Tag Archives: Lean

7 Décembre – Vincennes #PMI® – Lean Startup ou comment optimiser les moyens et ajuster l’offre en fonction des retours des prospects, clients et utilisateurs.

30 Nov

Une démarche qui va vous inspirer dans la gestion agile de vos projets.

Un livre de référence sur ce sujet disponible sur Amazon

Le Lean Startup est une démarche de lancement d’entreprise qui consiste à optimiser les moyens et ajuster l’offre en fonction des retours des prospects / clients / utilisateurs.

L’objectif est de couvrir au mieux les attentes du marché.

Cette session organisée par La Branche Ile-de-France du PMI qui est un bouillonnant écosystème qui réunit Paris, ses centres d’affaire et ses technopoles dans la région !

Benjamin Thomas

Elle sera animée par Benjamin Thomas qui a débuté sa carrière à Dublin, auprès de la Customer Insight Unit du département Marketing de Tesco, qui est considéré comme pionnier dans l’utilisation de la donnée client pour piloter son activité. Benjamin est aujourd’hui en charge du pôle Innovation d’aSpark, dont la mission est d’aider les entreprises à créer et tester de nouvelles expériences client. Il est également contributeur pour les Echos Start, et publie régulièrement ses analyses sur TheAngle.fr.

Inscriptions

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30 November – Webinar – Mixing Qualitative & Quantitative data with Storyboarding

25 Nov

Qualitative vs. Quantitative is a silly argument.

Qualitative data from UXers should not compete against the quantitative data product owners need for their business model. Both are necessary to have a complete understanding of where the desirability of the product meets the viability of the business.

Tristan Kromer, Lean Agile Coach, Kromatic

Storyboarding is a simple way to start integrating both perspectives into a complete picture of how the user experience impacts the business model.

  • How to integrate qualitative insights on user experience with a business model based on numbers
  • How to instrument qualitative metrics and when not to
  • How to use storyboard to remove the ten unnecessary features from your MVP
  • When to use journey mapping versus storyboarding

November 30, 2017 11 AM PST, 2 PM EST, 7 PM GMT

Tristan Kromer, Lean Agile Coach, Kromatic

Tristan works with innovation teams and leaders to create amazing products and build startup ecosystems. He has worked with companies from early stage startups to very large enterprise companies.

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16 Novembre – Lyon – Industrie 4.0, innovation et agilité de production

8 Nov

L’agilité de production et la transformation digitale des entreprises: innover, créer et livrer plus de valeur à la vitesse grand V

Nos conférenciers québécois préférés  Charlotte Goudreault et Claude Emond de retour en France pour cette session immanquable si vous êtes proches de Lyon !

L’acronyme VICA (Volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté) est utilisé depuis une vingtaine d’années pour caractériser notre environnement d’affaires turbulent et en changement permanent. D’autres mots et expressions sont aussi devenus à la mode pour exprimer les actions à prendre pour non seulement survivre, mais aussi prospérer dans un tel environnement, notamment: globalisation, compétitivité, innovation, transformation digitale. Industrie 4,0 et … agilité.

Visitez le nouveau site web de Claude !

Dès le milieu des années 1990s, le mot agilité a été associé au besoin d’aller au delà du LEAN pour devenir et demeurer plus performant dans notre façon de créer et de livrer nos produits et services sur les marchés ciblés. Cependant, l’agilité de production (aussi appelée de façon plus restrictive «agilité manufacturière») et le chemin pour y parvenir demeurent encore aujourd’hui, pour plusieurs d’entre nous, quelque chose de flou et, par conséquent, de difficilement atteignable.

Cette conférence propose de clarifier ce qu’est vraiment l’agilité de production et d’expliquer en quoi le succès de la transformation digitale de nos entreprises manufacturières, telle que présentée dans le concept de l’Industrie 4,0, est indissociable de leur transformation vers une culture plus innovante et plus agile.

