Quel riche et complexe métier que celui de manager de projets.
Ce mois-ci, Agilité, formations gratuites, management d’équipes que celles-ci soient à distance ou proches et comment surmonter les difficultés à manager de multiples projets en parallèle.
Le PMI a lancé un certain nombre de cours numériques gratuits (en anglais) pour que les managers de projet développent des compétences supplémentaires.
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Depuis tout jeune, on nous apprend à ne rien laisser dans notre assiette !
Une mesure fréquemment utilisée d’une équipe agile est si les membres d’équipe finissent tout ce qu’ils ont prévu dans l’itération.
Il n’y a rien mal à évaluer si une équipe est capable à la fin de terminer ce qu’elle pensait pouvoir faire. Mais on devrait s’attendre à ce qu’aucune équipe ne finisse tout à chaque fois.
Ce serait peu réaliste et cela amènerait les équipes à moins s’engager pour pouvoir tout livrer sans prendre de risque.
Souvenez-vous, travailler à distance n’est pas usuel / « business as usual ». (Et ne le sera pas pendant un long moment)
Et, vous pourriez vous poser cette question : “si personne ne vient au bureau, comment saurai-je ce qu’ils font ?”. Vous seriez étonnés : vous ne saviez pas non plus ce qu’ils faisaient quand vous étiez tous au bureau.
Utilisons les recherches sur la fidélisation des clients pour les appliquer à l’expérience des employés de nos entreprises et la rendre plus intelligente et meilleure.
Il ne semble pas y avoir assez d’heures chaque jour pour tous les réussir.
Manager des projets multiples peut rapidement devenir hors de contrôle et lâcher des yeux un instant la balle peut rapidement mener à du travail supplémentaire, des erreurs ou même l’échec.
Alors, comment managez-vous plusieurs projets différents en même temps ? Et quel est le secret est à la multi-gestion efficace ?
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Vous avez probablement entendu l’expression selon laquelle les gens sont seulement aussi bons que la société pour laquelle ils continuent de travailler. Eh bien, l’inverse est aussi vrai : une société est seulement aussi bonne que les gens qu’elle conserve dans ses rangs.
Le partage de données provenant de tous les recoins du business donne potentiellement une place de valeur à l’IA dans le bureau de management de projet (PMO).
Que nous nous en rendions compte ou pas, l’IA a déjà prouvé être un outil de valeur qui permet un suivi de l’avancement et de la performance de projet plus précis et plus rapide et dans tous les secteurs industriels.
Pour être un leader efficace, vous devez être capables de tenir l’attention des gens. Les gens doivent désirer vous écouter si vous devez les mener et les influencer.
Le terme « ressources » est beaucoup utilisé dans les plans, les rapports, les réunions et la communication officielle. Le plus souvent ce sont des personnes qui sont indiquées quand quelqu’un dit ressources. Je propose de les appeler par leur nom et de ne pas appeler les gens des ressources !
Perception sélective: Interpréter de manière sélective les informations en fonction de sa propre expérience, de sa situation sociale, de ses intérêts, de ses convictions, de son éducation mais aussi de ses attentes.
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PMI commence à dévoiler ce que sera ce tout nouveau et totalement renouvelé PMBOK Guide !
Cette nouvelle édition paraîtra en fin d’année 2020. En effet, tous les 3 ou 4 ans, PMI met à jour le guide PMBOK®. Cette ressource est généralement considérée comme l’un des documents les plus influents dans le domaine du management de projet, aussi y-a-t-il toujours beaucoup de spéculations autour du contenu d’une nouvelle version.
Regardons tour à tour, pourquoi le PMBOK change, ce qui change et quels seront pour nous, managers de projets, les bénéfices de cette nouvelle édition.
Pourquoi changer ?
Cette mise à jour été lancée il y a plusieurs années. L’amélioration rapide des technologies et la nécessité pour les organisations et les managers de projets de s’adapter plus rapidement aux changements business ont fait évoluer la profession.
Les managers de PMO et de Projets sont maintenant chargés de déterminer la bonne approche (prédictive, agile ou hybride) pour bien faire le projet et maximiser la valeur. Pour s’assurer que le Guide PMBOK® – Septième édition demeure pertinent, il était nécessaire de refléter cette souplesse et d’aider le responsable de projet à manager le travail en cours afin de produire des livrables qui permettent d’atteindre les résultats escomptés.
Si PMI veut demeurer pertinent et continuer de répondre aux besoins des clients et de la communauté des professionnels du management de projets, il fallait que PMI mette à jour son approche tant sur la partie Standard que la partie Guide.
Toutes les infos sur le site du PMI
Ce qui change
Ce qui est peut-être le plus important est l’adoption d’un nouveau format fondé sur des principes afin de donner plus de place à toute la gamme des approches qui vont apporter de la valeur et pas seulement l’approche prédictive traditionnellement associée à la gestion de projet. Au cœur de ces changements est la responsabilité pour le manager de projet (souvent avec l’aide de son PMO) de choisir la bonne approche pour le projet en question, qu’il s’agisse d’une approche prédictive, agile, adaptative ou hybride.
Les 12 principes directeurs du standard sont fondés sur un ensemble d’affirmations qui résument le mieux possible les actions et les comportements généralement acceptés dans le management de projet, quelle que soit l’approche de développement. Ces principes fournissent un cadre général à l’intérieur duquel les équipes de projet peuvent fonctionner et rester alignées sur l’esprit du principe.
La septième édition est structurée non plus autour des domaines de connaissances mais autour de domaines de performance des projets, un ensemble d’activités connexes qui sont essentielles à la réalisation des projets et atteinte des résultats visés. Les domaines comprennent des pratiques de management importantes, mais ne sont pas prescriptifs. Chaque section explique pourquoi un domaine spécifique est important pour un management de projet efficace.
La section sur les outils et les techniques intitulée modèles, méthodes et artefacts est très élargie ! Des informations détaillées sur la façon d’appliquer ces outils et techniques selon le type de projet, approche de développement, et secteur industriel sont présentées sur une nouvelle plate-forme numérique appelée Pmistandards+™.
En fait, tout le guide PMBOK® – septième édition sera lancé avec un élément numérique et interactif : Pmistandards+™.
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Pour quels bénéfices ?
Faciliter notre travail en fournissant plus de souplesse pour que nous restions proactifs, innovateurs et agiles en réponse au changement qu’il s’agisse d’une perturbation causée par une nouvelle technologie, des concurrents, ou une pandémie !
Le nouveau format reflète mieux les besoins actuels et futurs des managers de projets et demeurera pertinent comme nous déterminerons les approches les plus appropriées pour produire les résultats escomptés dans nos projets.
