Tendances en Management de projet pour 2020 selon Wellingtone

Project Management Trends for 2020

https://wellingtone.co.uk/project-management-trends-2020/

Le Rapport The State of Project Management sera publié en février, mais les données sont déjà rassemblées, alors jetons un rapide coup d’œil aux gros titres !

Maintenant en sa cinquième édition The State of Project Management fournit un instantané pour tous ceux qui travaillent dans le Project and Portfolio Management (PPM). Cette année 111 organisations de 29 pays différents ont participé.

Il est important que nous regardions tous au-delà de notre propre organisation et au-delà de nos frontières pour gagner une perspective vraiment globale sur notre industrie et les dernières idées.

Hexagon est partenaire de DantotsuPM

Le PMO

La tendance est à la croissance du PMO. 90 % des organisations confirment avoir au moins un PMO (50 % ont plusieurs).

Nous constatons toujours qu’un quart d’entre eux est relativement nouveau, âgé de moins de 2 ans.  Alors, que fait typiquement le PMO?

Les 6 principales activités :

  1. Rapport sur les statuts de projets
  2. Maintien de la liste du portefeuille
  3. Maintien de la méthodologie de management de projet et des modèles
  4. Facilitation du processus d’approbation de projet
  5. Fourniture d’expertise en management de projet
  6. Facilitation des leçons apprises

Nous avons constaté que le PMO devient de plus en plus impliqué dans le support, mentoring ou formation de ceux auxquels on demande de diriger un projet.  Le PMO est davantage ‘ un centre d’excellence ’ fournissant expertise et conseils à l’organisation dans son ensemble en matière de management de projet et d’adhésion à la méthodologie PPM définie.

Pour 2020 et au-delà, la plupart des répondants voient leur PMO s’étendre (57 %), mais avec un périmètre de services augmentant à un taux bien plus élevé (72 %).

En conséquence, 71 % voient la valeur perçue de leur PMO en augmentation.

Plus des trois quarts voient une augmentation du pourcentage des personnes ayant besoin de gagner des compétences de management de projet, avec des pourcentages similaires d’augmentation du volume de travail identifié comme projet. C’est significatif. Le rôle du PMO et du management de projet apportera de plus en plus de valeur aux organisations.

Maturité en management de projet

  • 61 % appliquent une méthodologie PPM définie
  • 60 % créent un document de périmètre projet (scope) comme une étape de planification
  • 60 % appliquent la gestion du risque sur les projets
  • 72 % utilisent toujours activement des échéanciers de projet dans leur management des projets

Les chiffres augmentent fermement d’année en année sur ces caractéristiques de maturité dans le management de projet.

Il est intéressant de noter que le nombre de participants qui annoncent étant quelque peu ou très satisfait de la maturité PPM dans leur organisation restent relativement stable à 36 %. À l’autre bout du spectre, 52 % disent être quelque peu ou très insatisfait de cette maturité.

grandirNotre avis est que cela reflète plus largement, une augmentation de la compréhension de la maturité ou qualité d’un ‘bon’ PPM.

Les praticiens regardant au-delà de leur organisation ont une réelle conscience d’où se trouve leur organisation et où elle devrait être.

Chaque organisation devrait avoir une méthodologie PPM définie, pratique, évolutive. Cela guide le choix, la planification, le suivi et la clôture de tous les projets et leur gouvernance.

Votre organisation a-t-elle une méthodologie PPM définie et est-elle appliquée ?

Processus PPM

Les participants annoncent que les 3 Processus de PPM les plus difficiles à enraciner sont :

  1. Réalisation des Bénéfices
  2. Management des Ressources
  3. Priorisation des projets
Relisez ce billet sur la réalisation des bénéfices

La Réalisation des Bénéfices a été citée depuis de nombreuses années comme l’un des processus les plus difficiles à mettre en place. Chaque projet devrait avoir un cas d’affaire et des bénéfices clairs. Pourquoi faisons-nous ce projet plutôt qu’autre chose ?

