Étiquette : Lean

FAST TRACK : Mythe ou révolution en gestion de projets ? par Stéphane Moureu

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Dans un contexte où les projets industriels et d’ingénierie doivent être réalisés de plus en plus rapidement, la méthode de gestion de projet en mode FAST TRACK est souvent perçue comme la solution miracle. Mais est-elle vraiment une approche viable ?

À travers cet article, nous explorerons les enjeux, les défis et les opportunités que le FAST TRACK présente pour les ingénieries, en particulier dans leur rôle de fournisseurs de services pour les maîtres d’ouvrages.

1.   FAST TRACK : Véritable organisation de gestion de projet ?

Le FAST TRACK est souvent confondu avec la compression des délais (PLAN CRASHING) qui consiste à réduire la durée du projet par ajout de ressources ou superposition de tâches prévues initialement, et le plus souvent, de manière séquentielle.

Nous nous pencherons ici sur la pertinence du FAST TRACK et sa capacité à répondre aux exigences des maîtres d’ouvrages dans un marché de plus en plus complexe, où rapidité et qualité doivent cohabiter.

Le FAST TRACK est-il simplement un raccourci dans les processus traditionnels de gestion de projets avec, finalement, une augmentation significative des risques, ou une approche qui repense en profondeur la manière dont un projet est planifié et exécuté ?

Il est essentiel de comprendre les bénéfices mais aussi les contraintes d’une telle approche pour mieux en évaluer la pertinence au moment de la définition des rôles entre le maitre d’ouvrage et l’ingénierie.

2.   Contexte

2.1. Un marché toujours plus compétitif

Le marché dans lequel évoluent les industriels est de plus en plus concurrentiel. Le délai de mise sur le marché d’un projet, tout en maintenant un niveau de qualité adapté au besoin du marché (Critical To Quality – CTQ), est un facteur déterminant.

2.2. Enclenchement FAST TRACK

Pour un maître d’ouvrage, l’intérêt stratégique, commercial et le retour sur investissement (TRI – Taux de Rentabilité Interne) doivent être importants, souvent supérieurs à 20 % pour ce qui concerne le TRI, afin de justifier l’engagement dans une méthode FAST TRACK. Toutefois, les contraintes liées à la sécurité (HSE – Hygiène Sécurité Environnement), à la fiabilité ou à des fenêtres temporelles pendant lesquelles la construction peut se réaliser peuvent justifier la mise en œuvre d’une exécution FAST TRACK.

Un projet mal exécuté ou en retard peut entraîner de lourdes conséquences, non seulement en termes de positionnement stratégique mais aussi sur le plan technique, financier ou réglementaire.

3. Constats

Les projets complexes révèlent souvent des tensions autour de la gestion des priorités, de la définition des besoins stratégiques et de la flexibilité des organisations. S’ils ne sont pas correctement anticipés et traités, ces enjeux peuvent ralentir l’exécution et créer des dysfonctionnements majeurs au sein des équipes projet.

3.1. Définition des priorités pour le projet

Les délais d’exécution sont souvent très serrés, et l’ingénierie doit s’adapter en permanence aux nouvelles priorités, les maîtres d’ouvrages peinant parfois à définir un axe prioritaire clair entre le scope (fonctionnalités), le délai et le budget.

Cette hésitation s’explique par la crainte des maîtres d’ouvrage de privilégier un aspect au détriment des autres, générant ainsi des tensions internes, et compliquer la gestion des attentes des parties prenantes. Ils craignent que la mise en avant d’un de ces trois axes compromette les autres aspects du projet, ce qui pourrait entraîner des dérives ou des critiques. En évitant de trancher, ils cherchent à préserver la flexibilité et espèrent minimiser les risques.

Pourtant, cette difficulté à établir une hiérarchie entre ces trois éléments clés contraint et ralentit la prise de décision stratégique durant l’exécution du projet.

3.2. Définition des Besoins Stratégiques

En raison des contraintes de délai, les maîtres d’ouvrage peuvent manquer de précision dans la définition (et l’alignement entre les parties prenantes internes) des besoins stratégiques que le projet doit satisfaire. Ces fragilités peuvent créer des ambiguïtés dans la mise en œuvre des projets et peuvent conduire à des retards ou à des dépassements de budget en raison des changements qui doivent être gérés durant l’exécution du projet.

3.3. Les organisations et les méthodes

Tant du côté du maître d’ouvrage que de l’ingénierie, les processus de gouvernance et de réalisation manquent parfois de flexibilité. Cela peut être particulièrement handicapant dans une organisation FAST TRACK, où l’agilité et la capacité à ajuster rapidement les stratégies sont essentielles.

Le PMBOK V7 est disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI ainsi que payant en version papier sur Amazon.

À titre d’exemple, la 7e édition du PMBOK du Project Management Institute (PMI) a intégré une approche agile. En effet, cette révision met l’accent sur la flexibilité, la création de valeur et l’adaptabilité, remplaçant l’approche centrée sur les processus par des principes directeurs et des domaines de performance.

Dans le cadre de l’exécution d’un projet en mode FAST TRACK, le Lean et le Six Sigma se révèlent essentiels pour optimiser les processus et réduire les pertes, en apportant des solutions complémentaires qui améliorent à la fois l’efficacité opérationnelle et la qualité des livrables.

3.4. Les modes de fonctionnement

Le manque de coordination entre le maître d’ouvrage et les équipes d’ingénierie aboutit à un cloisonnement des informations et des responsabilités, ce qui freine la réactivité et l’efficacité, deux éléments pourtant cruciaux dans un contexte de gestion FAST TRACK.

Dans certains cas, les maîtres d’ouvrage peuvent être réticents à intégrer pleinement les ingénieries dans les sphères de gouvernance interne du projet. Ces réserves sont souvent motivées par des préoccupations légitimes de confidentialité, ou par le besoin de maintenir une certaine indépendance dans la prise de décision stratégique. Toutefois, une plus grande transparence et une collaboration renforcée avec les ingénieries favorisent une meilleure synchronisation des efforts, accélérant ainsi l’atteinte des objectifs communs, tout en respectant les intérêts de chaque partie.

4.   Clés de succès d’une exécution FAST TRACK

Pour maximiser les chances de succès dans un projet géré en mode FAST TRACK, certaines bonnes pratiques doivent être mises en application dès la phase de définition du projet.

4.1. Intégration des équipes et objectifs clairs

Il est impératif que les équipes du maître d’ouvrage et celles de l’ingénierie travaillent main dans la main, avec une vision commune. Les objectifs business du projet doivent être définis clairement et partagés par toutes les parties prenantes.

Cela inclut une priorisation claire entre le périmètre, les délais et les coûts.

4.2. Validation par GATES et gouvernance Agile

La mise en place d’une gouvernance agile, combinée à un processus de validation par étapes (GATES), est un facteur clé de succès. Cette approche permet de valider régulièrement les avancées du projet tout en conservant la flexibilité nécessaire pour s’adapter aux imprévus et gérer le changement.

L’adoption du FAST TRACK implique souvent des décisions qui dévient des processus de gouvernance standards. Pour cela, un engagement fort des dirigeants du maître d’ouvrage est nécessaire afin de faciliter ces ajustements en cours de route.

4.3. Design de projet adapté

Le FAST TRACK s’appuie sur une approche LEAN pour optimiser les processus. Les stratégies d’études, d’achats et de construction doivent être ajustées en fonction du niveau de complexité de chaque lot de travail (WP – Work Package) du projet qui constitue la structure de découpage du projet (WBS – Work Breakdown Structure). Cette approche permet d’adapter les efforts selon des critères de complexité prédéfinis tout en éliminant les pertes de temps et d’efficacité.