Le nouveau format numérique permettra également un accès plus facile, plus d’options pour remonter nos commentaires, des cycles de mise à jour plus rapides et un nouveau contenu original d’experts.
Un accès à un ensemble plus riche et plus profond de ressources pour mettre les standards en pratique avec des outils et des techniques pour gérer divers aspects du management de projet.
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Davantage de d’informations ici sur le PMBOK® Guide – Seventh Edition.
“PMI”, the PMI logo, “PMP” and “PMBOK” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Vous connaissez probablement les gens qui sont en retard. Souvent.
Ils ne veulent pas être en retard. En fait, leurs bonnes intentions sont probablement la raison pour laquelle ils sont en retard. Ils pourraient essayer telle ou telle technique et même présenter des excuses pour leur retard, et pourtant cela se produit encore et encore.
Il y a à la fois une raison et un facteur d’amplification.
Le facteur d’amplification est que quand ils sont en retard, des gens les attendent.
Vous pourriez remarquer que les choses qui partent à l’heure (des trains de banlieue, des avions, des spectacles en direct à la télé, etc.) n’ont presque jamais une foule de personnes débarquant avec cinq ou dix minutes de retard et maudissant le système. Pour ces choses, les choses dont l’on sait qu’elles démarrent à l’heure, ils réussissent à se montrer à temps. C’est que toutes leurs bonnes intentions ne sont pas bienvenues dans ces cas.
Et la raison ?
La raison est que dans chaque interaction, ils veulent se connecter un peu plus, respecter les idées de l’autre personne et contribuer dans ce moment. Ils le font en dépensant leur ressource la plus précieuse pour y parvenir. Ce qui arrive est qu’ils cherchent une façon magique d’avoir davantage de minutes chaque jour.
Bien sûr, la personne qu’ils rencontrent avec n’a pas besoin de cinq minutes de plus de leur temps. Ils ont besoin d’encore cinq heures de leur temps. Mais il semble que leur accorder ces cinq minutes que l’on n’a pas est une façon de leur montrer qu’ils se soucient d’elle.
L’alternative est aussi simple que difficile : Dites non.
Dites-le sans vous précipiter et sans stress. “Je suis désolé, notre temps est écoulé.”
Un camion surchargé n’est pas une façon plus efficace de déplacer du gravier (ou autre chose). Et quand vous surchargez votre journée en traitant le temps comme étant élastique en fonction de combien vous prêtez d’attention, vous venez de devenir inefficace ainsi irrespectueux.
Des tas d’autres choses dans notre vie ne sont pas élastiques. La gravité, par exemple, ou la solidité d’un mur sec. Ils sont ce qu’ils sont.
Il en va de même pour le temps si vous le permettez.
La partie difficile sur être à l’heure est de se lever et passer à la suite. Mais le coût d’être élastique est que vous êtes non seulement irrespectueux envers la personne suivante, mais aussi tout le temps stressé.
Levez-vous et partez.
Les gens apprendront et finiront par vous respecter pour cela, parce qu’il n’y a rien de personnel. De même que ce n’est pas une annonce personnelle quand le train part à l’heure. L’alternative, qui est la souplesse, est personnelle. Parce que si vous aimez quelqu’un, vous serez enclin à accepter d’être même plus en retard que d’habitude.
C’est l’heure !
Agissez toujours comme si votre prochain rendez-vous était avec une personne que vous ne sauriez en aucun cas faire attendre !
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Nous faisons souvent preuve d’une incapacité à reconnaître notre manque de capacité à reconnaître notre incapacité ! Et nous sommes tout aussi incapables de reconnaitre nos réelles capacités !
« L’effet de halo » se matérialise quand une unique qualité d’une personne ou d’une chose est utilisée pour porter un jugement complet sur cette personne ou chose. Autrement dit, notre mémoire immédiate au sujet d’une personne, produit, société ou marque affecte notre interprétation de son caractère en entier.
Nous avons tendance à croire que si, lors d’un tirage aléatoire, un résultat peu probable est obtenu un grand nombre de fois, les tirages suivants vont probablement compenser cette déviation et donner de nombreuses fois le résultat opposé. En réalité les tirages sont indépendants les uns des autres. Les résultats précédents n’affectent en rien les probabilités du prochain tirage.
Maintenant en sa cinquième édition The State of Project Management fournit un instantané pour tous ceux qui travaillent dans le Project and Portfolio Management (PPM). Cette année 111 organisations de 29 pays différents ont participé.
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Et un rôle de manager de projet peut être satisfaisant et intéressant. Les projets restent passionnants avec de nouveaux défis, des opportunités de collaborer avec de nouvelles équipes et la satisfaction de délivrer de la valeur et des solutions.
Mais si vous voulez diriger votre expérience de management de projet et vos compétences vers un rôle différent, considérez ces options de parcours de carrière du manager de projet.
Options sur l’échelle de carrière de manager de projet
Manager de projet senior
Comme Senior Project manager vous gérerez toujours des projets, mais vous prendrez en charge des projets plus grands et plus complexes. Vous aiderez des managers de projet plus juniors à accroitre leurs compétences. Vous devrez aussi considérer votre projet d’une perspective business. Vous devrez être capables de prendre des décisions basées sur ce qui est dans le meilleur intérêt de l’organisation. Vous devrez comprendre les risques et les aspects financiers et évaluer des projets selon leur Retour sur Investissement (ROI : Return On Investment). Vous aurez besoin d’un fort leadership et de compétences très élevées en communications que vous pourrez développer et appliquer dans votre travail à n’importe quel niveau de management de projet.
Manager de programmes
Projet ou Programme ?
Un programme est une collection de projets connectés. Le management d’un programme exige une vue plus large qu’un projet unique. Un programme est d’habitude créé pour réaliser un grand objectif business. Cependant, si l’objectif nécessitera plusieurs années pour être atteint ou est fortement complexe, il doit être décomposé en des projets plus gérables qui sont tous connectés pour atteindre ce grand objectif.
Un manager de programmes supervise de multiples projets liés en eux.
Dans ce rôle, vous pourriez manager certains projets vous-même, mais il y aura plus probablement d’autres managers de projet menant chacun des projets. Donc, le manager de programmes interagira avec de multiples managers et équipes de projet. Tandis que les managers de projet managent chacun des détails de projet, le manager de programme considère à travers l’ensemble des projets la santé complète du programme. Vous aurez un rôle plus stratégique pour vous assurer que le programme s’aligne sur la stratégie business de l’organisation.
