Déstressez votre équipe projet ainsi que vous-même : Fin de la mini-série avec 8 actions très simples à entreprendre dès ce jour

Ne soyez pas ou plus un manager de projet passif face au stress des membres du projet et de vos parties prenantes.

Il y a des actions de prévention simples que vous pouvez initier et mettre en œuvre pour contrer les facteurs de stress.

Pour revenir sur cette brève série de billets, reprenons une fois de plus la définition du stress. Puis vous trouverez les pointeurs vers les billets qui vous aideront à vous attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans tous vos projets !

Pour bon nombre d’entre nous, le stress reste un concept fourre-tout désignant un vague sentiment de malaise. Il est cependant une réaction physiologique bien réelle à une stimulation extérieure physique, psychique ou sensorielle.

Le corps produit des hormones spécifiques pour répondre à ces menaces perçues. Une menace est une perturbation provoquée par la confrontation avec un danger physique ou psychique, ou bien un environnement difficile. Ce réflexe reptilien a permis à nos ancêtres de survivre et il se décompose en trois étapes : alarme, résistance, épuisement. On parle du stress d’un examen, d’une rupture sentimentale, d’une compétition, d’un accident, du bruit ou de la pollution, ou du travail.

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Le stress peut être induit par les projets et trop souvent par nous-mêmes en tant que managers de projets.

Comment attaquer et autant que possible prévenir 8 des causes principales de stress dans le projet ?

  1. Clarifier les rôles et responsabilités de chacun
  2. Communiquer, partager une vision commune
  3. Mettre une bonne ambiance, « well being »
  4. Protéger face aux demandes contradictoires
  5. Mettre en adéquation les ressources et les objectifs
  6. Assurer la justice organisationnelle et promouvoir la bienveillance
  7. Contrôler et anticiper la charge de travail
  8. Donner des perspectives d’avenir pour l’après-projet
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N’hésitez pas à proposer d’autres pistes et actions si vous souhaitez que j’enrichisse ce thème.

Déstressez votre équipe projet : Préparez l’après projet pendant le projet

Huitième item stressant pour les membres de l’équipe projet : Que va-t-il m’arriver à la fin du projet ?

Relisez le billet d’introduction.

Il arrive que les projets restent longtemps à 90% ou 95% terminés parce que certains membres de l’équipe n’ont pas vraiment envie de les laisser s’achever. Si tout s’est bien déroulé, ils aiment la situation, l’équipe et leur position actuelle et n’ont pas envie qu’elles prennent fin.

Et dans tous les cas, une dose de fébrilité est ressentie à propose de ce que l’on va faire après ce projet.

Hors, le manager de projet peut jouer un rôle important pour réduire ce stress et pas seulement en fin de projet. Par exemple, en début de projet, il peut identifier chez chaque ressource ses points forts à exploiter et enrichir, ses compétences à développer, voire ses lacunes à combler.

Cet inventaire lui permet tout au long du projet de trouver des opportunités de faire grandir les ressources humaines qui lui sont confiées et de mieux les équiper et les valoriser pour la suite de leur parcours professionnel.

Le manager de projet donne le plus possible d’occasions de briller aux membres de son équipe devant leur management fonctionnel. Dès qu’il entend parler d’opportunités à venir, il les positionne pour leurs prochaines aventures professionnelles.

En fin de projet, un bilan individualisé des contributions de chacun permet de produire des recommandations intéressantes pour l’avenir de chaque contributeur.

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Déstressez votre équipe projet : Donnez davantage de prévisibilité

Septième item stressant pour l’équipe projet (et les parties prenantes) : Ne pas savoir ce qui l’attend.

Relisez le billet d’introduction.

La peur de l’échec est humaine, surtout sur des projets qui présentent toujours des choses qui n’ont jamais été réalisées auparavant.

Saurais-je faire ? Aurais-je assez de temps ? Quelle est ma latitude décisionnelle ?

Autant de questions stressantes que certains membres de l’équipe ne manqueront pas de se poser.

Le manager de projet est celui vers lequel les regards se tournent naturellement pour trouver des réponses. En sa qualité de planificateur et de par sa vision transverse de tous les éléments, il lui incombe d’anticiper pour niveler les besoins en ressources à un niveau supportable par l’équipe projet dans le court comme dans le moyen terme.

En donnant de la visibilité sur la charge de travail actuelle et à venir, il peut réduire considérablement cette source d’anxiété.

De plus, les approches Agile comme l’estimation et l’allocation des tâches par les personnes qui devront les réaliser (« Scrum Poker » et Scrum Planning) permettent aux équipes de mieux comprendre ce qui est attendu et les efforts nécessaires. Ils vont aussi mieux s’approprier les travaux à accomplir pour réaliser les livrables du projet.

