Dan Pink a écrit pour la première fois sur le thème de donner du temps libre aux employés pendant les heures de travail afin qu’ils démontrent leurs capacités d’innovation dans son livre Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us
Les travaux commandités, définis, contrôlés, dirigés correspondent à ce que la plupart des chefs de projet distribuent et réalisent eux-mêmes chaque jour. Pourtant, le travail non commandité présente lui aussi des avantages certains car il permet de libérer la créativité. Nous en avons entendu parler avec les 20% de temps « libre » au travail que Google laisse à ses employés pour travailler sur les sujets qui les passionnent et qui ont par exemple donné naissance à Gmail et Google Earth.
Dan Pink va plus loin dans cette approche et parle des résultats d’une étude réalisée par Teresa Amabile sur le sujet. Je trouve l’idée des « FedEx days » très intéressante car elle cadre un peu ce temps libre sans mettre de pression excessive. Pendant le temps « libre », l’employé va travailler sur ce qui le passionne avec une seule condition : présenter le résultat au reste de l’entreprise. Et une règle simple est rappelée : « 90% des idées générées ne marchent pas et c’est ok ».
J’apprécie aussi cette définition de l’innovation empruntée je pense au marketing : « Giving people things they didn’t know they needed. »
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Si les études qui font état de difficultés sur les projets existent bien, elles restent trop sommaires, ou ne s’intéressent pas spécifiquement aux projets en France. L’objectif de l’Observatoire des projets est de donner à la communauté des acteurs intéressés par le sujet un état des projets à dominante SI et organisationnelle en France.
Cette initiative est portée par Daylight, cabinet de conseil en ingénierie organisationnelle ; l’ENSIIE, grande école d’ingénieurs spécialisée en informatique et l’IAE Lille, première formation en France à avoir lancé le management par projets. Plusieurs partenaires ont rejoint cette initiative au niveau associatifs ADELI, le Club des MOA-SI, l’itSMF France et le PMI France, au niveau média CIO Online – Le monde informatique, avec le soutien financier de One2team, éditeur de logiciel pour le pilotage des projets.
Vous pouvez contribuer à produire des données objectives concernant l’état des projets en France et à faire avancer la connaissance dans le domaine du management de projet en participant à l’Observatoire. Si vous ne l’avez pas encore fait, je vous invite à répondre au questionnaire disponible à cette adresse : http://www.observatoireprojets.org/SiteSondage/
Les participants à l’enquête qui le souhaitent recevront le rapport de recherche qui comporte l’analyse générale, mais aussi le positionnement des réponses du répondant par rapport au reste de l’échantillon. Ils seront de même conviés à la soirée de présentation des résultats qui aura lieu le 14 décembre à 19h à l’Observatoire de Paris, pendant laquelle l’équipe scientifique présentera les données collectées, les commentera et répondra à vos questions.
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Si vous préparez la certification de Professionnel de Management de Programme (PgMP)®, rappelez-vous que l’examen sera mis à jour le 1 janvier 2012 basé sur l’Étude de Délinéation de Rôle récemment complétée (Role Delineation Study : RDS).
En effet, tous les cinq à sept ans, PMI conduit un RDS pour les certifications PgMP afin d’identifier les éléments les plus actuels et les plus critiques de la pratique professionnelle de management de programme. Cela assure que l’examen de lettres de créance continue à évaluer ce qui est le plus approprié dans le travail quotidien de projet et de direction de Programmes comme la profession évolue avec le temps.
Le RDS fournit à PMI un plan pour mettre à jour les certifications avec le Revue de Contenu d’Examen PgMP, un résultat direct du RDS.
Soyez conscient de plusieurs changements lors de cette mise à jour :
Les trois évaluations pour les certifications PgMP évoluent pour refléter des changements dans le rôle identifié dans l’étude (les trois évaluations incluent : la revue de jury, l’examen et l’évaluation multicritères)
De nouvelles structures dans les domaines et tâches de performance de management de programme comme indiqué ci-dessous.
Le nouvel examen PgMP sortira au niveau mondial le 1 janvier 2012. Cela signifie que le dernier jour pour prendre l’actuel examen PgMP est le 31 décembre 2011.
Si vous voudriez prendre la version d’examen actuelle, nous vous conseillons de le planifier rapidement pour vous assurer de passer le test avant les mises à jour. Cliquez sur ces liens pour plus d’informations sur les PgMP updates Et le nouveau PgMP Examination Content Outline.
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Il y a des années il y avait une merveilleuse publicité dont je me rappelle où une matrone nommée Clara Peller jugeait des hamburgers par la quantité de bœuf qu’elle y trouvait. Souvent elle était déçue dans sa recherche et, de frustration, criait « Où est le steak ? ». Wendy’s était la chaîne de restauration qui a inventé cette idée publicitaire et à ce jour la phrase est devenue une accroche pour délivrer de la valeur et répondre aux attentes des clients.
Je pense que Clara était sur quelque chose de vraiment important. Dans mon expérience, les business loupent souvent le « steak » quand ils essayent de délivrer de la valeur à leurs clients particulièrement dans le domaine du logiciel. Je ne sais pas exactement pourquoi. Parfois je pense que les développeurs sont trop distants de leurs clients. Ils peuvent rarement les toucher ou les observer. Ou comprendre leurs vrais défis. Donc ils font des suppositions quand on en vient à la priorisation des besoins puis jettent le logiciel « par-dessus le mur » pour un retour d’information.
Assez souvent ils sont sous pression pour livrer un maelström de fonctionnalités. Même si quasiment personne ne sait ce que sont les besoins clients, donc ils fournissent des solutions en ratissant large espérant atteindre les besoins. En croisant les doigts. Même si cela peut connaître certaines réussites, on aboutit aussi à la livraison de fonctionnalités de faible valeur qui diluent la concentration de l’équipe et augmentent les coûts de développement.
Ne serait-ce pas merveilleux si nous pouvions nous concentrer entièrement sur le « Steak » dans le développement d’application ? Dépenser la majorité de notre énergie, en nous concentrant sur la livraison de solutions à forte valeur et répondant aux plus forts besoins de nos clients. Éliminer le désordre de la déception et de l’ambiguïté et travailler simplement sur qui compte le plus ?
Même si cela ressemble à un conte de fées, les méthodes agiles aspirent justement à atteindre ce but. Mais il n’est pas facile de l’atteindre et le Chef de projet Agile efficace joue un rôle merveilleux dans cette quête. Dans ce billet, je veux partager quelques idées sur la façon de concentrer l’équipe sur la livraison de vraie valeur.
Un « backlog » priorisé !
Un des premiers mécanismes qui pilotent la valeur est le « Backlog de Produit » – la liste priorisée des besoins qui pilote ce que les équipes agiles vont construire. Chaque équipe devrait être focalisée comme un laser sur la priorisation de leur « backlog » de 1 à N. Il ne peut pas y avoir trois ou quatre fonctionnalités de priorité 1, seulement une; puis une seule deuxième, une seule troisième, et cetera.
Croyez-moi, vos clients et parties prenantes voudront jouer indéfiniment avec les priorités. J’ai vu des cas où ils avaient fait des regroupements dans un tableur qui donnaient la priorité de chaque fonctionnalité, puis des sous-fonctionnalités de chacune d’entre elles également priorisées. Ils insisteront pour dire qu’ils ne peuvent pas décomposer davantage la valeur quand ils essaieront d’augmenter la priorité. Cette approche (1.a, 1.b..1.z) leur permet d’échapper à la vraie priorisation et à la sélection. Elle indique aussi leur incapacité innée à faire des choix difficiles quant à ce qui est réellement le plus important. Ne les laissez pas le faire!