Vous devrez comprendre le contexte d’affaires pour le programme et savoir parler des besoins de l’organisation et articuler comment les projets qui composent le programme répondent à ces besoins. Il peut être particulièrement précieux d’aussi comprendre ce qui se produit dans le marché et les changements qui arrivent dans l’industrie.
Manager de Portefeuille
Un portefeuille est d’habitude composé d’une collection de projets et de programmes. Le Manager de Portefeuille prend la responsabilité à un niveau plus élevé, avec des managers de projet menant les projets et le manager de portefeuille prenant une vue plus élevée et plus large du paysage. En tant que Manager de Portefeuille, vous regarderez les besoins business et . Cela garantit que les ressources financières et les équipes sont focalisées sur les bonnes tâches.
Le Manager de Portefeuille peut aussi établir des standards de direction de portefeuille et des procédures pour les approbations, les reporting et autres besoins. Vous évaluerez si l’organisation pourrait améliorer la façon dont les projets sont exécutés et déterminer si les projets délivrent les bénéfices attendus.
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Vous contrôlerez aussi le portefeuille en général pour en mesurer la santé et la progression.
Vous aurez plus d’interaction avec des cadres exécutifs pour discuter de la direction globale et comprendre la stratégie de l’entreprise. Cela vous permet de vous assurer que les projets soutiennent la stratégie d’affaires posée par la direction. Les managers de projet gèrent la planification au jour le jour du projet et son exécution et reportent sur le progrès jusqu’au Manager de Portefeuille via des réunions ou des tableaux de bord. Ce rôle peut être une progression naturelle sur l’échelle de carrière de manager de projet.
Manager de produit
Le Manager de produit a d’habitude la responsabilité de créer de nouveaux produits de leur conception à leur lancement. Il a la responsabilité du développement de produit et de s’assurer qu’il répond aux attentes du client et aux besoins du marché. Le Manager de produit recueille et analyse l’information venant de clients, de concurrents, des analystes dans l’industrie et d’autres secteurs.
Mind the Product explique que le manager de produit donne la vision pour le produit grâce à des recherches de marché, du client et des problèmes vous essayez de résoudre. Vous devrez partager la vision du produit dans toute l’organisation pour convaincre les autres et obtenir le financement. Vous travaillerez étroitement avec l’équipe de développement de produit en créant une feuille de route et développant un plan et assurant ensuite que l’équipe reste bien concentrée.
Le Manager de produit peut aussi être impliqué dans le marketing, ou les versions suivantes une fois que le produit est sorti.
Danni Friedland a expliqué “un manager de produit doit être l’expert de sa société et de l’espace dans lequel le produit existe.”
Parce que le manager de produit interagit avec une large gamme de personnes, il doit être capable de communiquer efficacement avec tous et parler la langue de chacun pour travailler le plus efficacement et atteindre les objectifs.
Manager / Directeur de Bureau de Gestion de projet – PMO (Project Management Office)
Vous gérerez une équipe de managers de projet. Vous allez probablement moins manager de projets. Au lieu de cela, vous dirigerez un groupe de managers de projet qui vous reporteront. Vous établirez des processus et des procédures que votre équipe suivra. Vous conduirez probablement des revues de performance et autres devoirs de manager.
Vous surveillerez aussi les budgets et travaillerez avec les Finances et les parties prenantes pour déterminer les prévisions budgétaires et projections pendant l’année.
Comme le Manager de Portefeuille, le Manager de PMO établit des processus et des procédures pour le PMO. Il établit des processus de reporting et contrôle la santé de chacun des projets effectués par le PMO. Il comprend aussi la stratégie d’affaires du business et de l’entreprise et donne la priorité aux projets qui soutiennent ces objectifs. Dans ce rôle, vous vous assurerez que les managers de projet et autre personnes travaillant dans le PMO ont la formation appropriée et les compétences nécessaires pour compléter les projets avec succès. Beaucoup de managers de projet passent par ce rôle dans l’échelle de carrière de manager de projet.
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Consultant
Beaucoup de sociétés ont des besoins de management de projet, même si elles ne veulent pas embaucher un manager de projet à plein temps. Offrir vos compétences en indépendant pour fournir cette valeur à d’autres sociétés peut vous donner la liberté de choisir avec laquelle vous préféreriez travailler.
Wrikeindique que si vous possédez des compétences solides de management de projet, de communication, de leadership et un bon relationnel, cela peut être une bonne solution pour vous. Encore plus si vous détenez un bon réseau pour vous aider à trouver de nouveaux clients.
Comme consultant, vous devrez faire le marketing et la recherche de clients pour trouver vos prochains clients, puisque vous ne compterez plus sur un virement régulier de salaire, mais votre revenu ne sera plus contraint par des grilles décidées par un employeur et vous aurez plus de flexibilité sur le choix des projets que vous prenez.
Le directeur des opérations – COO (Chief Operating Officer)
S’il vous arrive de travailler comme manager de projet dans une société pendant plusieurs années, vous travaillerez avec beaucoup de personnes dans la société. Au fil de l’exécution des projets, vous travaillerez avec des personnes de niveau junior et des cadres de haut niveau exécutif (C-suite). Vous deviendrez familiers avec presque tous les secteurs de votre organisation, selon sa taille. Cela peut vous donner une bonne compréhension d’ensemble et des opérations de société, faisant de ce rôle un objectif possible sur l’échelle de carrière de manager de projet.
En tant que COO, vous travailleriez étroitement avec le PDG (Chief Executing Officer/CEO). Le PDG prend une vue à long terme sur les besoins de la société et son leadership. Le COO est responsable d’exécuter les stratégies posées par le PDG et d’autres membres seniors de la direction. Le COO est concentré sur l’optimisation des diverses opérations dans la société et exécute les business plans de l’organisation.
Selon Investopedia le PDG a une vue à long terme et le COO est souvent “responsable des résultats mesurés au quotidien, au trimestre ou autres fréquences” et concentré sur la planification stratégique future. Le COO pourrait aussi conduire “des initiatives d’extension de gammes de produits ou de marchés.”
Les responsabilités du COO incluent “les opérations quotidiennes, la communication quotidienne avec le PDG, créer des stratégies et la politique des opérations, communiquer les stratégies opérationnelles aux employés, construire l’alignement des employés sur les buts de la société (et vice versa) et veiller au développement des ressources humaines.”
Vous devrez probablement compléter votre formation et éducation, mais ça pourrait le valoir. Le COO peut facilement gagner un salaire beaucoup plus élevé.
Entrepreneur
Vos compétences de management de projet seront de grande valeur pour vous comme entrepreneur. Vous comprenez comment manager des projets et vous devrez probablement manager les diverses étapes de votre business comme un projet. Depuis identifier les exigences et les ressources jusqu’à l’organisation de vos activités, plannings et budgets. La compréhension des dépendances et du périmètre vous aide à savoir comment planifier et avancer dans les choses que vous devez faire.
