Notre cerveau est câblé pour attendre des expériences positives. Cette anticipation contribue à notre bonheur.
Par exemple, acheter à l’avance ses billets d’avion pour les prochaines vacances crée un sentiment de joie et d’excitation. Mais il y a aussi des cas d’anticipation anxiogène qui nous incitent à nous inquiéter inutilement. Comme, qu’adviendra-t-il si la pandémie continue de sévir alors que j’ai réglé à l’avance mon futur séjour ?
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les projets commencent dès la préparation et présentation du cas d’affaire ou business case à créer des attentes de la part de toutes les parties prenantes. Nous y identifions tous les bénéfices matériels et intangibles, les gains escomptés, les économies, les accroissements de parts de marché, les augmentation du niveau de satisfaction client…
La partie « identification des risques » du cas d’affaire va modérer un peu cette image rêvée et ramener les choses dans la réalité. Hors, si la balance est mauvaise, trop d’excitation et d’espoirs ou trop de peur des risques encourus, le manager de projet devra en permanence dépenser du temps et de l’énergie à encourager les uns et calmer les autres.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Soyez clairs et factuels sur les risques en focalisant l’attention sur les plans de management de ceux-ci plutôt de l’anticipation de désastres. Donc, ne minimisez pas les impacts et probabilités de matérialisation des risques, mais ne jetez pas non plus d’huile sur le feu en pensant qu’ainsi vous obtiendrez davantage d’attention. Parce que vous l’obtiendrez cette attention et elle vous coûtera bien plus qu’elle ne vous rapportera en temps, ressources et énergie.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Quels sont les jalons auxquels vous allez montrer vos livrables et nourrir une attente positive ?
Créez une attente positive pour votre nouveau produit (ou service) en l’annonçant à l’avance. Créez un buzz positif, quelque chose à attendre avec impatience pour vous assurer que vos parties prenantes et commanditaires sont mobilisés, positifs et volontaires.
Prévoyez et annoncez des livrables même partiels qu’ils pourront voir et toucher pour les rassurer sur la réalisation des promesses du projet. Le jalonnement judicieux d’un projet de plusieurs trimestres ou années permet à chaque passage de jalon de créer une attente positive, de l’anticiper et de ressentir une impression positive de progression vers l’objectif tant attendu.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
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Si l’efficience ne peut plus nous guider, comment devrions-nous envisager l’avenir ?
Quel genre de pensée pourra nous aider ? Quels genres de talents devons-nous protéger ?
Dans le passé, nous nous concentrions sur la gestion à flux tendu.
Mais aujourd’hui, nous devons penser en termes de « au cas où », nous préparer à des événements qui surviendront certainement mais qui restent ambigus quant à leur occurrence.
Prenons la Coalition pour les innovations en préparation aux épidémies (CEPI). Nous savons que l’avenir nous réserve des épidémies, mais nous ignorons où, quand et lesquelles. Impossible de planifier. Mais nous pouvons nous préparer. CEPI développe donc de multiples vaccins pour diverses maladies , sachant qu’il n’est pas possible de prévoir quel vaccin sera efficace ou quelle maladie va se déclarer. Certains de ces vaccins ne seront jamais utilisés.
Ce n’est pas efficient. Mais c’est robuste car cela offre davantage de choix et parce que nous ne dépendons pas d’une seule solution technologique. De plus, la réaction aux épidémies dépend énormément de la qualité de la confiance entre les personnes. Or de telles relations prennent du temps pour se développer. Et quand une épidémie se déclare, le temps manque cruellement. CEPI développe donc ces relations, ces amitiés et alliances tout en sachant que certaines ne seront jamais activées. Ce n’est certes pas efficient et peut-être un gaspillage en temps, mais c’est robuste.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Cet enregistrement date de juillet 2019! Visionnaire, non ?
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Nous avons tous passé des journées en réunions qui s’enchainent, courant d’une salle de réunion à la suivante au fil des heures, nous lamentant sur le temps que nous pourrions dépenser sur du vrai travail. Si nous avons assez de chance pour avoir une journée par semaine sans réunion, nous la protégeons avec acharnement.
Si la majorité des gens peuvent le comprendre, pourquoi semblons-nous tous être englués dans une frénésie de réunions ?
« La culture de réunion excessive conduit la plupart des personnes à la folie. Elles sont essentielles pour permettre la collaboration, la créativité et l’innovation.
Elles favorisent souvent le relationnel et assurent l’échange approprié de l’information. Cependant, une culture de réunions excessives rend folle la plupart des personnes.
Chaque minute dépensée sur une réunion inutile consomme une part du temps pour le travail en solo qui est également l’élément essentiel pour la créativité et l’efficacité.
Encore plus important est le fait que les réunions interrompent la capacité à se concentrer sans distraction sur une tâche cognitive exigeante. En conséquence, les gens ont tendance à venir plus tôt pour travailler, ou rester plus tard, ou utiliser les week-ends comme temps calme pour se concentrer. »
Les directeurs des systèmes d’information et les leaders qui ont des difficultés à trouver l’équilibre entre le temps passé en réunion et le travail individuel, pour eux-mêmes et pour leur équipe, devraient considérer les astuces suivantes pour tailler dans le nombre de réunions et rendre les restantes meilleures.
#1 – Donnez la priorité aux décisions
« Organisez une réunion seulement si une décision doit être prise. Les réunions peuvent être une manière efficace de discuter des idées et des informations, mais ceci ne mène à pas beaucoup d’action. Aussi, prévoyons une réunion seulement si nous savons que le résultat aboutira à une décision. Pour la réunion d’information, employons une technologie comme Slack ou l’email pour permettre à nos équipes de communiquer et d’aborder toutes les questions avant la réunion. Cela nous a mené à une diminution de 45% des réunions hebdomadaires et celles que nous avons conservées sont maintenant plus courtes. Nous employons aussi un parking à idées pour le hors-sujet. Si quoi que ce soit surgit pendant une réunion qui n’est pas la base de celle-ci, nous mettons ce sujet sur ce parking pour que nous puissions l’adresser en dehors de la réunion. » – Matthieu Wolach, Président, Synlio
#2 – Raccourcissez toutes vos réunions de 15 minutes
Les sociétés sont coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant.