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Déstressez votre équipe projet : Justice et bienveillance sont primordiales !

Sixième item stressant pour l’équipe projet : le sentiment d’injustice amplifie la peur de mal faire.

Relisez le billet d’introduction qui présente cette brève série de billets sur ce sujet.

Il est du devoir du manager de projet d’assurer la justice organisationnelle et de promouvoir la bienveillance. En effet, l’un des facteurs d’insatisfaction et de stress est d’avoir le sentiment d’être victime d’une injustice. Hors, le manager de projet est souvent écartelé entre des demandes difficiles à concilier et qui impacteront directement l’équipe.

Les cas les plus courants sont les restrictions budgétaires, l’accélération des échéances, des changements dans les exigences ou leurs priorités

Image courtesy of PinkBlue / FreeDigitalPhotos.net

Dans chacune de ces situations, des compromis devront être trouvés mais aucun ne devrait être accepté qui puisse être ressenti comme une injustice par des membres de l’équipe projet.

Il convient donc de discuter des problématiques, des options de réponses et des impacts avec l’ensemble de l’équipe pour que la décision soit comprise de tous sinon aimée.

Conformez vous au code éthique du PMI® et apprenez à l’utiliser à votre avantage pour répondre aux demandeurs et au management. Il apporte une logique à vos arguments et les replace dans le contexte plus global de ce que l’entreprise cherche à réaliser.

Essayer de se justifier avec du « C’est pas ma faute : c’est le sponsor, la direction, le client… qui l’impose » n’est pas acceptable pour des personnes qui se démènent chaque jour pour réussir le projet.

au secoursEnfin, si l’un des membre de l’équipe commet une erreur involontaire, il doit savoir que le manager de projet et l’équipe projet seront là pour l’aider à rectifier le tir plutôt que chercher à le blâmer.

Cette solidarité  et bienveillance entre membres de l’équipe projet font souvent la différence entre réussite et échec.

Déstressez votre équipe projet : Mettez les moyens en adéquation avec les besoins et inversement !

Cinquième item très stressant pour tout membre de l’équipe projet : Ne pas avoir les moyens de répondre aux attentes, ambition et objectifs du projet.

Relisez le billet d’introduction qui présente cette brève série de billets sur ce sujet.

Personne n’aime faire un mauvais travail.

Aussi, on préfèrera souvent prendre sur soi, s’investir plus que de raison, voire s’épuiser, à ne pas parvenir à accomplir nos tâches projet comme opérationnelles.

De plus, dans nombre de projets, les personnes ne soient pas dédiées à 100% au projet. Ceci n’est pas nécessairement nuisible et peut même être bénéfique car le projet va se nourrir de l’opérationnel et vice versa. Le travail de la personne sur le projet facilitera le déploiement du changement qu’elle va introduire dans les organisations cibles. Le problème est celui de la charge globale de travail pour ces membres de l’équipe. Et ceci est amplifié par la distance qui gomme certains des ressentis que l’on peut avoir en rencontrant la personne en face à face.

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Relisez ce billet sur comment éviter de se voir imposer des dates irréalistes.

En sus de l’optimisation de la charge de travail, il est aussi du devoir du manager de projet de protéger ses équipes de dates irréalistes qui seraient poussées par le management sans avoir été validées au préalable. Ou encore d’accroissements intempestifs et non contrôlés de périmètre du projet sous le prétexte : « on est Agiles ou pas ? ».

Cela arrive hélas bien plus souvent qu’on ne le souhaite…

Il convient alors de négocier sur le contenu (mettre les objectifs/besoins/délais en concordance avec les moyens). Il faudra en particulier être très clair sur ce que l’on ne pourra pas faire si une date est imposée qui ne permette plus de livrer le produit dans son intégralité.

Produit Viable Minimum (MVP)

Les approches Agile par MVP comme Scrum sont particulièrement utiles pour prioriser le contenu des livrables en fonction des délais et ressources disponibles.

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Voici pourquoi sourire en ce premier vendredi du mois d’octobre

La Journée mondiale du sourire, le 1er vendredi d’octobre, a été inventée par un artiste de Worcester (USA), Harvey Ball, qui a créé le célèbre smiley en 1963.

Curieusement, si les Smiley et émoticônes sont toujours aussi présents dans nos vies, nous utilisons désormais le terme « emoji » venu du Japon pour les désigner. Comme quoi, le sourire est très international !

Selon, Ron Gutman qui a mené de nombreuses études dans le monde entier sur le sourire :

  • Moins de 3€ sur Amazon en format Kindle, de quoi sourire !

