1 – Les compétences relationnelles, les « Soft Skills » d’abord !
Il est temps de mettre en valeur vos compétences « non techniques ». Communiquez avec chaque membre de l’équipe pour déterminer sa capacité à opérer. Selon sa situation, vous devrez peut-être ajuster sa disponibilité à la hausse ou à la baisse quand il ou elle travaille à domicile. Faites un suivi fréquent, comprenez les évolutions de ses besoins et modifiez les plans de projet si nécessaire.
FDF est partenaire de DantotsuPM
2 – Tenez compte de l’imprévisibilité.
Relisez ce billet sur VUCA
Nous assistons à des changements que nous n’avons jamais connus auparavant. Préparez-vous mentalement à ce que les demandes changent fréquemment et ajustez les plans pour supporter ces changements. Harmonisez votre plan de management des risques en conséquence. Ce n’est pas le moment de trop s’engager. Passez en revue l’échéancier de votre projet pour déterminer la réelle capacité de production de votre équipe et ajustez-vous y.
3 – Tirez parti de la technologie.
Demandez au plus experts en vidéoconférence (ndlt. et autres outils de télétravail) de montrer aux autres les caractéristiques et capacités des outils. Plus chaque membre de l’équipe est à l’aise avec les fonctionnalités, plus il devient productif et détendu.
4 – N’oubliez pas de prendre soin de vous.
Ne vous oubliez pas. Communiquez de façon proactive les changements que vous jugez nécessaires pour vous assurer d’avoir les outils, les ressources et le soutien émotionnel dont vous avez besoin. Plus vous êtes équilibré, mieux vous serez outillé pour aider chaque membre de l’équipe, au besoin.
Pendant cette période imprévisible, vous devez trouver un équilibre entre prendre soin de la mission du projet, de votre équipe et de vous-même !
CSP est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
En cette rentrée, rappelez-vous que les entretiens en tête-à-tête les plus efficaces sont une voie à double sens où vous et votre supérieur vous servez et vous soutenez mutuellement.
How to Make the Most of One-on-One Meetings with Your Boss
Nous souhaitons tous avoir de bonnes réunions, particulièrement les entretiens en tête-à-tête avec son supérieur. Beaucoup de personnes les redoutent, mais ces réunions sont la base de la réussite. Il est possible non seulement d’y exceller, mais aussi d’en ressortir plus productif et énergisé. Si vous rencontrez votre chef chaque semaine, chaque trimestre, ou même seulement une fois par an, voici quelques astuces pour bien utiliser ce temps.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Créez un ordre du jour.
Revoyez ensemble l’ordre du jour avant de commencer
Les réunions les plus productives ont un ordre du jour établi. Poser un ordre du jour donne d’avance la structure de la rencontre et permet aux deux personnes de se préparer. Plusieurs jours avant la réunion, notez toutes les questions que vous avez à poser et les sujets que vous voulez discuter et fournissez-en une copie à votre supérieur.
Faites preuve de leadership.
Qui vous êtes est tout aussi important que ce que vous dites et comment vous le dites. N’ayez pas peur de démontrer vos capacités et de parler avec assurance. Quand vous le faites, vous renforcez l’idée que vous êtes la bonne personne pour le job.
Restez concentré.
Pour démontrer votre productivité et efficacité, ne vous laissez pas distraire par du papotage hormis les brefs échanges de démarrage. Mettez plutôt votre supérieure au courant de l’avancée de vos projets actuels et futurs plans. Ne la bombardez pas de trop de détails; Communiquez-lui tout ce qu’elle doit savoir pour rester informée sans prendre trop de son temps.
Présentez de nouvelles idées.
Montrez à votre chef que vous travaillez non seulement sur vos projets actuels, mais développez aussi d’autres idées. Concentrez-vous toujours sur des solutions plutôt que des problèmes.
Sollicitez des retours.
Il est excellent que votre supérieur voit vos forces, mais vous voulez aussi montrer que vous êtes ouvert au développement et à apprendre, aussi, demandez des réactions. Soyez spécifique. Ne demandez pas juste « Comment est-ce que je m’en sors ?” mais “que pensez-vous que je puisse faire pour m’améliorer encore dans ce travail ?” (Ou leadership, management, ou autre compétence).
Notez les accords.
Capturez les décisions et actions agréées de part et d’autre et envoyez-les juste après la rencontre.
Il vaut toujours mieux avoir un accord avec votre chef sur les prochaines étapes pour chacune des choses sur lesquelles vous travaillez. Convenez des étapes immédiates et soyez clair sur les attentes.
Soyez utile.
Finissez vos réunions en demandant à votre patron “Comment puis-je vous aider ?”. Prenez même quelques minutes pour reconnaître combien leur rôle peut faire une grande différence. Cela montre votre empathie, considération et vision d’ensemble et construira probablement confiance et bienveillance.
En fin de compte, les entretiens en tête-à-tête les plus efficaces sont une voie à double sens où vous et votre patron vous servez et vous soutenez mutuellement. Ne vous demandez pas comment vous pouvez obtenir le meilleur de la réunion, mais comment vous pouvez tous les deux trouver des façons de travailler ensemble pour faire avancer la mission de votre organisation.
Menez de l’intérieur : Même si vos rencontres en tête-à-tête fonctionnent déjà bien, considérez ces idées et façons de les rendre encore plus efficaces et réussies.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Au début de ma carrière, j’ai dû faire face à une situation intimidante. J’ai essayé de m’en sortir par moi-même, mais j’ai finalement demandé de l’aide à mon manager. Il m’a offert une écoute patiente, sans jamais m’interrompre, et à la fin, il a hoché la tête avec un air sérieux et m’a dit : « Je suis inquiet. Laissez-moi voir comment on peut régler ce problème. »
Je me suis senti soulagé. Il n’était pas sur la défensive et semblait intérioriser mes préoccupations. Une semaine s’est écoulée, puis une autre, mais rien n’a changé. Un jour, j’en ai parlé avec un collègue qui, comme moi, avait fait face à des défis similaires.
Il a simplement haussé les épaules et dit : « N’espère pas grand-chose. J’ai eu une expérience similaire avec lui. Il renvoie tous les signaux amicaux, mais rien au-delà. »
Par définition, mon patron faisait preuve d’une bonne capacité d’écoute. Il a écouté attentivement et avec sympathie.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Mais a-t-il vraiment écouté ? J’en suis venu à croire que non. L’écoute ne peut pas être seulement technique. Elle a besoin d’un esprit ouvert et d’une volonté de passer à l’action.
FDF est partenaire de DantotsuPM
En tant que leader, je fais peut-être preuve d’une bonne capacité d’écoute pendant une conversation. Mais si je n’arrive pas à agir là où c’est nécessaire ou si je ne fais que pousser mon point de vue (même avec diplomatie) à chaque fois que j’entends un point de vue opposé, il est temps de faire une pause et de réfléchir. Est-ce que j’écoute vraiment ?
Livre sur Amazon
Suman Ghose a plus de 22 années d’expérience dans le management de programmes et centres de profits, ainsi que consulting en ERP, business et logistique.
Il est l’auteur de ‘From Command to Empathy’ et Co-fondateur de Inroads Leadership Development (www.inroads.co.in)
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
L’approche de la carotte et du bâton est encore largement utilisée dans les organisations comme moyen de motiver les gens. À un niveau profond, les humains sont menés par leurs besoins et leurs peurs et c’est pourquoi le bâton (la peur) a toujours fonctionné.
Entre la carotte et le bâton, il s’agit plus souvent du bâton que de la carotte. En fait, c’est souvent une « carotte sur un bâton », ce qui nous rappelle l’image d’une carotte attachée à un bâton tenu juste devant un âne pour le motiver à aller plus vite !