4.4. Compétences et gestion des risques

Les équipes projets doivent non seulement être hautement qualifiées, mais également dotées d’une vigilance accrue sur la gestion des risques. Dans une approche FAST TRACK, la gestion des risques doit être placée au centre des processus d’exécution, avec des ajustements constants pour minimiser les impacts potentiels.

4.5. Pouvoirs renforcés des Chefs de Projets

Les chefs de projet, qu’ils représentent le maître d’ouvrage ou l’ingénierie, doivent être dotés de pouvoirs de décision renforcés pour gérer efficacement les imprévus et prendre des décisions rapides. Cette délégation accrue est un des éléments clés pour que le FAST TRACK fonctionne de manière optimale.

5.   Conclusion – Le FAST TRACK est une méthode efficace mais exigeante.

Le FAST TRACK est une approche viable et efficace pour accélérer la mise en service des projets dans des environnements où la rapidité est un facteur crucial. Cependant, son succès repose sur une préparation minutieuse, une collaboration étroite entre le maître d’ouvrage et l’ingénierie, et une flexibilité organisationnelle adaptée.

Cette méthode impose une adaptation sur mesure des processus de gestion et de production, tout en maintenant un niveau de gouvernance rigoureux pour réduire le risque de dérives. En somme, le FAST TRACK peut offrir un avantage concurrentiel significatif pour les entreprises qui ont la capacité d’en maîtriser les exigences.

Stéphane MOUREU – Directeur de l’Ingénierie SGI Groupe

Stéphane Moureu

Directeur de l’ingénierie au sein de SGI Groupe, j’interviens sur l’ensemble des agences FIMATEC ingénierie et PHARMADIEM, en optimisant les méthodes d’ingénierie et à travers la mise en place de structures PMO adaptées aux projets qui sont confiés à nos équipes. Grâce à mes connaissances en gestion de programmes et projets ainsi qu’en amélioration continue, j’accompagne nos équipes et nos clients dans la réalisation de projets complexes.

Mon expérience du côté maîtres d’ouvrage, notamment dans les domaines de la pétrochimie et de la chimie, m’a permis de gérer des projets industriels complexes sur des sites SEVESO 3 et de cerner les enjeux et contraintes subis par les propriétaires de projets industriels.

Management de projet hybride : Quels changements ?

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Vous avez apprécié le précédent billet de Alan Zucker « Qu’est-ce que l’hybride ? », découvrez la suite avec « Quels Changements ? ».

Comment les approches de management de projet Prédictive, Agile, Lean/Kanban et Hybride peuvent-elles être représentées dans les principaux domaines du management de projet.

Hybrid Project Management: Part 2, What Changes? par Alan Zucker

https://www.velociteach.com/2024/06/hybrid-project-management-part-2-what-changes/

Nous devrions considérer les approches de management de projet comme une palette d’options.  Prédictive, Agile et Lean/Kanban forment les limites.  L’hybride est le vaste espace intérieur.

Le premier article de cette série décrivait les limites et le mélange de couleurs des approches :

  • Prédictif.  L’approche traditionnelle, en cascade et très structurée.
  • Agile (Scrum).  Une approche adaptative avec des équipes autonomes et auto-organisées.
  • Lean/Kanban.  Des principes axés sur les valeurs et les flux qui peuvent être intégrés dans toutes les approches.
  • Hybride-prédictif.  Principalement des structures traditionnelles avec des pratiques agiles intégrées.
  • Hybride-Agile.  Une approche adaptative tempérée par les contraintes traditionnelles.

Cet article explique comment ces approches peuvent être reflétées dans les domaines centraux de management de projet.

Phases du projet

L’approche projet devient une caractéristique déterminante dans la description des phases du projet et de la manière dont elles sont exécutées.

Le prédictif suit une approche rigide et séquentielle. Les passages de points de contrôle marquent l’achèvement de chaque phase.

Scrum se caractérise par une série d’itérations de conception-construction-test (sprints), qui durent généralement deux semaines.

Les projets prédictifs-hybrides suivent la structure prédictive. Cependant, les phases peuvent se chevaucher.  Un modèle typique est le chevauchement de la conception avec le développement, et du développement avec les tests.  Les examens de fin de phase peuvent être informels ou ne pas être utilisés.

Les projets hybrides-agiles suivent un modèle de type Scrum mais sont soumis à des contraintes de projet plus traditionnelles. Le développement est itératif, mais les tests peuvent être réalisés en dehors des sprints.  La livraison peut se faire à la fin plutôt que progressivement.

Scrum-fall est un modèle hybride qui suit une approche séquentielle dans la planification, les exigences et la conception, mais utilise ensuite l’approche itérative pendant la phase de construction.

Kanban se concentre principalement sur le flux de travail.  Les équipes Agile utilisent un tableau Kanban pour gérer la progression des fonctionnalités et des histoires utilisateur.  Les équipes prédictives et hybrides peuvent également utiliser des tableaux Kanban.  Ils peuvent être utilisés pour gérer le flux de documentation ou suivre les activités de développement et de test.

Le domaine des problèmes

Prédictif est optimisé pour les problèmes simples et complexes avec des exigences clairement définies.

Scrum est conçu pour résoudre des problèmes complexes dont la solution n’est peut-être pas immédiatement apparente. Des informations supplémentaires, des commentaires et des améliorations sont nécessaires pour comprendre le problème et concevoir la solution.

L’approche Kanban basée sur les flux prend facilement en charge les problèmes simples et compliqués, car les étapes du processus sont définies et bien comprises.  L’objectif est de maximiser la création de valeur avec le délai de livraison le plus court.

Les préférences organisationnelles et d’autres considérations externes guident souvent la décision du choix de l’approche de projet.

Les organisations ont tendance à utiliser l’approche dominante, quel que soit le type de problème.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications AgilePM

Portée, échéancier, coût et modification

Les projets prédictifs se caractérisent par une portée, un échéancier et un coût fixes.  La triple contrainte classique affirme qu’un changement de portée nécessite un changement correspondant de délais ou de coûts.  Par conséquent, le changement est géré au moyen d’un processus formel et structuré.

Les projets agiles renversent la triple contrainte.  La portée est émergente, et le temps et le coût peuvent être fixes.  La limite de temps du projet limite la portée. Le Product Owner et les parties prenantes examinent et redéfinissent régulièrement les priorités des fonctionnalités requises. Un processus léger peut être utilisé pour gérer le changement.

La plupart des organisations qui utilisent des approches hybrides conservent l’état d’esprit prédictif à portée fixe, ce qui crée des tensions avec la portée émergente d’Agile. Pour beaucoup, abandonner la triple contrainte s’apparente à s’ interroger sur la loi de la gravité. L’hybrid-agile a du mal à concilier le principe « embrasser le changement » du Manifeste Agile avec un état d’esprit fixe. 

Engagement des parties prenantes

Les projets prédictifs traditionnels ont un engagement limité des parties prenantes.  L’engagement est élevé lors de la collecte des exigences et pendant les phases de tests utilisateur et de mise en production.  L’engagement est léger et se limite généralement à des mises à jour de statut d’avancement pendant les phases d’exécution.

L’agilité valorise un engagement régulier et cohérent des parties prenantes. Le Manifeste prône la « collaboration client ». Le Product Owner est la voix des clients et fait partie intégrante de l’équipe de développement.