“Nous prévoyons que les réunions qui seraient typiquement d’une heure soient de 45 minutes et nous exigeons qu’elles aient un ordre du jour. Le temps réduit maintient les personnes concentrées sur le sujet et permet à la réunion suivante de commencer à l’heure. Je vois la plupart des sociétés coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant. Cela ne laisse aucun temps aux personnes pour aller aux toilettes, prendre un verre d’eau, changer de salle, ni se préparer pour la réunion suivante. Si on ne donne pas aux gens le temps approprié pour faire ces choses nécessaires, ils le créeront. Le résultat est des employés partant au milieu d’une réunion ou se déconnectant, ou arrivant en retard à la suivante, forçant les gens dans cette autre réunion à les attendre. Ils manquent des informations pertinentes et gaspillent ainsi le temps des autres. Cela diminue évidemment la productivité des employés ainsi que leur engagement et leur efficacité. Si chaque réunion d’une heure est réduite à 45 minutes vous pouvez commencer à l’heure, personne n’est énervé et vous pouvez accomplir beaucoup plus. ”–Suz O’Donnell, Président, Thrivatize
#3 – Créez des périodes sans réunion
« Définissez une certaine période de temps chaque semaine pour que les gens puissent se concentrer sur un travail indépendant, au bureau ou à la maison. Leur donner une telle flexibilité et liberté peut fournir l’espace nécessaire dans leurs agendas, avec la motivation de faire fonctionner cet arrangement. Poser des « périodes sans réunion » force aussi le groupe en entier à réévaluer les réunions qui étaient normalement prévues pendant ces créneaux et se demander qui doit vraiment y participer. En conséquence, nous observons que les équipes tiennent moins de réunions en général et que moins de personnes participent à chacune. L’additionnel ‘espace blanc’ dans l’agenda de chacun augmente la productivité individuelle et réduit le débordement sur le temps personnel. » – Alexander S. Lowry, professeur de finances, Collège de Gordon
#4 – Limitez réunions « de crise »
« La première étape est, avez-vous même besoin d’une réunion ? Beaucoup de réunions sont créées par les gens qui ont une crise ce jour-là. La plupart de celles-ci ne sont pas de vraies crises. Prévoyez une heure chaque semaine pour parler de ces types de problèmes. Repoussez toutes les discussions sur ces sujets à cette réunion. Les emails, les SMS et autres formes de communication peuvent suffire à tenir les gens informés jusque-là (Peut-être la question se résoudra-t-elle d’elle-même avant que la réunion n’arrive). En attendant, les leaders devraient investir plus de temps dans la planification de la réunion que la réunion n’en prendra en réalité. Soyez clair sur pourquoi vous avez la réunion et assurez-vous que seulement les gens qui doivent y être soient là.
La culture de la société dirige normalement les réunions et le processus est passé des générations précédentes. Assurez-vous que vous ne passez pas trop de temps en réunions de crise, limitez-les, ou les éliminez-les si vous le pouvez. « –Wayne Strickland, VP stratégie globale de distribution, Hallmark Cards
#5 – Réduisez le nombre de participants
« Revoyez et élaguez régulièrement votre liste d’invités aux rencontres récurrentes. Les réunions ont une tendance à sortir de votre contrôle sur plusieurs plans et les réunions récurrentes tout particulièrement parce qu’elles se poursuivent au-delà de leur but ou des personnes ajoutées ne sont plus appropriées. Jetez un coup d’œil aux réunions récurrentes dans votre agenda et revoyez la liste des participants.
à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel
Toutes ces personnes doivent-elles être là ? Enlevez des personnes et envoyez-leur une note agréable pour expliquer pourquoi; vous serez étonnés, souvent la réponse est un soulagement ! L’autre chose que je fais souvent est de revoir ses réunions récurrentes et d’en annuler, parce que souvent la raison pour laquelle elles avaient été créées n’est plus appropriée ou elles ont perdu leur momentum. » – Ada Chen Rekhi, fondateur et COO, Notejoy
#6 – N’hésitez pas à annuler
Relisez ce billet de Seth Godin
« N’ayez pas de réunion si vous n’en avez pas besoin. Annulez une réunion dès le moment où vous vous rendez compte qu’elle n’est pas nécessaire. Si vous devez vraiment avoir la réunion, publiez un ordre du jour avec les sujets ordonnés par priorité et/ou décisions qui exigent la participation de chacun des participants. Concentrez-vous sur les actions, les mises à jour sensibles et les décisions qui doivent urgemment être prises. Terminez la réunion en avance si tous les objectifs sont atteints. Faites un suivi avec des minutes de réunion qui capturent les points pertinents, les actions nécessaires et les décisions prises. Enfin, quelque chose que nous semblons tous oublier: Remerciez les gens pour leur temps. » – Doyen Pipes, architecte en chef d’innovation, TetraVX
#7 – Liez des réunions aux coûts et bénéfices
« Considérez ce que coûte à la société chaque réunion qui est prévue, en termes d’heures et de dépenses et utilisez ces chiffres pour décider s’il vaudrait mieux prévoir moins de réunions ou des réunions moins fréquentes. » – Tracy Julien, VP marketing, GuidedChoice
Lesquelles de ces astuces préférez-vous ? Lesquelles avez-vous déjà adoptées et quels en sont les effets ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Ne restez pas passif face au stress des membres de votre projet et de vos parties prenantes.
Il existe des actions de prévention très simples que vous pouvez lancer pour contrer les principaux facteurs de stress.
Après une définition du stress, vous trouverez les pointeurs vers des billets qui vous aideront à vous attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans tous vos projets, professionnels comme personnels !
Pour bon nombre d’entre nous, le stress reste un concept fourre-tout désignant un vague sentiment de malaise. Il est cependant une réaction physiologique bien réelle à une stimulation extérieure physique, psychique ou sensorielle.
Le corps produit des hormones spécifiques pour répondre à ces menaces perçues. Une menace est une perturbation provoquée par la confrontation avec un danger physique ou psychique, ou bien un environnement difficile.
Ce réflexe reptilien a permis à nos ancêtres de survivre et il se décompose en trois étapes :
alarme,
résistance,
épuisement.