Dans les entreprises, les carottes sont des récompenses ou des incitations qui miroitent devant les employés pour les inciter à atteindre ce prochain Key Performance Indicator (KPI) ou objectif de vente.
Le concept est enraciné dans ce qu’on appelle le management scientifique. Frederick Taylor a écrit un livre marquant à ce sujet il y a plus d’un siècle.
Son travail a impliqué l’étude des méthodes et des processus dans une usine de fabrication. Le travail en question était de nature entièrement physique et ne nécessitait presque aucune réflexion.
Aujourd’hui, le travail implique de plus en plus de réflexion. Plus de jus de cerveau, moins de mains. Cet unique changement est suffisamment puissant pour remettre en question une hypothèse de base : il faut des carottes pour motiver.
Il est temps de remplacer les carottes par un objectif et une autonomie.
Au bout du compte, il faut valoriser les gens et valoriser leur travail et leur permettre de se sentir respectés et autonomes.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Si vous êtes un leader, c’est probablement votre premier travail.
Livre sur Amazon
Suman Ghose a plus de 22 années d’expérience dans le management de programmes et centres de profits, ainsi que consulting en ERP, business et logistique.
Plus de la moitié de toutes les équipes agiles ne sont pas colocalisées, chaque personne étant à moins de 30 mètres de toute autre. Si les équipes utilisent aveuglément des approches qui assument la collocation, elles pourraient échouer. Pour éviter l’échec, comprenez d’abord la sorte d’équipe que vous avez et les données que vous pourriez devoir rassembler. Ces données fourniront la base de l’approche de votre équipe aux pratiques agiles.
Nous entendons souvent les gens décrire leurs équipes comme colocalisées, distribuées, ou dispersées. Malheureusement, trop peu de personnes se mettent d’accord sur la signification de ces mots. Et, même si vous avez vraiment une équipe non-colocalisée, le type d’équipe décidera du flux de travail et de la métrique dont vous avez besoin.
Votre équipe colocalisée pourrait être assise dans une pièce, la salle de travail de l’équipe. Une salle d’équipe encourage les gens à travailler ensemble, essaimer, travailler par paires, ou se regrouper comme nécessaire.
Trop peu d’équipes ont des salles d’équipe. Cependant, les membres d’équipe sont suffisamment près les uns des autres à une distance de 15 à 30 mètres pour pouvoir facilement se retrouver pour poser des questions, collaborer quand nécessaire et décider que faire en tant qu’équipe.
Cela demande à un adulte environ une seconde pour parcourir un mètre. Donc 15-30 mètres en environ 15-30 secondes. Si tous les membres de votre équipe sont plus distants que cela, vous avez une forme d’équipe distribuée.
Quand cela nécessite plus de 30 secondes pour poser une question, nous avons tendance à reporter la question à plus tard. Cela signifie que nous restons scotchés sur un problème, ou pire, nous passons à une autre tâche de travail. Nous augmentons notre WIP (Work In Progress), le Travail en Cours. Quand nous augmentons notre WIP, nous faisons passer moins de choses a finies (Done) par nous-mêmes et en tant qu’équipe.
Si les membres de votre équipe sont répartis sur un même étage à une distance de plus de 30 mètres, vous avez une équipe distribuée. Se déplacer à pied sur un même étage est bien meilleur que de devoir prendre l’escalier ou un ascenseur.
Si les membres de votre équipe sont sur des étages différents même dans un même bâtiment, ils font partie d’une équipe distribuée.
Équipes Satellites : La majeure partie de l’équipe ensemble, une ou deux personnes à distance
Les équipes satellites ont la plupart des membres de leur équipe à l’intérieur d’un rayon de 15-30 mètres. Une ou deux autres personnes se sentent comme si elles « tournaient » en orbite autour de la plus grande partie de l’équipe.
Nous voyons beaucoup ceci quand les développeurs et le propriétaire de produit sont dans un même bureau et que les testeurs sont à un autre étage, dans un autre bureau, ou même dans un autre pays.
Livre sur Amazon
Des équipes satellites semblent travailler comme « des bandes à part ». Parce que les membres d’équipe unis travaillent ensemble tous les jours, ils partagent l’information comme une équipe colocalisée le fait. Trop souvent, ils oublient de partager l’information avec les gens qui ne sont pas physiquement là.
Loin des yeux peut vraiment être loin de la pensée.
Parfois, des membres de l’équipe se regroupent dans bureaux ou emplacements. C’est l’équipe clusters.
Équipe Grappes (Clusters) : Les membres de l’équipe travaillent par deux ou trois
Parfois, nous voyons les développeurs ensemble dans un espace, les testeurs ensemble dans un espace différent à plus de 30 mètres des développeurs et le propriétaire de produit pourrait être sur un autre étage.
L’équipe est composée de plusieurs grappes de personnes qui travaillent ensemble dans leur petit groupe mais peu entre grappes.
Dans ce cas, les développeurs sont un cluster, les testeurs sont un autre clusteret le propriétaire de produit est un satellite. Nous appelons toujours cette équipe une équipe cluster.
Votre équipe pourrait être un cluster si les gens qui sont assis près les uns des autres représentent des fonctions différentes. La clef est qu’un certain groupe des gens se rassemble en un cluster et un autre groupe en un emplacement (cluster) différent.
Les équipes clusters ont tendance à être plus conscientes de leur tendance à devenir des bandes à part. Elles trouvent souvent des façons de collaborer pour voir le travail avancer de manière plus fluide.
Il y a une troisième sorte d’équipe, la dispersée ou équipe de nébuleuse.
Équipes de type Nébuleuse : Chacun est éloigné de tous les autres
L’avantage de l’équipe « de type nébuleuse » est que chacun a conscience de travailler à distance des autres.
Si chacun dans votre équipe travaille de son domicile ou d’un café, votre équipe est dispersée. Peut-être chacun est-il dans un bureau séparé de tous les autres. Indépendamment de l’emplacement, chaque membre d’équipe est éloigné des autres de plus de 15-30 mètres.
Quand chacun est séparé de tous les autres, l’équipe a moins de tendance de développer des « bandes à part ». D’un autre côté, il pourrait être beaucoup plus difficile de collaborer sur le travail et de le compléter (le faire évoluer vers « Fini » / Done).
Les équipes de type nébuleuse ont un aspect positif significatif: elles savent qu’elles doivent créer un espace de travail virtuel auquel chacun ait un accès équitable.
Considérez la réalité de votre équipe distribuée
Indépendamment du type d’équipe que vous avez, considérez de traiter l’équipe comme si elle était une nébuleuse. Assurez-vous que chacun ait accès à tout le code, tests et outils dont les membres de l’équipe ont besoin.
Créez un tableau qui dresse la carte du flux de travail (workflow) à travers l’équipe.
Quand je travaille avec des équipes non-colocalisées, je leur demande de dresser la carte de leur flux de valeur.
Qui amorce le travail ?
Qui prend la suite du travail?
Que font-ils avec ce travail ?
Quand le travail se bloque-t-il, se trouve-t-il dans un état d’attente ?
Après que l’équipe ait dressé la carte du flux de son travail, je lui demande d’additionner les temps de cycle. Le temps de cycle est la durée nécessaire pour que le travail passe à travers les divers états plus les temps d’attente pour être complété.
Une fois que l’équipe voit son flux de valeur et mesure son temps de cycle, elle peut se poser ces questions
Chacun dans l’équipe est-il dédié seulement à cette équipe, ou d’autres tâches les occupent-il brusquement ?
Chacun dans l’équipe a-t-il accès à la zone de travail de toute l’équipe : le code, les tests, les outils collaboratifs, quoi que ce soit dont l’équipe ait besoin pour faire son travail ?
