“Jeux Olympiques de Londres 2012: Leçons pour les responsables de programme MSP” par Jeff Ball

Jeff BALL, Spécialiste du management de projets

En tant que Chef de Projet, Jeff a géré de bout en bout des projets IT dans des environnements multiculturels ambitieux et stimulant. En tant que Manager de Programmes, Jeff a mis en place une solution ‘fasttrack Y2K’ pour NEC Computers. En tant que PMO, Jeff a mis en place et travaillé au sein de différents types de Bureaux de Projets, Programmes et Portefeuilles pour NEC Computers et pour Fortis Bank Benelux. Jeff est un formateur accrédité et certifié PRINCE2 – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International.

Article original

Pendant plusieurs années, les jeux de 2012 ont été critiqués parce que leurs coûts augmentaient constamment. Maintenant, une différente sorte de critique apparaît, affirmant que certains des bénéfices promis seront difficiles à concrétiser.

organisme accrédité Prince2
Partenaire de DantotsuPM

Cet article réexamine les Jeux Olympiques de Londres en utilisant le point de vue de MSP (Managing Successful Programmes). Étant une initiative majeure du gouvernement britannique, il est raisonnable de penser que le programme des Jeux Olympiques devrait utiliser MSP, qui est la méthode de gestion de Programme approuvée par le gouvernement britannique.

1. Jeux Olympiques de Londres 2012 – Les Tranches et les Schémas Directeurs

Si nous analysons les jeux Olympiques de 2012 comme un programme utilisant MSP, alors, en simplifiant les choses, il y a deux tranches principales. La première tranche est de préparer les jeux et l’événement lui-même; la deuxième tranche est d’assurer l’héritage de ces jeux. Dans ce cas, le programme aura deux Schémas Directeurs principaux : un Schéma Directeur Intermédiaire pour les jeux d’été de 2012, et un Schéma Directeur Final qui spécifie les résultats sur le long terme, quand le stade, le centre aquatique, etc. seront remis aux communautés locales.

2. Jeux Olympiques de Londres 2012 – Le Cas d’Affaires

L’offre de Londres pour les Jeux Olympiques, telle que présentée à Singapour en 2004, était pleine de promesses. La liste des bénéfices incluait :

  • 20.000 emplois locaux de construction
  • Hausse du tourisme pendant les Jeux
  • Des enceintes sportives héritées (le Stade, le centre Aquatique)
  • Un rôle stimulant pour le sport au Royaume-Uni
  • Réhabilitation de l’Est de Londres
  • Nouvelles infrastructures de transport

Tout cela donne un cas d’affaire positif. Pour un coût de £ 2.3 milliard, les bénéfices seraient élevés. En bref, un Cas d’Affaire facile à justifier.

3. Jeux Olympiques de Londres 2012 – Le Cas d’Affaires Mis à jour

Par contre, sept ans plus tard, le tableau a changé. La préparation pour les Jeux Olympiques de Londres 2012 avance. Les travaux majeurs de construction sont réalisés, et les préparations pour les jeux d’été sont bien avancées. Les coûts ont augmenté et ne cesse de croître. Certains bénéfices sont fragiles ou négatifs.

Les estimations de coût ont sans cesse été réévaluées à la hausse. Le budget a augmenté de £2.3 milliard pour se porter à £9.3 milliard. Cette croissance des coûts a été largement documentée, donc je n’en discuterai pas ici. L’augmentation des coûts la plus récente, identifiée cette semaine, concerne le personnel de sécurité. Le plan initial (du Schéma Directeur Intermédiaire, c-à-d. pour la période des Jeux 2012) comprenait un élément majeur pour la sécurité de l’événement, avec 10.000 personnels de sécurité. Ceci a finalement été considéré insuffisant et 20.000 agents de sécurité seront nécessaires, représentant un coût supplémentaire considérable.

4. Jeux olympiques de Londres 2012 – Une revue des bénéfices

Les prévisions de bénéfices ont été soumises récemment à un examen minutieux. Deux enceintes sportives majeures seront créées pour les Jeux: le centre aquatique et le stade olympique. Les deux ont de sérieux problèmes en ce qui concerne la réalisation de leurs bénéfices. Cependant les problèmes liés aux bénéfices sont plus larges :