Un backlog de produit efficace est toujours dans un ordre linéaire et priorisé. L’équipe délivrera toujours les fonctionnalités de priorité les plus hautes en premier. Ils travailleront d’abord sur celles-ci, les finiront en premier, et s’assureront que le client est bien engagé.
Et, puisque le client est l’arbitre final des priorités, il ne devrait pas vraiment se plaindre de cette approche. Il est vrai qu’historiquement nous leur avons permis de nous donner de longues listes de fonctionnalités sans faire cette distinction et ils sont devenus un peu paresseux.
Quand encouragée à prioriser, je n’ai jamais vu de partie prenante qui en soit incapable.
Valeur Pilotée par le client
La priorisation peut aussi être pilotée par la valeur perçue, le changement, qui devrait être conduit. Une technique utilisée par beaucoup d’équipes agiles est la notion de Poker de valeur. C’est une variation de la populaire technique de Poker de Planification (Planning Poker) qui est utilisée pour l’évaluation de la taille d’une « User Story ». Mais au lieu de déterminer la taille des « User Stories » en points d’histoire, nous utilisons des Points de Valeur comme déterminant.
Dans ce cas vous utilisez un jeu de cartes étiquetées de 1-10, un étant la valeur la plus basse et dix la plus haute. Pour chaque « User Story » ou thème d’histoires vous demandez à un groupe mixte de clients et de parties prenantes ‘de voter’ sur la valeur de l’Histoire. Vous prenez une approche tournante et discutez ‘le pourquoi’ derrière la valeur la plus haute et la valeur la plus basse et vous laissez les membres de l’équipe exprimer leurs avis sur la nuance de valeur.
Une fois que la discussion est finie, vous faîtes un second vote et rediscutez jusqu’à ce que vous rétrécissiez la fourchette de valeurs autant que possible. Parfois vous atteignez un accord sur une valeur de l’ensemble de l’équipe. Parfois vous obtenez simplement une fourchette.
Vous pourriez même compartimenter les valeurs selon les différentes perspectives de l’équipe. Par exemple, les personnes de la qualité et des tests estiment une histoire particulière à cinq, tandis que la valeur des gens du métier cela la valorise à trois et les développeurs ou les gens de la technologie à un. Toutes leurs estimations fournissent des données importantes sur combien vous estimez transversalement la fonctionnalité.
Cette logique pourrait aussi être appliquée à de multiples parties prenantes. Par exemple, les parties prenantes Nord-Américaines pourraient estimer une fonctionnalité à six, tandis que les parties prenantes EMEA la jugent seulement à trois. Dans tous ces cas, discuter de la VALEUR comme d’un attribut distinct aide l’équipe dans la priorisation et dans la décision de combien de finition il faut apporter aux fonctionnalités individuelles.
Une Variation
Une variation vraiment efficace sur la technique de Poker de Valeur est de donner à chaque votant ou contributeur associé un montant de financement à dépenser pour leur vote. Alors, non seulement ils votent sur une valeur, mais ils doivent aussi investir une partie d’un montant fixe de dollars sur la fonctionnalité.
Très souvent de l’argent de Monopoly ou un équivalent amusant sont utilisés à cette fin. Disons que chacun possède 5,000 $ à dépenser sur leurs fonctionnalités pendant le Poker de priorisation. Dans un cas spécifique, une partie prenante vote neuf sur une caractéristique.
Pour souligner l’importance, ils déposent 1,500 $ sur la caractéristique soit environ 30% de leurs fonds disponibles. En fait, ils dépensent leurs fonds sur un total de seulement sept fonctionnalités. Pendant qu’ils continuent à prioriser les fonctionnalités ultérieures, ils ont clairement communiqué leurs avis sur la valeur. En fait, cette caractéristique à 1,500 $ finit en première priorité avec une valeur totale de 12,000 $ à travers l’équipe de vote entière soit 25% des fonds disponibles.
Aussi, voici une question intéressante. Si vous implémentez cette approche, que transmet Priorité n°1 par rapport à Priorité n°1 ET 25% de la valeur ? Selon moi, il y a une grande différence. Cette fonctionnalité représente une part beaucoup plus significative de la valeur et exige un soin particulier dans l’exécution. J’espère que vous voyez la différence.
Souvent dans les équipes agiles, des « User Stories » singulières n’ont pas la masse ou l’impact suffisant pour être estimées efficacement par le client. Plus tôt, j’ai parlé en termes de thème d’histoires. C’est une façon commune de grouper ensemble des histoires qui ont une valeur et de la signification en tant que groupe. Non seulement cela aide dans le développement des jeux de fonctionnalités significatives, mais si vous priorisez au niveau des thèmes, cela simplifie votre priorisation. Cela a aussi plus de signification du point de vue des clients.
Une variation sur ce thème est la Fonctionnalité Minimale Commercialisable (Minimal Marketable Feature : MMF). Ce concept est originaire de Kanban et de LEAN. Essentiellement, c’est comme un thème, mais il apporte les notions de faisabilité, possibilité de commercialisation et l’utilisation d’ensemble client.
Très souvent un MMF est plus grand qu’un thème. Cela pourrait être équivalent à une épopée d’histoires d’utilisateur et exiger que plusieurs sprints soient achevés. Cependant, une fois réalisé, l’équipe délivrera d’habitude physiquement le MMF au client, par exemple, le faisant passer dans l’environnement de production.
Suivi de Valeur
Un des merveilleux ajouts à votre ensemble d’outils de Chef de projet Agile est de brûler complètement la valeur d’histoires, de thèmes, ou MMFs. Vous voudrez installer le graphique de « Burndown Chart » dans un emplacement bien visible qui mette en évidence la valeur livrée par l’équipe. Comme avec tout graphiques « Burndown » vous voudrez garder les yeux de chacun sur le progrès et interagir avec l’équipe sur le progrès et le flux.
Vous voudrez calculer la valeur totale pour une version ou un projet. Alors configurez votre « Burndown » sur une base itération-par-itération.
Si vous obtenez un comportement agile sain dans votre équipe, vous verrez que la valeur est livrée d’une façon chargée sur l’amont. Vous devriez aussi voir les fonctionnalités de forte valeur livrées très tôt. En fait, je m’attends habituellement à ce que des équipes factorisent la valeur dans la qualité globale et dans les stratégies de test.
Savoir conclure
Les chefs de projet Agiles ne se soucient pas juste d’exécuter par cœur de tâches ou des « user stories ». Non! Au lieu de cela ils concentrent leurs équipes sur une vue nuancée et à multiples facettes et vers une exécution orientée client et pilotée par la valeur.
Non seulement espèrent-ils en premier délivrer de la valeur, mais ils espèrent aussi qu’en ce faisant, le client peut atteindre un niveau « assez bon » avec les incréments de produit livrés de façon incrémentale et permettre ainsi à l’équipe d’arrêter le projet plus tôt que prévu.
S’arrêter après la livraison des fonctionnalités et de la fonction qui leur importe vraiment le plus. En quelque sorte atteindre leur valeur et se déplacer ensuite vers le projet suivant de valeur la plus haute. C’est cette sorte de recherche de valeur qui peut vraiment faire qu’une équipe agile se détache de ses homologues traditionnelles et se déplace tellement plus rapidement.