Que devrions-nous faire pour créer plus d’occasions de collaboration ?
Votre équipe pourrait avoir d’autres questions basées sur le flux de valeur et le travail en cours visualisé dans le tableau.
Résolvez les problèmes de votre équipe
Beaucoup d’équipes distribuées ont de longs temps de cycle et trop de travaux en cours (Work In Progress – WIP). La première étape vers une solution pourrait être de devoir créer un tableau et limiter le WIP de l’équipe.
Quand les équipes limitent leur WIP, elles commencent à voir les divers problèmes dans leur équipe. Dans mon travail avec des équipes distribuées, je rencontre souvent ces problèmes :
Les membres d’équipe ne travaillent pas que pour cette équipe. Ils travaillent pour leur manager.
L’équipe n’a pas l’infrastructure suffisante pour collaborer.
L’équipe n’a pas des heures de recouvrement (horaire) suffisantes pour collaborer.
Mes recommandations sont d’abord d’identifier votre type d’équipe. Avez-vous un type d’équipe qui supporte le travail que vous voulez compléter ?
Ensuite, dressez la carte du flux de valeur et mesurez le temps de cycle de votre équipe. Voyez comment le travail circule dans votre équipe et combien de temps cela prend à votre équipe pour finir le travail et délivrer de la valeur à un utilisateur.
Finalement, commencez à évaluer les possibilités de collaboration de votre équipe.
Une fois que vous savez tout cela, votre équipe peut décider comment créer un projet Agile qui réussira.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Nous estimons souvent que pour être un(e) leader on doit être né(e) leader, ou être destiné(e) au leadership, ou avoir une position de leader.
Nous pensons au leadership comme à un titre qui doit être mérité ou gagné.
Mais les leaders ne sont rarement, voire jamais, né(e)s leaders. Si nous devions isoler un facteur qui crée des leaders, c’est probablement une certaine combinaison de circonstances et de persistance.
De très nombreux leaders nous entourent, chez toutes sortes de gens, dans toutes sortes d’endroits et de positions.
Certains des plus grands leaders que vous rencontrerez ne sont même pas conscients de leur propre leadership.
Voici 10 signes que vous pourriez être l’un(e) d’entre eux (elles)
1. Vous avez un esprit ouvert et recherchez les opinions d’autres personnes. Si les gens vous suivent parce que vous êtes ouverts aux avis d’autres personnes, vous êtes un leader.
2. Vous offrez avis et conseil. Si vous vous trouvez conseillant vos collègues et que vos amis vous demandent de les conseiller, si les gens semblent rechercher et estimer ce que vous avez à dire, alors vous possédez une forte empathie et votre perspective apporte une utilité réaliste à ceux autour de vous. Si vous aidez souvent ceux qui partagent leurs travaux encore grossiers, vous êtes un leader.
3. Les gens comptent sur vous. Si les gens comptent sur vous, il s’ensuit qu’ils ont confiance en vous pour aller jusqu’au bout et livrer sur vos promesses. Si vous vous tenez pour responsable et démontrez une responsabilité constante qui amène d’autres à avoir confiance en vous, vous êtes un leader.
4. Vous écoutez bien et les gens se confient à vous. Être capable d’écouter d’autres, avoir les gens qui vous parlent franchement sans s’inquiéter de ce que vous direz ni de comment vous pourriez utiliser cette connaissance contre eux, sont des signes de fort leadership, pour ne pas mentionner que vous êtes une personne agréable. Si vous comprenez qu’écouter est plus important que parler et si les gens savent qu’ils peuvent se confier à vous, vous êtes un leader.
5. D’autres suivent votre exemple. La forme la plus puissante de leadership n’est pas la persuasion, ni l’argumentation, ni la force, mais l’exemple. Que les temps soient cléments ou mauvais, les gens remarquent qui est là, qui est efficace, qui travaille dur sans se laisser distraire. Quand vous êtes cette personne, d’autres vous suivent naturellement – et vous êtes un leader.
6. Vous insistez sur l’excellence. Comme l’a dit Aristote, nous sommes ce que nous faisons de façon répétitive, et donc l’excellence n’est pas un acte, mais une habitude. Quand vous êtes dans l’habitude d’exiger l’excellence et vous tenez vous-même et ceux autour de vous responsables de la qualité, vous dites aux autres que vous agissez plutôt que parler, montrez plutôt que dicter, livrez plutôt que promettre. Si vous ne cherchez pas des excuses ni n’accusez les autres, mais maintenez ce fort niveau d’excellence et de qualité, vous êtes un leader.
7. Vous avez une attitude positive. Les gens positifs, optimistes, rendent les gens autour d’eux heureux. Une perspective positive ne vous aveugle pas des problèmes ou difficultés, mais vous permet de rechercher quelque chose de bon dans presque toute situation et de savoir qu’au final les choses seront bien. C’est la sorte d’état d’esprit qui maintient les gens motivés et répand l’optimisme et cela signifie que vous êtes un leader.
8. Vous traitez les gens avec respect. La connaissance peut vous donner le pouvoir, être intelligent peut vous donner un avantage, mais quand vous donnez le respect vous recevrez toujours le respect en retour. Si vous cherchez le bon en chaque personne que vous rencontrez et la respectez pour qu’elle est, il est probable qu’elle vous tienne en haute estime et que vous soyez un leader.
9. Vous vous souciez authentiquement des autres. Si vous dépensez du temps à supporter, à guider et à partager votre connaissance avec ceux autour de vous, leur donnant l’opportunité de réussir et si vous vous souciez de leur bien-être et faites tout ce que vous pouvez pour les aider à atteindre leur propre succès, vous êtes un leader.
10. Vous êtes confiant et passionné. La plupart des personnes s’observent toujours, cherchant des idées sur la bonne façon de se comporter. Être confiant, c’est se déplacer avec assurance, être passionné en ce que vous croyez et refuser de laisser quoi que ce soit barrer votre chemin. Si vous travaillez avec persistance pour une cause avec la vision et la confiance, vous êtes un leader.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Échouez-vous à voir quelque chose d’important en vous-même ?
Mesurez-vous par rapport à ces caractéristiques, reconsidérez ce que vous pensez que vous savez et reconnaissez-vous pour le leader vous pourriez vraiment être.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le management transversal, ou management non hiérarchique, implique d’apprendre à manager un collègue sans lien hiérarchique
Vous êtes nombreux en tant que chefs de projet à devoir demander des actions à des collègues sans lien hiérarchique avec eux. C’est ce qu’on appelle le management transversal, ou management non hiérarchique.
C’est une relation ambiguë, puisque vous devez veiller à ce que le travail soit fait correctement et dans les temps, pour la bonne exécution de votre projet, mais sans avoir un pouvoir d’autorité pour faire passer vos demandes en priorité.
Nous allons voir comment se rendre la situation plus agréable et obtenir des résultats probants.
Enlever sa casquette de « petit chef »
En tant que chef de projet, vous êtes sans nul doute une personne sérieuse, professionnelle, avec le sens des priorités et du travail bien fait.
Vous faites de votre maximum pour que les projets aboutissent. Vous acceptez d’avoir à faire du travail ingrat si c’est pour la bonne cause : que le projet avance.
Vous prenez sur vous beaucoup de choses. C’est votre exigence en tant que professionnel.
Par conséquent, vous souhaitez très fort que tous vos collègues en fassent de même.
Mais en pratique, ce n’est pas ce qui se passe.
Alors vous prenez votre ton le plus autoritaire pour demander que leurs actions soient bien traitées. Vous avez des tableaux de suivi, des dates de relance pour vérifier si le travail avance dans le temps imparti.
Mais petit à petit votre métier se transforme. Vous avez le sentiment de travailler dans une immense tour de contrôle, et vous vérifiez que chaque bouton est bien au vert.