Les projets hybrides-prédictifs impliquent un engagement plus fréquent des parties prenantes, un modèle qui existe depuis l’avènement de l’approche « en cascade ». La conception conjointe d’applications (Joint Application Design / JAD) et d’autres pratiques ont été élaborées pour impliquer les parties prenantes dans la solution et fournir une rétroaction précoce.

Les projets hybrides-agiles adoptent les principes d’un engagement régulier.

Dans la pratique, plusieurs défis se posent souvent :
  • Les documents d’exigences traditionnels sont rédigés et traduits en histoires utilisateur, ce qui réduit la collaboration entre le client et le développeur sur la solution.
  • Le Product Owner n’a pas les compétences ou l’expérience nécessaires pour ce rôle critique.
  • Les clients ne sont pas suffisamment impliqués dans les démonstrations utilisateurs et effectuent des tests d’acceptation seulement à la fin.

Approche de management

L’approche traditionnelle de management descendante est associée aux projets prédictifs. Le/la manager de projet est responsable de la réussite du projet et anime l’équipe. Les managers de projet sont habilités à prendre des décisions, à attribuer des tâches et à gérer l’exécution du travail du projet.

Agile adopte une approche résolument différente de management.  Les équipes agiles s’auto-organisent.  Le/la Scrum Master est un facilitateur et un leader serviteur dont le rôle principal est d’aider l’équipe et l’organisation à mûrir.  Un principe de Scaled Agile consiste à « libérer la motivation intrinsèque des travailleurs du savoir ».

La théorie X et Y de Douglas MacGregor  incarne la dichotomie entre les approches prédictives et agiles.

  • Les managers de la théorie X caractérisent le modèle industriel traditionnel, où l’on ne peut pas faire confiance aux travailleurs. Le rôle de la direction est d’assurer la surveillance et le contrôle.
  • Les managers de la théorie Y sont l’antithèse. Les gens veulent faire du bon travail, et le rôle de la direction est de créer un environnement où les gens peuvent réussir.

L’approche de management des projets hybrides dépend souvent de facteurs externes. La phase de conception d’un projet de construction peut chercher à libérer les énergies créatives, tandis que la phase d’exécution peut se concentrer sur le respect du plan.  La culture, la structure de l’équipe et les personnalités individuelles jouent également un rôle essentiel.  J’ai observé des leaders participatifs dans des projets prédictifs et des leaders autocratiques dans des projets agiles.

Processus et documentation

Les projets prédictifs nécessitent une documentation importante et un respect strict des processus. L’approche a évolué en partant des projets de construction, où le coût du changement est élevé. Des spécifications de conception détaillées sont nécessaires et constituent le principal moyen de transmettre l’information.  Les normes réglementaires ou organisationnelles internes peuvent également être des considérations importantes.

L’agilité a évolué à partir du développement de logiciels, où le coût du changement est faible. De petites équipes pluridisciplinaires peuvent développer efficacement des solutions à des problèmes complexes. Par conséquent, le manifeste Agile a remis en question la nécessité d’une « documentation excessive » et a valorisé « les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils ».

Agile ne rejette pas toute documentation ou processus. Il a adopté une norme « minimalement suffisante », c’est-à-dire la sélection du niveau approprié de processus et de documentation requis pour un projet. Une grande équipe géographiquement dispersée qui développe un système critique nécessite plus de contrôle qu’une petite équipe colocalisée qui développe une application non critique.

Les projets hybrides doivent établir processus et documentation pragmatiques et contextuels (empruntant à Disciplined Agile). Les principes du Lean et du Kanban peuvent guider ce processus, en éliminant le gaspillage et en apportant de la valeur dans les délais les plus courts possibles.

Les projets hybrides-agiles sont souvent confrontés à des contraintes externes, telles que des exigences contractuelles, réglementaires ou organisationnelles, par exemple, le développement de logiciels agiles sur un projet gouvernemental.  Les contraintes contractuelles peuvent nécessiter plus de documentation, des tests d’acceptation hors sprint ou un processus de management du changement plus structuré.

© 2024, Alan Zucker ; Project Management Essentials, LLC

Management de projet hybride : Qu’est-ce que l’hybride ?

Le par mopertodans outils et méthodes1 commentaire

Le management de projet hybride vient de connaître son heure de gloire !

Hybrid Project Management: Part 1, What is Hybrid? par Alan Zucker

https://www.velociteach.com/2024/05/hybrid-project-management-part1-what-is-hybrid/

Le management de projet hybride vient de connaître son heure de gloire !

Le Project Management Institute Pulse of the Profession® 2024 déclare que l’approche hybride (32 %) est maintenant la deuxième approche la plus couramment utilisée.  L’approche prédictive (44 %) détient toujours une avance considérable.  Et l’utilisation d’Agile (26 %) perd 2 points.

Avant de nous enthousiasmer, le rapport sur l’état de l’agilité (State of Agile Report) identifie différentes tendances.  et ses répondants préfèrent l’agilité (70 %) à l’hybride (47 %) et à l’approche prédictive Waterfall (35 %).

Derrière cette annonce

Plusieurs facteurs peuvent être à l’origine de ces tendances récentes :

Agile et Waterfall sont les angles du continuum de management de projet, et l’hybride en est le vaste milieu. La plupart des organisations ne pratiquent ni l’agilité pure ni l’approche prédictive ; L’hybride est donc une description plus exacte.

L’intérêt pour les hybrides est nouveau et augmente rapidement. Le format de l’ examen PMP a changé en janvier 2020.  Dans le nouveau test, 27 % des questions étaient hybrides et 23 % agiles. Cela a déclenché une explosion du trafic de recherche Google pour le « management de projet hybride ».

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes

La formation agile a atteint un point de saturation. Scrum Alliance compte 1,5 million de certificié.e.s, et Scaled Agile (SAFe) plus d’un million de personnes formées. En comparaison, il y a environ 1,5 million de managers de projet certifiés (PMP).

Agile a peut-être « heurté le mur ». L’agilité est fondamentalement un état d’esprit, pas une méthodologie.  Les principaux défis de l’adoption de l’agilité sont organisationnels et culturels.  Le rapport sur l’état de la culture Agile montre que seuls 10 % des leaders font preuve des qualités souhaitées.

La palette d’approches de projet

La profession de manager de projet se décrivait historiquement en termes discrets. Waterfall avait une emprise quasi monopolistique jusqu’à l’avènement de l’agilité. La profession est alors entrée dans un monde bipolaire : agilistes contre traditionalistes.

En réalité, le management de projet est désordonné.  On peut le décrire comme « la cathédrale versus le bazar ».  Les développeurs de cadres de travail parlent dans les termes absolutistes de la cathédrale, tandis que les managers de projet mélangent les pratiques comme on le voit dans un bazar.

Hybride nous permet de donner un nom à ce mélange de la vaste palette de couleurs. Prédictif, agile et Lean/Kanban peuvent être considérés comme les pointes d’un triangle avec un éventail presque infini d’options.

Le spectre des approches peut être étiqueté comme suit :

  • Prédictif.  L’approche traditionnelle, prédictive et très structurée ;
  • Agile (Scrum).  Une approche adaptative avec des équipes autonomes et auto-organisées ;
  • Lean/Kanban.  Des principes axés sur les valeurs et les flux qui peuvent être intégrés dans toutes les approches ;
  • Hybride-prédictif.  Des structures principalement traditionnelles avec des pratiques agiles intégrées ; et
  • Hybride-agile.  Une approche adaptative tempérée par les contraintes traditionnelles.
Relisez ce billet : « Que signifie vraiment ‘en cascade’ (Waterfall) dans le management de projet ? Comment les gens utilisent-ils cette expression ? »

Prédictif

Winston Royce a décrit pour la première fois l’approche waterfall en 1971 comme une méthodologie de développement logiciel basée sur son expérience de la construction de systèmes pour les engins spatiaux.  Il a défini une série d’étapes en cascade allant de la collecte des besoins aux opérations de déploiement.

relisez ce billet sur les bénéfices de l’approche Waterfall (‘en cascade’)

L’établissement précoce des exigences et des spécifications de conception est une caractéristique essentielle des projets prédictifs.  Cette approche est utilisée dans la construction et les efforts similaires où le coût du changement est élevé.  Les projets ont souvent des passages de phase rigides pour confirmer la viabilité et l’exhaustivité avant de passer à l’étape suivante.