Vous pourrez utiliser les mêmes outils et techniques que vous en avez eu l’habitude dans le management de projet pour gérer vos besoins dans vos efforts d’entrepreneur.
La construction d’un plan de projet, en mesurer la progression, identifier des besoins client et manager le risque vous sont familiers. Vous aurez probablement une équipe des personnes avec lesquelles vous travaillerez avec et votre expérience de manager de projet sera de grande valeur là, aussi.
Opérer un Mouvement Latéral
L’échelle de carrière de manager de projet peut impliquer de se déplacer latéralement plutôt que vers le haut. Cela peut être de valeur de plusieurs façons.
Souvent un mouvement latéral dans votre société peut accroitre votre expérience et vous donner une exposition à de plus grandes opportunités. Il peut vous aider à compléter votre expérience ou combler des manques qui peuvent profiter à votre carrière. Avant que vous ne fassiez un mouvement latéral, ayez une certaine idée de ce que vous cherchez ou espérez tirer de ce changement. Cela vous aidera à mieux cibler le déplacement.
Cet article suggère d’avoir une bonne compréhension de vos faiblesses et des secteurs que vous devez développer. Ces mouvements latéraux peuvent vous donner des occasions de renforcer ces compétences.
Conclusion
Alors, serait-il temps pour vous de vous élancer vers de nouvelles aventures
Comme vous pouvez le voir, il y a beaucoup d’options possibles sur le parcours de carrière du manager de projet. Les compétences que vous développez et vous renforcez en travaillant comme un manager de projet peuvent vous préparer pour beaucoup d’autres rôles. Votre rôle de manager de projet peut aussi vous donner de la visibilité et démontrer votre leadership qui sera de valeur dans tous ces autres rôles. Le job de manager de projet peut donner satisfaction et passion et peut bien vous préparer pour beaucoup d’autres options plus tard dans votre carrière.
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Innover dans le PMO ne signifie pas nécessairement ré-inventer la façon de manager des projets. L’innovation dans le monde du PMO, c’est surtout prendre ce qui est déjà là et travailler avec de manière plus intelligente.
The Recipe for Categorising Governance Needs for Projects
Le monde des bureaux de projets (Project Management Office – PMO) s’adapte et se développe continuellement pour soutenir les organisations dans leur réalité opérationnelle. Pour réussir, le PMO doit innover dans la façon dont il instaure une relation bénéfique avec ses clients.
Innover dans le PMO ne signifie pas ré-inventer la façon de manager des projets. L’innovation dans le monde du PMO, c’est prendre ce qui est déjà là et travailler avec de manière plus intelligente.
Téléchargez gratuitement ce condensé d’idées pour les PMOs
Cette sorte d’innovation dépend d’une unique chose : Changer la Mentalité du PMO.
Wellingtone collecte un peu d’expérience dans la vie réelle des projets et PMOs et les idées et expériences de ses spécialistes du PMO, et la met à notre disposition dans cet eBook « The Recipe for Categorising Governance Needs for Projects » .
De quoi nous inspirer et réfléchir de façon critique avec nos équipes à ce qui rendra notre PMO plus fort à l’avenir.
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J’ai beaucoup apprécié la catégorisation des projets selon des caractéristiques d’animaux. On peut être sérieux sans se prendre trop au sérieux, dans les PMOs comme ailleurs.
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Si un roi peut apprendre la leçon la plus importante de sa vie d’une petite araignée, combien pouvons-nous apprendre des gens, des choses et des opportunités que nous croisons chaque jour si nous restons ouverts et leur prêtons attention ?
Statue of Robert the Bruce in front of Stirling castle.
Il y a une histoire intéressante à propos de Robert the Bruce (Robert I), roi en Écosse au 14ème siècle. Comme il luttait pour protéger son royaume contre l’ennemi anglais, il s’est trouvé chassé de son château et forcé de fuir pour ne pas être fait prisonnier. Se sentant complètement défait et ne sachant que faire ensuite, il se refugia dans une caverne.
Bientôt il découvrit une petite araignée qui filait sa toile. Il observa comment l’araignée filait et s’arrêtait ensuite, changeait de direction et s’arrêtait. Chaque fois, elle ne faisait aucun mouvement pendant un long moment. Il pensait alors qu’elle avait renoncé et avait échoué dans sa tâche. Mais chaque fois, finalement, elle reprenait à nouveau, se déplaçant avec une lente détermination. Et, avec le temps, après de très nombreux arrêts et redémarrages, elle a achevé sa toile.
Le roi a réfléchi aux trois caractéristiques qui rendaient l’araignée victorieuse : La patience, la conscience et la détermination.
Et il décida de les appliquer à sa propre situation.
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Pour gagner en patience, il a nettoyé l’endroit et s’est assis tranquillement jusqu’à ce qu’il se soit calmé et qu’il ait retrouvé sa maîtrise de soi.
Pour cultiver la conscience, il a pensé à la situation dans laquelle il se trouvait et ce qu’il lui faudrait pour survivre à court terme et continuer à gouverner son pays. Cette conscience l’a non seulement calmé, mais lui a aussi permis de voir des choses d’une nouvelle façon, le sortant un peu de l’obscurité dans laquelle il avait été.
Pour incarner la détermination, il a pensé à ressortir de la caverne prêt à se battre et à faire tout ce qu’il faudrait pour regagner son royaume.
Le roi a quitté la caverne avec patience, conscience et détermination. Le combat fut long et difficile, avec ses démarrages et ses arrêts, mais en quelques années l’Écosse a prévalu et a gagné son indépendance.
Apprenez à tisser votre propre toile avec ténacité, constance et détermination.
Cette petite araignée, disparue depuis des siècles, a changé le cours d’histoire. Et nous pouvons encore appliquer ses leçons aujourd’hui.
Quand vous vous trouvez dans une situation ardue, demandez-vous comment vous pouvez atteindre la patience. C’est la patience, avec vous-même, avec vos circonstances et avec votre pensée, qui vous donnera la sagesse pour trouver de nouvelles solutions à de vieux problèmes.
Quand vous estimez que tout conspire contre vous, demandez-vous quelle conscience vous devez cultiver. La conscience peut vous aider à comprendre que même quand vous ne pouvez pas changer une situation, vous pouvez toujours vous changer vous-même. Le développement de la capacité à tolérer des circonstances négatives vous fera reconsidérer qui vous êtes en tant que leader.
Relisez ce billet sur le « grit » chez les managers de projets.