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Les communautés de pratique (« Community of Practice : CoP ») sont l’un des meilleurs secrets cachés de PMI. PMI a lancé le modèle CoP comme une partie de son effort de transformer les communautés virtuelles connues à l’origine sous le vocable SIGs (des Groupes d’Intérêt Spécifiques) et des Collèges. Le changement le plus notable de cette transformation est que l’adhésion à ces communautés est gratuite pour les membre de PMI. C’est un avantage significatif quand on considère les diverses offres de services que ces entités apportent comme telles que les webinars, les lettres d’information, les occasions de réseauter, les blogs et bien plus.
Les CoPs sont destinées à adresser des centres d’intérêt et peuvent être découpées par industrie, domaine, ou même sujet. Il y a actuellement presque 40 de ces communautés et plus de jour en jour. Cependant, la vraie valeur à mon avis qu’apportent ces CoP n’est pas simplement le potentiel de recevoir des services, mais plutôt l’opportunité de s’impliquer.
L’opportunité d’offrir son temps est illimitée et peut s’étendre de la simple participation à un forum de discussion en ligne jusqu’à faire partie du comité d’organisation qui prépare ces événements. Si vous êtes nouveaux aux concepts des CoPs, je vous encourage à aller les visiter et envisager de devenir un membre actif d’au moins un secteur d’intérêt.
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L’argent a diverses couleurs, de vert aux États-Unis à toutes les couleurs de l’arc-en-ciel selon les pays. Dans l’informatique, l’argent a seulement deux couleurs: Capex et Opex.
Il y a diverses régulations nationales et internationales et diverses normes comptables (comme FASB et IFRS) qui fixent des directives claires pour Capex versus Opex quand on développe du logiciel pour un usage interne. Notez que ces directives ne dictent pas si les sociétés doivent capitaliser ou pas, seulement les règles qu’elles doivent suivre si elles décident de le faire. Comme nous le verrons plus loin, quelques sociétés capitalisent leur développement logiciel tandis que d’autres le passent en dépenses.
Maintenant, indépendamment d’où se trouve votre service informatique, vous devriez toujours pouvoir comprendre le débat sous-jacent, parce que, au bout du compte, tout se réduit aux chiffres – Capex ou Opex.
Le règne du Capex contre Opex dans l’informatique
Alors que couvrent les règles comptables ? Essentiellement les trois phases suivantes du développement logiciel, basé sur l’approche « Waterfall » ou le Cycle de vie de Développement de Système (System Development Life Cycle : SDLC) (nous parlerons du développement itératif ou agile un peu plus loin) :
Étape préliminaire ou phase d’évaluation de projet, qui établit la faisabilité technique du projet. Ceux-ci sont essentiellement des coûts R&D et sont facturés en Opex, parce que, si le projet s’arrêtait là, il n’y aurait aucun actif duquel parler.
Développement logiciel ou phase de configuration d’application. Tout le développement et travail de configuration ultérieur à la faisabilité technique est du Capex. Le résultat final est un actif, comprenant le logiciel (acheté ou construit), le matériel et l’infrastructure.
Mise en œuvre ou phase de production. C’est de l’Opex parce que ceux-ci sont des coûts de fonctionnement quotidiens.
Maintenant, si seulement c’était aussi simple! Malheureusement, ce n’est pas de la science ni de l’ingénierie (bien que nous aimions souvent penser que c’en est! ). Par exemple:
Des licences d’utilisation d’un logiciel d’entreprise sont du Capex, mais les coûts de maintenance annuels correspondants sont de l’Opex.
L’étude fonctionnelle est de l’Opex et la conception technique est du Capex, mais la frontière entre les deux peut être trouble quand réalisée par des équipes collaboratives.
Les mises à jour de production ou améliorations sont capitalisables, tandis que la maintenance et la correction de bogues ne le sont pas, bien qu’ils comportent tous les deux des coûts de développement. C’est parce que les premières augmentent significativement la valeur de l’actif, alors que les dernières ne le font pas.
Une interface de prise de commande entre ERP et CRM est un coût d’investissement, tandis qu’une interface de migration de données d’ERP à CRM est une dépense. C’est parce que la première est une partie intégrante de l’actif, qui produit une valeur à long terme, tandis que la seconde est unique sans future utilisation alternative.
Les déplacements et voyages sont normalement des dépenses – sauf quand elles font partie d’une Activité Capitalisable!
Un logiciel en tant que Service ou Software as a Service, SaaS est du pur Opex. Même si vous finissez par personnaliser l’application SaaS, les coûts de développement seront toujours de l’Opex parce que vous louez. Vous ne possédez pas l’actif : Il ne se trouve pas sur le bilan de votre société.
Une chose à retenir de ces exemples est que ce n’est pas l’activité en soi qui est Capitalisable (Eg Développement), mais plutôt le Résultat de cette activité et la propriété de l’actif résultant. Ainsi quand nous disons « Le développement et le test sont Capitalisables », ce que nous disons vraiment est qu’ils sont Capitalisables à cause de leur Résultat, parce qu’ils sont utilisés pour construire un actif complètement en votre possession qui produira de la valeur économique à long terme.
Comme vous pouvez voir, il y a beaucoup de place pour l’interprétation, aboutissant aux différences de façons dont les sociétés capitalisent les coûts. Alors comment le manager lambda de projet ou d’application – pour lequel la plupart du susdit est probablement une nouveauté – produit-il des prévisions budgétaires et de coûts appropriées qui puissent résister à un audit ? (Testez votre propre niveau de connaissance avec le Questionnaire suivant).
La réponse principale se trouve dans leur niveau de connaissance financière. Malheureusement, une autre enquête démontre qu’environ 50% des personnes interrogées ne connaissent pas la différence entre Capex et Opex et 80% n’ont jamais eu une quelconque formation financière au cours de leur carrière. Cela peut être atténué dans une certaine mesure par le niveau de support qu’ils obtiennent du service financier et le degré avec lequel les systèmes d’ERP peuvent être configurés pour implémenter automatiquement certaines de ces règles.
Et en ce qui concerne le développement interactif ou Agile ?
Les susdites règles comptables et directives sont basées sur la méthodologie « Waterfall » ou SDLC, et ne peuvent pas être appliquées directement au développement itératif ou agile avec son approche collaborative, des cycles courts et l’absence d’une grande conception en amont. Cela signifie qu’il n’y a aucun jalon de processus clair pour la faisabilité technique, ce qui exige donc une approche différente pour identifier le début de la capitalisation.
Selon FASB, la faisabilité technique peut être basée sur une conception détaillée ou sur un produit qui fonctionne :
Conception détaillée : « La conception dans le détail d’un produit logiciel qui amène la fonctionnalité du produit, ses caractéristiques et les besoins techniques à leur forme la plus détaillée et logique, prêts à être codés ».
Maquette (ou prototype) : « Une version opératoire du produit logiciel qui est réalisée dans le même langage de programmation que le produit final commercialisable, qui fournit toutes les fonctions majeures prévues pour le produit et est prête pour le test de client initial (d’habitude identifié comme un bêta test) »
Dans le développement itératif ou agile, comme l’explique le consultant et spécialiste agile, Craig Larman, la faisabilité technique sera donc atteinte après un certain nombre d’itérations (appelé des sprints dans la méthodologie Scrum) après lesquelles la capitalisation peut commencer. Cela correspondrait au jalon« fin de conception » de Barry Boehm’s Life Cycle Architecture, ou en méthode Rational Unified Process (RUP).