Cette conférence, co-animée par M. Claude Emond, MEng, MBA, PMP et Mme Charlotte Goudreault, MBA présentera, dans ses grandes lignes:

  • un rappel de l’évolution de l’industrie manufacturière du début du 20ème siècle à l’émergence récente de l’agilité de production
  • l’agilité de production: quelles en sont les différentes composantes et quel est son lien avec l’Industrie 4.0 ?
  • pourquoi devons-nous travailler à transformer la culture de nos organisations vers plus d’agilité si nous voulons réussir notre transformation digitale ?
  • comment pouvons-nous devenir plus agile en tant qu’organisation et par où commencer ?

Inscriptions gratuites sur le site du CESI

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Connaissez-vous le nouveau Agile Practice Guide (en anglais) ?

30 Août

PMI et Agile Alliance se sont mis au travail ensemble pour produire le Agile Practice Guide dans l’intention de forger une meilleure compréhension des pratiques agiles pour les chefs de projet.

Vidéo mise en ligne par le PMI:

Voici un aperçu de ce que vous pourrez lire dans ce guide.

Qu’est-ce que l’état d’esprit Agile?

Le guide sur Amazon

Pour partir du bon pied, un rappel est fait du  Agile Manifesto, des valeurs, et des 12 principes Agile. Cette entrée en matière couvre aussi les concepts de travail à faire bien défini ou à fortes incertitudes avec les corrélations entre Lean, Kanban et Agile.

Une analyse approfondie du choix de l’approche en fonction des cycles de vie de projet

L’un des aspects les plus saillants des approches Agile pour les chefs de projet est le cycle de vie du projet et les livraisons de produits. Plusieurs cycles sont développés dans le guide avec des critères de choix, guides d’adaptation et combinaisons fréquentes des approches. L’objectif est mieux mettre en évidence ce qui est ou pas Agile et comment choisir en connaissance de causes.

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Autres suggestions et recommandations

  • Composition des équipes et “servant leadership” détaillés
  • Organisation d’équipe pour livraison fréquente de valeur et métrique efficace.
  • Facteurs favorisant le travail en équipe Agile : organisation, culture, PMO…
  • Tableau de références croisées entre les concepts Agiles et les groupes de processus et domaines de connaissance du PMBOK® Guide, 6ème édition.

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Agilité Personnelle : le Scrum de 1 aurait-il du sens ? ou vaudrait-il mieux développer un Manifeste d’Agilité Personnelle ?

25 Août

Manifeste d’Agilité Personnelle

Personal Agility, http://www.derekhuether.com/2016/05/08/personal-agility par Derek Huether

Récemment, j’ai beaucoup réfléchi à comment augmenter l’agilité personnelle. Non, je ne parle d’exécuter des sauts périlleux ou autres folles poses de yoga. Je parle de la capacité à me concentrer sur la valeur et à être adaptable dans ce que je fais chaque jour. L’agilité telle que mentionnée dans les valeurs et principes du Manifeste pour le Développement Logiciel Agile. Quand le manifeste a été répondu en 2001, il y avait des représentants de Extreme Programming, Scrum, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming et autres. Aussi, quand je dis Agile, je ne veux pas nécessairement dire Scrum.

Scrum de Un ?

Dans ce billet, je veux mettre le focus sur les personnes et pas les organisations. Étant un coach Agile et un consultant, j’ai appris beaucoup de stratégies qui m’ont aidé à manager des clients. En travaillant avec de grandes organisations complexes, j’ai vu des améliorations de productivité au niveau organisationnel en appliquant Lean et Kanban et au niveau de l’équipe avec Scrum et Kanban. Mais qu’en est-il de toutes les personnes qui travaillent pour ces organisations ou dans ces équipes Scrum ? Qu’en est-il des gens qui n’ont aucune idée de ce qu’est Scrum et ne s’en soucient pas ? Comment peuvent-ils améliorer leur productivité ?