Ces bénéfices pourraient être financiers, ou non-financiers (la conformité légale par exemple, la réputation, la satisfaction des employés) mais devraient alors être contrôlés par le management de projet et sous la responsabilité du sponsor du projet dans tout le cycle de vie.

détaillerUn projet qui semblerait ne pas délivrer ses bénéfices pourrait devoir être annulé ou significativement redirigé (re-scoped). Une fois qu’un projet se termine, l’équipe se disperse.  Qui devra alors contrôler des bénéfices ?

Le Sponsor devrait toujours les contrôler, mais une solution pratique est que le PMO reprenne le suivi des bénéfices. Ceci devrait faire partie des services à valeur ajoutée qu’un PMO fournit à son organisation.

Votre PMO suit-il et documente-t-il les bénéfices des projets du portefeuille ?

Efficacité des  Rapports Mensuels

L’activité de PMO classique est de produire un paquet de rapports mensuels pour les responsables exécutifs. Ici, nous trouvons le PMO harcelant les Managers de Projets pour leur rapport chaque mois afin de créer un paquet de diapositives impressionnant.

Le prix va cette année à un client qui a créé un pack de 150 diapositives chaque mois, oui… 150 pages !

Un tiers des répondants confirment dépenser plus d’un jour chaque mois à la création manuelle de rapports, avec un autre tiers consacrant un jour à cette activité.

Nous devons être beaucoup plus efficaces.  Seulement un tiers des organisations a répondu avoir accès en temps réel aux KPIs de projet (Indicateurs d’Exécution Clefs). Qu’en est-il de tous les autres ?

Regardez combien de temps vous dépensez chaque mois à créer manuellement des rapports.  Combien de temps une automatisation vous ferait-elle économiser ?

Ne serait-ce pas aussi tellement mieux de donner l’accès aux responsables à ces données quand ils le veulent ou en ont besoin, plutôt qu’attendre la fin du mois, quand franchement, les données sont déjà périmées de toute façon.

Ce billet n’aborde que certains des titres du The State of Project Management 2020. Wellingtone publiera le rapport complet en février 2020 et il sera librement disponible en téléchargement. Je posterai un lien sur ce blog.

4 réflexions sur “Tendances en Management de projet pour 2020 selon Wellingtone

  1. lordglory018

    Excellent article. Les activités 1, 3, 5 et 6 sont sans aucun doute des activités directement liées au management par la qualité. Encore une preuve que la qualité est une des composantes importantes dans un PMO. Cependant, tout ne se résume pas à la qualité. La question que je me pose est de savoir est-ce qu’un certifié PMI (CAPM, PMP, PMPf, PgMP ou PMI-ACP) pourrait avoir la charge de la gestion d’un projet sans toutefois avoir une expertise dans le domaine d’activité? Par exemple, un Certifié PMP expert en Supply Chain pourrait-il avoir la responsabilité d’un projet informatique par exemple?
    La question est ouverte et j’espère avoir une ou des réponses enrichissantes.

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    1. Difficile je pense. Mon expérience est de passer de manager de projet IT sur un domaine comme le CRM à un autre domaine comme la finance et ce n’était pas si facile. Puis de passer du de manager de projet côté à IT and responsable de programme Marketing. Là aussi, tout à fait faisable avec des efforts très conséquents au départ bien sûr.

      Aimé par 1 personne

      1. lordglory018

        En effet, techniquement cela paraît difficile. La question que je me pose personnellement est de savoir si le Guide PMBOK ne peut-il pas être le pont permettant d’endosser ces différents rôles.

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      2. Bonjour, bien sûr ! Le PMBoK permet de partager un référentiel commun mais aussi des outils, des approches, tout un vocabulaire qui a de grandes chances d’être déjà utilisé dans la nouvelle industrie que vous ciblez. Si vous parlez déjà le même langage (au moins en ce qui concerne le management de projet), l’intégration sera plus aisée. Michel.

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