Une autre différence clé entre SDLC et agile est la quantité de coûts de développement qui peuvent être capitalisés, qui sera en général moindre que sous l’approche détaillée de conception SDLC. C’est parce que le développement initial est fait pendant des itérations Antérieures au fait d’atteindre la faisabilité technique, tandis que dans SDLC tout le développement est fait Après la faisabilité technique (ce qui souligne de nouveau le point fait plus tôt que c’est le résultat plutôt que l’activité qui est l’un des critères principaux pour Capex versus Opex). Mais c’est peut-être un point discutable, parce que le développement itératif exige généralement beaucoup moins de temps pour atteindre la faisabilité technique que SDLC, qui est lourdement chargé en amont en Opex avant le début de tout développement.
Dans tous les cas, ceux distinctions agiles versus SDLC ne se voient pas très souvent en pratique, parce que, non seulement le développement agile n’est pas la norme dans les services informatiques, ceux qui le pratiquent ne le font ainsi à une échelle assez grande pour justifier la capitalisation. Et les sociétés qui pratiquent vraiment à grande échelle le développement itératif ou agile sont d’habitude les sociétés de développement qui ne capitalisent pas de toute façon (voir le point ci-dessous).
Capitaliser ou pas, telle est la question
Comme mentionné au début de cet article, quelques sociétés capitalisent leur développement logiciel tandis que d’autres le considère comme une dépense. Qu’est-ce qui commande de telles décisions ?
Nous devrions d’abord faire la distinction entre des sociétés de développement de logiciels (dont c’est le métier fondamental, Eg Vendeurs logiciels) et les sociétés dont le métier fondamental n’est pas cela, Eg construction de biens ou laboratoires pharmaceutiques :
Sociétés de développement de logiciels Comprenez que l’informatique est indiscernable de la R&D – en effet, comme Craig Larman l’indique, historiquement l’informatique s’appelait R&D ou Développement de Systèmes ou Ingénierie. Par conséquent, ils ont fait une comptabilité appropriée tant qu’ils ont été là, souvent ils se sont basés sur l’ingénierie simultanée et des équipes transverses. La norme pour les sociétés de développement de logiciels est de considérer l’informatique comme une dépense (voir l’enquête dans le rapport 2006, , Capitalization of Software Development Costs: A Survey of Accounting Practices in the Software Industry, dans laquelle 146 sur 207 sociétés logicielles n’ont pas capitalisé leur développement logiciel).
Les services informatiques internes Et leurs contrôleurs de gestion ne voient pas GÉNÉRALEMENT l’informatique comme de la R&D; Eg dans un laboratoire pharmaceutique, la R&D c’est créer des médicaments, pas construire du logiciel. Donc la méthodologie SDLC dominante prévaut, avec les méthodes comptables qui se prêtent plus au Règles FASB Capex versus Opex décrites dans cet article. Cependant, cela ne signifie pas que tous capitalisent. Certains le font et d’autres ne le font pas.
Une raison clé de passer des coûts en dépenses, identifiées à la fois par Luigi Paraboschi (VP de Finance à HP à Genève) et Eugene Nisker (PDG de Evident Point Software À Vancouver), est de comptabiliser les coûts plus tôt et donc réduire au minimum le poids fiscal à court terme.
D’autres raisons incluent une combinaison d’un faible coût total de projet, un court temps de service et peu de temps entre la faisabilité technique et l’achèvement du développement logiciel. J’ai interrogé un certain nombre de personnes sur cela en Europe, aux USA et au Canada et leurs réponses sont allées de zéro ou très peu à 50/50 (Suraj Nekram, PDG de SteelGlass Consulting au New Jersey). J’ai personnellement travaillé bien plus avec des services informatiques qui capitalisent qu’avec ceux qui ne le font pas.
Alors qu’il n’y a aucune bonne ou mauvaise façon puisque toutes les deux sont financièrement légales, l’opinion communément admise tient à ce que le CIO « préfèrent » Capex parce qu’il réduit le budget informatique de l’année en cours, tandis que les investisseurs préfèrent Opex parce que l’on peut voir la capitalisation comme une augmentation artificielle des profits de l’année actuelle. En répercutant cette vue, le site Web financier Investopedia, Dans un article sur le cash-flow, dit que l’Opérateur de télécommunications « Verizon a voulu inclure le logiciel capitalisé dans ses dépenses d’investissement » Tandis que « Microsoft classifie avec responsabilité tout développement comme un coût … qui améliore la qualité de son cash-flow des d’opérations » (Le terme Avec responsabilité dit tout …). Pour Luigi Paraboschi, l’accessibilité est un critère clé : si votre compte de pertes et profits peut se le permettre, c’est mieux de considérer l’IT comme une dépense.
En conclusion
Au final, si vous y travaillez dans l’informatique, indépendamment de si votre société capitalise ou pas le développement logiciel, vous devriez toujours pouvoir comprendre la mécanique sous-jacente. Tôt ou tard, quelque part, entre la planification des prévisions d’investissement budgétaires et la gestion et l’imputation des coûts, vous entendrez un CIO, un chef de produit, un directeur de PMO ou un contrôleur de gestion amener ce sujet. Alors, comme le dit la formule consacrée « 1 PM averti en vaut 2 ! »
Vous reconnaissez l’importance de processus réussis, répétables et fournissant régulièrement des statuts et états d’avancement.
Mais vous pouvez parfois ressentir que ces processus et rapports créent plus de travail ennuyeux qu’ils ne le méritent et répondent simplement à une demande organisationnelle.
Beaucoup d’organisations, particulièrement celles avec un bureau de management de projet (PMO), imposent certaines méthodologies qui consistent typiquement à préparer des plans et rapports à remplir. Ceux-ci incluent:
Les indispensables (bonnes pratiques)
Une Structure de découpage du travail (Work Breakdown Structure : WBS);
des références de base pour contenu, échéancier et coût;
un plan de management de projet; et
des plans de communication pour les parties prenantes
Les Facultatifs
Organigramme
Matrice d’approvisionnement
Analyse de marché
Cela demande du temps et des efforts que d’évaluer la méthodologie et les processus. Souvent, les personnes ne veulent pas remettre en cause une pratique qui est en place depuis longtemps même si cette pratique a rempli son utilité première. Alors, comment savoir si vous fournissez trop d’informations aux parties prenantes ? Les données que vous rassemblez régulièrement et vos rapports peuvent ne même pas être analysés, ni des actions prévues en réponse.
Comment pouvez-vous assurer que vos processus sont efficaces et ajoutent de la valeur ?
Réalisez des Enquêtes à la Fin de Chaque Projet
Engagez une tierce partie neutre pour mener une enquête à la fin de chaque projet.
Demandez à votre équipe si tous les aspects des processus prescrits ont vraiment été suivis et sinon, pourquoi.
Demandez aux clients et aux parties prenantes si le produit fini, le service ou le résultat ont satisfait à leurs exigences et sinon, voir si le problème concernait le processus.
Vérifiez combien de temps vous avez dépensé chaque semaine ou chaque mois à vous conformer aux processus.
Questionnez la valeur des processus, leur utilité et les idées d’amélioration.