Quand vous voulez renoncer, demandez-vous comment vous pouvez creuser un peu plus profond pour trouver votre détermination. Le leadership exceptionnel provient d’incarner le grit, la persévérance dans l’effort, en utilisant votre force intérieure pour tenir bon, en ne permettant à aucune rechute de vous empêcher de progresser dans votre mission.
Les leçons de leadership sont tout autour de nous. Si un roi peut apprendre la leçon la plus importante de sa vie d’une araignée, combien pouvons-nous apprendre des gens, des choses et des opportunités que nous croisons chaque jour si nous restons ouverts et leur prêtons attention ?
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Menez de l’intérieur : Certaines de vos leçons de leadership de plus de valeur viendront de sources inattendues. Qu’en capturerez-vous ?
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La gestion d’un projet de priorité élevée peut être une merveilleuse expérience
Vous recevrez habituellement l’appui suffisant de la direction dans les réponses aux points critiques, obtenir du budget pour des célébrations dans l’équipe est rarement un problème et aider les membres de l’équipe et autres parties prenantes à comprendre l’importance du projet et comment son succès leur sera profitable devrait être simple.
Mais c’est rarement le cas.
La plupart du temps, nous travaillons sur des initiatives qui, bien qu’importantes, ne sont pas la préoccupation principale du management exécutif.
Voici juste quelques-uns des défis avec le management de tels projets
Obtenir et conserver l’engagement des membres importants de la direction et leur appui va être beaucoup plus difficile. Même votre sponsor pourrait avoir des projets plus importants à supporter.
Garder votre équipe concentrée sur la livraison du projet, particulièrement s’ils travaillent aussi sur des projets de priorité plus élevée est une bataille constante.
S’assurer que les managers fonctionnels restent sensibles aux changements dans vos besoins en personnels et vous fournissent les « bonnes » personnes pour faire le travail ne sera pas facile.
Sécuriser le financement pour un peu plus que le strict minimum absolu est compliqué, particulièrement les réserves de contingence ou le budget pour des événements d’équipe.
Alors, que pouvez-vous faire pour améliorer vos chances de succès ?
Pratiquez un management du risque efficace de tout le cycle de vie pour réduire le nombre et l’impact de désagréables surprises.
Considérez une approche de livraison incrémentale pour que votre sponsor et autres parties prenantes importantes réalisent un rapide et progressif retour sur leurs investissements.
Dépensez des efforts supplémentaires pour souligner la sainte trinité « objectif, autonomie et maîtrise » pour inspirer les membres de votre équipe à faire de leur mieux.
Redoublez d’attention sur le développement d’équipe avec des événements gratuits ou bon marché et la reconnaissance simple, mais régulière des efforts de l’équipe et des personnes. Aidez votre équipe à identifier les rituels et les modus vivendi qui définiront la culture d’équipe.
Ayez “un Plan B” sous la main pour que si votre dotation en personnel ou financement soit réduite, l’équipe restera toujours capable de livrer quelque chose de valeur. Dès que c’est possible, structurez votre livraison du contenu pour délivrer plus tôt des lots de travail de forte valeur.
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Prenez le temps, tôt dans la vie du projet, de développer des relations de travail positives avec les managers fonctionnels qui fourniront le personnel pour votre équipe. Trouvez des occasions de les aider à réaliser leurs propres objectifs à travers le succès de votre projet. Par exemple, s’ils veulent relever le niveau de compétence de leurs personnels, identifiez des activités de développement ou autres opportunités d’apprendre dans le projet qui pourraient y répondre. Si vous pouvez gagner une certaine reconnaissance de dette au départ avec ces managers fonctionnels, elle vous sera utile plus tard quand vous aurez besoin de leur aide.
“Vous ne devriez jamais voir vos défis comme un inconvénient. Au lieu de cela, il est important pour vous de comprendre que votre expérience à faire face et surmonter l’adversité est en réalité un de vos avantages les plus grands.” Michelle Obama
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Le « brainstorming Starbursting » est une technique structurée pour aider votre équipe à générer des tas d’idées dans beaucoup de différents domaines de focus. Utilisez cette approche pour facilement mener votre équipe à produire des tonnes d’idées pour votre produit ou service.
Vos sessions de remue-méninges se tarissent-elles rapidement ?
Ou regrettez-vous de ne pas posséder d’approche plus structurée pour pousser l’équipe à générer plus d’idées ?
Le « brainstorming Starbursting » est justement la technique dont vous avez besoin. Il vous donne une approche structurée pour couvrir tous les angles d’attaque en produisant des idées.
Voici un cheminement pas à pas de la façon de le faire.
Qu’est que le « brainstorming Starbursting » ?
Le « brainstorming Starbursting » est une forme de remue-méninges qui utilise des questions afin de systématiquement bien réfléchir aux différents aspects de développement de votre produit ou d’un projet.
Il utilise des questions comme outils de planification et aide des équipes à développer une liste de questions pour bien réfléchir aux divers composants d’un problème ou d’un projet.
Quand l’utiliser ?
Quand vous abordez de quelque chose de nouveau comme un nouveau produit ou service, il peut y avoir beaucoup d’inconnues.
Une préparation minutieuse exige que vous réfléchissiez bien à tous les aspects du produit.
L’approche de « brainstorming Starbursting » vous aide à le faire.
Le « brainstorming Starbursting » aide votre équipe à bien réfléchir à de nombreux aspects de votre produit ou service en utilisant des questions afin de vous guider.
Comment le faire ?
Dessinez une étoile à 6 branches sur un tableau blanc ou autre support de partage pour diriger le groupe durant la session de remue-méninges.
Au milieu de l’étoile, inscrivez le nom de votre produit ou projet.
Sur chaque pointe de l’étoile, écrivez chacune des 6 catégories suivantes :
Qui
Quoi
Quand
Où
Pourquoi
Comment
Créez d’abord les questions
Demandez au groupe de produire une liste de questions pour chacune des six catégories.
Dans le groupe avec lequel vous travaillez, passez systématiquement sur les pointes de l’étoile pour produire des questions dans chaque catégorie du produit ou du projet. Cela vous aide à déterminer ce à quoi vous devez bien réfléchir pour votre initiative.
Ne répondez pas encore aux questions. Pendant cette étape, continuez juste à penser aux questions à poser. Le but est de produire autant de questions que vous le pouvez.
L’objectif de cette première partie du « brainstorming Starbursting » est de produire des questions significatives et utiles dans chaque catégorie pour votre produit.
Par exemple, si vous créez un produit destiné à un grand nombre de clients, vous pouvez poser des questions sur le produit en lui-même.
Mais ensuite vous pouvez changer le focus et créer des questions sur la façon d’adresser la formation et le support pour ce produit.