Dans le billet Lifehack « Scrum for One« , Dustin Wax décrit combien des éléments de Scrum pourraient être adaptés à la productivité individuelle. En lisant l’article, je n’ai pas acheté l’idée. Scrum est une approche géniale pour des équipes mais c’est comme vouloir faire passer une pièce ronde dans un trou carré que de vouloir utiliser Scrum pour votre productivité quotidienne.

Dans Scrum, vous démontrez la valeur à votre client toutes les 2 à 4 semaines dans le cadre d’un sprint. Cela a-t-il du sens pour manager votre travail personnel ? Non.

Dans Scrum, vous avez les 3 rôles : ScrumMaster, Propriétaire de Produit et Équipe. À moins que vous n’ayez une double personnalité, il n’y a que vous !

La plupart des choses auxquelles je pense pour atteindre mes objectifs : l’alignement des activités sur les livrables, la décomposition du travail en morceaux exécutables, réitérer sur ce qui est créé pour pouvoir l’améliorer au fil du temps… la liste est longue.

Et ces composants ne sont pas des éléments exclusifs à Scrum. Alors, pourquoi vous limiter à Scrum ?

Manifeste d’Agilité Personnelle

Je crois que la productivité personnelle doit être repensée.

La productivité personnelle est-elle d’être tout le temps occupé ou de réaliser des choses ?

Pour être productif, cela signifie que vous devez produire. Sinon, vous êtes actifs. Il y a une différence! Pour aider à structurer mes pensées, j’ai écrit un Manifeste d’agilité personnelle.

Vous remarquerez que c’est proche du Manifeste Agile. Mais, il y a des différences clés.

résultatsD’abord, (tous) les résultats obtenus sont des mesures primaires de progrès. Ceci n’est pas du tout le cas pour le développement logiciel.

Deuxièmement, je me suis concentré sur des minutes, heures et jours pour réaliser des choses. Les équipes continueront à se concentrer sur des jours, semaines et mois pour obtenir le travail escompté et le livrer.

Je cherche à produire quelque chose que tout un chacun puisse utiliser. Quand vous entendez « Agile » c’est en réalité un groupe de niche de personnes concernées. Mais, quand vous parlez de productivité personnelle, la taille de l’audience explose. Comme avec Agile, je ne pense pas qu’il y ait une unique et meilleure voie. Alors, je regarde pour expérimenter et continue d’essayer pour améliorer.

Comme j’écris sur Personnel Kanban depuis 2010, vous pourriez penser que je devrais avoir tout compris à ce jour. Eh bien non, ce n’est pas encore le cas…

Aussi, si vous avez d’autres trucs, astuces et suggestions, j’aimerais les entendre/lire.

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18 July – Webinar #PMI® – Lean-Driven Project Management

3 Juil

how lean principles and practices can be used to significantly improve how we manage all kinds of projects, from construction to IT and innovation

Lean practices have revolutionized the manufacturing industry; the application of lean principles have also had a big impact in construction, IT, services and health care.

Goodyear is also successful in applying lean thinking to research and development, including the creative part of innovation.

As most companies who deploy lean use an organized change management approach and rely on a good project management system, project managers intuitively pick up a lot of good practices along the way. After all, lean principles are used to drive improvements in on time delivery, quality, speed and resource efficiency. So, why would lean principles not apply to good project management?

At Goodyear, the PMO (project management office) is integrated with the lean operations group and learned how lean principles and practices can be used to significantly improve how we manage all kinds of projects, from construction to IT and innovation.

In this webinar, Norbert Majerus will share some of those principles and practices and give examples how they can be used in a large variety of projects.

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Comment crever le double plafond de l’Agilité ?

29 Juin

Agilité d’entreprise : Voici comment nous travaillerons demain

Marc-Noël Fauvel

Billet original sur LinkedIn (republié avec l’autorisation de Marc-Noël Fauvel que je remercie)

L’agilité au niveau des équipes de développement a fait ses preuves depuis des années maintenant principalement grâce à SCRUM et XP .