Quelques personnes peuvent ne pas comprendre pourquoi le processus existe. Elles pourraient demander d’avoir une vue d’ensemble, par exemple, de comment la métrique sur le projet est utilisée par ceux qui ne sont pas dans l’équipe – et de comment mieux préparer les plans et rapports requis à l’avenir.
Revoyez les réunions de Projet et les Rapports
Évaluez vos réunions pour vous assurer que tous participants qui sont là ont besoin d’y être. Chacun devrait avoir un rôle spécifique et pouvoir prendre des décisions.
Puis, à la fin de chaque réunion, évaluez le temps requis pour préparer et conduire la réunion, la valeur des plans d’action qui en ont résulté et les décisions qui ont été prises.
Pour évaluer l’utilité des rapports de projet, demandez à vos parties prenantes. Demandez s’ils lisent ces rapports.
L’équipe devrait aussi évaluer toutes les demandes d’informations Ad hoc comme une autre façon d’évaluer si les rapports existants adressent les préoccupations clés des parties prenantes.
Déterminez combien de temps est passé à préparer chaque rapport et si un modèle standard est vraiment utilisé.
Créez un Plan d’Amélioration de Processus
Après avoir évalué vos processus et rapports et identifié pourquoi ils ne fonctionnent pas ou des sujets d’amélioration, vous pouvez créer un plan d’amélioration de processus.
Ce plan décrit les changements proposés et leurs avantages. Il indique aussi comment les améliorations seront implémentées et évaluées dans l’avenir.
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Mettez Votre Processus au Défi
En travaillant dans notre environnement mondial de projet qui est en rapide et constant mouvement, le temps doit être utilisé efficacement pour répondre aux défis et priorités stratégiques de nos organisations.
Les approches testées et vérifiées d’hier peuvent ne pas être appropriées aujourd’hui. Seuls les processus que l’on considère exemplaires devraient être poursuivis.
Les processus qui ont besoin d’amélioration devraient être améliorés et les autres qui ne sont pas utilisés devraient être arrêtés.
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De nos jours, personne ne peut se permettre de gaspiller du temps au travail.
Grâce à la réduction prégnante des effectifs, les charges de travail s’accumulent. Malheureusement, les journées ne sont pas extensibles. La maximisation de l’efficacité de votre temps au travail peut faire la différence entre partir à une heure raisonnable (c’est-à-dire conserver votre santé mentale) et rester tard inutilement. Vous avez une vie à l’extérieur du travail. Vous ne voulez pas la vivre?
Il y a d’innombrables façons dont vous gaspillez votre temps au travail. Parfois, c’est inévitable. D’autres fois, cela peut être surmonté avec un changement mineur dans votre approche. Dans tous les cas, la première étape pour combattre ces vampires est de les identifier.
Voici 10 des plus communs consommateurs de votre temps et quelques astuces sur la façon de les combattre.
Criminel n°1: Messagerie instantanée
Alors que la messagerie instantanée Peut être un outil utile, sa nature généralement informelle (et immédiate!) peut aussi en faire Le pire Ennemi de la productivité. Combien de fois une discussion sur un sujet lié au travail a rapidement dégénéré en une session de commérage d’une demi-heure ? Et il y a toujours quelqu’un avec beaucoup moins de choses à faire qui vous tentera avec un marathon de discussion informelle.
La solution : Si vous ne pouvez pas déconnecter complètement, mettez au moins votre statut sur « Occupé » pour une bonne partie de la journée. Cela aidera à dissuader les bavardages frivoles. Si quelqu’un insiste pour vous dérangement avec du bavardage non lié au travail, dîtes-leur (poliment) que vous êtes au milieu de quelque chose et demandez si vous pouvez reprendre la conversation à un autre moment (peut-être pendant votre pause déjeuner ?). Ne vous sentez coupable – personne ne vous en voudra pour votre silence si vous avez du travail à faire. S’ils le font, vous ne voulez probablement pas bavarder avec eux de toute façon.
Criminel n°2: Sur-Dépendance Sur le Courrier électronique
Nous sommes tous devenus accros au courrier électronique comme forme de communication. C’est commode. C’est aussi une excellente façon de garder une trace électronique de votre correspondance (utile si vous êtes jamais questionné sur une décision ou un événement). Mais la plupart du temps est gaspillé en aller-retour de courriers électroniques qui seraient plus facilement résolus par une conversation verbale. Ne me lancez pas sur la trop commune débâcle du « répondre à tous ».
La solution : S’il y a quelque chose qui a besoin d’être Discuté, optez pour une conversation en face à face. La personne à laquelle vous avez besoin de parler est de l’autre côté du globe ? Téléphonez-lui. Et si vous voulez toujours un enregistrement écrit, écrivez en un rapide courrier électronique après la conversation pour dire où les choses en sont restées et envoyer le aux personnes appropriées. En surface, il semble y avoir plus d’étapes, mais cela peut faire la différence entre une heure de travail et un à deux jours d »changes de courriers électroniques dans les deux sens.
Criminel n°3: Errance de Réunions (en réunions)
« Réunions à propos de réunions. » Vous savez, vous vous réunissez pendant une heure et tout ce que vous achevez est une liste de ce qui devrait être discutée dans encore Une autre Réunion. Pour sûr, les réunions sont une partie essentielle du monde du travail. Mais si mal exécutées, elles peuvent être une perte de temps colossale.
La solution : Les réunions devraient avoir un but; un ensemble d’objectifs tangibles que vous voulez accomplir. Cela devrait être réalisé en suivant un ordre du jour de jeu, qui devrait être distribué aux participants avant la réunion. Restez concentré sur la tâche à portée de main. S’il y a des supports visuels, installez-les et soyez prêts à démarrer avant que le groupe n’entre la pièce. Finalement, assurez-vous que vous avez Vraiment besoin d’une réunion : si que vous devez dire peut être facilement partagé dans un courrier électronique avec le groupe, pourquoi éloigner les gens de leur travail ?
Criminel n°4: De brefs intervalles Entre des Réunions
En parlant de réunions, en ce qui concerne ces 15-30 infimes minutes d’intervalles entre elles ? Que parvenez-vous réellement à accomplir dans ce ces périodes ? Le plus souvent, très peu. Bien sûr, cela vous donne un peu de temps pour décompresser, mais cela vous fait aussi passer hors et dans le mode réunion sans aucune raison apparente. Si vous avez plusieurs réunions par jour, ces intervalles peuvent atteindre deux heures de perte de temps.
La solution : Enchaînez vos réunions dos-à-dos si vous le pouvez; vous les adresserez plus efficacement. Les intervalles de temps sont mieux groupés ensemble à un certain moment de la journée où ils peuvent être utilisés pour des efforts productifs.
Criminel n°5: Réagir aux interruptions
Vous êtes au milieu de quelque chose quand vous recevez un courrier électronique « urgent ». Vous répondez, seulement pour être sollicité par un appel téléphonique peu de temps après. Vous raccrochez, seulement pour faire face à encore Un autre Le courrier électronique qui exige votre réponse. Et ce, sans arrêt. Avant que vous ne le sachiez, il est 16 :00 et vous n’avez toujours pas avancé sur que vous aviez commencé en premier lieu ce matin. Cela semble familier ? Le collaborateur moyen travaille seulement 11 minutes avant être distrait. Pas étonnant que nous luttions pour faire réaliser des choses.