On parle du stress d’un examen, d’une rupture sentimentale, d’une compétition, d’un accident, du bruit ou de la pollution, ou du travail.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Le stress peut être induit par les projets mais aussi trop souvent par nous-mêmes en tant que managers de projets.
Comment combattre et autant que possible prévenir 8 des causes principales de stress dans le projet ?
Les managers de projets changent le monde en organisant et suivant l’avancée des projets, et aussi en favorisant l’intelligence émotionnelle, la connaissance de soi et des autres.
Votre équipe démontre-t-elle une forte ou une faible intelligence émotionnelle ? Voici comment mesurer et améliorer le quotient émotionnel (EQ) de votre équipe.
L’utilisation de jalons est excellente pour partager sur l’avancement du projet, en particulier à un haut niveau avec notre management et notre client.
Bonjour, je m’étais proposé en Novembre dernier de commencer à couvrir dans des billets spécifiques les biais qui me paraissent les plus pertinents dans le domaine du management de projets.
Vous y trouvez pour chaque biais, une brève description, comment nous pouvons le repérer, ses impacts potentiels et aussi et surtout comment le prévenir ou l’utiliser selon les situations.
Les compétences et l’expertise en management de projets sont en forte demande dans le monde entier, et les potentiels de revenus restent très prometteurs.
La gestion d’un projet de priorité élevée peut être une merveilleuse expérience
Vous recevrez habituellement l’appui suffisant de la direction dans les réponses aux points critiques, obtenir du budget pour des célébrations dans l’équipe est rarement un problème et aider les membres de l’équipe et autres parties prenantes à comprendre l’importance du projet et comment son succès leur sera profitable devrait être simple.
Mais c’est rarement le cas.
La plupart du temps, nous travaillons sur des initiatives qui, bien qu’importantes, ne sont pas la préoccupation principale du management exécutif.
Voici juste quelques-uns des défis avec le management de tels projets
Obtenir et conserver l’engagement des membres importants de la direction et leur appui va être beaucoup plus difficile. Même votre sponsor pourrait avoir des projets plus importants à supporter.
Garder votre équipe concentrée sur la livraison du projet, particulièrement s’ils travaillent aussi sur des projets de priorité plus élevée est une bataille constante.
S’assurer que les managers fonctionnels restent sensibles aux changements dans vos besoins en personnels et vous fournissent les « bonnes » personnes pour faire le travail ne sera pas facile.
Sécuriser le financement pour un peu plus que le strict minimum absolu est compliqué, particulièrement les réserves de contingence ou le budget pour des événements d’équipe.
Alors, que pouvez-vous faire pour améliorer vos chances de succès ?
Pratiquez un management du risque efficace de tout le cycle de vie pour réduire le nombre et l’impact de désagréables surprises.
Considérez une approche de livraison incrémentale pour que votre sponsor et autres parties prenantes importantes réalisent un rapide et progressif retour sur leurs investissements.
Dépensez des efforts supplémentaires pour souligner la sainte trinité « objectif, autonomie et maîtrise » pour inspirer les membres de votre équipe à faire de leur mieux.
Redoublez d’attention sur le développement d’équipe avec des événements gratuits ou bon marché et la reconnaissance simple, mais régulière des efforts de l’équipe et des personnes. Aidez votre équipe à identifier les rituels et les modus vivendi qui définiront la culture d’équipe.
Ayez “un Plan B” sous la main pour que si votre dotation en personnel ou financement soit réduite, l’équipe restera toujours capable de livrer quelque chose de valeur. Dès que c’est possible, structurez votre livraison du contenu pour délivrer plus tôt des lots de travail de forte valeur.
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Prenez le temps, tôt dans la vie du projet, de développer des relations de travail positives avec les managers fonctionnels qui fourniront le personnel pour votre équipe. Trouvez des occasions de les aider à réaliser leurs propres objectifs à travers le succès de votre projet. Par exemple, s’ils veulent relever le niveau de compétence de leurs personnels, identifiez des activités de développement ou autres opportunités d’apprendre dans le projet qui pourraient y répondre. Si vous pouvez gagner une certaine reconnaissance de dette au départ avec ces managers fonctionnels, elle vous sera utile plus tard quand vous aurez besoin de leur aide.
“Vous ne devriez jamais voir vos défis comme un inconvénient. Au lieu de cela, il est important pour vous de comprendre que votre expérience à faire face et surmonter l’adversité est en réalité un de vos avantages les plus grands.” Michelle Obama
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Quand nous manageons des projets en une approche de livraison prédictive, l’identification des dépendances et leur suivi est fait lors de la grande planification amont en utilisant les activités après décomposition des tâches et la sagesse collective des membres de notre équipe et des principales parties prenantes. Si un changement majeur d’approche ou de portée de solution est identifié, on considère les impacts et nouvelles dépendances lors de l’analyse de la demande de changement.
Matchware est partenaire de DantotsuPMVoici le diagramme du Modèle Scrum
Mais sur ces projets qui suivent un cycle de vie adaptatif, cela devient un peu plus compliqué. Étant donné la nature émergente des exigences et du design, nous sommes seulement capables de voir les dépendances dans la lumière « des phares » de notre équipe et ceux-ci pourraient seulement nous montrer les deux semaines à venir de travail. Une équipe pourrait avoir considéré “Toutes les dépendances ont-elles été identifiées et capturées ?” dans sa définition de Ready (prêt) mais cela ne signifie pas toujours qu’il est possible de satisfaire cette dépendance dans les temps.
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Nous nous efforçons toujours de construire une équipe qui possède toutes les compétences et l’autorité nécessaire pour délivrer la pleine portée du produit ou du projet.
Mais parfois, nous avons besoin d’un expert du sujet pour un petit sous-ensemble des fonctionnalités du livrable et si nous n’identifions pas ce besoin assez tôt, nous ne serons pas capables de livrer ces fonctions au bon moment. De plus, construire une équipe complète dans de grandes organisations est souvent difficile car il y a des équipes en place avec lesquelles travailler pour construire et livrer des fonctionnalités spécifiques, mais elles ne seront pas nécessairement disponibles à la demande.
Une façon de réduire les risques associés aux dépendances qui seraient identifiées trop tard est une combinaison de revue des User Stories avec une planification avancée.