Quand un bouton clignote à l’orange, vous avez des petites techniques pour que la personne en retard puisse se mettre au travail. Un premier mail de relance, puis un deuxième avec son chef en copie …
Vous êtes anxieux à l’idée que ça devienne rouge et que vous deviez hausser le ton et faire des remontrances, et pire, aller voir son manager. Le fait de ne pas avoir de lien hiérarchique sur la personne vous pèse énormément.
En fin de compte, vous avez le sentiment d’être un petit caporal dans l’armée. Pas beaucoup de pouvoir et toujours dans l’obligation de devoir crier pour se faire entendre.
Je vous accorde que c’est épuisant à la longue !
En réalité, ce n’est pas la bonne méthode. Vous courrez après une autorité que vous n’avez pas, mais à mon sens ce n’est pas cela qui fera réellement avancer le travail.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
Les différents types de pouvoir
Le pouvoir d’autorité
Ce pouvoir d’autorité qui vous manque n’est qu’une illusion. Imposer à quelqu’un de faire quelque chose n’est pas un pari gagnant sur le long terme.
C’est ce qu’on pourrait appeler avoir un fusil à une cartouche. Vous pourrez tirer une fois, mais ensuite la relation sera rompue définitivement.
L’autorité ne donne aucun droit dans le cercle du travail. Pire, elle ne fera qu’envenimer les relations. Les êtres humains sont bien trop complexes pour croire qu’on peut attendre d’eux des résultats en leur aboyant dessus.
Pourtant, vous vous dites qu’avec l’expérience et votre position de chef de projet, vous avez acquis une légitimité pour affirmer ce qui doit être fait, dans quel ordre, et par qui. Appelons cela le pouvoir d’expertise.
Le pouvoir d’expertise
Certes, avec ce rôle d’expert en chef, vous êtes en quelque sorte l’expert des experts. Ce poste vous donnerait le droit d’exiger des autres qu’ils fassent leurs actions comme elles sont décrites dans le planning du projet.
Le problème avec ce pouvoir, c’est qu’il vous enferme dans cette position. Vous devenez celui qui sait tout. Et cela bride les actions des personnes qui travaillent sur le projet et qui ont peur de vos réactions.
Finalement, vous n’êtes pas plus avancé qu’avant ! Vous devez toujours surveiller que le planning est suivi, et en plus votre aura d’expert intimide les collègues liés au projet.
Le pouvoir d’influence
Le troisième pouvoir est le pouvoir d’influence. Le terme n’est pas à comprendre comme quelque chose de malsain, de manipulateur.
Il ne s’agit ni plus ni moins que de travailler sur vous-même et sur le comportement de vos collègues pour que les tâches soient bien exécutées.
Nous allons voir ce qu’il faut mettre en place pour que la situation se débloque, et comment vous allez pouvoir influer sur les personnes que vous avez à manager sans lien hiérarchique.
Faire le plein de confiance
Vous ne souhaitez ni être un petit caporal, ni devenir un expert jamais contredit. Vous ne souhaitez pas non plus être un psy et rentrer dans l’esprit des gens pour comprendre comment ils fonctionnent.
Il existe une autre voie, et qui apporte toute satisfaction, cela s’appelle la confiance.
Construire la confiance
Le problème avec la confiance, c’est qu’elle ne se décrète pas. Elle doit se construire petit à petit, et c’est sur la durée qu’on voit les résultats.
Alors comment établir ce lien de confiance ?
Dans l’entreprise, nous avons plusieurs dizaines d’interactions avec les autres, que ce soit par mail, téléphone, ou de vive voix. Dans ce contexte de relations en pointillé, il n’est pas évident de nouer des liens durables.
Je vous préconise donc de faire des petits points de 20 à 30 minutes avec les collègues que vous managez transversalement, avec une fréquence très régulière. A la limite il vaut mieux que cette petite réunion soit courte mais qu’elle soit fréquente, de l’ordre d’une à deux semaines.
Lors de ces échanges, il va se créer une relation privilégiée entre vous et votre interlocuteur. Elle n’est plus déformée par l’écrit et la distance. C’est une discussion entre deux êtres humains, de quelques minutes. Et c’est ce qui change tout.
Que dire lors de vos points réguliers ?
L’avantage d’avoir désormais un point régulier, c’est que toutes vos demandes respectives seront traitées à ce moment-là. Entre vos 2 points, votre collègue aura plus de latitude pour s’organiser sans vous poser des petites questions, ce qui lui donnera une bien meilleure autonomie.
Lors de ce point en un-à-un, laissez d’abord votre collègue s’exprimer sur son travail, ses besoins, ses attentes. Profitez-en également pour aborder d’autres sujets sur ceux strictement professionnels, pour en savoir plus sur ses passions, ses enfants, etc. Je suis persuadé qu’on collabore beaucoup mieux lorsqu’on apprend à connaître les gens. La confiance passe aussi par là.
Je ne suis pas en train de dire qu’il faut devenir ami avec tout le monde. Il s’agit simplement d’être curieux et attentionné sur les motivations de vos collègues avec qui vous travaillez sur des dossiers complexes au quotidien.
Lorsque votre collègue aura fini d’expliquer les points qu’il avait notés, vous pourrez alors prendre la parole et exposer vos attentes. La phase d’écoute au préalable est très importante, car elle signifie à votre interlocuteur que ce sont ses besoins et sa personnalité qui comptent à vos yeux.
Communiquez bien sur les points urgents, en quoi ils s’incluent dans un ensemble plus global. Faites comprendre en quoi les tâches discutées constituent les maillons de la chaîne, pour donner un sens et un objectif aux actions qui sont entreprises.
Enfin, valorisez le travail qui est réalisé. C’est un moyen très puissant pour continuer d’augmenter la confiance partagée que vous avez construite.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Que retenir ?
Pour manager non hiérarchiquement un collègue, il ne s’agit pas de courir après cette autorité qui vous fait défaut. C’est une illusion de penser que l’autorité vous donnerait un quelconque pouvoir de persuasion.
Ce lien ne se construira pas par magie. C’est à vous de le renforcer chaque semaine via des points en un-à-un. La régularité est la clé. Elle garantit que vos relations se bonifient sur le long terme.
En construisant cette relation de confiance petit à petit, vous sortirez gagnant dans votre management non hiérarchique.
Je cherche par ce blog à vous reconnecter à votre bon sens, tout simplement ! Votre bon sens sera votre meilleur allié pour trouver des solutions, et des solutions simples de surcroît.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Nous avons tous passé des journées en réunions qui s’enchainent, courant d’une salle de réunion à la suivante au fil des heures, nous lamentant sur le temps que nous pourrions dépenser sur du vrai travail. Si nous avons assez de chance pour avoir une journée par semaine sans réunion, nous la protégeons avec acharnement.
Si la majorité des gens peuvent le comprendre, pourquoi semblons-nous tous être englués dans une frénésie de réunions ?
« La culture de réunion excessive conduit la plupart des personnes à la folie. Elles sont essentielles pour permettre la collaboration, la créativité et l’innovation.
Elles favorisent souvent le relationnel et assurent l’échange approprié de l’information. Cependant, une culture de réunions excessives rend folle la plupart des personnes.
Chaque minute dépensée sur une réunion inutile consomme une part du temps pour le travail en solo qui est également l’élément essentiel pour la créativité et l’efficacité.
Encore plus important est le fait que les réunions interrompent la capacité à se concentrer sans distraction sur une tâche cognitive exigeante. En conséquence, les gens ont tendance à venir plus tôt pour travailler, ou rester plus tard, ou utiliser les week-ends comme temps calme pour se concentrer. »
Les directeurs des systèmes d’information et les leaders qui ont des difficultés à trouver l’équilibre entre le temps passé en réunion et le travail individuel, pour eux-mêmes et pour leur équipe, devraient considérer les astuces suivantes pour tailler dans le nombre de réunions et rendre les restantes meilleures.