Vous continuez ainsi à créer des questions dans chacune des catégories de question pour construire d’une liste la plus complète possible de tout ce que vous devez considérer.
Répondez alors aux Questions
Votre étape suivante est de reprendre ces questions et de leur répondre. Cela peut être fait dans une session séparée. Mais il est bon d’avoir les mêmes participants pour créer davantage d’engagement.
Vous pouvez découvrir des secteurs pour lesquels vous avez encore besoin de plus de réponses.
Vous pourriez aussi vous rendre compte qu’il y a des secteurs importants que vous n’aviez pas même encore considérés.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Exemple de « brainstorming Starbursting »
Pour illustrer plus clairement comment le mettre en pratique, j’utiliserai l’exemple de créer un sac à dos pour des professionnelles de petite taille. En tant que femme de petite taille, je suis fatiguée de traîner des sacs à dos qui semblent avoir été faits pour mon mari ou une écolière.
J’ai très envie depuis longtemps d’un sac à dos qui est l’air professionnel et soit aussi élégant, mais est assez robuste pour transporter mon ordinateur et autres matériels de travail en voyage d’affaires.
Si un groupe devait construire un sac à dos pour répondre à ce besoin, ils pourraient utiliser la technique du « brainstorming Starbursting » pour bien réfléchir à ces diverses considérations.
Voici la technique appliquée à l’exemple du sac à dos :
Qui
Qui utilisera le produit ?
Qui aidera à concevoir le produit ?
Qui produira le produit ?
Qui commercialisera le produit ?
Quoi
De quel type de matériel sera-t-il fait ?
Quelles en seront les dimensions ?
Quelle conception utiliserons-nous ?
Quels détails de finition ?
Quel prix serait idéal ?
Quand
Quand le sac à dos sera-t-il utilisé ?
Quand commencerons-nous la production ?
Quand commencerons-nous à commercialiser le produit ?
Où
Où le ferons-nous produire ?
Où le commercialiserons-nous ?
Où le vendrons-nous ?
Pourquoi
Pourquoi ce produit est-il nécessaire ?
Pourquoi quelqu’un voudrait-il l’acheter ?
Pourquoi un consommateur choisirait-il notre sac plutôt qu’un autre ?
Comment
Comment obtiendrons-nous des retours sur des prototypes ?
Comment le commercialiserons-nous ?
Comment le vendrons-nous ?
Comment le sac à dos sera-t-il nettoyé ?
Comment le sac à dos sera-t-il livré ?
Vous pouvez continuer sans fin avec ces questions. C’est un point de départ et le groupe peut penser à davantage de questions à ajouter à la liste pendant l’exercice.
Astuces pour une meilleure session de remue-méninges
Rassemblez un groupe de personnes venant de contextes et expériences variés pour une approche plus harmonieuse.
Assurez-vous que chacun comprend le produit ou le problème que vous devez adresser.
Assurez-vous qu’ils comprennent l’approche du « brainstorming Starbursting » que vous utiliserez, car elle diffère de beaucoup d’autres techniques de remue-méninges.
Comme avec d’autres sessions de remue-méninges, ayez un bon facilitateur et capturez l’information produite.
En résumé
Cette approche peut vous aider vous et votre équipe à bien réfléchir à beaucoup de composants que vous pourriez sinon manquer. Vous serez mieux préparés pour commencer votre projet après ce travail sur les questions.
Et vous aurez l’avis d’autres personnes qui peuvent avoir des perspectives différentes de la vôtre.
Sac à dos sur Amazon
Et si vous êtes curieux sur le sac à dos, j’ai finalement trouvé celui qui est parfait. Femmes professionnelles de petite stature, voici votre sac à dos!
Il y a un lien d’affilié ici. Mais vous ne payerez rien de plus si vous utilisez ce lien. J’ai maintenant emporté ce sac à dos dans le monde entier avec moi en voyages d’affaires et il est élégant et professionnel et je l’aime.
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QRP International est partenaire du Blog DantotsuPM depuis 2011 et partage la même envie d’informer, de partager du contenu avec la communauté et de contribuer à la montée en compétences des professionnels du secteur.
Fondé en 2000 par Jacobus Groot, QRP International est un organisme de formation accrédité (ATO) spécialisé dans les formations, certifications et prestations de conseils sur mesure sur les Bonnes Pratiques en Management. QRP intervient auprès de tout type d’organisations, aussi bien privées que publiques et a déjà accompagné de grands groupes vers la maîtrise et la réussite de leurs changements transformationnels. QRP est datadocké et certifié ISO 9001:2015 . Toutes les formations sont éligibles FNE-formation dont 4 également éligibles au CPF.
20 ans de fidélité partagée avec plus de 20 000 stagiaires
20 ans au cours desquels QRP a formé avec passion plus de 20 000 professionnels, dans 6 langues.
Les formations ne s’arrêtent pas à l’obtention de la certification. L’objectif de QRP est de susciter l’envie des participants d’en apprendre davantage et d’appliquer les connaissances théoriques et pratiques acquises lors de la formation, dans leur environnement professionnel.
Un choix de formateurs rigoureux
La réussite de QRP n’aurait pas été possible sans l’implication de ses formateurs. Les formateurs sont sélectionnés parmi un réseau de spécialistes ayant plus de 20 ans d’expérience dans leur domaine de compétence. Toujours actifs dans leur secteur, les formateurs QRP font face aux mêmes défis que les participants, ce qui leur permet d’apporter des exemples concrets pour illustrer la formation. Dès leur arrivée chez QRP, ils suivent un programme interne de «formation des formateurs», en parallèle du processus d’accréditation. Tous nos formateurs sont accrédités, souvent sur plusieurs Bonnes Pratiques afin qu’ils puissent faire des liens entre différentes méthodologies.
★ Agile est de plus en plus considéré comme un élément central de la nature même du monde du travail. On ne le considère plus uniquement comme un moyen d’obtenir les résultats escomptés, mais comme un état d’esprit qui influence les Business models et la vie professionnelle dans son ensemble. Afin d’accompagner au mieux les entreprises dans leur transition, QRP International élargit son offre de formations Agile et propose désormais :
Scrum
DevOps
Safe
Agile Project Management (AgilePM)
Agile Business Analyst (AgileBA)
Agile Programme Management (AgilePgM)
Agile Change Management
Outre les formations Agiles, QRP propose également des formations sur la conduite du changement et design thinking afin de répondre aux besoins actuels des entreprises.
★ QRP propose désormais toutes ses formations aussi bien en présentiel qu’à distance, en classe virtuelle et développe régulièrement de nouvelles solutions e-learning.