Les équipes de projet travaillent sur leurs composants individuels et intègrent et testent périodiquement leur travail. Le rôle principal du manager de projet est de coordonner et de superviser les efforts de ces équipes alignées sur le plan fonctionnel.  Une collaboration inter-équipes limitée est nécessaire.

L’engagement des parties prenantes est plus important au début du projet, lorsque les exigences sont collectées et analysées.  Tout au long du cycle de développement, il y aura des réunions et des revues périodiques de l’état d’avancement.  Il faut souvent des années avant que les parties prenantes ne voient le produit fini.

Agile (Scrum)

L’agilité est un état d’esprit, pas une méthodologie.  De multiples cadres de travail frameworks (Scrum, eXtreme Programming, DSDM, Scaled Agile (SAFe), Disciplined Agile, etc.) permettent aux équipes de fournir de la valeur plus rapidement et de manière plus prévisible.  Les cadres de travail ne sont pas monolithiques et représentent un éventail d’approches et de pratiques.

Scrum est la méthodologie la plus couramment utilisée et ancre cet angle du triangle. Scrum décrivait à l’origine comment développer un nouveau produit et a ensuite été adopté pour des projets logiciels complexes par Jeff Sutherland et Ken Schwaber.

Plusieurs vidéos intéressantes sur Scrum en langue anglaise

Royce s’est rendu compte que les cycles de test tardifs et les délais de livraison prolongés de l’approche prédictive waterfall posaient un risque important.  Scrum atténue ces risques grâce à son approche itérative et incrémentielle.  Les cycles de développement sont généralement limités à 2 semaines, après quoi les parties prenantes fournissent des retours. Le retour d’information est utilisé pour adapter et ajuster le produit et éviter le piège du « je le saurai quand je le verrai ».

Les équipes Scrum sont petites (moins de 10), auto-organisées et exploitent les énergies créatives des travailleurs du savoir. Le manager de projet de type « commande et contrôle » est remplacé par le scrum master serviteur, dont le rôle principal est d’aider l’équipe à mûrir.  Le Product Owner est un membre à part entière de l’équipe et représente la voix du client.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir les certifications AgilePM

Lean/Kanban

Le Lean et le Kanban sont un ensemble de principes et de pratiques, datant des années 1950, développés à l’origine par Toyota. Le Lean se concentre sur la création de valeur et l’élimination du gaspillage.  Kanban est une sous-pratique Lean qui se concentre sur la création et la gestion de flux.

Tableau Kanban pour tâches et projets avec Christian Hohmann

Lean/Kanban est la troisième extrémité du triangle.  Bien qu’ils soient souvent associés à l’agilité, leurs pratiques sont universelles.  Ceci est fondamental pour la plupart des frameworks agiles, et les équipes agiles très matures se concentrent souvent sur le flux (Kanban).  Dans Disciplined Agile, le Lean est défini comme un cycle de vie autonome.  SAFe 6.0 sépare l’équipe Kanban de son approche Scrum.

Hybride-Prédictif

L’hybride-prédictif suit principalement la structure linéaire waterfall et intègre des pratiques de type agile.  La structure conception-construction-test-déploiement prend en charge efficacement de nombreux types de projets.  Cependant, les approches purement prédictives peuvent être rigides et reposer sur l’hypothèse forte que la solution peut être définie dès le début du projet.

Avez-vous déjà lu ce billet : Qu’est-ce que Agile Hybride en réalité ?

Les équipes logicielles ont commencé à utiliser des approches en « waterfall modifié » dans les années 1970, bien avant l’avènement de l’agilité.  Ils ont utilisé des approches itératives et progressives pour mobiliser les intervenants.  Des sessions de prototypage et de conception d’applications conjointes (JAD) ont permis aux utilisateurs et aux développeurs de collaborer sur la solution.

Même la construction, qui est le bastion de l’approche en cascade, a adopté l’hybride.  Traditionnellement, la conception et la construction sont des activités spécialisées et séparées.  Les firmes d’architecture et d’ingénierie créent des plans et des devis qui sont ensuite exécutés par les entreprises de construction.  Cependant, la conception-construction combine ces deux activités en un seul contrat exécuté par une seule entreprise.  Cette approche améliore la collaboration, la coordination et la communication.  Les avantages sont des cycles de développement plus courts, des coûts réduits, moins d’erreurs et une responsabilité claire.

L’approche prédictive-hybride peut être décrite comme penchant davantage vers la structure waterfall et intégrant des pratiques agiles.  Il existe plusieurs modes d’utilisation.  L’un est un projet structuré qui utilise des techniques agiles telles que des stand-ups quotidiens, une documentation minimale suffisante et un engagement fréquent des parties prenantes.  Un autre modèle est la conception initiale de haut niveau avec un développement itératif et/ou une livraison incrémentielle.

Hybride-Agile

De nombreuses organisations prétendant être agiles utilisent probablement une approche hybride-agile. Elles suivent un modèle de type Scrum et utilisent de nombreuses pratiques agiles. Cependant, des contraintes empêchent l’adoption de l’état d’esprit agile.  Ces limites sont souvent liées à la culture, à la structure et à la nature du travail de l’organisation.

Les grandes entreprises bureaucratiques, les agences gouvernementales et les organisations à faible maturité agile correspondent à ce modèle.  Elles peuvent suivre de nombreuses pratiques de Scrum ; Cependant, elles font face à de nombreux défis, notamment :

  • Le contenu du projet est fixe et la solution complète est livrée à la fin du projet.
  • Les parties prenantes ne participent pas activement aux démonstrations progressives du produit et des tests d’acceptation approfondis par les utilisateurs sont effectués à la fin.
  • Les équipes ne sont pas habilitées à prendre des décisions.  Les décisions sont prises par la direction ou par un comité.
  • Les équipes ne sont pas établies depuis longtemps et les membres sont affectés à plusieurs projets.
  • Le Product Owner vient de l’équipe technique et ne représente pas pleinement la voix du client.

“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK”, “PM Network”, “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Parler aux clients n’est pas une perte de temps pour un développeur.

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Le concept est rarement contredit. Dans la pratique, cependant, il y a plus de résistance à cette idée que de mise en œuvre réussie…

Talking to customers is not a waste of a developer’s time par Jeff Gothelf

https://jeffgothelf.com/blog/talking-to-customers-is-not-a-waste-of-a-developers-time/

J’ai souvent plaidé en faveur d’une pratique large et inclusive consistant à parler à vos clients. Le concept est rarement contredit. Dans la pratique, cependant, il y a plus de résistance à cette idée que de mise en œuvre réussie de celle-ci. L’argument principal ?

Faire des recherches sur les clients est une perte de temps pour un développeur. (N’hésitez pas à remplacer « développeur » par cadre exécutif, Analyste Qualité, etc.).

L’argument se poursuit avec

Nous avons embauché nos développeurs pour écrire du code et que tout ce qui les éloigne de cette tâche est une distraction à minimiser.