#1 – Donnez la priorité aux décisions
« Organisez une réunion seulement si une décision doit être prise. Les réunions peuvent être une manière efficace de discuter des idées et des informations, mais ceci ne mène à pas beaucoup d’action. Aussi, prévoyons une réunion seulement si nous savons que le résultat aboutira à une décision. Pour la réunion d’information, employons une technologie comme Slack ou l’email pour permettre à nos équipes de communiquer et d’aborder toutes les questions avant la réunion. Cela nous a mené à une diminution de 45% des réunions hebdomadaires et celles que nous avons conservées sont maintenant plus courtes. Nous employons aussi un parking à idées pour le hors-sujet. Si quoi que ce soit surgit pendant une réunion qui n’est pas la base de celle-ci, nous mettons ce sujet sur ce parking pour que nous puissions l’adresser en dehors de la réunion. » – Matthieu Wolach, Président, Synlio
#2 – Raccourcissez toutes vos réunions de 15 minutes
Les sociétés sont coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant.
“Nous prévoyons que les réunions qui seraient typiquement d’une heure soient de 45 minutes et nous exigeons qu’elles aient un ordre du jour. Le temps réduit maintient les personnes concentrées sur le sujet et permet à la réunion suivante de commencer à l’heure. Je vois la plupart des sociétés coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant. Cela ne laisse aucun temps aux personnes pour aller aux toilettes, prendre un verre d’eau, changer de salle, ni se préparer pour la réunion suivante. Si on ne donne pas aux gens le temps approprié pour faire ces choses nécessaires, ils le créeront. Le résultat est des employés partant au milieu d’une réunion ou se déconnectant, ou arrivant en retard à la suivante, forçant les gens dans cette autre réunion à les attendre. Ils manquent des informations pertinentes et gaspillent ainsi le temps des autres. Cela diminue évidemment la productivité des employés ainsi que leur engagement et leur efficacité. Si chaque réunion d’une heure est réduite à 45 minutes vous pouvez commencer à l’heure, personne n’est énervé et vous pouvez accomplir beaucoup plus. ”–Suz O’Donnell, Président, Thrivatize
#3 – Créez des périodes sans réunion
« Définissez une certaine période de temps chaque semaine pour que les gens puissent se concentrer sur un travail indépendant, au bureau ou à la maison. Leur donner une telle flexibilité et liberté peut fournir l’espace nécessaire dans leurs agendas, avec la motivation de faire fonctionner cet arrangement. Poser des « périodes sans réunion » force aussi le groupe en entier à réévaluer les réunions qui étaient normalement prévues pendant ces créneaux et se demander qui doit vraiment y participer. En conséquence, nous observons que les équipes tiennent moins de réunions en général et que moins de personnes participent à chacune. L’additionnel ‘espace blanc’ dans l’agenda de chacun augmente la productivité individuelle et réduit le débordement sur le temps personnel. » – Alexander S. Lowry, professeur de finances, Collège de Gordon
#4 – Limitez réunions « de crise »
« La première étape est, avez-vous même besoin d’une réunion ? Beaucoup de réunions sont créées par les gens qui ont une crise ce jour-là. La plupart de celles-ci ne sont pas de vraies crises. Prévoyez une heure chaque semaine pour parler de ces types de problèmes. Repoussez toutes les discussions sur ces sujets à cette réunion. Les emails, les SMS et autres formes de communication peuvent suffire à tenir les gens informés jusque-là (Peut-être la question se résoudra-t-elle d’elle-même avant que la réunion n’arrive). En attendant, les leaders devraient investir plus de temps dans la planification de la réunion que la réunion n’en prendra en réalité. Soyez clair sur pourquoi vous avez la réunion et assurez-vous que seulement les gens qui doivent y être soient là.
La culture de la société dirige normalement les réunions et le processus est passé des générations précédentes. Assurez-vous que vous ne passez pas trop de temps en réunions de crise, limitez-les, ou les éliminez-les si vous le pouvez. « –Wayne Strickland, VP stratégie globale de distribution, Hallmark Cards
#5 – Réduisez le nombre de participants
« Revoyez et élaguez régulièrement votre liste d’invités aux rencontres récurrentes. Les réunions ont une tendance à sortir de votre contrôle sur plusieurs plans et les réunions récurrentes tout particulièrement parce qu’elles se poursuivent au-delà de leur but ou des personnes ajoutées ne sont plus appropriées. Jetez un coup d’œil aux réunions récurrentes dans votre agenda et revoyez la liste des participants.
à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel
Toutes ces personnes doivent-elles être là ? Enlevez des personnes et envoyez-leur une note agréable pour expliquer pourquoi; vous serez étonnés, souvent la réponse est un soulagement ! L’autre chose que je fais souvent est de revoir ses réunions récurrentes et d’en annuler, parce que souvent la raison pour laquelle elles avaient été créées n’est plus appropriée ou elles ont perdu leur momentum. » – Ada Chen Rekhi, fondateur et COO, Notejoy
#6 – N’hésitez pas à annuler
Relisez ce billet de Seth Godin
« N’ayez pas de réunion si vous n’en avez pas besoin. Annulez une réunion dès le moment où vous vous rendez compte qu’elle n’est pas nécessaire. Si vous devez vraiment avoir la réunion, publiez un ordre du jour avec les sujets ordonnés par priorité et/ou décisions qui exigent la participation de chacun des participants. Concentrez-vous sur les actions, les mises à jour sensibles et les décisions qui doivent urgemment être prises. Terminez la réunion en avance si tous les objectifs sont atteints. Faites un suivi avec des minutes de réunion qui capturent les points pertinents, les actions nécessaires et les décisions prises. Enfin, quelque chose que nous semblons tous oublier: Remerciez les gens pour leur temps. » – Doyen Pipes, architecte en chef d’innovation, TetraVX
#7 – Liez des réunions aux coûts et bénéfices
« Considérez ce que coûte à la société chaque réunion qui est prévue, en termes d’heures et de dépenses et utilisez ces chiffres pour décider s’il vaudrait mieux prévoir moins de réunions ou des réunions moins fréquentes. » – Tracy Julien, VP marketing, GuidedChoice
Lesquelles de ces astuces préférez-vous ? Lesquelles avez-vous déjà adoptées et quels en sont les effets ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Ne restez pas passif face au stress des membres de votre projet et de vos parties prenantes.
Il existe des actions de prévention très simples que vous pouvez lancer pour contrer les principaux facteurs de stress.
Après une définition du stress, vous trouverez les pointeurs vers des billets qui vous aideront à vous attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans tous vos projets, professionnels comme personnels !
Pour bon nombre d’entre nous, le stress reste un concept fourre-tout désignant un vague sentiment de malaise. Il est cependant une réaction physiologique bien réelle à une stimulation extérieure physique, psychique ou sensorielle.
Le corps produit des hormones spécifiques pour répondre à ces menaces perçues. Une menace est une perturbation provoquée par la confrontation avec un danger physique ou psychique, ou bien un environnement difficile.
Ce réflexe reptilien a permis à nos ancêtres de survivre et il se décompose en trois étapes :
alarme,
résistance,
épuisement.
On parle du stress d’un examen, d’une rupture sentimentale, d’une compétition, d’un accident, du bruit ou de la pollution, ou du travail.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Le stress peut être induit par les projets mais aussi trop souvent par nous-mêmes en tant que managers de projets.
Comment combattre et autant que possible prévenir 8 des causes principales de stress dans le projet ?