    Les personnes qui ont un grand sourire réussissent mieux dans la vie

  • Le pouvoir du sourire transcende les cultures
  • Le sourire est contagieux
  • Le sourire agit sur notre psychique, notre physique (pression sanguine par exemple) et notre stress
  • Le sourire nous fait paraître encore plus compétent

Le sourire nous permet aussi de convaincre « Sourions pour convaincre ! »

de réseauter et rencontrer de nouvelles personnes plus facilement « 5 astuces rapides pour réseauter avec plus de confiance en soi »

et d’accroître notre éloquence !

Alors qu’attendons-nous pour sourire à nos vies professionnelles comme personnelles ?

Déstressez votre équipe projet : Protégez-la des demandes contradictoires

Quatrième  item stressant pour l’équipe projet : Les injonctions paradoxales et les demandes conflictuelles.

Relisez le billet d’introduction à cette petite série de billets sur le stress dans les projets.

Un grand nombre de projets pour ne pas dire tous sont transverses aux organisations opérationnelles et hiérarchiques.

Le manager de projet intervient le plus souvent en matriciel sans que les ressources allouées au projet ne lui reportent hiérarchiquement. Du coup, les membres de l’équipe ont un double reporting vers leur responsable hiérarchique et vers le manager du projet.

Bien sûr, la matrice des responsabilités vue précédemment permet de clarifier en grande partie des attentes de chacun. Mais il est aussi critique que le manager de projet dédie des efforts suffisants pour s’assurer de la bonne compréhension du projet et de ses objectifs par le management hiérarchique des membres de l’équipe.

Il doit clarifier avec eux  la charge de travail induite par le projet et les résultats attendus de leurs collaborateurs dans le projet. Il s’agit de bien aligner les demandes dirigées vers les membres de l’équipe projet pour ne pas générer de demandes contradictoires voire conflictuelles. Il peut s’agir de choses aussi simples que des créneaux de réunions en conflit entre projet et équipe opérationnelle, ou encore des journées de formations ou de congés.

Ceci demande du temps mais aussi une sensibilité politique pour trouver ce qui saura être attractif et convainquant pour le manager hiérarchique. Il doit être convaincu du bien-fondé du projet pour répondre positivement aux demandes de celui-ci.

Il faut peut-être vendre le fait que le membre de son équipe alloué au projet va développer de nouvelles compétences ou acquérir de nouvelles connaissances qui seront ensuite bénéfiques à l’équipe fonctionnelle ou opérationnelle.

Il s’agit d’un investissement pour l’avenir non seulement du projet mais aussi de toute organisation qui y investit des ressources.

De plus, le manager de projet doit rester très vigilant sur la « ligne de commande » : qui donne les directives et tranche au final si nécessaire !

Déstressez votre équipe projet : Souciez-vous de son bien être

Le bien être au travail n’est pas seulement une question d’ambiance mais elle y contribue fortement.

Relisez le billet d’introduction.

Troisième item stressant pour l’équipe projet après les rôles et responsabilité et les communications: L’ambiance, l’atmosphère du projet et les bonnes conditions de travail.

Nous ne sommes bien sûr pas au Club Med, il ne s’agit pas de « simplement » mettre en service un babyfoot dans l’open space.

Mais il est certain qu’une mauvaise ambiance au travail sape le moral, réduit la productivité, fait voir seulement le mauvais côté des tâches et induit des tensions dans l’équipe.

Hors, le manager de projet a un rôle important dans l’animation de l’équipe projet. Il/elle peut et doit créer une réelle cohésion d’équipe. Ceci est aussi et peut-être encore plus le cas quand l’équipe est géographiquement distribuée.

Après s’être assuré que chacun a ce qu’il faut pour bien réaliser ses tâches, i.e. les moyens de bien travailler, il/elle doit dégager une peu de budget pour organiser des rencontres de cohésion d’équipe (« teaming ») ainsi que fournir un environnement le plus agréable possible à l’équipe.

Pendant le projet, les moments favorables abondent pour renforcer le bien être.

  • Célébrer les succès (même petits) et le passage de jalons
  • Organiser des pots d’arrivée quand de nouvelles ressources rejoignent le projet
  • Arranger des sessions communes de revue des besoins entre demandeurs et membres de l’équipe
  • Prévoir des tests et revues des livrables avec l’ensemble de l’équipe et des partie prenantes clés
  • Réfléchir ensemble ou au moins consulter sur la meilleure stratégie pour les prochaines étapes
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Il n’est pas superflu mais au contraire vital pour le projet d’avoir une équipe qui se sent bien et a envie de travailler ensemble.