  • 20.000 emplois locaux. Le programme de construction massif a créé des dizaines de milliers d’emplois dans l’industrie de construction. Sur un programme radio récent de la BBC le « File on Four », les politiciens locaux ont expliqué que seulement quelques centaines d’habitants locaux ont bénéficié de ces emplois. Le bénéfice escompté n’a pas été réalisé. Selon MSP, ce bénéfice est mal profilé. Un profil de bénéfice doit passer le test de « DOAM » (Descriptible, Observable, Attribuable, Mesurable). Les autorités peuvent tracer les emplois et les travailleurs, mais il n’y a pas de moyen de vérifier si les travailleurs sont des habitants locaux. Beaucoup d’ouvriers du bâtiment sont venus d’en dehors de Londres, mais ont maintenant des adresses à Londres pendant la durée de leur contrat. Ils ne proviennent pas des populations locales, ce sont des habitants temporaires. Par conséquent ce profil de bénéfice échoue le test de DOAM (pas observable ni mesurable) et est donc difficile à revendiquer en tant que bénéfice du programme. Donc, ce bénéfice devrait être ôté de la Cartographie des bénéfices et du Cas Affaire.
  • Augmentation du Tourisme. Les politiciens évoquent sans cesse l’augmentation du tourisme grâce aux Jeux. Ceci est juste un rêve. Les politiciens doivent apprendre du passé. Comme un article récent dans « The Economist » l’explique: « Depuis les jeux de Barcelone de 1992, les hôtes ont vu une chute du nombre de visiteurs étrangers à chaque Jeux Olympiques, ainsi que dans les mois avant et après l’événement». Cela veut dire que le bénéfice est en fait un contre-bénéfice, car il y aura moins de touristes en 2012 que lors d’une année normale. En effet, quelques propriétaires de théâtre du West End craignent de devoir arrêter leurs spectacles l’été prochain à cause du manque de clients. Ce contre-bénéfice empire encore le Cas d’Affaire du programme qui était déjà mauvais.
  • L’héritage – le Centre Aquatique. Le Schéma Directeur Final pour le programme spécifie que le centre aquatique sera un lieu de loisir pour la communauté, avec des chutes d’eau et des toboggans. Amusez-vous, emmenez les enfants ! Cependant le Schéma Directeur intermédiaire pour le centre aquatique n’est pas aligné sur ce besoin. Le centre aquatique est maintenant construit. C’est un grand chef-d’œuvre architectural, probablement bon pour les jeux Olympiques d’été, mais son toit est bas et ne peut pas être converti et faire place aux chutes d’eaux et toboggans supposés attirer les familles avec leurs enfants. De plus, le grand bâtiment prestigieux coûtera cher à opérer et à entretenir (peut-être £2m par an). Donc, la réalisation des bénéfices pour le centre aquatique pourrait être mauvaise, avec des coûts élevés et de faibles revenus. La valeur nette du bénéfice baissera et le Cas d’Affaires du programme continue de se détériorer.
  • L’héritage – le Stade. Le deuxième lieu hérité est le stade. Le plan initial de réalisation des bénéfices pour les Jeux Olympiques proposait la vente du stade, mais ce plan a connu des problèmes majeurs. La vente prévue aux clubs de football de Tottenham ou de West Ham a rencontré des problèmes légaux, et le stade sera maintenant loué, et non pas vendu, ce qui frappe directement le flux des bénéfices et le Cas d’Affaires du programme. Aucun contrat de location n’a été signé, donc un large bénéfice en cash a été maintenant remplacé par un possible revenu de location à long terme. Pire, le nouveau locataire peut demander des travaux de construction comme une condition à la location, ce qui ajouterait aux coûts du programme.
  • La régénération de l’Est de Londres – le Village. Le village olympique sera construit pour les Jeux, et sera transformé en logements, pour un coût de £1.1billion. Il semble que le village ait été vendu aux promoteurs pour £825 millions. Pendant que les politiciens discutent de ces chiffres, il apparaît que la réhabilitation (un bénéfice intangible) doit être équilibrée par un coût ou un contre-bénéfice significatif (£275 million de perte sur la vente du Village).
  • La régénération de l’Est de Londres – le Centre Multimédia. Un bâtiment énorme a été construit pour les médias, afin d’accueillir 20.000 journalistes et équipes de télévision pendant les Jeux, pour un coût d’un tiers d’un milliard de livres. Toutefois, il n’y a pas de décision, et aucun plan clair sur l’usage du Centre Multimédia hérité des Jeux. Le Schéma directeur Final est incertain, après 7 ans !

5. Jeux olympiques de Londres 2012 – Pas un programme viable ?

Pour n’importe quel Programme normal, le Cas d’Affaires est régulièrement réexaminé. Une règle d’or de MSP est que si le Cas d’Affaires est mauvais, le programme devrait être arrêté. Le Cas d’Affaires des Jeux 2012 paraît très mauvais, avec des coûts élevés et de faibles bénéfices. En plus, le Cas d’Affaires a été artificiellement allégé en cachant de nombreux coûts, comme les améliorations d’infrastructure (£6.5 milliard) et le contre-terrorisme (£1 milliard).

Toutefois, ce programme est un programme politique, où le prestige du Royaume-Uni est en jeu. En réalité, le programme ne sera pas arrêté. Ce programme un temps justifiable semble être devenu une bêtise coûteuse.

6. Jeux olympiques Londres 2012 – les Leçons pour les Responsables de Programme MSP

Les leçons à tirer pour Rio 2016 et pour les Jeux Olympiques futurs ? Dans le programme récent de radio de la BBC « File on Four », le commentaire final d’un politicien de Londres nous donne une leçon clé sur l’implication des parties prenantes :« Assurez-vous que les gens qui sont responsables de l’héritage des jeux sont là au début ; ne pas planifier des Jeux Olympiques où tout le monde est là seulement dans le but de délivrer des Jeux Olympiques ». Une bonne leçon pour Rio et une bonne  leçon pour tous les Responsables de Programme.

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Vue coté organisateurs: Bringing an Olympic nation together — context, governance and setting up the programme.

Kenna Kintrea, Head of Venues and Infrastructure at the Olympic Delivery Authority a été interviewée par APM.

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