Les managers de projets changent le monde en organisant et suivant l’avancée des projets, et aussi en favorisant l’intelligence émotionnelle, la connaissance de soi et des autres.
Votre équipe démontre-t-elle une forte ou une faible intelligence émotionnelle ? Voici comment mesurer et améliorer le quotient émotionnel (EQ) de votre équipe.
L’utilisation de jalons est excellente pour partager sur l’avancement du projet, en particulier à un haut niveau avec notre management et notre client.
Bonjour, je m’étais proposé en Novembre dernier de commencer à couvrir dans des billets spécifiques les biais qui me paraissent les plus pertinents dans le domaine du management de projets.
Vous y trouvez pour chaque biais, une brève description, comment nous pouvons le repérer, ses impacts potentiels et aussi et surtout comment le prévenir ou l’utiliser selon les situations.
Les compétences et l’expertise en management de projets sont en forte demande dans le monde entier, et les potentiels de revenus restent très prometteurs.
Méthodes, astuces pratiques pour mieux travailler ensemble à distance comme de près et un peu de prise de recul furent les billets les plus lus au mois de Mai 2020, début du déconfinement en France.
Le principe de preuve sociale est le résultat d’un préjugé psychologique profondément enraciné. Elle se base sur la confiance envers les autres. Elle comprend la croyance que la majorité sait mieux que la personne isolée.
Selon ce principe, un individu ne sachant que faire ni que penser, aura tendance à adopter le comportement ou le point de vue d’autres personnes.
Comment identifier ce biais dans les projets et comment bien le manager ?
Pendant les formations qu’il délivre, Henny Portman a remarqué que souvent les élèves confondent les mots itératif et incrémental: il nous donne les clés pour les distinguer et les utiliser plus efficacement en fonction des projets.
Je comprends totalement la résistance de quelques membres d’équipe à la participation aux réunions Scrum quotidiennes, les Daily Scrum. Et pourtant, elles sont fort utiles si bien menées.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Quel riche et complexe métier que celui de manager de projets.
Ce mois-ci, Agilité, formations gratuites, management d’équipes que celles-ci soient à distance ou proches et comment surmonter les difficultés à manager de multiples projets en parallèle.
Le PMI a lancé un certain nombre de cours numériques gratuits (en anglais) pour que les managers de projet développent des compétences supplémentaires.
Visitez le PMI Covid-19 Resource HubPartenaire de DantotsuPM
Depuis tout jeune, on nous apprend à ne rien laisser dans notre assiette !
Une mesure fréquemment utilisée d’une équipe agile est si les membres d’équipe finissent tout ce qu’ils ont prévu dans l’itération.
Il n’y a rien mal à évaluer si une équipe est capable à la fin de terminer ce qu’elle pensait pouvoir faire. Mais on devrait s’attendre à ce qu’aucune équipe ne finisse tout à chaque fois.
Ce serait peu réaliste et cela amènerait les équipes à moins s’engager pour pouvoir tout livrer sans prendre de risque.
Souvenez-vous, travailler à distance n’est pas usuel / « business as usual ». (Et ne le sera pas pendant un long moment)
Et, vous pourriez vous poser cette question : “si personne ne vient au bureau, comment saurai-je ce qu’ils font ?”. Vous seriez étonnés : vous ne saviez pas non plus ce qu’ils faisaient quand vous étiez tous au bureau.
Utilisons les recherches sur la fidélisation des clients pour les appliquer à l’expérience des employés de nos entreprises et la rendre plus intelligente et meilleure.
Il ne semble pas y avoir assez d’heures chaque jour pour tous les réussir.
Manager des projets multiples peut rapidement devenir hors de contrôle et lâcher des yeux un instant la balle peut rapidement mener à du travail supplémentaire, des erreurs ou même l’échec.
Alors, comment managez-vous plusieurs projets différents en même temps ? Et quel est le secret est à la multi-gestion efficace ?
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Pour être un leader efficace, vous devez être capables de tenir l’attention des gens. Les gens doivent désirer vous écouter si vous devez les mener et les influencer.
Le terme « ressources » est beaucoup utilisé dans les plans, les rapports, les réunions et la communication officielle. Le plus souvent ce sont des personnes qui sont indiquées quand quelqu’un dit ressources. Je propose de les appeler par leur nom et de ne pas appeler les gens des ressources !
Perception sélective: Interpréter de manière sélective les informations en fonction de sa propre expérience, de sa situation sociale, de ses intérêts, de ses convictions, de son éducation mais aussi de ses attentes.
FDF est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Si un roi peut apprendre la leçon la plus importante de sa vie d’une petite araignée, combien pouvons-nous apprendre des gens, des choses et des opportunités que nous croisons chaque jour si nous restons ouverts et leur prêtons attention ?
Statue of Robert the Bruce in front of Stirling castle.
Il y a une histoire intéressante à propos de Robert the Bruce (Robert I), roi en Écosse au 14ème siècle. Comme il luttait pour protéger son royaume contre l’ennemi anglais, il s’est trouvé chassé de son château et forcé de fuir pour ne pas être fait prisonnier. Se sentant complètement défait et ne sachant que faire ensuite, il se refugia dans une caverne.
Bientôt il découvrit une petite araignée qui filait sa toile. Il observa comment l’araignée filait et s’arrêtait ensuite, changeait de direction et s’arrêtait. Chaque fois, elle ne faisait aucun mouvement pendant un long moment. Il pensait alors qu’elle avait renoncé et avait échoué dans sa tâche. Mais chaque fois, finalement, elle reprenait à nouveau, se déplaçant avec une lente détermination. Et, avec le temps, après de très nombreux arrêts et redémarrages, elle a achevé sa toile.
Le roi a réfléchi aux trois caractéristiques qui rendaient l’araignée victorieuse : La patience, la conscience et la détermination.
Et il décida de les appliquer à sa propre situation.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Pour gagner en patience, il a nettoyé l’endroit et s’est assis tranquillement jusqu’à ce qu’il se soit calmé et qu’il ait retrouvé sa maîtrise de soi.
Pour cultiver la conscience, il a pensé à la situation dans laquelle il se trouvait et ce qu’il lui faudrait pour survivre à court terme et continuer à gouverner son pays. Cette conscience l’a non seulement calmé, mais lui a aussi permis de voir des choses d’une nouvelle façon, le sortant un peu de l’obscurité dans laquelle il avait été.
Pour incarner la détermination, il a pensé à ressortir de la caverne prêt à se battre et à faire tout ce qu’il faudrait pour regagner son royaume.
Le roi a quitté la caverne avec patience, conscience et détermination. Le combat fut long et difficile, avec ses démarrages et ses arrêts, mais en quelques années l’Écosse a prévalu et a gagné son indépendance.
Apprenez à tisser votre propre toile avec ténacité, constance et détermination.
Cette petite araignée, disparue depuis des siècles, a changé le cours d’histoire. Et nous pouvons encore appliquer ses leçons aujourd’hui.
Quand vous vous trouvez dans une situation ardue, demandez-vous comment vous pouvez atteindre la patience. C’est la patience, avec vous-même, avec vos circonstances et avec votre pensée, qui vous donnera la sagesse pour trouver de nouvelles solutions à de vieux problèmes.
Quand vous estimez que tout conspire contre vous, demandez-vous quelle conscience vous devez cultiver. La conscience peut vous aider à comprendre que même quand vous ne pouvez pas changer une situation, vous pouvez toujours vous changer vous-même. Le développement de la capacité à tolérer des circonstances négatives vous fera reconsidérer qui vous êtes en tant que leader.
Relisez ce billet sur le « grit » chez les managers de projets.