Aujourd’hui, alors qu’elles montent en maturité, les entreprises qui développent leur SI de façon agile sont confrontées à un double plafond qui limite leur capacité à démultiplier leur performance:

1. les projets de développement deviennent de plus en plus importants ; La synchronisation de nombreuses équipes de développement devient de plus en plus complexe et les coûts de transaction rattrapent les coûts de développement. SCRUM n’a qu’une réponse partielle à cette problématique à travers son SCRUM-of-SCRUMS, mais qui reste très conceptuel.

Résultat : plus l’entreprise grossit, plus elle ralentit ;

2. les équipes agiles qui ont acquis une vélocité soutenable, sont contraintes par les prises de décision et les mécanismes de financement qui eux, ne sont pas du tout agiles. L’environnement de l’équipe agile devient alors un frein à la vitesse acquise.

Résultat : plus on cherche à aller vite, plus on est freiné.

Les entreprises ont donc aujourd’hui de réelles difficultés à percer ce plafond de performance. Il faudrait un référentiel qui démultiplie l’organisation agile existant aujourd’hui dans les équipes à travers toute l’entreprise. On parle de référentiel « scalable », car il doit permettre d’être extrapolé quel que soit la taille des projets de développement : 10, 50, 200, 1000 personnes développant les applications en mode Agile.

Ce référentiel, c’est SAFe® (www.scaledagileframework.com)

Scaled Agile Framework web site

SAFe® est une réponse d’une grande élégance à la problématique de la scalabilité agile en entreprise. Ce référentiel s’articule en 3 (ou 4) couches :

1. la couche « Team »

Dans XP/SCRUM, on retrouve l’équipe de développement avec ses deux rôles pivot : le Scrum Master et le Product Owner. La « Team » implémente des incréments de fonctionnalités sur la base de User Stories.

2. la couche « Program »

Avec le SCRUM of SCRUMS, on trouve de nouveaux rôles qui ont pour objectif de coordonner n Teams contribuant à un même programme. On parle d’Agile Release Train (ART®) qui délivre des incréments de systèmes (agrégation de n incréments de fonctionnalités). Les rôles décrits ici sont le Product Manager (leader des Product Owners), le System Architect/engineer, et le responsable du Train de Release, le RTE® (Release Train Engineer) leader des Scrum Masters. La taille d’un ART® est supposée comprise entre 50 et 125 développeurs.

3. la couche « Value Stream » (optionnelle)

Elle est adossée aux principes du Lean management et a pour objectif de synchroniser les différents trains ART®, de façon à livrer des incréments de Solutions à un client final. Une Value Stream peut synchroniser de 2 à 10 ARTs® (ce qui signifie des équipes de 100 à 1250 personnes).

4. la couche « Portfolio »

Elle rend agile la prise de décisions liées aux investissements, permet la priorisation des epics (histoires de haut niveau décrivant les attendus macro) et abonde aux budgets, eux-mêmes associés aux Value Streams. Grâce à ce niveau, les décisions sont fluidifiées et associées aux flux de valeur à destination directe des clients.

Cet édifice est construit autour de principes très structurants, liés à une approche Lean-Agile permanente.

Des implémentations de SAFe® sont opérationnelles depuis plusieurs années maintenant, mais les entreprises qui utilisent SAFe® ne communiquent pas toujours sur leurs retours d’expérience : certaines considèrent en effet l’adoption de SAFe® comme étant un avantage concurrentiel tant les effets positifs sont rapides et puissants.

Il ne fait aucun doute que les entreprises vont basculer progressivement vers ce référentiel. De nombreuses très grandes entreprises l’ont déjà fait : Microsoft, Air France-KLM, Philips, Astra-Zeneca, SwissCom, HP, Cisco, Pôle emploi, Intel, Sony Interactive, etc….

à quand votre tour ?

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6 June – Webinar – Leadership Lessons from Lean: Being a learner, not a knower

24 Mai

Sakichi Toyoda

The early leaders of the Lean revolution faced massive challenges of competitiveness: as smaller, weaker Japanese auto manufacturers, they were attempting to challenge huge, established companies in the West.