La solution : C’est inévitable – le lieu de travail hyper-connecté va nous envoyer des interruptions constantes. Le truc est d’apprendre à réagir à celles-ci sans nous éloigner de la en cours. Si vous êtes occupés, laissez votre téléphone basculer sur la messagerie vocale. Mettez de côté trois périodes de temps par jour pendant lesquelles vous gérez votre boîte de messagerie. Bien sûr, il existe Des cas où un courrier électronique exige d’une réponse urgente. Mais le plus souvent, ce n’est pas le cas. Faites la différence.
Criminel n°6: Inefficace Multi-Tâches
Chacun aime penser qu’il est excellent au multitâche. Et peut-être l’êtes-vous. Mais il y a une limite à combien de choses vous pouvez faire immédiatement sans impacter négativement la qualité de votre travail et, en fin de compte, ralentir le processus. Jongler entre cinq projets différents en même temps ? Vous gaspillez probablement votre temps.
La solution : Priorisez et découpez ensuite votre journée en conséquence. C’est la clé pour réussir n’importe quel projet. Notez tout ce que vous espérez réaliser et assignez un temps défini pour le faire basé sur l’importance. Ne passez pas à la tâche suivante avant que vous n’ayez vraiment achevée la précédente. Non seulement vous faites un meilleur travail quand vous êtes concentrés, vous vous forcez aussi à finir quelque chose dans le temps imparti.
Criminel n°7: Désorganisation de l’Espace de travail
Votre espace de travail principal pourrait être le plateau de votre bureau, votre ordinateur de bureau ou très probablement, une combinaison des deux. Dans tous les cas, si c’est brouillon, vous finirez par gaspiller du temps à chercher des choses.
La solution : Un espace de travail dispersé est fait pour un esprit dispersé. Éliminez le désordre et vous gérerez votre travail plus efficacement. Avant que vous ne quittiez le bureau, nettoyez votre bureau des boissons, tasses, nourriture et papiers. Utiliser votre armoire à rangement pour autre chose que votre boîte de petits biscuits salés. Recyclez les papiers que vous n’allez jamais utiliser. Et n’ajoutez pas d’articles inutiles dans vos fichiers – si vous n’avez pas Besoin d’imprimer quelque chose, ne le faites pas. Le disque partagé de Votre société est parfaitement capable de stocker soigneusement des documents.
Criminel n°8: Communications Personnelles
Auparavant, il était un peu plus difficile de réaliser de la correspondance personnelle au travail. Aujourd’hui, vous pouvez être constamment connectés aux amis et à la famille sans que quelqu’un le remarque vraiment. Ce n’est plus une question de « serai-je pris ? » que de « Combien de temps vais-je gaspiller ? » Si vous vérifiez religieusement Facebook, chattez avec des amis ou répondez aux courriers électroniques personnels de la même façon qu’aux professionnels, la réponse est : beaucoup.
La solution : De nos jours, les employeurs comprennent que vous pouvez passer un certain temps au travail à faire des choses personnelles (après tout, vous y passez tellement de temps). Gardez votre correspondance personnelle pour votre pause déjeuner. Vous pouvez vérifier vos divers comptes à ce moment-là, sans culpabilité. Soyez ferme avec vos amis et famille pour vous contacter pendant les heures de travail – s’ils ne vous appellent pas entre neuf et cinq, vous serez beaucoup moins tentés d’aller vérifier. Vous aurez aussi moins de difficultés à surmonter Criminel n°5.
Criminel n°9: « Pauses » de Navigation Web
Vous devez vous éloigner de ce sur quoi vous travaillez donc vous cherchez les revues de ce film que vous voulez désespérément voir. Avant que vous ne le sachiez, vous avez six onglets ouverts dans votre navigateur. Vous cherchez des billets de concert, des chaussures, des nouvelles du jour et l’étymologie de mots. Aucun besoin de demander où votre après-midi est passée. Votre historique de navigateur dit tout cela.
La solution : Connaissez vos limites. Si vous êtes tentés de rechercher quelque chose, attendez au moins jusqu’à ce que vous ayez fini ce sur quoi vous travaillez. De préférence, laissez ce type de recherche pour votre pause déjeuner ou la fin de la journée de travail. Il est juste trop facile d’être absorbé quand il y a une infinité d’informations à votre portée.
Criminel n°10: Pauses Cigarette/Café
Chacun doit s’éloigner loin de son bureau de temps en temps. En fait, il a été dit que faire des pauses peut souvent vous rendre plus productifs. Mais si vous sortez pour une cigarette ou un café chaque demi-heure (cela semble extrême, mais pas totalement irréaliste), vous réduisez votre productivité au strict minimum en n’entrant jamais vraiment dans votre travail.
La solution : C’est une bonne idée de s’éloigner de votre ordinateur à peu près toutes les quinze minutes. Mais pour les pauses à l’extérieur du bureau, limitez-les à trois par jour : une à mi matin, une à l’heure du déjeuner et une l’après-midi. La prise de votre pause repas complète est clé. Si vous êtes hors du bureau pendant une heure entière à midi, vous ressentirez moins le besoin de sortir pour des pauses plus courtes. Et vous pourrez entrer dans le rythme du travail – et y rester! – plus souvent.
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Avec plus d’un quart de million de présentations, y compris certaines remarquables comme celle d’Al Gore Une Vérité Inopportune (« An Inconvenient Truth »), Nancy Duarte règne en maîtresse absolue en tant qu’experte en présentation la plus recherchée du monde. Récemment, Nancy a fait une visite à HubSpot en préparation à son apparition comme Oractrice principale à 2011 HUGS et a partagé un peu de sa sagesse sur ce qui sépare les supers présentations des moyennes.
Cinq Règles de Nancy Duarte pour Créer de Super Présentations
Acceptez-le. La plupart des présentations ne sont PAS Super. Beaucoup d’entre nous en sont venus à compter sur des outils comme Powerpoint pour faciliter des réunions et transmettre des idées mais, le plus souvent, nous échouons.
Par quel miracle une diapositive comme celle-ci pourrait-elle inspirer l’action ?
De supers présentations peuvent Et réussissent à inspirer un changement. Elles donnent du sens. Elles mobilisent les gens.
Utilisez ces cinq règles simples mais puissantes pour élever votre prochaine présentation de banale à magnifique.
La RÈGLE n°1 : Traitez votre auditoire comme le roi.
Comme n’importe quel bon contenu, de supers présentations se concentrent moins sur l’auteur et plus sur l’auditoire. Ne jetez pas juste ensemble des diapositives qui imposent votre point de vue à l’auditoire; concevez les diapositives qui répondent à LEURS besoins. Que veut votre auditoire ? Qu’est-ce qui les unit ? Qu’est-ce qui les motive ? Que pouvez-vous faire Pour eux ? Pourquoi devraient-ils adopter votre avis ? Et finalement, quelles étapes doivent-ils entreprendre ? N’oubliez pas que la dernière diapositive est celle dont ils vont le plus se souvenir, prenez un supplément d’attention pour être très clair sur cette page finale.
un livre que je me permets de vous recommander
La RÈGLE n°2 : Diffusez des idées et émouvez les gens.
Ne partagez pas simplement vos idées ou vos données; Donnez du sens. Ne vous concentrez pas seulement sur changer les esprits; mettez un peu d’effort à changer les cœurs. Des images puissantes et une vidéo provocante sont d’excellents outils pour connecter votre auditoire à votre message avec émotion – ce qui est comment les gens prennent en fin de compte des décisions et ce qui sépare l’homme de la machine.
La RÈGLE n°3 : Aidez-les à voir ce que vous dites.