La revue des User Stories fournit une occasion de rassembler les partenaires clés de livraison et de contrôle pour considérer les histoires à un haut niveau avec le Product Owner et l’équipe de développement. Cette revue donne aux partenaires externes une chance d’indiquer quelles histoires les intéressent et aidera l’équipe à savoir avec qui elle doit se synchroniser pour compléter l’une de ces histoires. En fonction de combien ces histoires remontent dans la Story Map, ils comprendront comment elles pourraient devoir être engagées. Les membres de l’équipe peuvent aussi commencer à identifier et capturer les interdépendances entre plusieurs histoires individuelles pour aider le Product Owner dans la priorisation du Product Backlog.
Comme les histoires avec des dépendances commencent à remonter dans le product backlog priorisé, l’équipe peut activement entrer en contact avec les partenaires externes pour demander leur participation un sprint ou deux à l’avance.
La planification est une activité récurrente dans les approches adaptatives car sans cela, un partenaire externe dont votre équipe a besoin va probablement répondre par le vieux cliché : “un manque de planification de votre part ne constitue pas un cas d’urgence de ma part.”
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Les enfants scolarisés en primaire aiment ressembler à leurs parents, avoir des projets, et surtout les réaliser.
Ils sont très fiers de montrer aux autres la finalité de leur projet établi avec l’enseignant et l’aide d’un volontaire du PMI France. Ils apprennent avec une méthode innovante et qui a déjà largement fait ses preuves signée PMIEF (Project Management Institute Educational Foundation).
PMI France recherche des volontaires parmi ses plus de 5000 membres pour accompagner la réussite déjà bien engagée de ce projet en France.
L’utilisation de jalons est excellente pour partager sur l’avancement du projet, en particulier à un haut niveau avec notre management et notre client.
Le suivi de projet fait partie du travail d’un manager de projets. Les diagrammes Gantt ne sont pas toujours la meilleure façon de partager les progrès réalisés. Ils fournissent trop de détails pour des leaders très occupés. L’utilisation de jalons est meilleure pour partager sur l’avancement du projet. Voici mes recommandations.
Dans votre échéancier de projet, créez au moins 2 jalons ou événements marquants par période de reporting.
Indiquez les dates auxquelles les jalons ont été passés et les raisons d’avance ou retard d’achèvement. Ces jalons ne doivent pas nécessairement être des événements clés, juste des achèvements partiels ou complets de livrables qui soient tangibles. Si nécessaire, décomposez de longues tâches en de plus courtes pour tenir compte de ces jalons.
N’abandonnez pas le diagramme de Gantt!
Manager votre échéancier et partagez en les détails avec un diagramme de Gantt. C’est votre meilleur outil de suivi. Utilisez-le dès qu’une information détaillée est demandée.
Créez “des SUPER jalons” pour des événements majeurs de projet.
Identifiez des événements majeurs avec des jalons en caractères gras ou majuscules. Utilisez-les pour partager le progrès réalisé à haut niveau. Suivez continuellement ces dates prévues et projections actualisées de passage des SUPER jalons pour montrer le progrès global.
Mettez à jour vos jalons comme le projet progresse.
Comme les dates réelles l’achèvement de passage de jalons peuvent changer votre échéancier global, assurez-vous de continuer à avoir 2 jalon par période de reporting. Ajoutez de nouveaux événements marquants si nécessaire. D’autre part, ajoutez ou révisez les dates de tous vos jalons comme vous le feriez pour toute demande de changement de projet approuvée et ajoutée à votre programme.
Le suivi de la progression à travers les jalons n’est pas la façon traditionnelle d’utiliser les jalons, mais ceux-ci créent deux niveaux de suivi de projet dans le détail avec un travail additionnel minimal.
Partagez votre intention d’utiliser des jalons pour suivre les avancées avec les leaders, particulièrement s’ils ont seulement vu des jalons utilisés pour des événements significatifs dans le passé.
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Ce ne sont pas seulement des visionnaires et les rêveurs qui changent le monde.
Cela nécessite plus que juste une idée pour réaliser un changement.
L’idée doit être mise en mouvement, elle doit être exécutée.
Et c’est ce que font les managers de projet.
Des idées sans action n’ont aucun impact
Les gens trouvent des idées chaque jour.
La plupart des personnes n’agissent pas sur leurs grandes idées.
Quand les gens ont de grandes idées, ils font d’habitude l’une de ces deux choses.
Ils disent à leurs amis, “j’ai une super idée!”, mais n’agissent jamais sur celle-ci. Ou …
Ils ne le disent jamais à personne par crainte qu’elle ne soit volée, et ensuite n’en font jamais quoi que ce soit.
Une idée sans action reste juste une idée.
Une idée en elle-même n’est pas suffisante.
Quelqu’un doit décider comment la faire se produire.
Quelqu’un doit transformer cette idée en plan et l’exécuter.
Quelqu’un doit faire les choses suivantes :
Comprendre ce qui est nécessaire.
Comprendre comment passer de l’idée à la réalité.
Orchestrer les activités nécessaires pour la matérialiser.
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Les formidables idées ont besoin d’un plan et d’un leader
Il y a eu des projets étonnants dans la technologie, les soins aux personnes, l’architecture, les transports, le business et bien d’autres industries.
Il faut travailler ensemble pour passer de l’idée à la réalité.
De grandes idées nécessitent des équipes de personnes travaillant ensemble pour transformer l’idée en un plan et son exécution.
Quelqu’un doit travailler avec l’équipe pour comprendre tout ce qui a besoin d’être fait et les mener ensuite pendant l’exécution pour transformer un plan en une réalité.
Le/la leader coordonne, communique et s’assure que les choses continuent à progresser.
Et cette personne n’est pas toujours la personne qui a trouvé l’idée. Ceci peut être pour des raisons diverses :
Ils ne veulent tout simplement pas le faire. Il y a des choses de haut niveau, plus importantes sur lesquelles se concentrer et donner la gestion du projet à quelqu’un d’autre fait sens.
Ils n’aiment pas le management de projet et leurs points forts sont ailleurs.
Ils ne savent pas comment créer un plan pour matérialiser le rêve.
Et ce ne sont pas seulement les projets grandioses qui ont besoin de compétences en management de projet pour aider à créer un grand changement.