★ QRP vient d’être accrédité par le PMI pour être Registered Education Provider (R.E.P.)
★ QRP a lancé son propre Blog des Bonnes Pratiques en management, alimenté chaque semaine par des articles d’experts de la gestion de projet, agile, conduite du changement et gestion des services informatiques et visité par plus de 5 000 professionnels par mois.
★ Dans la continuité de son blog, QRP a également créé une page LinkedIn , 100% en français, mise à jour quotidiennement et suivie par plus de 2 500 professionnels.
L’équipe QRP France se tient à votre disposition et vous accompagne gratuitement pour concrétiser vos projets formations.
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QRP est partenaire de DantotsuPM
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Listez et examinez quelles sont les parties prenantes nécessaires à la décision.
Nous revoyons accidentellement qui participe à la réunion, qui a une place à la table où des décisions seront prises. Nous décidons de façon presque aléatoire qui pose les questions et qui participe aux remue-méninges (brainstorming), qui passe en revue le travail accompli…
Et si nous le faisions avec intention ? Et si nous réfléchissions profondément à qui est assis face à nous pendant les conversations cruciales ?
La facilité ne devrait pas être le facteur dominant de ce choix. Ni un protocole en place.
“Qui manque ?” pourrait être la question la plus importante à se poser.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Je pense que cette réflexion de Seth est particulièrement intéressante à considérer pour tous les managers de projets.
Nous mettons en place au lancement du projet notre comité de projet avec une liste bien étudiée de participants. Nous nous attachons à avoir la bonne représentation des clients, de l’équipe de développement, des fournisseurs et autres intervenants clés, et c’est très bien.
Mais, à quelle fréquence revoyons-nous cette liste en fonction des changements tant au sein du projet et de son périmètre que de son environnement ?
Vérifions-nous à chaque session qui était là ou pas, qui a contribué ou pas, qui a fait un apport significatif, permit de prendre une décision ou au contraire l’a empêchée?
Allouons davantage de temps à cette analyse régulière et l’avancée de notre projet en sera facilitée.
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J’aide une organisation à passer d’un management de projet prédictif Waterfall à Agile. Cela a mené à bien des discussions sur les bénéfices de Agile. En sus des bénéfices évidents de réponse plus rapide à des circonstances changeantes, la participation continue du client/business et un retour sur investissement accéléré, je veux ajouter l’honnêteté.
L’honnêteté se réfère à être honnête sur combien nous pouvons compléter dans les délais alloués. Je sais que ceux qui s’opposent à Agile se plaignent qu’il n’y ait aucune planification ou rapport mais ce n’est pas vrai et la planification qui est faite dans Agile nous donne une visibilité beaucoup plus claire de ce qui est créé, souvent à un niveau très granulaire. Cela fournit l’honnêteté sur ce que le business peut attendre suite au projet et donc l’honnêteté sur les bénéfices probables qui seront réalisés.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Honnêteté du planning
La planification est centrée sur la production ou l’accomplissement, plus basée sur les activités. Cela mène à une honnêteté inhérente sur ce qui est créé, depuis les exigences au niveau epics aux user stories (histoires d’utilisateur) individuelles et exigences plus détaillées ensuite jusqu’aux activités spécifiques nécessaires pour livrer ces exigences.
Les équipes utilisent des techniques pour décomposer chaque livrable à réaliser en activités spécifiques, ce qui leur permet de vérifier entre elles qu’elles ont les ressources, compétences et information facilement accessibles pour leur permettre de produire le livrable. De nouveau, il y a de l’honnêteté pour savoir si vraiment tout le nécessaire est en place pour faire le travail.
Honnêteté du développement
Ce niveau granulaire de détail mène à une compréhension beaucoup plus claire du temps exigé pour développer chaque composant. Pour des produits petits, spécifiques, le temps dont on a besoin pour aller du projet initial à la revue, corriger et finir le produit peut être calculé.
Ceci est imposé par le travail en sprints souvent de seulement quelques semaines de durée. L’heureux effet collatéral de ces “décompositions de produit” est la clarté de savoir exactement ce qui va être créé avant que ce ne soit créé.
Les équipes peuvent plus facilement voir dès les premiers sprints combien de travail ils peuvent réaliser et ainsi il y a une plus grande honnêteté dans ce qu’ils promettent de livrer dans les sprints ultérieurs.
Honnêteté d’implication du business
Les propriétaires de produit (aussi connu comme des Ambassadeurs du Business) peuvent clairement voir ce que l’équipe prévoir de livrer. Cela rend plus facile pour eux de partager leurs propres idées sur les besoins devant être inclus et se projeter sur comment ils peuvent s’impliquer dans le design, le développement et les tests de chaque composant.
Cette honnêteté s’étend aussi au déploiement ou le travail de management des changements que le business devra réaliser pour se préparer à travailler de la nouvelle façon. Les pièces spécifiques de travail sont plus faciles à comprendre que les plus grands regroupements d’exigences. Il y a ainsi une meilleure compréhension de quels changements doivent être apportés “au travail comme d’habitude” (Busines as usual) pour adopter les livrables que l’équipe développe.
Melanie Franklin (Co-Chair of the Change Management Institute UK Chapter)
Comme vous pouvez le constater, je suis fan d’utiliser Agile pour diriger une large variété d’initiatives et j’aide beaucoup d’organisations à développer leur transformation Agile.
Mélanie a dédié la dernière vingtaine d’années à aider ds organisations de toutes sortes à construire leur capacité de changement et d’adaptation.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
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Sur le premier axe, horizontal, positionnez le besoin exprimé ou la fonctionnalité souhaitée par vos clients en regard de la criticité de ce besoin par rapport à la mission de son entreprise ou organisation
Sur le deuxième axe, vertical, positionnez le projet en fonction de la différenciation marketing qu’il apportera au client
Puis décidez que faire en utilisant les propositions pour chaque quadrant
En faire aussi peu que possible
Rester à niveau
Trouver un partenaire
Exceller
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
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L’ouvrage collectif est l’histoire d’une rencontre entre des hommes et des femmes passionnés par la gestion de projet.
A l’issue d’une réunion de la Région Globale avec plusieurs Chapitres Project Management Institute (PMI®), notamment africains, il a été souhaité que les chapitres les plus anciens (France, Montréal…) puissent partager leur expérience en termes de «Leadership Organisationnel» ou comment créer, maintenir et faire fructifier une organisation de volontaires. Il s’agissait bien de conseils concrets (sous forme de témoignages issus de professionnels expérimentés) plutôt que des considérations plus générales.
