Project Management Benchmarking de Brad Engeland

Voici 3 parties d’un billet Brad Engeland que j’ai réunies en un seul en français sur DantotsuPM
1.    http://pmtips.net/project-management-benchmarking-part-1
2.    http://pmtips.net/project-management-benchmarking-part-2
3.    http://pmtips.net/project-management-benchmarking-part-3

Selon la définition de Wikipedia, le benchmarking est le processus de comparaison de ses processus métier et sa métrique de performance aux meilleurs de l’industrie et/ou des bonnes pratiques d’autres industries.

Les dimensions typiquement mesurées sont la qualité, le temps et le coût. Dans le processus de benchmarking, le management identifie les meilleures sociétés dans leur industrie, ou dans une autre industrie où des processus semblables existent et comparent les résultats et les processus d’entre ceux étudiés (« les cibles ») à leurs propres résultats et processus. De cette façon, ils apprennent à quel point ces « cibles » fonctionnent bien et, ce qui est plus important, les processus métier qui expliquent pourquoi ces sociétés réussissent.

Le benchmarking de management de projet est le processus consistant à comparer continuellement les pratiques de management de projet de votre organisation avec les pratiques de conduite de projet des leaders n’importe où dans le monde. Son but est d’y gagner des informations pour vous aider à améliorer votre propre performance. Les informations obtenues par le benchmarking pourraient être utilisées pour vous aider à améliorer vos processus et la façon dont ces processus sont exécutés, ou les informations pourraient être utilisées pour aider votre société à devenir plus compétitive sur son marché.

Le benchmarking est un effort continu d’analyse et d’évaluation. Un soin particulier doit être mis dans la décision de quoi évaluer. Il est impossible et peu pratique d’évaluer tous les aspects du management de projet. Il est préférable de choisir au final peu de facteurs de succès critiques qui doivent bien fonctionner pour que votre business soit florissant. Pour le benchmarking de management de projet, les facteurs de succès critiques sont d’habitude les processus métier principaux et comment ils sont intégrés. Si ces facteurs clés de succès ne sont pas présents, les efforts de votre organisation peuvent être amoindris.

La décision de quelles informations évaluer est d’habitude plus facile que l’obtention de ces informations. Localiser ces informations exigera une recherche approfondie. Certaines informations peuvent être difficiles à trouver. D’autres informations que vous trouveriez utiles pourraient ne pas être disponibles parce que l’organisation qui les possède les considère comme propriétaires. L’identification des sociétés cibles par rapport auxquelles vous devriez vous évaluer peut ne pas être aussi facile que vous le croyez.

Le benchmarking est devenu plus commun depuis que Xerox l’a popularisé dans les années 80s. Le benchmarking est un ingrédient essentiel pour ces sociétés qui ont gagné le prestigieux Malcolm Baldrige Award. La plupart des lauréats partagent aisément leurs expériences de management de projet. Malheureusement, il y a certaines sociétés vraiment excellentes dans le management de projet qui n’ont pas recherché ces récompenses parce qu’elles ne veulent pas afficher leur excellence.

Le benchmarking de management de projet peut être accompli par des enquêtes, des questionnaires, la tenue des réunions de chapitre locaux du Project Management Institute (PMI®) et en participant à des conférences et symposiums. Les contacts personnels fournissent souvent les sources les plus prisées d’informations.

Il y a un « Code de bonne conduite » pour le benchmarking :

• Gardez le processus de benchmarking dans la légalité.
• Ne violez pas les règles de confidentialité.
• Le partage d’informations est bidirectionnel.
• Soyez prêts à signer un formulaire de confidentialité.
• Ne partagez pas d’informations reçues avec un tiers sans permission écrite.
• Mettez en avant les règles et listes de contrôle mais évitez de demander les formulaires qui peuvent être très sensibles.

Le benchmarking ne devrait pas être exécuté à moins que votre organisation ne soit encline à faire des changements. Les changements doivent faire partie d’un processus structuré qui inclut l’évaluation, l’applicabilité et la gestion des risques. Le benchmarking fait partie du processus de planification stratégique pour le management de projet qui aboutit à un plan d’action prêt à être mis en œuvre.

Jusqu’ici nous avons parlé du benchmarking de projet en matière de comparaison de pratiques de management de projet à celles de concurrents sur le marché. Si nous regardons le benchmarking de management de projet du point de vue d’un modèle de maturité en management de projet, ou PMMM, nous pouvons comprendre comment le benchmarking entre dans la progression et la stabilité de l’organisation et de ses pratiques internes.
Le benchmarking, d’un point de vue PMMM, fait partie du Niveau 4: c’est le niveau auquel l’organisation se rend compte que sa méthodologie existante peut être améliorée. La complexité réside à comprendre comment réaliser cette amélioration. Pour des sociétés organisées par projets, l’amélioration continue est le moyen de d’entretenir ou d’améliorer un avantage compétitif. L’amélioration continue est efficacement supportée par le benchmarking continu. La société doit décider qui évaluer et quoi évaluer.

Il y a certaines caractéristiques du Niveau 4 :

• L’organisation doit établir un Bureau de Projet pour le management de projet. C’est la position centrale dans la société pour la connaissance en management de projet.
• Le Bureau de Projet doit être dédié au processus d’amélioration de conduite de projet. Cela est d’habitude accompli avec du personnel dédié et à plein temps.
• Le benchmarking doit être fait tant par rapport à des industries semblables que différentes. Dans le monde actuel, une société de cinq ans d’expérience dans le management de projet pourrait facilement surpasser les capacités d’une société qui a utilisé la conduite de projet depuis 20 ans ou plus.
• La société devrait exécuter un benchmarking tant quantitatif que qualitatif. Le benchmarking quantitatif analyse des processus et des méthodologies, tandis que le benchmarking qualitatif regarde les applications de management de projet.