Les petits changements qui améliorent la technologie, la santé, le business et la qualité de vie ont besoin de managers de projet pour les aider à réussir.
Comme un « dream catcher » amérindien, les managers de projet attrapent le rêve. Puis, ils en font une réalité.
Le manager de projet aide le visionnaire à réaliser sa vision
Comme manager de projet, vous travaillez avec le visionnaire pour acquérir la vue d’ensemble.
Le manager de projet doit suivre le travail en cours pour parvenir à exécuter le plan.
Vous regardez attentivement les détails.
Vous travaillez avec l’équipe pour construire un plan afin de créer le changement.
Vous comblez les fossés entre les différentes audiences et les équipes en communiquant de façon à augmenter la compréhension de chacun.
Vous faites avancer le travail en soutenant l’équipe. Et vous parvenez à faire partie de la réalisation d’un changement, grand ou petit. Même un petit projet peut créer une onde qui a un impact plus grand que vous ne pouvez le savoir sur le moment.
Il est irresponsable de présenter de premières estimations comme étant précises. Au départ, il y a trop d’inconnues. Une approche responsable est de communiquer nos évaluations comme devenant graduellement de plus en plus précises. Voici ce que vous pouvez faire pour présenter des estimations responsables.
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Cataloguez vos évaluations.
Relisez ce billet sur le cône d’incertitude
Une évaluation sans une étiquette implique que la valeur est précise. Cataloguez vos évaluations pour indiquer leur exactitude, comme première approximation, prévision budgétaire, ou estimation définitive. Définissez la fourchette d’inexactitude pour chaque étiquette, comme -20 % à +50 %. Ensuite, indiquez quand une évaluation plus précise pourra être produite.
Réévaluez à des moments critiques pendant le projet.
Quels sont les jalons auxquels vous allez revoir le reste à faire ?
Les jalons comme la finalisation et signature du contrat (ou un livrable intermédiaire) fournissent une information significative pour améliorer vos estimations. Produisez des évaluations plus fines après chacun de ces événements majeurs. Développez et communiquez un calendrier pour la réévaluation, liée à ces événements, démontrez avec un raisonnement clair comment vous avez l’intention d’améliorer la pertinence de vos estimations.
Continuez à affiner les estimations pendant l’exécution de projet.
N’arrêtez pas de revoir vos estimations dès que la planification est achevée. Lorsque des éléments à fournir majeurs sont livrés et que certaines dépenses deviennent connues, continuez à préciser vos évaluations. Ceci démontre encore que l’exactitude de vos évaluations se développe et reflète votre intérêt pour l’argent et le temps investis sur le projet.
Le management de projet comprend le management des attentes.
Vous pouvez positionner les attentes sur vos estimations en créant un calendrier d’évaluation et en les mettant à jour comme votre projet progresse. C’est une façon responsable et raisonnable de manager les estimations.
Les auteurs me demandent parfois, “Que devrais-je faire entre deux livres ?”
Stephen King écrit chaque jour, y compris pour son anniversaire et Noël.
Ma réponse
Livre sur Amazon
Il ne devrait jamais y avoir un « entre des livres.”
Ne vous arrêtez pas.
Ne stoppez pas votre élan.
Moi-même, je veux être 90 pages dans le livre suivant avant que je ne finisse celui sur lequel je travaille actuellement. Mon but est de me déplacer sans couture de l’un à l’autre. Si je termine le 13ème livre le mardi, je suis profondément dans le travail sur le 14ème le mercredi.
Pourquoi ?
La résistance.
La résistance aime quand nous arrêtons de travailler.
J’ai un ami à club de gymnastique qui avait l’habitude de traîner avec Jack Lalanne. Il m’a dit que Jack avait une règle.
C’est OK si vous sautez un jour d’exercice. Mais ce jour-là vous n’avez pas le droit de manger.
Jack avait un autre axiome :
Chaque jour que vous sautez demande six jours de rattrapage.
Est-ce vrai ? Je n’en ai aucune idée. Mais je sais que chaque jour d’écriture que nous manquons rend les choses beaucoup plus dures quand nous reprenons.
Stoppons pendant trois jours et nos muscles d’écriture commencent à ramollir.
Sautons une semaine et nous resterons terriblement à la traine.
Loupons un mois et c’est comme repartir de zéro.
Stephen King écrit 365/365, y compris le jour de Noël et son anniversaire.
Ne vous arrêtez pas.
Il ne devrait y avoir aucun “entre deux livres.”
Comment rapporter ceci au management de projet ?
Plutôt qu’un parallèle avec l’écriture que je connais peu (même si j’écris sur ce blog tous les jours…), le mien est avec la pratique régulière d’une activité physique.
Si vous courrez ou nagez une fois par mois, vous ne pouvez noter aucune progression, vous repartez de zéro à chaque fois que vous vous chaussez ou enfilez le maillot.
Si vous le faites une fois par semaine, le premier quart d’heure est difficile à chaque session, 2 fois par semaine et chaque entrainement laisse moins de douleur et fatigue, à partir de 3 fois par semaine vous éprouvez du plaisir plus rapidement à chaque session et c’est devenu une habitude qui ne demande plus d’effort de motivation pour y aller.
Ainsi, la séance d’étirements du matin, propice à la méditation, devient un plaisir et une source de dynamisme et de sérénité pour la journée.
Dans les projets
Dans le management de projets, comme dans l’écriture, il est important que le manager de projet mais aussi toute l’équipe projet et chacun de ses membres se préparent avant la fin du projet au suivant. Le propre des projets est d’avoir un début et une fin et il est important selon moi de se positionner avant la fin du projet pour votre challenge suivant.
J’ai vu trop de brillantes personnes terminer avec grand succès un projet, en récolter les lauriers, être encensés, recevoir des awards et autres récompenses, puis se retrouver brutalement le bec dans l’eau sans projet ni job intéressant vers lequel rebondir en profitant de cet élan positif.
Cela peut mener les plus consciencieux et motivés à de sérieux risques de dépression.
Alors, évitons ce piège, commençons à poser nos jalons pour le prochain challenge bien avant que l’actuel ne soit totalement achevé.
Il ne s’agit pas de se disperser mais de planifier son propre avenir et celui des membres de son équipe projet comme on planifie son projet !