Un bon code est bien plus que des bogues ou des performances

Cet état d’esprit trahit une croyance organisationnelle selon laquelle fournir du code est la même chose que fournir de la valeur aux clients. Il n’y a que deux choses que la livraison de code vous garantit d’obtenir : (1) plus de code et (2) plus de dette technique. Chaque ligne de code écrite par un développeur vivra pour toujours dans les systèmes que vous construisez. Le code nécessitera de la maintenance. Il accumulera de la dette au fil du temps. Si nous ne pouvons pas garantir que chaque ligne apportera quelque chose de valeur à nos utilisateurs et à l’entreprise, nous ne devrions pas l’écrire. À tout le moins, nous ne devrions pas la pousser en ligne.

Bien sûr, nous avons besoin que le code soit exempt de bogues, performant, sécurisé et évolutif. Un bon code devrait avoir toutes ces qualités. Mais toutes ces qualités ne valent rien si la fonctionnalité que nous avons livrée n’améliore pas l’expérience de l’utilisateur. Trop souvent, nous poussons les fonctionnalités précisément pour la croyance organisationnelle que les développeurs doivent livrer quelque chose à un moment donné. Mais avec un petit investissement de temps, nous pouvons considérablement améliorer les chances que le code de haute qualité que nous expédions ait réellement un impact significatif sur nos clients.

Les développeurs qui parlent aux clients écrivent un meilleur code

Les ingénieurs qui ont des contacts réguliers avec les clients comprennent les problèmes qu’ils résolvent pour leur public. Ils ont une idée claire de ce qui empêche les utilisateurs de réussir en ce moment. Ils peuvent même apprendre ce que nos clients font en ce moment pour atteindre cet objectif particulier. Toutes ces informations donnent un sens et un but au code écrit par ces développeurs. Cela les pousse à créer des logiciels qui vont bien au-delà du « fonctionne tel que conçu ». Les informations obtenues en écoutant les clients incitent les développeurs à affiner une expérience à un niveau supérieur à celui du code qui n’a pas bénéficié de la connaissance utilisateur.

Comprendre ce qu’un utilisateur essaie d’accomplir signifie que les fonctionnalités que vous livrez ont plus de chances de réussir. Cela se traduit directement par moins de refactorisation, moins de refonte et une utilisation et un succès accrus pour ces idées. Les développeurs impliqués dans ces fonctionnalités réduisent en fait le codage inutile en ne créant pas de fonctionnalités dont personne ne veut ou qui ne résolvent pas le problème réel de nos utilisateurs.

Davantage de connaissance des clients signifie un meilleur code, moins de gaspillage

Les principes Lean nous apprennent à éliminer les déchets du processus. Tout ce que vous faites qui ne génère pas de valeur pour le client doit être retiré du processus. Écrire du code pour des fonctionnalités dont personne ne veut est du gaspillage. Maintenir des fonctionnalités que personne n’utilise est du gaspillage. Ajouter de l’embonpoint à un produit est du gaspillage. Passer du temps à négocier des priorités sans contexte fondé sur des données probantes est du gaspillage. Tout cela peut être minimisé si vous amenez votre développeur à parler aux clients car c’est la voie de la moindre résistance.

Ce n’est pas un concept difficile à mettre en œuvre, mais il faut un changement fondamental de mentalité dans ce qu’un développeur devrait faire au travail et ce que l’organisation définit comme « valeur ».

Redécouvrez la feuille de route DMAIC de Lean Six Sigma

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Au cœur de la méthodologie Lean Six Sigma se trouve une feuille de route disciplinée en cinq phases connue sous l’acronyme DMAIC qui identifie chaque phase : Définir, Mesurer, Analyser, améliorer (Improve) et Contrôler.

Dans cet épisode de la série « Lu pour vous », Christian Hohmann, nous fait part de ses remarques sur à un document de 2 pages intitulé : “15 phases of DMAIC Roadmap”

Visualisez cette vidéo qui revient sur le document et ses sources, puis offre une revue détaillée des 15 étapes avant de considérer les outils suggérés pour chaque phase.

Téléchargez votre copie du guide PM² – Agile de la Commission européenne

Le par mopertodans agile, pointeurs utiles1 commentaire

Ce guide présente PM²-Agile, l’extension agile de la méthodologie PM².

Les personnes qui mettent en œuvre les approches Agile font face à de nombreux défis :

  • Téléchargez ce guide

    Être agile tout en respectant les processus, structures et règles de l’entreprise, y compris les règles de gouvernance informatique et budgétaires, les structures des programmes, l’architecture et les besoins en interopérabilité ;

  • Appliquer de manière cohérente des approches agiles dans l’ensemble de l’organisation.
  • Être Agile dans un environnement hybride où des approches prédictives sont également utilisées.

Le guide fournit :

  • Un vocabulaire commun pour faciliter la communication entre les équipes de projet et au sein des équipes de projet.
  • Le modèle PM²-Agile.
  • Les valeurs et principes agiles.
  • Les bases des pratiques agiles.
  • Des informations sommaires sur certains outils et techniques agiles.
    • La description d’un ensemble d’artefacts recommandés pour la documentation et les rapports d’avancement concernant les activités gérées avec des principes agiles.
    • Des références et suggestions de lectures complémentaires sur des sujets liés à la méthode Agile.

Le guide PM²-Agile répond principalement aux besoins des projets de développement de logiciels mais les approches agiles sont aussi fréquemment appliquées avec succès en dehors de cet environnement.

PM²-Agile ne remplace aucune partie de PM². Il élargit PM² en proposant des méthodes, des outils et des techniques spécifiques qui aident les équipes à adopter et à utiliser les principes Agile et Lean dans le cadre de leurs projets PM².

European Commission, Directorate-General for Informatics, The PM²-Agile guide 3.0.1, Publications Office, 2021, https://data.europa.eu/doi/10.2799/162784

Titre : Guide PM²-Agile 3.0.1

Édition : Guide PM²-Agile v.3.0.1, juillet 2021 © Union européenne, 2022

Produit par : Commission européenne, DIGIT.B4.001 Élaboration et sourçage de projet

Publié par : Commission européenne, DIGIT, Centre d’Excellence PM² (CoEPM²)

© Union européenne, 2022

PRINCE2 Agile et Kanban : Rendre les tâches du projet plus visibles !

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

L’utilisation de Kanban dans les projets est un moyen simple et direct d’aider les équipes à augmenter leur efficacité de travail en visualisant la charge de travail.

https://www.axelos.com/news/blogs/july-2020/prince2-agile-kanban-making-project-tasks-visible par Andrea Vecchi

Parmi les conseils disponibles dans PRINCE2 Agile®, Kanban un outil qui devrait être dans la boîte à outils de chaque chef de projet, en particulier dans les environnements moins complexes.

Kanban, conçu à l’origine pour améliorer l’efficacité dans la fabrication, est maintenant davantage utilisé pour visualiser les tâches d’un projet, affichées sur un tableau avec des notes autocollantes. De cette façon, il aide à rendre la planification plus facile et accessible à tous.

Cela est particulièrement vrai pour les personnes qui ne sont pas des managers de projet professionnels et qui ont du mal à utiliser un échéancier comme outil quotidien de gestion de projet. Kanban rend la planification si immédiate que les gens l’utilisent réellement !

Dans mon rôle de manager de PMO, je conseille aux chefs de projet professionnels d’utiliser Kanban comme un moyen de visualiser le plan de projet et, dans la mesure du possible, de basculer entre cela et leur vue de la planification. La vue Kanban se concentre sur ce que les gens font réellement, facilite la compréhension de la charge de travail de chacun et aide à hiérarchiser les tâches.