Déstressez votre équipe projet et vous-même aussi en vous souciant du « well-being » sur le projet !

Déstressez votre équipe projet : Communiquez davantage et partagez une vision commune

Une vision commune et partagée des objectifs du projet et une forte communication déstressent tous les membres du projet, vous y compris.

Relisez le billet d’introduction.

Le second item stressant pour l’équipe projet après le manque de clarté sur les rôles et responsabilités, est que les informations leur manquent pour pouvoir bien travailler.

Le plan de communication et les outils collaboratifs ainsi que les « daily stand-up » et autres réunions d’avancement et d’équipe projet sont autant d’outils de communication pour le manager de projet et son équipe. Le manager de projet doit donc s’attacher à être un excellent facilitateur et communiquant au sein de l’équipe projet et au nom de celle-ci pour toutes les parties prenantes.

Une autre source majeure d’anxiété est aussi d’avancer dans l’obscurité sans lumière pour nous indiquer le chemin à suivre. Hors la vision projet, la description simple et claire des objectifs du projet, est cette lumière dans la nuit qui va guider les bateaux au port et les préserver des écueils.

Il convient d’ajouter à cette communication de la vision des retours fréquents et précis sur l’avancement du projet en toute transparence.

Exposer clairement les progrès réalisés sur chaque livrable intermédiaire avec les retards éventuels qui font partie de la vie normale de tout projet.

Ce n’est pas pour rien que l’on peut souvent entendre ou lire que 80% du travail du manager de projet est la communication.

Déstressez votre équipe projet : Clarifiez les rôles et responsabilités de chacun

Commençons par un item particulièrement stressant pour tout un chacun : Quel est mon rôle ? Qu’attend-on de moi ? Quelles sont exactement mes responsabilités ?

Relisez le billet d’introduction.

Ne pas savoir ce qui est attendu de nous est stressant. Ceci est d’autant plus vrai que nous évoluons de plus en plus souvent dans des équipes transverses et multi disciplinaires. Il n’est pas rare que les membres de l’équipe projet aient peu d’occasions de se rencontrer en face à face pour faire connaissance.

Voici une source de stress que la ou le manager de projet peut attaquer de front.

En effet, la matrice RACI ou RAM est un précieux outil qui est justement conçu pour mettre au clair les rôles et responsabilités de chacune et chacun.

Notre partenaire PMGS nous propose un modèle simple de Matrice d’Affectation des Ressources. Télécharger gratuitement ce modèle RACI.
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Truc Perso : Parler dans la matrice des responsabilités des livrables du projet

J’ai pu au fil des ans et des jobs différents apprendre à apprécier et à utiliser cet outil si utile qu’est le RACI.

Version française sur Amazon

L’une des manières de l’utiliser qui n’est pas décrite explicitement dans le PMBoK Guide mais qui fonctionne bien pour moi consiste à parler dans la matrice des responsabilités des livrables du projet car ils sont plus concrets et facilement matérialisables que des processus ou fonctions.

Ils permettent des discussions plus actives entre les membres de l’équipe lors de la répartition de qui fait quoi sur tel ou tel livrable du projet.

En partant des livrables des organisations et personnes en présence, il est facile avec le RACI de réaliser un tableau partagé du « qui fait quoi ». En effet, les livrables sont beaucoup plus concrets que les processus. Ils sont plus exacts et précis que les descriptifs des rôles et responsabilités des organisations qui, pour être totalement honnêtes, donnent souvent une image de ce que l’on voudrait qu’ils soient idéalement plutôt que de la réalité.

Pour chaque livrable, il est relativement aisé de tomber d’accord sur qui est capable de le produire, avec qui, en le communiquant à qui et qui en porte ultimement la responsabilité car le livrable est concret, palpable.

Nous obtenons donc dans ce RACI une ligne par livrable. En ordonnançant les livrables par processus et étapes dans ces processus, nous avons sous les yeux une photo assez complète de qui fait et fera quoi exactement. Ceci met souvent en évidence des problèmes d’alignements organisationnels, d’aller-retour à répétition entre plusieurs personnes ou organisations pour des livrables qui s’enchainent.

Voici autant d’opportunités de faire sauter des passages de frontières organisationnelles qui ralentissent le projet sans forcément ajouter beaucoup de valeur (en particulier du point de vue du client final) et de fluidifier les processus en réalignant les tâches.

Si vous parvenez à réaliser ce travail en commun avec les personnes impliquées et impactées, elles accepteront d’autant plus facilement les tâches à venir que ce sont elles qui les auront identifiées et auront proposé de s’en charger.

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