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Quelles sont vos propres retours d’expérience en la matière ? Attendez-vous toujours la fin complète de votre projet pour en chercher un nouveau ? Pourquoi ?
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Quand le leader planifie à l’avance et bien en amont de la présentation du changement à l’organisation, il a plus de chances d’embarquer un nombre plus important de parties prenantes dans ce changement. Et quand un groupe plus large de personnes est engagé, il y a une probabilité accrue que le changement soit adopté avec succès dans l’organisation.
La planification des initiatives de changement n’est pas une tâche facile. Nous oublions souvent quelques étapes très essentielles qui aideront à assurer le succès de l’initiative de changement.
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Si vous voulez avoir une initiative de changement qui réussit, voici juste une poignée d’idées sur que faire pour la planifier et se préparer d’avance
Développez le pourquoi du changement.
Pourquoi ce changement ?
Pourquoi l’organisation change-t-elle ?
Quels facteurs conduisent à ce changement ?
Qu’est-ce qui arrive et exige le changement ?
Que se produira-t-il si le changement ne se produit pas ?
Développez votre vision pour le changement.
Qu’espérez-vous voir une fois le changement accompli ?
Où en est l’organisation maintenant et où l’organisation en sera-t-elle dans l’avenir ?
Comment s’aligne-t-il sur la mission de l’organisation ?
Comment aidera-t-il à mieux servir les clients ?
L’organisation est-elle prête ?
Qu’arrive-t-il en parallèle au changement et qui pourrait changer le projet initial ?
Avez-vous les bonnes personnes dans l’organisation pour soutenir l’initiative ou devez-vous faire venir des consultants/contributeurs externes ?
Avez-vous la technologie nécessaire pour que le changement réussisse ?
L’organisation vient-elle de sortir d’une initiative de changement qui n’est pas allée aussi bien que prévu ?
Si vous ne pensez pas que l’organisation soit prête, comment parviendrez-vous à ce qu’elle le devienne ?
Comment formerez-vous les équipes et socialiserez-vous le changement ?
Comment formerez-vous les personnes sur le changement et son pourquoi ?
Comment partagerez-vous la vision ?
Comment impliquerez-vous les employés dans la formation au changement ?
Le développement d’une stratégie de communication vous permet d’accroitre l’engagement des personnes dans l’initiative. Plus d’employés sont engagés, plus probablement vous aurez un changement couronné de succès.
Souvenez-vous, des initiatives de changement réussies exigent de la planification en amont !
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Une partie de cette planification en amont détermine comment vous communiquerez sur le changement et par quels canaux. Vous voulez engager les équipes très tôtavant que vous ne lanciez l’initiative de changement. Cela leur permet de participer en partageant des idées et posant des questions. Cela vous permet aussi de comprendre où la résistance pourrait se trouver et de développer un plan pour anticiper et répondre à cette résistance.
Ne court-circuitez pas le processus et souvenez-vous – la COMMUNICATION CONSTANTEest essentielle !
Depuis tout jeune, on nous apprend à ne rien laisser dans notre assiette !
Une mesure fréquemment utilisée d’une équipe agile est si les membres d’équipe finissent tout ce qu’ils ont prévu dans l’itération.
Il n’y a rien mal à évaluer si une équipe est capable à la fin de terminer ce qu’elle pensait pouvoir faire. Mais on devrait s’attendre à ce qu’aucune équipe ne finisse tout à chaque fois.
Ce serait peu réaliste et cela amènerait les équipes à moins s’engager pour pouvoir tout livrer sans prendre de risque.
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Des attentes excessives peuvent entrainer des dysfonctionnements
Considérez une équipe dont le patron (le PDG) leur a dit que s’il leur arrivait d’échouer à tout finir, il “prendrait des actions correctives, jusqu’à et incluant probablement l’arrêt brutal du projet.”
Cette équipe ne va pas aller chercher une masse excessive de travail dans ses itérations. Les membres essayeront d’en choisir suffisamment pour ne pas être traités de paresseux, mais pas trop pour ne pas risquer de ne pas tout faire.
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Une cible appropriée
Je trouve qu’un bon objectif pour une équipe est de finir tout ce qu’ils disent qu’ils feront environ 80% du temps. C’est un bon degré de prévisibilité pour le business sans être impossible à tenir par les équipes.
Pour être vraiment clair, une bonne équipe agile devrait finir 100% de ce qu’elle prévoit dans 8 itérations sur 10. Je ne dis pas qu’une équipe devrait finir 80% de son travail prévu à chaque itération. C’est très différent.
80% du temps dans la cible est déjà très bien.
Tout faire à chaque fois sera impossible pour des équipes fréquemment interrompues. Si une partie significative du travail de votre équipe est de répondre rapidement aux problèmes, vous pouvez vouloir vous donner une cible de pourcentage inférieur.
Ne le planifiez pas si vous ne pensez pas que vous le réaliserez
En essayant de finir 100% de son travail, 80% du temps, l’équipe devrait ressentir qu’ils vont réussir tout en comprenant, avec réalisme, qu’ils ne le feront pas à chaque fois.
J’aime y penser comme analogue au basketteur lançant le ballon. Le joueur ne devrait pas lancer le ballon à moins qu’il ne pense qu’il marquera le panier. Mais, même le meilleur basketteur comprend que tous ses lancers ne peuvent entrer dans le panier.
Un bon basketteur peut réussir 40 à 50% de ses lancers. Ce n’est pas suffisamment de prévisibilité pour la plupart des équipes, voici pourquoi je recommande de viser les 80%.
Quelle est votre expérience ?
Où en est votre équipe sur compléter ce qu’elle a dit qu’elle ferait ? Partagez s’il vous plaît vos idées dans les commentaires ci-dessous.
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Dans notre papier blanc Can Agile (SAFe) Be Interfaced With Waterfall? , nous avons identifié trois domaines majeurs qui ont dû être adressés pour qu’un scénario de programmes corrélés avec des approches de management différentes ne cause pas de dramatique accident de train (SAFe).
Le manque de visibilité cause de nombreux accidents sur la route comme dans les projets
Le manque de transparence cause des malentendus et des conflits.
Cependant, générer de la transparence a un coût.