L’utilisation de la vue Kanban avec les nombreux petits projets moins complexes de notre entreprise nous aide à manager par exception selon le principe de PRINCE2. C’est parce que cette vue montre vraiment ce qui se passe avec une tâche et met en évidence quand il est nécessaire d’escalader au comité de projet. Cela aide également le comité à appréhender le planning, car ses membres ne participent pas au projet au jour le jour.

S’habituer au Kanban

Parfois, c’est le nom « Kanban » qui est un obstacle pour les gens. Cependant, une fois qu’ils comprennent le concept et commencent à l’utiliser, ils voient à quel point il est utile, puis Kanban devient une partie du langage et des méthodes de travail.

Par exemple, je travaillais récemment avec des membres de l’équipe dans le cadre d’opérations dans un autre pays.

Nous avions besoin d’un petit projet pilote, mais, pour quelque raison, cela n’a tout simplement pas eu lieu. Il n’y avait tout simplement pas de sentiment d’urgence dans l’équipe pour cela.

Nous avons donc créé une vue Kanban sur un tableau blanc au bureau avec des notes autocollantes et cela a fait une énorme différence. Le planning des tâches est devenu réel et le projet a pris de l’ampleur, les membres de l’équipe ont pu se suivre les uns les autres pour savoir si les tâches étaient terminées ou non et cela a augmenté l’appropriation. En effet, le tableau Kanban a rendu les tâches du projet visibles, physiques, présentes et compréhensibles et a rendu les gens plus responsables.

PRINCE2 Agile et Kanban

Livre sur Amazon

Pourquoi est-ce que je pense qu’il est important d’avoir une connaissance de Kanban et d’autres techniques Lean/agiles avec PRINCE2 Agile ?

Il est important pour les chefs de projet d’utiliser ces méthodes car les outils se rapportent aux contrôles classiques de gestion de projet. Ils aident les équipes à accroître la communication et rassemblent les gens. Les équipes extrêmement efficaces sont celles qui communiquent bien.

Livre sur Amazon

Les managers de projet ont parfois du mal à communiquer avec toute l’équipe et, au lieu de cela, ont recours au contrôle et cherchent à cocher toutes les cases du management de projet. Kanban les aide à être de meilleurs communicateurs.

En fin de compte, il s’agit pour les gens de s’organiser et d’organiser leurs activités plus efficacement afin de faire avancer les tâches en faisant les choses critiques plutôt que d’essayer de tout faire en même temps.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

 

le Centre of Excellence in PM² publie le PM²-Agile Guide (disponible gratuitement en Anglais)

Le par mopertodans agile, outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

In the context of the PM2 solution, the Centre of Excellence in PM² has released the first-ever publicly available PM²-Agile Guide.

The new guide incorporates extensive feedback, making its approach highly relevant not only to the European Institutions but also to the external community.

Given the increasing adoption of Agile methods across organisations worldwide, this guide aims to support teams in becoming even more effective when delivering high-quality solutions, manage changing priorities and ultimately lead to an increase in productivity and project transparency.

Developed as an extension of the well-established PM² Project Management Methodology

Téléchargez ce guide

This guide has been created for:

  • Existing Agile practitioners in search of a framework to support them in the integration of Agile practices into their existing corporate structures.
  • Organisations already using PM² who are looking to apply Agile values and principles into their ways of working.
  • Anyone interested in adopting Agile practices into their work.

Even though PM²-Agile primarily addresses the needs of software development projects, most of the practices and tools and techniques included in this guide are applicable to non-IT projects, and this is reflected in the PM²-Agile Mindsets.

Key Elements 

  • A common vocabulary to facilitate communication between project teams and stakeholders.
  • The PM²-Agile model.
  • The PM²Agile lifecycle.
  • The basics of Agile practices.
  • The integration of Lean UX and Lean StartUp Model concepts and their impact on the PM²-Agile lifecycle.
  • An easy-to-use requirements model to support PM²-Agile.
  • A high-level overview of recommended Tools & Techniques is included and the detailed version of these will be published in Q4 2021.

PM²-Agile both extends and enhances the PM² Methodology with Agile principles and practices and provides harmonisation between these practices and corporate governance, programme management, operations, enterprise architecture and interoperability.

Download the guide today and do not hesitate to contact the CoEPM² team should you have any questions, comments or feedback.

Transférer le meilleur du Lean Manufacturing dans la gestion de projet : Interview de Jeff Ball par QRP International

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Nous avons eu l’opportunité de publier de nombreux billets de Jeff Ball au fil des ans (quels sont vos favoris ?). Jeff nous revient aujourd’hui avec tout un livre !

Je vous invite à lire son entretien avec QRP International publié ici où il revient sur ses expériences et sur la genèse et gestation de l’ouvrage qu’il vient de publier « Lean3 Project Management ». Le confinement apporte parfois du positif !

«Lean Project Management pour la réussite répétée des projets»

Lorsque je travaillais chez NEC Computers, un cadre supérieur a introduit le Lean Manufacturing dans l’entreprise. C’était extraordinaire: un grand changement positif. Depuis lors, j’essaie de trouver un moyen de transférer le meilleur du Lean Manufacturing dans la gestion de projet. De nombreux concepts ne se traduisent pas – le manufacturing est basé sur des processus répétitifs alors que le projet est unique. Il fallait chercher… comme laver le sable aurifère. Parfois l’or était difficile à trouver, mais, oui, il y avait des pépites qui m’attendaient …

J’ai commencé à écrire un livre il y a dix ans, et les idées sont venues lentement, d’année en année. En 2019, j’avais une ébauche du livre – et des clients qui pensaient comme moi, pour tester mes idées. En 2020, pendant le confinement sanitaire, j’ai eu le temps de tout rassembler et de publier le livre.

Je suis vraiment satisfait de la version finale du livre. Le sous-titre du livre est «Lean Project Management pour la réussite répétée des projets». Ma vision est la «Project Factory», où la gestion de projet est industrialisée et la réussite répétée. Mon livre fournit un point de départ de cette vision.

Avec le coupon de réduction de notre partenaire QRP International, l’E-book Lean3 Project Management est à 10 euros seulement jusqu’au 31 Mai 2021, profitez-en ! 
Jeff Ball
Jeff Ball

Jeff a plus de 25 ans d’expérience dans la gestion de projets et de programmes. Il a réalisé des projets informatiques de bout en bout dans des environnements multiculturels. En tant que responsable de programme et PMO, Jeff a organisé les installations P3O chez NEC Computers et Fortis Bank. Il a géré les bureaux de programme des plus grands programmes de transformation de NEC Computers et de BNP Investment Partners. Il est un formateur multilingue pour AgilePM, PRINCE2, MSP, P3O et MoP, capable d’organiser des cours aussi bien en anglais qu’en français.

Relisez les nombreux (25) billets de Jeff publiés sur DantotsuPM depuis 2012 !