En moyenne, la moitié de votre auditoire seront des penseurs verbaux et la moitié seront visuels. Plaisez aux deux en réfléchissant au graphisme qui communiquera efficacement vos paroles. Puis, donnez une apparence cohérente qui permette d’attirer, et non pas distraire, votre auditoire sur votre message.
La RÈGLE n°4. Pratiquez le Design, pas la décoration.
Nancy indique avec justesse que 90% du processus créatif est en réalité Destructif. Vous créez une diapositive – et ensuite lentement, mais sûrement vous voyez ce que vous pouvez enlever.
Avez-vous un point principal ? Envisagez d’utiliser juste un seul mot sur une diapositive pour transmettre votre message principal. Vous voulez que votre auditoire se rappelle plusieurs idées ? Ne leur jetez pas lourdement tout le texte non formaté sur une unique diapositive; révélez-les une par une, en créant une histoire et en partageant un exemple ou une anecdote pour illustrer chacune. Trouvez une image ou une citation qui exprime précisément votre idée ? Laissez-la seule! N’ayez pas peur de supprimer tout le reste de la diapositive et de laisser seulement cette image puissante qui dit tout.
La RÈGLE n°5. Cultivez des relations saines avec vos diapositives – et votre auditoire.
Trop d’entre nous « se cachent » derrière nos diapositives. Nous les surchargeons avec du texte et des diagrammes compliqués, espérant qu’ils réduiront le fardeau de la communication – quand en réalité ils l’augmentent. Réduisez la quantité de texte sur vos diapositives autant que possible. Mettez tous les détails dans vos notes et entraînez-vous comme un malade ! Prenez l’habitude d’utiliser des diapositives seulement comme ‘ un paysage numérique ‘ et de vous connecter l’œil dans l’œil avec votre auditoire.Souvenez-vous : l’Auditoire est Roi.
En attendant, prenez un moment pour réfléchir sur la Règle d’or de Nancy :
Ne donnez jamais une présentation que vous n’aimeriez pas suivre.
Pour tous ceux qui sont nouveaux au concept de Programme Management, le modèle Managing Successful Programmes MSP ® de l’OGC est un standard mondialement bien accepté qu’il est intéressant de connaître.
Ce papier fournit une vue d’ensemble de la structure en moins de 1000 mots et explique sa valeur pour les organisations.
Vous y apprendrez ce que sont chacun des « Governance Themes », ensemble de principes qui expliquent comment les éléments clés d’un programme devraient être réalisés pendant le cycle de vie du programme.
Ainsi que le « Transformational Flow » qui décrit ce cycle de vie avec ses différentes étapes.
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Project Management Best Practices with FC Barcelona: 7 Keys for Success
http://www.associationhq.com/pmi/e-link/emeaelink91.html#featured1
Le football, comme n’importe quelle activité, a des objectifs quantitatifs et qualitatifs. Des objectifs quantitatifs, par exemple, peuvent inclure la publicité et les contrats avec les médias, tandis que des exemples qualitatifs peuvent inclure le divertissement et la compétition.
En Europe, la Ligue de Champions de l’Union Européenne d’Associations de Football (UEFA) continue de grandir – malgré la crise économique – gagnant des centaines de millions d’euros et, plus important encore, touchant les cœurs de millions de fans européens.
Cette année, la Ligue de Champions UEFA a été gagnée par le FC Barcelone (Barça), une des équipes les plus anciennes dans le monde, admirée pour ses succès et sa qualité de jeu.
Tenez compte des facteurs, qui ont mené le Barça au succès et qui sont communs à tout projet :
1. Vision à Long-Terme
Le Barça est actif sur le marché des joueurs compétitifs. Il y a de nombreuses années, cependant, le club s’est lancé dans une politique de construction d’une « académie de jeunes joueurs ». Acheter ces joueurs en espèces à leur valeur réelle aurait ruiné n’importe quel club. Cependant, le lien émotionnel supplémentaire qu’ils ont avec le « Projet Barça », qui provient du fait d’avoir été avec l’équipe depuis leur petite enfance, est très fort.
2. Développement de l’esprit d’équipe
Josep Guardiola, L’entraîneur actuel, met la capacité d’un joueur à interagir en tant que partie d’une équipe, avec ses compétences de relation interpersonnelles, au-dessus des compétences techniques.
3. Objectifs Partagés et Solides
Le but des personnes impliquées dans le club est de jouer un bon football et ne pas simplement être satisfait d’un résultat. Le Barça comprend que travailler le ballon avec qualité mènera aux championnats gagnés presque comme un effet induit. Le Barça se concentre sur la qualité et comment, dans l’ensemble, son investissement dans la qualité, aboutit à des retours profitables pour le projet; dans ce cas, le titre de la Ligue des Champions de l’UEFA.
4. Communication efficace
Le credo des acteurs, de l’entraîneur et du conseil d’administration dans les objectifs du club signifie que, indépendamment des capacités de communication des individus, ils sont convaincus et fiers du message qu’ils transmettent à la presse et au public.
5. Techniques planifiées de motivation
Avant une des nombreuses finales de championnat gagnées par le Barça, M. Guardiola a montré aux joueurs une vidéo de dix minutes faite par des professionnels de l’audiovisuel qui ont juxtaposé les images des joueurs avec des scènes du film Gladiateur. De plus, Viva La Vida, Une chanson de Coldplay, a été jouée dans le vestiaire pour chauffer les esprits des joueurs. Les techniques de motivation sont méticuleusement planifiées.
6. Clarté de rôles
Andoni Zubizarreta, Le manager du Barça et M. Guardiola, coopèrent, en maintenant de claires divisions de responsabilité. Cela renforce la stabilité de l’équipe et du club en général. Les deux hommes ont partagé des avis et des objectifs semblables sans y perdre leurs propres personnalités.
7. Bon management des parties prenantes
Le Barça est lié avec sa ville, Barcelone, et avec sa région, la Catalogne. Néanmoins, le club promeut consciemment une perspective internationale et encourage des fans du monde entier. Les projets ont toujours plus de parties prenantes que nous nous y attendons et le Barça prend grand soin de tous.
Le sport, la culture et le divertissement peuvent souvent fournir des leçons pour les managers de projet. Nous pouvons apprendre de ces domaines et appliquer ces leçons dans notre travail et dans nos vies personnelles.
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In a white paper available free of charge IBM proposes a Disciplined Agile Delivery (DAD) process to make the best use of existing Agile methodologies (Scrum, RUP, XP..) while scaling up and putting them in the context of a complete solution life-cycle.
I invite you to read the full introductory document. PMs will find there a terminology they recognize and can easily relate with rather than the sometimes hermetic one of Agile for new comers with its scrums, sprints, poker planning… Through inception, construction and transition phases, the authors position along the DAD Process the tasks to be done, of course in an Agile way and using many of the scrum and RUP techniques .
So, if you’re still Agile adverse, read this white paper, and you may well see some of these approaches like Scrum, XP, RUP in a new and brighter light.
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En juillet 2011, Ken Schwaber et Jeff Sutherland ont édité une nouvelle version du Scrum Guide. Ce “Scrum Body of Kowledge” a l’air anodin, mais du point de vue de Pierre Neis, il annonce de profonds changements dans le “framework”.
« Scrum est en amélioration permanente, pourquoi cette version serait-elle différente des autres? »
As you know by now, I really appreciate Dan Ariely’s short vidéos (and longer ones as well I must admit).