L’Ouvrage Collectif était né et sur le thème du Leadership organisationnel favorisant la rencontre, puis la collaboration inédite, pendant plusieurs mois, de chefs de projets expérimentés bénévoles issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents dans le seul but de partager avec d’autres leur passion de la gestion de projet, leur expérience de vie, d’action et de leadership.
La publication de ce livre électronique est une aventure extraordinaire. Sa diffusion sur les grandes plateformes en ligne (Amazon, fnac etc.) permettra de toucher un large public ; organisations, entreprises, gouvernements, écoles, universités… sur les 5 continents.
De nombreuses conférences à distance furent nécessaires et toujours dans la bonne humeur.
Par le biais de cet ouvrage, l’intention de la Région Globale est de favoriser la collaboration et le libre partage de la connaissance par la diffusion de contenus au sein des chapitres PMI francophones et au-delà.
La parution du livre sera suivie d’un cycle de webinaires animés par chacun des auteurs !
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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Je suis un grand partisan du dicton “En avance est à l’heure, à l’heure est en retard et en retard est inacceptable.”
J’essaye d’arriver à chaque réunion et rendez-vous un peu en avance.
Je le fais pour plusieurs raisons…
Si je mène la réunion, cela me donne le temps de me préparer et ouvrir la ligne au lieu de gaspiller du temps une fois que chacun est arrivé
Je peux choisir ma place, ce qui peut parfois être vraiment important dans certaines réunions
Je ne veux pas perturber une réunion qui aurait déjà commencé
Je ne dois pas me presser (j’ai horreur d’avoir à me dépêcher)
Cela prend en compte les problèmes inattendus. En partant par exemple pour un rendez-vous chez un docteur, il pourrait y avoir une circulation imprévue qui me ferait arriver en retard
Adopter cette approche exige de faire l’effort de partir un peu en avance, de se préparer pour le temps de déplacement et de terminer d’autres réunions à l’heure.
Mais je crois que c’est un aspect important pour être un professionnel.
Personnellement, ma montre est toujours réglée pour avancer de 5 minutes. Je le sais parfaitement bien sûr, mais cela me permet tout de même d’être très rarement en retard !
Et c’est aussi une marque de respect envers le temps des autres personnes.
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« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie est unique dans le monde du management de projet car c’est le fruit d’un travail à plusieurs voix et à plusieurs plumes.
En effet, une communauté de chefs de projets expérimentés issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents s’est associée bénévolement pendant de longs mois dans le seul but de partager avec d’autres leur expérience de vie, d’action et de leadership.
« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie n’est pas un manuel !
Il ne propose aucune recette ni solution miraculeuse. Il ne contredit ni les ouvrages classiques de leadership ni ceux sur le management de projet. Il entend tout simplement donner voix et chair à ceux et celles qui ont fait et font ce métier et sont confrontés aux réalités dans leurs expériences et avec leur dur labeur. Les contributrices et contributeurs ont su répondre aux défis de leurs projets par le questionnement, la prise de recul, la créativité et l’engagement et les « soft skills ».
Une mosaïque d’instants de vie et d’exemples d’actions et de leurs résultats !
« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie est une mosaïque d’instants de vie et d’exemples d’actions et de leurs résultats. C’est un voyage à travers les continents, les milieux professionnels et les contextes culturels. Chacune et chacun d’entre nous lira ce livre avec ses propres idées, ses envies, son vécu et ses représentations. « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie permettra sans nul doute à chacun et à chacune de prendre du recul sur ses propres expériences en regard de celle des autres.
« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie vous incitera aussi à penser, à vous mettre en action et à partager vos expériences au sein de notre belle Région Globale du PMI® France qui transcende les frontières terrestres et culturelles !
Cet ouvrage sera publié sous format électronique en septembre et quelques semaines plus tard sur support papier.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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Le trouble non résolu ramollit les genoux et foule aux pieds la créativité. Les compagnons de la tourmente sont la frustration, l’impuissance et les regrets.
4 sources de bouleversements
#1. Les demandes d’un leadership déconnecté de la réalité. La personne au gouvernail semble stupide quand elle est déconnectée des gens qui rament sur le bateau.
#2. Les retards. Des processus dépassés mènent à des habitudes inefficaces. La survie exige le changement.
#3. L’amélioration des uns… L’amélioration d’une personne peut être le désastre d’une autre.
#4. Les ordres du jour contradictoires. Les gens tirent à l’opposé les uns des autres quand la direction est floue et que les valeurs entrent en collision.
4 façons de naviguer sur les turbulences
#1. Promenez-vous dans les bureaux. Discutez. La pire chose à faire est d’enfiler un gilet de sauvetage et descendre dans la soute pendant la tempête.
Un de mes clients s’est donné le challenge de marcher dans les bureaux 30 minutes par jour. Les gens se sont demandé ce qui n’allait pas pendant la première semaine. Mais à la troisième semaine, il a commencé à avoir de vraies conversations.
Apprenez à connaître les gens.
Écoutez, n’essayez pas de tout solutionner.
Soyez curieux.
Ne minimisez pas les frustrations ou vous semblerez hors circuit.
FDF est partenaire de DantotsuPMÉcoutez vraiment les autres
#2. Concentrez-vous sur les autres. “Il ne s’agit pas de vous” s’applique doublement pendant les périodes de trouble organisationnel. Regardez vers l’extérieur.
#3. Déversez de votre énergie dans les choses sous votre contrôle. La frustration arrive rapidement quand on se concentre sur des choses que l’on ne veut ni ne peut contrôler.
Les événements et les gens que vous ne pouvez contrôler vous tiennent éveillés la nuit.
Les gens veulent que vous éliminiez les turbulences, contrôliez les niveaux supérieurs du management et les rendiez heureux. Vous ne pouvez pas le faire. Les événements et les gens que vous ne pouvez contrôler vous tiennent éveillés la nuit.Que pouvez-vous contrôler ?
#4. Décidez comment vous montrer.
Quelle image projetez-vous ?
Quand vous marchez dans le bureau, vous décidez de comment vous voulez être vu de votre équipe. Aujourd’hui pourrait être un jour pour l’humilité, la curiosité, la sincérité, l’empathie ou la confiance.
Les temps agités sont une bonne raison supplémentaire d’apporter le meilleur de vous-même au travail.
Souvenez-vous de qui vous êtes. Centrez les gens sur leur identité authentique. Que font les gens comme nous dans des situations comme celle-ci ?
Quelles sont pour vous les sources de trouble organisationnel ?
Comment selon vous les leaders pourraient-les naviguer avec succès pendant ces tempêtes ?
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Il ne semble pas y avoir assez d’heures chaque jour pour tous les réussir.
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