  1. 4 profils d’acteurs du management de programme
  2. Évitez la surcharge: gérez votre bande passante personnelle et celle de vos projets
  3. Un PMO structuré peut améliorer la gestion de vos projets
  4. P3M3: derrière l’acronyme réside un outil utile
  5. Comment MSP a aidé une petite organisation à survivre
  6. Est-il temps d’utiliser des feuilles de temps ou bien de les remettre à demain ?
  7. Ne vous précipitez pas sur la dette (technique)
  8. Pas de nouvelles, bonnes nouvelles : le management par exception
  9. En panne d’inspiration sur la qualité de votre projet ? Cherchez dans votre voiture !
  10. Viser haut pour obtenir le meilleur de vos équipes
  11. La gestion de projet et la gestion du changement sont comme des pommes et des poires
  12. Votre premier projet, c’est simple comme 1-2-3 avec Prince2
  13. Des délais à respecter ? Utilisez les blocs de temps !
  14. Pour mener à bien vos projets, fixez des priorités
  15. Projet ou Programme ? Il y a plus que la simple question de la taille !
  16. Découvrez la magie de P3 et devenez un magicien d’entreprise certifié !
  17. Le Chef de projet est-il le héros de Retour vers le futur ?
  18. « Portes Ouvertes » pour une gestion de projets plus efficace
  19. Pourquoi le chef de projet est-il comme un chef d’orchestre ?
  20. La force durable d’Agile Project Management
  21. Focalisez-vous sur la transformation et non sur les PMO
  22. Gagner en Valeur Ajoutée grâce à la Gestion de Portefeuilles
  23. PRINCE2, Agile ou les deux ?
  24. 4 façons dont PRINCE2 vous fait gagner du temps
  25. Jeux Olympiques de Londres 2012: Leçons pour les responsables de programme MSP

Quels sont vos favoris ?

QRP est partenaire de DantotsuPM
Avec le coupon de réduction de notre partenaire QRP International, l’E-book Lean3 Project Management est à 10 euros seulement jusqu’au 31/05/2021, profitez-en ! 

Ouvrage Collectif – « Le management de projet par le FLUX » par Anthony Fouqué et Grégoire Conesa

Le par mopertodans experience sharing2 commentaires

Le 4ème thème de l’ouvrage collectif est « Établir une gouvernance solide, gérer habilement les dimensions technique et politique »

Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement.

Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.

« Le management de projet par le FLUX »

Anthony Fouqué et Grégoire Conesa présentent une vraie étude de cas d’une petite société qui conçoit et fabrique des systèmes luminaires et qui a réussi, suite à un appel d’offre, à multiplier par 20 le nombre de produits mis sur le marché.

Pour ce faire, elle a utilisé conjointement  les approches Agile, Lean Engineering et Chaîne Critique. En tant que consultant pour la société, Anthony a aidé Grégoire, le responsable du bureau d’étude de l’entreprise, à relever en six mois le grand défi technique et humain qu’un tel changement d’échelle représente.

Véritable binôme lors de cette implémentation, ils ont pu combiner les avantages du regard et de l’expertise externe avec les capacités d’exécution internes. Ils ont ensemble identifié les problèmes principaux car «il n’est pas pertinent de discuter de la solution si nous ne partageons pas le même constat sur les problèmes ».

Cet exposé mêle des éléments théoriques (Project Schedule Network Diagram, chemin critique, chaîne critique, management visuel, « fever chart », pipeline management) mais expliqués de manière très pédagogique et avec une présentation de bout en bout de la mise en place d’un management par le flux.

Vous suivrez j’en suis sûr, ce retour d’expérience avec grande curiosité, comme la résolution d’une vraie intrigue policière.

D’autant plus que les résultats furent au rendez-vous
  • Deux semaines après l’application de ces principes, mise sur le marché de l’équivalent de 6 produits soit autant que pendant les 12 mois précédents !
  • 2 mois plus tard, 40 produits étaient à disposition pour les nouveaux marchés…

Ne manquez pas le témoignage d’Anthony Fouqué lors du prochain wébinaire du PMI France Région Globale.

Vendredi 12 – « Le management de projet par le FLUX » & « Organisation humaine des structures PMO pour grands programmes internationaux »

CSP est partenaire de DantotsuPM

La théorie des contraintes avec Christian Hohmann

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Dans cette introduction à la théorie des contraintes, Christian Hohmann répond à quelques questions que l’on se pose sur celle-ci.

  • Livre sur Amazon

    Qu’est-ce que la théorie des contraintes ?

  • Qu’est-ce qu’une ressource « goulot » ? Comment l’identifier ?
  • En quoi la théorie des contraintes va-t-elle nous servir ?
  • Quelles ont les étapes de mise en œuvre de cette théorie ?
  • Quel positionnement par rapport à Lean (revoyez ce billet et vidéo:
    Muri, mura et muda, les familles de gaspillages selon Lean par Christian Hohmann ) et Six Sigma ?

Quelques règles et une devise à comprendre !

chemin critiqueMême si la théorie vient du monde manufacturing, on voit facilement qu’elle s’applique très bien au monde du management de projet. En effet, il est très fréquent d’avoir à utiliser des ressources rares et onéreuses dans les projets : Expert, machine ou équipement, utilisateur, développeur pointu sur une technologie… Ce sont souvent celles-ci dont l’utilisation doit être la plus optimisée possible car elle peuvent ralentir la progression de tout le projet si indisponibles quand on en a besoin sur le chemin critique.

Comment doper la réussite des projets grâce au Lean et au 6 sigma ? par Gregor Chanéac

Le par mopertodans best practices2 commentaires

Management de projet, Lean et 6 sigma, des contextes différents mais des objectifs communs

Les méthodes Lean et 6 sigma sont très souvent associées à l’Excellence opérationnelle dont le but final est de livrer le « bon » produit ou service, c’est-à-dire qui répond au besoin du client, dans le délai et au niveau de qualité prévu.

L’Excellence opérationnelle qui regroupe généralement toute la « supply chain », approvisionnement, fabrication et livraison, intervient au cours de l’activité quotidienne de l’entreprise aussi nommée « Business as usual ».

Un projet est une organisation temporaire qui est créée dans le but de livrer un produit ou un service dont l’exploitation apportera un bénéfice à la fois pour l’entreprise et pour son client.

Le management de projet est l’ensemble des activités qui permettent d’assurer la livraison du produit du projet conformément au besoin du client, dans le délai et au niveau de qualité prévu.

Management de projet, Lean et 6 Sigma poursuivent donc des objectifs identiques mais dans des contextes différents, organisation temporaire d’une part et activité quotidienne de l’entreprise (business as usual) d’autre part.

Quels sont les avantages du Lean et du 6 Sigma pour le management de projet ?

Comment et quand les y associer ?

1. Contexte

  • usine automobileAu cours du cycle du projet, le produit de projet intègrera les processus « habituels » de l’activité quotidienne de l’entreprise :
    • Par exemple la fabrication réclame des outils spécifiques mais qui peuvent être utilisés sur des moyens industriels et selon des processus existants.
    • Il est également probable que les opérations de réalisation du produit s’inscrivent dans l’organisation de la « supply chain » habituelle de l’entreprise.
  • Néanmoins l’intégration du produit apporte des changements au processus habituel qui ont un impact :
    • Sur la formation des opérateurs, des chefs d’équipes et des managers.
    • Sur la qualité.
    • Sur les délais.
    • Et implicitement sur les coûts.

2. Avantages

  • Le 6 sigma est alors la méthode parfaitement adaptée pour :
    • Atteindre la capabilité de la fabrication du produit de projet.
    • Réduire la variabilité de la qualité du produit au niveau requis par le client.
    • Implicitement réduire les coûts de non qualité.
  • livre sur Amazon

    Le Lean permettra :

    • D’optimiser le flux de valeur.
    • D’assurer le respect du délai de livraison du produit de projet au client.
    • Implicitement de réduire les coûts de gaspillage.

3. Comment

  • Les outils du lean et du 6 sigma doivent apparaitre comme une réponse aux risques identifiés :
    • Dans l’analyse des spécifications du client.
    • Dans la procédure du management des risques du projet.
    • Dans les plans d’actions des AMDEC produit et processus (Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et de leur Criticité).
    • Dans les plans d’action de revue DFMA (Design For Manufacturing).
    • Dans les cahiers des charges de sélection des fournisseurs.
    • Dans l’analyse des retours de faisabilité prévisionnelle des fournisseurs.