In this short video, he exposes some of learnings from the experiences he conducted about how emotions can influence our decisions and have long term lasting impacts.
Il y a quelques jours, Seth Godin partageait avec nous sa checklist pour les emails. Mais, il arrive parfois que ne pas du tout utiliser le courrier électronique soit une bien meilleure idée. Une erreur que j’observe et pratique moi-même souvent est de ne pas me poser la question du média le plus approprié. Je reçois un email, je tape répondre… alors que décrocher le téléphone serait plus judicieux si j’y réfléchissais ne serait-ce que quelques secondes.
Email, Webinars and When To Just Pick Up the Darned Phone
Un des plus grands défis pour des managers modernes n’est pas le manque d’outils de communication. C’est de savoir quand utiliser le bon outil pour un bon travail de communication. Par exemple, si le courrier électronique est le standard pour notre équipe, nous pourrions passer des jours à échanger des aller/retour par courrier électronique quand un simple appel téléphonique ferait le travail. Mais comment savoir quoi utiliser quand et avec qui ?
Certains d’entre nous pourraient regarder cette liste et dire, « bien mais! », mais quand est la dernière fois où nous avons envoyés de multiples messages électroniques dans les deux sens pour finir par organiser cette conférence téléphonique ? Oui, c’est bien ce que je pensais…
Selon Dinnocenzo, Voici certaines des lignes de conduite sur quand utiliser quel outil :
Courrier électronique
Distribution de documents et informations
Mises à jour rapides, invitations à des réunions, planification
Annonces
Messagerie vocale
Annonces
Demandes de réponses pour lesquelles le délai est critique
Rapide statut de mises à jour
Messagerie instantanée (IM)
La notification de présence (faire savoir que vous êtes disponible)
Communication rapide qui n’exige pas de documentation
Brève mise à jour/question
Chats privés et questions pendant les réunions (dans la limite du raisonnable)
Organisation de téléconférence
Les réunions de 2 personnes ou plus
La discussion d’une question ou d’un problème où chacun a la parole
Revue de documents
Au moins un participant est à distance et incapable de se réunir physiquement avec le reste
Webinars
Dissémination d’informations visuelles à une large audience géographiquement dispersée
Distribuer des informations à l’échelle mondiale de façon opportune et rentable
Quand cela aide d’utiliser les outils interactifs indisponibles sur une conférence téléphonique (les enquêtes, le chat, questions et réponses)
Livraison et archivage de présentations tant pour accès en direct que différé et pour référence
Combien d’entre nous se retrouvent à envoyer un courrier électronique quand un Message Instantané (IM) serait plus facile et plus rapide ? D’autre part, combien évitent d’utiliser les webinars même quand nous savons qu’ils pourraient être la bonne réponse mais que nous ne sommes pas vraiment à l’aise avec leur utilisation?
Savoir quel outil utiliser pour quel travail est une première étape critique. Maintenant, bien les utiliser sera pour un prochain billet.
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C’est un ancien collègue du bureau de PMI France-Sud et ami, Jean Gouix, qui vous présentera les fondamentaux de la Gestion de Programme lors de cette journée de formation proposée par PMGS (à tarif privilégié €640HT, soit 20% de réduction, pour les lecteurs de DantotsuPM).
Le contenu:
Comment prendre en charge le programme ?
Une vue d’ensemble des domaines et les principaux défis de chaque domaine
Le directeur de programme
La structure de gouvernance, les rôles et responsabilités du management
Les principaux concepts de la gestion de programme et la liaison avec les projets et le portefeuille
La stratégie
Définir la vision du programme, puis les missions et les actions prévues
Aligner le programme avec les objectifs organisationnels et la stratégie (portefeuille)
L’importance du cycle de vie du programme
L’importance de la gestion des bénéfices du programme
Les principaux livrables du programme (charte, plan de programme, etc.)
Définir et maîtriser le contenu du programme
L’importance de la gestion de la transition vers les opérations et la clôture du programme
Personne n’aime être critiqué. Mais être capable de traiter la critique peut vous faire paraître plus fort, plus confiant et plus mature. Alors, comment trouver le bon côté dans un taillage de costume en règle ?
Comment devriez-vous réagir ?
Restez cool. « Nous avons une réaction instinctive qui est de se mettre sur la défensive et de se disputer » dit Jon Cowell, un Consultant d’Associé chez les psychologues du travail Edgecumbe. « Mais vous ne devriez pas y céder. Cherchez au lieu de cela la clarification. Dites des choses comme pourquoi ressentez-vous cela et pourriez-vous me donner un exemple concret. Cela peut vous aider à comprendre la critique, et même si vous gagnez seulement du temps jusqu’à ce que la réponse émotionnelle s’apaise c’est déjà une bonne idée ».
Graham Abbey, un coach de direction chez March Friday, dit : « si vous n’êtes pas d’accord avec la critique vous pourriez utiliser des expressions comme ‘ ceci me surprend et je dois m’isoler pour y réfléchir ».
Si vous êtes critiqué en public, vous devriez essayer de vous déplacer vers un endroit plus privé.
Comment analysez-vous la critique ?
« Il y a toujours un contexte » dit M. Abbey. « La question clé est ‘quelle est l’intention derrière cette critique ?‘ Les personnes fournissent un retour d’information pour des raisons autres qu’aider, elles pourraient vouloir vous diminuer ou vous récupérer. Comprendre cela change la nature de comment vous le prenez et le poids que vous lui donnez. Demandez-leur ce qu’ils y gagnent ? Vous pouvez toujours apprendre d’un retour d’information, bien que cela puisse ne pas être ce que le donneur recherchait ».
Cela étant dit, vous devez aussi être objectifs vis-à-vis de vous-même et vous rappeler qu’un peu de critique peut être très utile.
Comment répondez-vous de manière plus réfléchie ?
« La recherche montre qu’il existe deux stratégies qui marchent bien, » dit M. Cowell ». La première est la collaboration et la deuxième la confrontation. Donc acceptez vos critiques ou exprimez votre désaccord. Mais ne les évitez pas, ne détournez pas l’attention ou ne les prenez pas de façon personnelle. »
Si vous devez réfuter la critique, dit M. Abbey, l’idée sage est de coller aux faits et aux exemples – bien que cela puisse être plus facile à dire qu’à faire. « Vous pourriez expliquer votre point de vue de façon décontractée, rationnelle et en prenant de la distance. »
Si la critique est fondée, reconnaissez que vous êtes dans votre tort et si elle est appropriée, dites-le et démontrer une volonté d’apprendre. La meilleure chose que vous puissiez faire est d’engager celui qui critique à être une partie de la solution.
« Obtenir que les personnes s’impliquent dans la solution est une façon puissante de les faire passer de votre côté » dit M. Cowell. « Cela leur rendra plus difficile de critiquer votre réponse à leur critique initiale. »
Cela fait-il une différence si je suis un manager ?
« Les équipes qui ne fonctionnent pas sont souvent des équipes où le leader est distant et les personnes estiment qu’elles ne peuvent pas le critiquer » dit M. Cowell. En fait, les managers devraient remercier ceux qui leur donnent un bon retour d’information critique et les aident par là même. M. Abbey dit : « le pire scénario est de ne recevoir aucune critique du tout. Vous finissez très isolé et c’est un risque comme vous montez en grade car cela peut être très difficile pour la critique de circuler vers le haut. »
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