, travaillez sur ces problèmes avec les 7 étapes ci-dessus. Avec les bonnes actions, vous pouvez créer une différence spectaculaire dans ce que vous tirez de vos relations.

plus de 3 millions de PMBOK sont en circulation !

PMI a récemment annoncé que la barre des 3 millions de PMBOK en circulation a été franchie !

JGuide PMBOK®—Quatrième éditione vous rappelle que les membres du PMI ont l’avantage de pouvoir accéder sans frais à la version numérique du Guide PMBOK® (le fichier est encrypté et sa distribution, vente ou reproduction n’est pas autorisée).

Pour les membres de PMI qui souhaitent accéder à la version numérique et pour tous ceux et celles qui souhaitent acheter leur exemplaire du Guide PMBOK® : http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards/Standards-Library-of-PMI-Global-Standards.aspx

Disponible dans une douzaine de langues.

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presentation zen, une vidéo de Garr Reynolds chez Google

présentation zen Garr ReynoldsSi vous n’avez pu participer aux journées de formation organisées par Garr Reynolds en France, à Paris, hier et avant-hier, voici une vidéo de rattrapage d’une heure en anglais.

Garr Reynolds a révolutionné ma manière de préparer et de donner des présentations en public. Si j’en juge par les commentaires de mes collègues et amis et des personnes venues participer à ces présentations, il m’a permis de rendre mes interventions beaucoup plus dynamiques, inspirantes et mémorables. Je ne saurai donc que vous recommander son livre présentationzen.