Trouver le bon équilibre qui adapte le coût et les contraintes contractuelles est un objectif de chaque programme compliqué. Produire de la transparence exige un jeu spécifique de comportements.
Plusieurs des techniques les plus communes pour générer de la transparence
#1 – Le Contrat
Spécifiez ce qui peut et doit être partagé dans le contrat. Énoncer spécifiquement ce qui peut être partagé réduira le niveau de friction quand un programme demande de l’information d’un autre. Les types d’information qui devraient être mises en commun incluent : risques, problèmes, plans, architecture, échéanciers et le code qui marche (important pour les tests et le développement continu). Les sujets exclus de partage dans le contrat resteront opaques et seront basés sur des opinions.
#2 – Un Plan construit conjointement
Les leaders du programme et techniques de chaque programme doivent suivre les sessions de planification des autres. La participation augmentera la conscience du flux de travail, fera remonter des risques et leur permettra de travailler conjointement sur des risques et communiquer les dépendances en temps réel.
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#3 – Des Cérémonies communes
Toute technique agile contient des réunions périodiques (de souvent appelées cérémonies). Les cérémonies incluent typiquement la planification, les réunions de synchro, les démonstrations et les rétrospectives. Ces réunions fournissent une plate-forme pour partager l’information ce qui réduit les risques de malentendus et de suppositions.
#4 – Des Ateliers de mûrissement des exigences et de design
Collecter les exigences et décider des approches de conception fourniront une plate-forme pour apprendre la culture et les personnalités des personnes dans les deux programmes tout en développant aussi une compréhension commune du problème qu’elles adressent.
#5 – Des Modèles de design
L’adoption de modèles de design et autres standards fournit une langue commune et une approche pour que les deux programmes puissent partager l’information et la compréhension.
Facile ET difficile à la fois
une plus grande transparence comme base de relations et de travail
Les étapes deux à quatre sont des actions relativement simples que les deux programmes peuvent prendre pour établir une plate-forme pour la transparence et commencer ensuite à agir sur cette plate-forme. Dans presque chaque scénario, la première étape : le contrat, est l’éléphant dans la pièce. Si le contrat n’est pas écrit pour faciliter la transparence, il n’y a aucune chance que cela arrive.
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Le cône d’incertitude est la forme géométrique que donne la représentation graphique de l’exactitude des estimations par rapport à l’avancement du projet.
Il incarne l’idée que les estimations faites au début d’un projet seront limitées dans leur exactitude et quand vous travaillez à réduire l’incertitude dans le projet, les estimations peuvent devenir plus précises au fil du projet. Au cours du projet, le concept, les exigences et la conception vont s’étoffer pour donner une bien meilleure idée de la faisabilité, des délais et des coûts du projet.
En observant le cône d’incertitude, vous pouvez aisément comprendre et montrer à vos clients pourquoi vos estimations initiales de projet ne seront pas exactes, et comment vous pouvez les améliorer avec eux.
Vous pouvez également utiliser le cône d’incertitude pour donner un pourcentage estimé de leur exactitude en fonction du temps et défendre vos estimations si elles sont remises en question à une date ultérieure.
En donnant une limite inférieure et supérieure à votre estimation, vous pouvez clairement communiquer l’incertitude inhérente à l’estimation. Si la personne qui reçoit l’estimation n’est pas satisfaite de la précision de la fourchette donnée, vous pouvez utiliser cela pour demander davantage de temps ou de ressources pour éliminer une partie de l’ambiguïté et fournir une fourchette d’estimations plus resserrée.
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Selon ma propre expérience Agile/Scrum, quand l’histoire utilisateur, la User Story, devient éligible à entrer dans une session de sprint planning c’est qu’on l’a déjà suffisamment analysée pour pouvoir donner une estimation relativement fiable. Nous nous trouvons entre les exigences détaillées et le design détaillé du cône d’incertitude.
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Les projets agiles sont basés sur le concept que livrer une solution imparfaite au business le jour promis est plus important que livrer une solution parfaite en retard.
Avec Agile, tenir vos promesses sur quand quelque chose sera disponible pour être utilisé en production est au cœur de la réalisation de bénéfices. Chaque élément fourni, même s’il a un nombre minimal de fonctionnalités peut résoudre un problème métier. Focalisez votre équipe sur faire utiliser leur livrable en production, en sachant qu’ils pourront ajouter davantage de fonctionnalités plus tard.
Il y a une fausse idée répandue qui est que ceux travaillant dans des équipes Agiles ne planifient rien.
Alors que les compétences de planification y sont plus importantes que dans l’approche prédictive « en cascade » (PRINCE2 ®) pour les projets parce que :
La planification est plus fréquente
La planification est faite en collaboration, impliquant chacun qui contribue au projet
Les plans y sont un mécanisme essentiel de suivi du progrès
QRP est partenaire de DantotsuPMaux fausses croyances sur Agile
Pour ces raisons, les compétences de planification sont critiques au travail Agile efficace. La planification détaillée du projet de bout en bout au début ne fait pas partie Agile. Au lieu de cela, il y a la planification fréquente et la re-planification pendant tout le cycle de vie du projet. Quand un élément de la solution est livré au business, le focus se porte sur la planification de la livraison suivante.
Objectifs de la planification
Pour respecter l’importance de planification, j’encourage mes équipes à se mettre d’accord sur un jeu commun d’objectifs pour leurs sessions de planification.
Utilisez ceux-ci pour débuter avec votre équipe :
Assurons-nous que nous livrons une solution utilisable et de valeur
Assurons-nous que nous n’avons rien oublié
Donnons la priorité au travail le plus important en premier
Allouons le travail aux meilleurs de l’équipe pour le faire
Clarifions l’ordre/le séquencement pour réaliser des économies d’efforts
Créons un visuel qui permette aux autres de voir ce que nous faisons et quand afin qu’ils puissent aligner leur travail avec le nôtre
Utilisons ce visuel pour fournir un suivi facile de notre progression sans devoir écrire de rapport d’avancement
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Ordre du jour de la planification
Supportez ces objectifs en définissant comment va se dérouler chaque session de planification.
J’encourage mes équipes à utiliser un ordre du jour standard pour tous les événements de planification.
