La Planification Tetris conduit souvent des personnes à commencer à travailler sur plusieurs items dans un Sprint, puis de les terminer dans un Sprint plus tard. 

The « Planning Tetris » Antipattern

https://failfastmoveon.blogspot.com/2021/11/the-planning-tetris-antipattern.html par Michael Küsters

 Nous devons utiliser tous nos Story Points

Ceci est un dysfonctionnement courant dans de nombreuses équipes Scrum, et en particulier dans les Agile Release Trains de SAFe où les équipes opèrent sur un horizon de planification de 3 à 5 sprints. Il en résulte un antipattern souvent appelé « Planification Tetris. » C’est extrêmement nocif, et voici pourquoi.

Bien que le plan de fonctionnalités ci-dessus semble être parfaitement optimisé, la réalité semble souvent différente : tous les articles génèrent de la valeur plus tard qu’ils le  pourraient potentiellement; à un coût plus élevé, en demandant plus de temps et avec une efficacité moindre !

Accumulation des travaux en cours

La Planification Tetris conduit souvent des personnes à commencer à travailler sur plusieurs items dans un Sprint, puis de les terminer dans un Sprint plus tard. C’est efficace sur le plan des ressources (c-à-d. maximiser l’utilisation du temps disponible), mais pas du débit (c-à-d. maximiser le rythme auquel la valeur est générée).

Cela mène à une augmentation du travail en cours, ce qui est un problème pour de multiples raisons

Déni de valeur

Tout comme dans l’exemple de diagramme ci-dessus, « Fonctionnalité 1 » et « Fonctionnalité 2 » pourraient chacun être finis en un seul Sprint. Et encore, Fonctionnalité 1 ne fournit aucune valeur dans Sprint 1, et Fonctionnalité 2 n’a aucune valeur dans Sprint 2. Donc, nous perdons 1 Sprint de mise sur le marché sur Fonctionnalité 1 (notre plus haute priorité) – et sur Fonctionnalité 2 aussi :

Un exemple parfait de la façon dont l’utilisation optimale de l’équipe fait arriver la valeur plus tard !

Perte d’argent

Imaginez maintenant que chaque fonctionnalité coûte moins cher qu’elle ne le vaut (ce qu’elle devrait, sinon elle ne vaudrait pas la peine d’être développée) et vous voyez que l’efficacité « économisée » d’avoir travaillé sur les caractéristiques 3 et 4 avant de terminer la caractéristique 1 coûte à l’entreprise plus d’argent que les bénéfices cumulés.

Perte d’efficacité

Vous pouvez argumenter que « différentes personnes travaillent sur les fonctionnalités, donc il n’y a pas de multitâche. »

Oui, et Non. Que se passe-t-il vraiment ?

Le Sprint Planning du Sprint 1 doit discuter de 3 caractéristiques : 1, 3 et 4. Cela signifie que toute l’équipe discute de trois sujets différents (dont aucun ne sera livré dans ce Sprint). La même chose se produit dans les réunions journalières et les revues. Et peut-être aussi au niveau du code source. Les interférences des fonctionnalités peuvent également alourdir la complexité de la configuration technique, des processus de déploiement et autres.

L’équipe devient plus lente, donc moins efficace.

Ajout de risques inutiles

Dans les statistiques, il y a un phénomène appelé « la probabilité élevée d’événements à faible probabilité ». Permettez-moi d’expliquer brièvement : Il y a une quantité infinie d’événements presque totalement improbables, mais malheureusement, l’infini élevé divisé par l’infini faible est encore un nombre proche de : Quelque chose va arriver. Vous ne savez tout simplement pas quoi, ni quand, alors vous ne pouvez pas vous préparer ni en atténuer les effets. Comme vous ne savez pas quel aspect de votre plan sera touché lorsqu’un risque frappe, vous serez toujours pris par surprise.

En quoi est-ce un plus gros problème dans la planification de Tetris que dans la livraison séquentielle ?

Effet massif de répercussions en chaine

Lorsque vous travaillez sur un sujet et qu’un événement touche toute votre équipe, vous avez à communiquer sur un problème. Lorsque la même chose se produit alors que vous travaillez sur de multiples sujets, tous sont touchés, et vous générez un effet de répercussion en chaine beaucoup plus fort.

Mesures d’atténuation complexes

Comme plusieurs sujets sont en cours de traitement, vous vous retrouvez soudainement à limiter l’impact sur plusieurs sujets. Et cela signifie des efforts d’atténuation multiples : moins de temps pour travailler, et en même temps un risque plus élevé que toutes les mesures d’atténuation ne réussissent pas. Vous vous retrouvez avec une probabilité plus élevée de ne pas être en mesure de revenir sur les rails !

Conséquences chaotiques

L’effet des répercussions en chaine dans l’organisation et des mesures d’atténuation pourraient entraîner des conséquences imprévues qui sont encore plus difficiles à prévoir que l’événement déclencheur. Dans de nombreux cas, la seule solution possible est de dire stop et de marquer tous les sujets commencés comme retardés, puis d’essayer de réparer la casse à partir de là.