Le Bureau de Projet

Quand les sociétés atteignent le Niveau 4, elles sont engagées dans le management de projet à travers l’organisation toute entière. On y considère la connaissance en management de projet comme indispensable pour la survie de la société. Pour centraliser la connaissance sur la conduite de projet, ces organisations ont créé un Bureau de Projet.

Les responsabilités d’un Bureau de Projet incluent d’habitude, mais ne sont pas limitées, aux choses suivantes :

• Un point central de planification stratégique en management de projet
• Une organisation dédiée au benchmarking pour la conduite de projet
• Une organisation dédiée à l’amélioration continue
• Une organisation qui fournit le mentorat pour des chefs de projet inexpérimentés
• Une banque de données centralisée sur des leçons apprises
• Une organisation pour partager des idées et expériences de management de projet
• Une « hot-line » pour la résolution de problèmes qui n’informe pas automatiquement la direction
• Une organisation pour créer des standards de management de projet
• Un point central pour une planification centralisée
• Un point central pour le contrôle des dépenses centralisé et le reporting
• Une organisation d’assistance aux Ressources Humaines dans la création d’un parcours professionnel en management de projet
• Une organisation d’assistance aux Ressources Humaines dans développement d’un cursus d’études en management de projet

Continuons à explorer ce processus de benchmarking, cette fois en termes d’opportunités de benchmarking.

Historiquement, le benchmarking est accompli par deux approches : benchmarking compétitif et benchmarking de processus. Le benchmarking compétitif se concentre sur des produits et des facteurs de succès critiques quantitatifs. Le benchmarking de processus se concentre sur la performance de processus et la fonctionnalité. Le benchmarking de processus est plus étroitement aligné sur le management de projet. Pour faire simple, nous considérerons seulement le benchmarking d’amélioration de processus. Nous pouvons le découper entre les opportunités d’amélioration quantitative (c’est-à-dire d’intégration) et des opportunités d’amélioration de processus qualitatives.

Les opportunités d’amélioration de processus quantitatives se concentrent généralement autour d’opportunités d’intégration.

Les occasions d’amélioration de processus qualitatives se concentrent généralement autour des applications et de nouveaux changements dans la culture d’entreprise.

Les activités d’amélioration de processus qualitatives incluent :

Acceptation au niveau de l’entreprise : Cela inclut l’obtention que l’organisation entière accepte une méthodologie unique pour manager des projets. La fragmentation des équipes de support au management de projet a tendance à freiner l’adoption rapide du management de projet par l’ensemble de l’organisation. Pour obtenir l’acceptation d’entreprise, nous devons :

• Augmenter l’utilisation et le support aux utilisateurs existants
• Attirer de nouveaux utilisateurs internes, ceux qui ont résisté au management de projet
• Décourager le développement de méthodologies parallèles, qui peuvent créer de nouvelles poches de management de projet. Cela est réalisé en montrant les coûts supplémentaires de parallélisation.
• Souligner les bénéfices présents et futurs pour la société qui résulteront de l’utilisation d’une méthodologie unique.

Processus Intégrés : Ceci est la reconnaissance que la méthodologie unique peut être améliorée en y intégrant d’autres processus existants. Typiquement cela inclut des processus métiers comme des prévisions budgétaires d’investissement, des études de faisabilité, des analyses coûts/bénéfices et des analyses de retour sur investissement. Les nouveaux processus qui pourraient être intégrés incluent le management des approvisionnements et des fournisseurs.

Benchmarking Amélioré : Chacun a tendance à s’évaluer par rapport aux meilleurs dans sa propre industrie, mais s’évaluer par rapport à des industries différentes peut être tout aussi utile. Une société d’aérospatiale a passé plus de dix ans à se benchmarker seulement par rapport à d’autres sociétés aérospatiales. Au milieu des années 90s, la société a commencé à s’évaluer par rapport à des sociétés non-aérospatiales et a constaté que ces sociétés avaient développé des méthodologies remarquables avec des capacités excédant celles de cette société aérospatiale.

Améliorations logicielles : Bien que des progiciels sur étagère immédiatement disponibles existent, la plupart des sociétés ont toujours besoin d’un certain type de personnalisation. Cela peut être fait par des améliorations internes de personnalisation ou par de nouveaux développements à la demande, avec le vendeur du logiciel.

Obstacles

Il existe aussi des obstacles à l’achèvement du processus de benchmarking et le passage du Niveau 4 au Niveau 5 du modèle de maturité de management de projet (PMMM). Le benchmarking peut indiquer que les améliorations peuvent être réalisées. Les architectes originaux d’une méthodologie spécifique peuvent résister au changement avec des arguments comme : « ceci n’a pas été inventé ici » ou « cela ne s’applique pas à nous« . Une autre forme de résistance est l’argument que nous nous sommes évalués par rapport à la mauvaise industrie.

Les personnes craignent le changement de manière inhérente et le benchmarking ouvre la porte à des résultats inattendus. Tôt ou tard chacun se rend compte que le benchmarking est une nécessité pour la survie de la société. C’est à ce moment-là qu’un engagement sérieux envers le benchmarking se matérialise.