Utilisez cet ordre du jour type pour encourager votre équipe à faire de même :
Examiner les résultats de notre session de brainstorming préparatoire.
Appliquer les critères de priorisation pour créer une liste agréée de travail pour ce sprint
Définir ensemble qui va construire et qui va tester le résultat.
Chaque personne crée son propre échéancier pour le sprint en s’assurant que les must have ne dépasse pas les 60 % du travail.
Chacun effectue un contrôle croisé de son échéancier avec la personne testant son travail.
Réserver le temps nécessaire dans son agenda pour réaliser le travail
Se mettre d’accord sur comment vous partagerez le progrès avec l’autre
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Pour plus d’astuces sur l’application des pratiques de travail Agile dans la vraie vie, abonnez-vous au bulletin de Melanie ou visitez son site Web.
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Earned Value Management ou EVM est une méthode utilisée dans le maangement de projet pour intégrer le périmètre, l’échéancier et les ressources; pour mesurer objectivement le rendement et les progrès du projet;et pour prévoir les résultats du projet.
EVM fournit des pratiques, méthodes et outils pour suivre l’avancée des projets et programmes et s’est révélé d’une grande valeur.
Pour les professionnels de projet, il est important de savoir que le travail de projet se déroule comme prévu, que les coûts sont au niveau attendu et ce que le travail restant à faire va coûter. Il est encore plus important de pouvoir déterminer où se produisent les problèmes, leur gravité et ce qu’il faudra faire pour remettre le projet sur les rails.
Earned Value Management repose sur le principe selon lequel les données et tendances passées peuvent indiquer les conditions futures.
EVM vous aide à voir clairement et objectivement où va votre projet par rapport à où il est censé être.
La bonne estimation des tâches, effort et ressources joue un rôle essentiel dans le management de projet.
Habituellement effectuée lors des étapes initiales de planification, l’estimation précise du projet, ou même de l’un des Sprints en approche Agile, peut être une tâche difficile.
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En approche prédictive, les organisations et les managers de projet utilisent ces estimations initiales pour établir un échéancier et les coûts du projet, puis les peaufiner au fur et à mesure que le projet évolue.
Meilleures sont les estimations, meilleures et plus rapides seront les décisions, maximisant ainsi la valeur du projet pour toutes les parties prenantes.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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Nous faisons souvent preuve d’une incapacité à reconnaître notre manque de capacité à reconnaître notre incapacité !
Nous sommes incapables de reconnaître notre manque de capacité.
Supériorité Illusoire: Illusion de savoir, parallèle ou extrapolation un peu trop rapide avec des expériences précédentes, avec d’autres secteurs, d’autres projets…
Nous sommes tout aussi incapables de reconnaitre nos réelles capacités !
Dunning Kruger effect : Les moins compétents dans un domaine ont souvent tendance à se surestimer. Leur incompétence les empêche de se rendre compte de ce qu’ils ne savent pas ni qu’ils prennent une mauvaise décision. Alors qu’à l’opposé du spectre, les plus compétents sous estiment leurs compétences car ils sont conscients de tout ce qu’ils ne savent pas mais réalisent moins de tout ce qu’ils savent.
En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?
Pour le chef de projet, ce biais de supériorité illusoire se manifeste tout particulièrement lors de l’élaboration des estimations d’efforts pour la planification les tâches du projet.
D’autre part, pendant le projet, vous allez rencontrer certains sponsors et experts qui ont déjà beaucoup d’expérience. Utilisez leur expertise tout en restant circonspect car ils et elles risquent fort de faire des comparaisons ou extrapolations quelque peu hasardeuses.
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Comment l’éviter le plus possible ?
Quand vous rejoignez un nouveau projet, une nouvelle équipe, une nouvelle société, ou un nouveau domaine, rappelez-vous qu’il y a beaucoup de choses vous ne savez pas et beaucoup de choses que vous ne savez même pas que vous ne savez pas…
Commencez par faire profil bas. Familiarisez-vous avec les personnes impliquées et les spécificités des sujets à traiter. Parlez moins et observez davantage. Adoptez une attitude discrète jusqu’à ce que vous ne soyez plus un novice.
Diverses techniques peuvent être utilisées pour réduire ce risque lors de l’estimation d’effort du projet comme Monte-Carlo analysis. Ou bien, si le sujet est peu mature ou volatile, une approche basée sur Agile avec des itérations de développement brèves sur les sujets maitrisés et porteurs du plus de valeur va aider avec le planning poker par exemple. En confrontant les estimations les plus faibles avec les plus fortes, vous en découvrez davantage sur le travail à réaliser et qui saurait le faire.
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Peut-il vous être utile ?
Les manifestations de ce biais naturel dans l’équipe peuvent vous aider à déceler les réels experts d’un sujet ou domaine sur lesquels vous appuyer pour limiter les risques de dérapage.
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Par exemple, acheter à l’avance ses billets d’avion pour les prochaines vacances crée un sentiment de joie et d’excitation. Mais il y a aussi des cas d’anticipation anxiogène qui nous incitent à nous inquiéter inutilement. Comme, qu’adviendra-t-il si la pandémie continue de sévir alors que j’ai réglé à l’avance mon futur séjour ?
Les projets commencent dès la préparation et présentation du cas d’affaire ou business case à créer des attentes de la part de toutes les parties prenantes. Nous y identifions tous les bénéfices matériels et intangibles, les gains escomptés, les économies, les accroissements de parts de marché, les augmentation du niveau de satisfaction client…
La partie « identification des risques » du cas d’affaire va modérer un peu cette image rêvée et ramener les choses dans la réalité. Hors, si la balance est mauvaise, trop d’excitation et d’espoirs ou trop de peur des risques encourus, le manager de projet devra en permanence dépenser du temps et de l’énergie à encourager les uns et calmer les autres.
Soyez clairs et factuels sur les risques en focalisant l’attention sur les plans de management de ceux-ci plutôt de l’anticipation de désastres. Donc, ne minimisez pas les impacts et probabilités de matérialisation des risques, mais ne jetez pas non plus d’huile sur le feu en pensant qu’ainsi vous obtiendrez davantage d’attention. Parce que vous l’obtiendrez cette attention et elle vous coûtera bien plus qu’elle ne vous rapportera en temps, ressources et énergie.
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