Préparez vous à l’échec

Il y a la Loi de Parkinson – « Le travail s’étend toujours pour remplir la quantité de temps disponible« . C’est souvent utilisé comme argument pour commencer un autre sujet, parce qu’il arrête le sur-investissement et garde les gens concentrés.

Mais il y a aussi la Loi des moyennes : « Les plans basés sur les moyennes échouent la moitié du temps. »

Cette dernière fait de la planification Tetris une approche suicidaire d’un point de vue business : Elle enclenche un cercle vicieux.

Échec prévisible

Parce qu’il n’y a pas de marge de temps intégrée dans la planification Tetris, le plan à mi-parcours échouera automatiquement dès qu’une seule fonctionnalité s’avère plus complexe que prévue. Plus les fonctionnalités font partie de notre pile Tetris, plus il est probable qu’au moins l’une d’entre elles échouera. Et l’équipe sera généralement blâmée pour cela. Pour cette raison, nous nous retrouvons avec…

Des estimations prudentes

Les équipes doivent insérer des zones tampons dans leurs estimations de fonctionnalités afin de réduire la probabilité de défaillance. Lorsqu’un plan Tetris s’étend sur plusieurs sprints, il se peut que certaines fonctionnalités ne soient pas « prêtes » à être implémentées pendant le sprint lorsque la marge de manœuvre serait disponible – donc nous nous retrouvons avec la Loi de Parkinson, les estimations gonflées ne réduisent pas les probabilités d’échec.

Un débit en baisse

À ce stade, La loi de Parkinson se combine avec le défaut des moyennes pour mettre l’équipe KO. Indépendamment de la manière conservatrice dont les estimations ont été construites, l’équipe finira toujours par échouer la moitié du temps. La conséquence est que le débit business continue de diminuer (Jusqu’à un fond intéressant : quand un Sprint ne contient qu’une seule caractéristique !)

Étranglement de l’équipe

Examinons maintenant l’impact psychologique de la Planification Tetris.

Pas d’espace pour la créativité

Je n’ai jamais vu une organisation où le marketing produits était heureux que les développeurs ajoutent des « espaces créatifs » dans un plan Tetris. Il s’agit de lancer fonctionnalité, après fonctionnalité, après fonctionnalité, sans pause, sans pause. Lorsqu’une fonctionnalité est terminée, une autre est déjà en cours. Il n’y a pas de place pour la créativité.

Pas d’espace pour la croissance des personnes

Le seul résultat opérationnel pertinent dans les plans Tetris est généralement la valeur opérationnelle fournie.

Il ne tient pas compte du fait que les développeurs sont le capital humain de l’organisation, et leur croissance accroît la capacité de l’organisation à offrir de la valeur.

Surtout dans notre industrie technologique en rapide évolution, ne pas croître équivaut à reculer jusqu’à ce que finalement, l’équipe ne soit plus compétitive.

Pas de place pour l’amélioration

Je conseille souvent que les développeurs devraient prendre un certain temps pour regarder le travail « fait » pour réfléchir à comment il aurait pu être mieux fait, et de transformer cette meilleure façon en action. Avec Planning Tetris, cette opportunité n’existe pas car il y a toujours  une autre fonctionnalité en attente et améliorer quelque chose qui existe est toujours moins important que de livrer la prochaine grande chose. Cela finit souvent dans des produits ratés qui ne sont pas un plaisir ni pour les développeurs ni pour les clients !

Maintenant… et alors ?

Le fait que la planification Tetris soit une mauvaise idée devrait être évident.

Mais alors, quelle est la meilleure façon ? pouvez-vous vous demander.

Cela semble incroyablement simpliste, parce que c’est aussi simple que cela.

1. 

   Réduisez la quantité de fonctionnalités sur lesquelles l’équipe travaille en parallèle au minimum absolu. Cela minimise le rayon de l’explosion.

2.  Au lieu d’avoir des gens en parallèle de multiples sujets, laissez les gens « inefficaces », « peu qualifiés » prendre des parties plus faciles du travail pour améliorer leur capacité. Cela réduit l’impact des événements à faible probabilité et donne à chacun de l’air pour respirer.
3.  Donnez du mou dans les sprints. La résilience acquise peut absorber l’impact. Elle réduit également le besoin d’estimations gonflées, contre la loi de Parkinson et le défaut des moyennes. Elle donne également aux gens de l’air pour respirer.
4. Tirez : Soyez d’accord sur l’approche Pull-Forward. Lorsque l’équipe se sent sous chargée, elle peut toujours ramener les sujets futurs dans ces temps d’inactivité. Personne ne se plaint quand un sujet est fini à l’avance, tout le monde se plaint quand quelque chose arrive en retard. Le Pull-Forward n’a pas d’effets de répercussions en chaine ou de conséquences chaotiques.

Ok, trop de mots, alors pour faire court

1. Séquencez.
2. Donnez du mou.
3. Tirez.

Tous les problèmes mentionnés dans cet article sont alors résolus.