To their immense credit, these leaders realised that they did not have ready answers to their problems, but they resolved to discover those answers through intense study of their situation and adopting a mindset of continuous learning.

Their attitude was captured beautifully in a few words by Toyota Chairman Fujio Cho:

“Go see, ask why, show respect.”

In this webinar in the continuing series exploring the Leadership Lessons from Lean, we’ll look at how Lean was founded on a leadership mindset of humility, curiosity and a hunger to learn.

Please join this interactive discussion: your shared experiences, your learning and your questions for the future will be central elements in the online conversation.

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[Infographie] Certifications en gestion de projet : comment s’y retrouver ?

11 Avr

Lisa Caillaud, Responsable Communication chez Topformation.fr, site entièrement dédié à la formation professionnelle et continue permettant de comparer des milliers de formations en France, m’a proposé de partager avec vous cette infographie !

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Bien que selon moi Lean 6 Sigma n’ait pas grand chose à voir avec le management de projets, la pertinence de l’infographie est intéressante avec les positionnements, pré-requis et apports de PMI, Prince2 et IPMA. Ainsi que les nombres de certifiés et fourchettes de salaire.

N’hésitez pas à poster vos remarques et commentaires.

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Avez-vous la GEMBA attitude ? par Rose-Hélène Humeau

27 Mar

Le terme japonais Gemba (現場) signifie « là où se trouve la réalité ».

On le traduit souvent par « le terrain ». Traditionnellement, les Japonais synthétisent l’attitude Gemba par les termes Genchi Genbutsu, ce qui signifie « aller voir sur le terrain par soi-même » soit le  « Go and See » en anglais. C’est une attitude préconisée dans le Lean Management particulièrement utile lors de la résolution de problème.

Elle se décline en 3 réels qui peuvent être facilement illustrés par la métaphore de l’enquête criminelle :

 

1/

 

LIEU RÉEL

(Gemba)

 

Où cela se passe-t-il?

 

Aller sur le terrain ou dans le bureau où se passe réellement le problème

 

C’est le principe de l’enquêteur qui se déplace sur le lieu du crime pour appréhender toute la situation

2/ OBJET RÉEL (Genbutsu) Montre-moi au lieu de m’expliquer Regarder le ou les éléments matériels portant ou conduisant au problème (processus, attitudes, procédures, documents) L’observation de la victime fournit les premiers indices
3/ FAITS RÉELS

(Gemjitsu)

Donne-moi des preuves, des éléments tangibles Approcher la réalité avec des données réelles quantifiées Le déroulement des faits et l’enquête de voisinage enrichit les observations de départ pour mieux comprendre et valider les hypothèses

 

Pour obtenir la meilleure solution au problème étudié, l’équipe peut s’appuyer sur les 2 points suivants:

 

4/

 

THÉORIE

(Genri)

 

“sur quelles bases peut-on s’appuyer?”

 

Se référer aux documentations de base, principes métier, procédures

 

Les analyses scientifiques donnent un nouvel éclairage et étayent les faits

5/ RÈGLES
(Gensoku)
“suit-on toujours les standards ou bonnes pratiques?” Appliquer les bonnes pratiques ou améliorer les standards/ procédures de travail Les faits doivent être vérifiés, les preuves irréfutables, les procédures suivies pour une enquête juridiquement aboutie

 

L’approche Gemba a été reprise en partie par le MBWA (Management BWalking Around) qui met en avant le fait que les managers doivent aller par eux-mêmes constater sur le terrain la réalité des choses.

passez-vous assez de temps à discuter avec les membres de votre organisation ?

Et vous, au quotidien, êtes-vous plutôt du genre « fin limier » sans supposition arbitraire, ou plus souvent « détective en fauteuil » qui ne se rend plus sur le terrain, au risque d’une enquête bâclée ou pire, d’une erreur judiciaire ?

Rose-Hélène Humeau, PMP® – humeaurh@metaprojets.com

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