Quand vous voulez renoncer, demandez-vous comment vous pouvez creuser un peu plus profond pour trouver votre détermination. Le leadership exceptionnel provient d’incarner le grit, la persévérance dans l’effort, en utilisant votre force intérieure pour tenir bon, en ne permettant à aucune rechute de vous empêcher de progresser dans votre mission.
Les leçons de leadership sont tout autour de nous. Si un roi peut apprendre la leçon la plus importante de sa vie d’une araignée, combien pouvons-nous apprendre des gens, des choses et des opportunités que nous croisons chaque jour si nous restons ouverts et leur prêtons attention ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
Menez de l’intérieur : Certaines de vos leçons de leadership de plus de valeur viendront de sources inattendues. Qu’en capturerez-vous ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le « brainstorming Starbursting » est une technique structurée pour aider votre équipe à générer des tas d’idées dans beaucoup de différents domaines de focus. Utilisez cette approche pour facilement mener votre équipe à produire des tonnes d’idées pour votre produit ou service.
Vos sessions de remue-méninges se tarissent-elles rapidement ?
Ou regrettez-vous de ne pas posséder d’approche plus structurée pour pousser l’équipe à générer plus d’idées ?
Le « brainstorming Starbursting » est justement la technique dont vous avez besoin. Il vous donne une approche structurée pour couvrir tous les angles d’attaque en produisant des idées.
Voici un cheminement pas à pas de la façon de le faire.
Qu’est que le « brainstorming Starbursting » ?
Le « brainstorming Starbursting » est une forme de remue-méninges qui utilise des questions afin de systématiquement bien réfléchir aux différents aspects de développement de votre produit ou d’un projet.
Il utilise des questions comme outils de planification et aide des équipes à développer une liste de questions pour bien réfléchir aux divers composants d’un problème ou d’un projet.
Quand l’utiliser ?
Quand vous abordez de quelque chose de nouveau comme un nouveau produit ou service, il peut y avoir beaucoup d’inconnues.
Une préparation minutieuse exige que vous réfléchissiez bien à tous les aspects du produit.
L’approche de « brainstorming Starbursting » vous aide à le faire.
Le « brainstorming Starbursting » aide votre équipe à bien réfléchir à de nombreux aspects de votre produit ou service en utilisant des questions afin de vous guider.
Comment le faire ?
Dessinez une étoile à 6 branches sur un tableau blanc ou autre support de partage pour diriger le groupe durant la session de remue-méninges.
Au milieu de l’étoile, inscrivez le nom de votre produit ou projet.
Sur chaque pointe de l’étoile, écrivez chacune des 6 catégories suivantes :
Qui
Quoi
Quand
Où
Pourquoi
Comment
Créez d’abord les questions
Demandez au groupe de produire une liste de questions pour chacune des six catégories.
Dans le groupe avec lequel vous travaillez, passez systématiquement sur les pointes de l’étoile pour produire des questions dans chaque catégorie du produit ou du projet. Cela vous aide à déterminer ce à quoi vous devez bien réfléchir pour votre initiative.
Ne répondez pas encore aux questions. Pendant cette étape, continuez juste à penser aux questions à poser. Le but est de produire autant de questions que vous le pouvez.
L’objectif de cette première partie du « brainstorming Starbursting » est de produire des questions significatives et utiles dans chaque catégorie pour votre produit.
Par exemple, si vous créez un produit destiné à un grand nombre de clients, vous pouvez poser des questions sur le produit en lui-même.
Mais ensuite vous pouvez changer le focus et créer des questions sur la façon d’adresser la formation et le support pour ce produit.
Vous continuez ainsi à créer des questions dans chacune des catégories de question pour construire d’une liste la plus complète possible de tout ce que vous devez considérer.
Répondez alors aux Questions
Votre étape suivante est de reprendre ces questions et de leur répondre. Cela peut être fait dans une session séparée. Mais il est bon d’avoir les mêmes participants pour créer davantage d’engagement.
Vous pouvez découvrir des secteurs pour lesquels vous avez encore besoin de plus de réponses.
Vous pourriez aussi vous rendre compte qu’il y a des secteurs importants que vous n’aviez pas même encore considérés.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Exemple de « brainstorming Starbursting »
Pour illustrer plus clairement comment le mettre en pratique, j’utiliserai l’exemple de créer un sac à dos pour des professionnelles de petite taille. En tant que femme de petite taille, je suis fatiguée de traîner des sacs à dos qui semblent avoir été faits pour mon mari ou une écolière.
J’ai très envie depuis longtemps d’un sac à dos qui est l’air professionnel et soit aussi élégant, mais est assez robuste pour transporter mon ordinateur et autres matériels de travail en voyage d’affaires.
Si un groupe devait construire un sac à dos pour répondre à ce besoin, ils pourraient utiliser la technique du « brainstorming Starbursting » pour bien réfléchir à ces diverses considérations.
Voici la technique appliquée à l’exemple du sac à dos :
Qui
Qui utilisera le produit ?
Qui aidera à concevoir le produit ?
Qui produira le produit ?
Qui commercialisera le produit ?
Quoi
De quel type de matériel sera-t-il fait ?
Quelles en seront les dimensions ?
Quelle conception utiliserons-nous ?
Quels détails de finition ?
Quel prix serait idéal ?
Quand
Quand le sac à dos sera-t-il utilisé ?
Quand commencerons-nous la production ?
Quand commencerons-nous à commercialiser le produit ?
Où
Où le ferons-nous produire ?
Où le commercialiserons-nous ?
Où le vendrons-nous ?
Pourquoi
Pourquoi ce produit est-il nécessaire ?
Pourquoi quelqu’un voudrait-il l’acheter ?
Pourquoi un consommateur choisirait-il notre sac plutôt qu’un autre ?
Comment
Comment obtiendrons-nous des retours sur des prototypes ?
Comment le commercialiserons-nous ?
Comment le vendrons-nous ?
Comment le sac à dos sera-t-il nettoyé ?
Comment le sac à dos sera-t-il livré ?
Vous pouvez continuer sans fin avec ces questions. C’est un point de départ et le groupe peut penser à davantage de questions à ajouter à la liste pendant l’exercice.
Astuces pour une meilleure session de remue-méninges
Rassemblez un groupe de personnes venant de contextes et expériences variés pour une approche plus harmonieuse.
Assurez-vous que chacun comprend le produit ou le problème que vous devez adresser.
Assurez-vous qu’ils comprennent l’approche du « brainstorming Starbursting » que vous utiliserez, car elle diffère de beaucoup d’autres techniques de remue-méninges.
Comme avec d’autres sessions de remue-méninges, ayez un bon facilitateur et capturez l’information produite.
En résumé
Cette approche peut vous aider vous et votre équipe à bien réfléchir à beaucoup de composants que vous pourriez sinon manquer. Vous serez mieux préparés pour commencer votre projet après ce travail sur les questions.
Et vous aurez l’avis d’autres personnes qui peuvent avoir des perspectives différentes de la vôtre.
Sac à dos sur Amazon
Et si vous êtes curieux sur le sac à dos, j’ai finalement trouvé celui qui est parfait. Femmes professionnelles de petite stature, voici votre sac à dos!
Il y a un lien d’affilié ici. Mais vous ne payerez rien de plus si vous utilisez ce lien. J’ai maintenant emporté ce sac à dos dans le monde entier avec moi en voyages d’affaires et il est élégant et professionnel et je l’aime.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Listez et examinez quelles sont les parties prenantes nécessaires à la décision.
Nous revoyons accidentellement qui participe à la réunion, qui a une place à la table où des décisions seront prises. Nous décidons de façon presque aléatoire qui pose les questions et qui participe aux remue-méninges (brainstorming), qui passe en revue le travail accompli…
Et si nous le faisions avec intention ? Et si nous réfléchissions profondément à qui est assis face à nous pendant les conversations cruciales ?
La facilité ne devrait pas être le facteur dominant de ce choix. Ni un protocole en place.
“Qui manque ?” pourrait être la question la plus importante à se poser.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Je pense que cette réflexion de Seth est particulièrement intéressante à considérer pour tous les managers de projets.
Nous mettons en place au lancement du projet notre comité de projet avec une liste bien étudiée de participants. Nous nous attachons à avoir la bonne représentation des clients, de l’équipe de développement, des fournisseurs et autres intervenants clés, et c’est très bien.
Mais, à quelle fréquence revoyons-nous cette liste en fonction des changements tant au sein du projet et de son périmètre que de son environnement ?
Vérifions-nous à chaque session qui était là ou pas, qui a contribué ou pas, qui a fait un apport significatif, permit de prendre une décision ou au contraire l’a empêchée?
Allouons davantage de temps à cette analyse régulière et l’avancée de notre projet en sera facilitée.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le trouble non résolu ramollit les genoux et foule aux pieds la créativité. Les compagnons de la tourmente sont la frustration, l’impuissance et les regrets.
4 sources de bouleversements
#1. Les demandes d’un leadership déconnecté de la réalité. La personne au gouvernail semble stupide quand elle est déconnectée des gens qui rament sur le bateau.
#2. Les retards. Des processus dépassés mènent à des habitudes inefficaces. La survie exige le changement.
#3. L’amélioration des uns… L’amélioration d’une personne peut être le désastre d’une autre.
#4. Les ordres du jour contradictoires. Les gens tirent à l’opposé les uns des autres quand la direction est floue et que les valeurs entrent en collision.
4 façons de naviguer sur les turbulences
#1. Promenez-vous dans les bureaux. Discutez. La pire chose à faire est d’enfiler un gilet de sauvetage et descendre dans la soute pendant la tempête.
Un de mes clients s’est donné le challenge de marcher dans les bureaux 30 minutes par jour. Les gens se sont demandé ce qui n’allait pas pendant la première semaine. Mais à la troisième semaine, il a commencé à avoir de vraies conversations.
Apprenez à connaître les gens.
Écoutez, n’essayez pas de tout solutionner.
Soyez curieux.
Ne minimisez pas les frustrations ou vous semblerez hors circuit.
FDF est partenaire de DantotsuPMÉcoutez vraiment les autres
#2. Concentrez-vous sur les autres. “Il ne s’agit pas de vous” s’applique doublement pendant les périodes de trouble organisationnel. Regardez vers l’extérieur.
#3. Déversez de votre énergie dans les choses sous votre contrôle. La frustration arrive rapidement quand on se concentre sur des choses que l’on ne veut ni ne peut contrôler.
Les événements et les gens que vous ne pouvez contrôler vous tiennent éveillés la nuit.
Les gens veulent que vous éliminiez les turbulences, contrôliez les niveaux supérieurs du management et les rendiez heureux. Vous ne pouvez pas le faire. Les événements et les gens que vous ne pouvez contrôler vous tiennent éveillés la nuit.Que pouvez-vous contrôler ?
#4. Décidez comment vous montrer.
Quelle image projetez-vous ?
Quand vous marchez dans le bureau, vous décidez de comment vous voulez être vu de votre équipe. Aujourd’hui pourrait être un jour pour l’humilité, la curiosité, la sincérité, l’empathie ou la confiance.
Les temps agités sont une bonne raison supplémentaire d’apporter le meilleur de vous-même au travail.
Souvenez-vous de qui vous êtes. Centrez les gens sur leur identité authentique. Que font les gens comme nous dans des situations comme celle-ci ?
Quelles sont pour vous les sources de trouble organisationnel ?
Comment selon vous les leaders pourraient-les naviguer avec succès pendant ces tempêtes ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Dans The Project Economy, les organisations reconnaissent qu’elles ont besoin d’équipes maîtrisant une gamme large et complète de perspectives et de compétences. Et cela exige une véritable diversité que ce soit de sexe, d’âge, de race, d’expériences professionnelles et personnelles, de mode de pensée, de nationalité, de religion ou de culture.
Selon la recherche de Pulse of the Profession® réalisée pour ce rapport, 88% des professionnels du projet affirment que la diversité des équipes projet augmente leur valeur pour l’organisation, l’entreprise et ses clients.
Encore d’importants écarts entre intentions et réalité
Téléchargez ce rapport
Pourtant, il subsiste d’importants écarts entre l’intérêt affiché à l’égard de la promotion de la diversité et la réalité. Seulement 33% des répondants affirment que leur organisation dispose d’une équipe exécutive culturellement diversifiée. Et près de 60% travaillent dans des organisations sans une seule femme au comité exécutif.
Ce rapport confirme aussi que les entreprises qui s’engagent et investissent dans la diversité et l’inclusion obtiennent de meilleurs résultats. Les organisations qui offrent ou parrainent des programmes de promotion de la diversité et un leadership culturellement diversifié sont en effet bien plus efficaces (+25% de performance).
Près de 75% des personnes interrogées estiment que leur organisation fera de la diversité une priorité au cours des dix prochaines années.
Quel retour sur investissement ?
Des équipes de projet vraiment novatrices, collaboratives et prêtes pour l’avenir produisent des résultats tout simplement épatants.
Un biais cognitif est un motif ou système psychologique, cause de déviation du jugement.
Bonjour, je m’étais proposé en Novembre dernier de commencer à couvrir dans des billets spécifiques les biais qui me paraissent les plus pertinents dans le domaine du management de projets.
Vous y trouvez pour chaque biais, une brève description, comment nous pouvons le repérer, ses impacts potentiels et aussi et surtout comment le prévenir ou l’utiliser selon les situations.
Comme je l’avais écrit: « Nous avons tendance à penser que nous ne sommes pas si superficiels, que le contenu compte plus que l’emballage, et pourtant, la façon dont l’information est présentée a un grand impact sur notre manière de penser et décider. »
Le terme biais fait référence à une déviation systématique par rapport à une pensée considérée comme correcte.
Nous ne voyons pas toujours de choses comme elles le sont vraiment, ni nous rappelons les choses comme elles l’étaient réellement. En conséquence, nous créons notre propre réalité subjective qui affecte notre jugement. Les biais cognitifs ne sont généralement pas conscients.
Les biais cognitifs sont donc des erreurs systématiques dans notre processus de pensée qui affectent les processus décisionnels de tous les êtres humains.
En tant que managers de projets, il est important que nous apprenions au minimum à les identifier et si possible à en tirer profit de ces biais pour mieux réussir nos projets et créer de meilleurs livrables.
Sans pour autant devenir machiavéliques ni mal intentionnés, nous pouvons y trouver des opportunités de :
Prouver que notre projet est bon
Démontrer aux utilisateurs qu’ils peuvent faire confiance aux livrables du projet
Améliorer les taux d’adoption des changements apportés par le projet
Augmenter le niveau d’engagement de l’équipe projet étendue à toutes les parties prenantes
Et en conséquence, améliorer les chances de réussite
Il existe plus d’une centaine de biais cognitifs différents. Certains que nous devons éviter, d’autres qui ne demandent qu’à nous servir…
CSP est partenaire de DantotsuPM
27 Biais Cognitifs couverts sur le blog DantotsuPM depuis Novembre 2019
Pourquoi la confiance ? On oublie trop souvent que le travail est accompli par des personnes, des êtres humains. Sans relation de confiance, ces personnes ne seront jamais au maximum de leur efficacité.
CSP est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Demandez au plus experts en vidéoconférence (ndlt. et autres outils de télétravail) de montrer aux autres les caractéristiques et capacités des outils. Plus chaque membre de l’équipe est à l’aise avec les fonctionnalités, plus il devient productif et détendu.
DantotsuPM.com 