4. Quand

  • La planification des actions Lean et 6 Sigma répondra aux analyses de risques qui se produiront le plus tôt possible, par ordre chronologique :
    • Lors de la réception de l’appel d’offre du client.
    • Lors de la documentation initiale du projet dans le processus d’initialisation du projet.
    • Lors de la phase de conception du produit au moment de la définition des niveaux de tolérance et l’étude de faisabilité.
    • Lors de la phase de définition du processus de fabrication.
    • Lors de la phase de consultation des fournisseurs.
  • Les actions Lean et 6 sigma seront engagées :
    • Lors de la fabrication des premiers produits.
    • Jusqu’à la réalisation des produits conformes en qualité, en délai de fabrication et en coût.
Gregor Chanéac

Gregor Chanéac, fondateur et président de Leadeven, société de conseil qui accompagne ses clients, directions générales, opérationnelles et fonctionnelles du secteur industriel dans les projets de transformation pour accroître les performances de l’entreprise.

En quelques mots…

Je suis passionné par les disciplines du management de projet, de la conduite du changement et du développement de business qui offrent aux entreprises des solutions concrètes et des valeurs humaines de leadership particulièrement adaptées aux crises majeures telle que la COVID 19 mais aussi au challenge historique de la transformation des sociétés pour répondre aux enjeux environnementaux et dessiner un mode de vie plus harmonieux avec notre planète.

Plus de détails… www.leadeven.com et www.linkedin.com/in/gregor-chaneac-1167823

Muri, mura et muda, les familles de gaspillages selon Lean par Christian Hohmann

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire
livre sur Amazon

Pour expliquer les familles de gaspillages selon Lean que sont muri, mura et muda, Christian Hohmann reprend une illustration de son livre « Lean Management » et la transforme en animation pédagogique.

Définitions Wikipedia:

  • le muri : l’excès, la surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés
  • le mura : la variabilité, ou l’irrégularité
  • le muda : tout ce qui est sans valeur
Hexagon est partenaire de DantotsuPM

SAFe 5.0, une brève avant-première par Henny Portman

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

Elle arrive bientôt, la nouvelle version de SAFe !

SAFe 5.0 brief preview

https://hennyportman.wordpress.com/2019/10/08/safe-5-0-brief-preview/ par Henny Portman

Au début 2020, une nouvelle version de SAFe sera disponible. Elle est, comme d’habitude, entièrement compatible avec la version précédente SAFe 4.6, permettant une migration en douceur.

Il y a maintenant 7 compétences fondamentales qui permettent l’agilité dans le business. Certaines sont repositionnées et restructurées et 2 nouvelles compétences étendent SAFe afin qu’il englobe l’entreprise toute entière et permettent l’agilité d’affaires. Voir la nouvelle grande image de SAFe.

Les deux nouvelles compétences sont : Culture d’Apprentissage Continu (Continuous Learning Culture / CLC) et Agilité Organisationnelle (OA).

La Culture d’Apprentissage Continu est basée sur trois dimensions : L’Organisation Apprenante (vision partagée, systems thinking, modèles mentaux, apprentissage dans l’équipe, maîtrise personnelle), l’Amélioration Inexorable (un sentiment constant de danger, optimisation de l’ensemble, culture de résolution de problème, Prise de recul aux événements marquants principaux, l’amélioration basée sur les faits) et la Culture d’Innovation (les gens innovateurs, le temps et l’espace, aller voir, expérimentation et réactions, pivoter sans pitié ni culpabilité, innovations à contre-courant).

Les trois dimensions d’Agilité Organisationnelle sont : des gens pensant LEAN et des équipes agiles (house of lean, principes SAFe, Manifeste Agile), des Opérations LEAN (temps de traitement –temps d’attente – temps de traitement) et Agilité de Stratégie.

L’ancienne compétence DevOps et release on demand est maintenant appelée Livraison de Produit Agile (Agile Product Delivery). Ici nous voyons des développements sur la Cadence, la livraison sur demande, DevOps et le Pipeline de Livraison en Continu. Une nouveauté est  la Position Centrée sur le Client Customer Centricity qui comprend : étude de marché, design avec l’utilisateur) et Design Thinking dans la Livraison Agile de Produit.

Livre sur mazon

Les équipes business de l’entreprise montent maintenant ‘sur le train’ et participent à la livraison et au support de solutions business innovantes. Ces équipes adoptent les valeurs, principes et pratiques Lean et Agiles.

Un dixième principe SAFe est ajouté : S’organiser autour de la valeur. Ce principe est basé sur Kotter ‘dual operating system’ comme décrit dans son livre XLR8 – Accelerate. Building strategic agilty for a faster moving world.

Si je prends une vue d’ensemble de la forêt agile, je replace SAFe pour souligner que SAFe couvre maintenant, au niveau produit, cible produit ainsi que le choix de culture.

Voir Bird’s eye view on the agile forest blog pour l’article complet.

Voir le Scaled Agile website pour plus d’information sur SAFe 5.0

scrum methodologie agile

si vous voulez devenir formateur certifié Scrum…

Le par mopertodans agile, formations et certificationsLaisser un commentaire

Scrum Inc a créé le « Licensed Scrum Program »

PMGS est partenaire de DantotsuPM

La mission du Scrum Inc « Licensed Scrum Program«  est de développer Scrum dans le monde entier, en libérant les gens des servitudes incroyables du système dans lequel ils travaillent. Nous sommes à un moment charnière où les plus grandes organisations du monde se rendent enfin compte que leur façon de travailler ne marche pas. Elles doivent changer et cherchent à le faire en faisant preuve « d’agilité », souvent sans les pratiques prouvées qui produisent de bons résultats.

Le programme « Licensed Scrum«  est conçu pour fournir aux particuliers et aux organisations une voie claire de mise en œuvre de Scrum d’une façon qui conduit à des résultats opérationnels immédiats et fait en sorte que Scrum ait un impact de transformation durable.

Ce programme enseigne comment nous délivrons réellement deux fois plus de résultats en la moitié de temps dans des organisations à travers le monde entier. Les formations de Scrum Inc. comprennent les principes Lean, les modèles du mouvement Scrum Pattern Language et les leçons tirées des implémentations de Scrum@scale dans la vraie vie.

Visionnez cette vidéo de Jeff Sutherland, l’un des concepteurs de Scrum.

https://www.youtube.com/watch?v=fgubCWz2r5s

You can register for a class on our website: http://www.scruminc.com/LSProgram If you’re interested in becoming a Licensed Scrum Trainer, learn more at: http://www.scruminc.com/LST

CertYou est partenaire de DantotsuPM

 

Voici pourquoi le #PMI® a acquis Disciplined Agile

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

ACQUISITION DE DISCIPLINED AGILE PAR LE PMI  (press release)

Livre sur Amazon

C’est pendant l’été, le 12 août, que le Project Management Institute a acquis les

droits sur Disciplined Agile (DA).

 

La boite à outils DA est un ensemble complet de connaissances agiles (un Body of Knowledge – BOK) qui fournit des conseils simples et pratiques pour aider les personnes, équipes et entreprises à décider de leur « façon de travailler » en fonction du contexte.

Parmi les principes clés

  • Être centré sur le client
  • Être pragmatique plutôt que puriste
  • Proposer une large gamme d’options agiles et LEAN
  • Adapter ses pratiques en fonction du contexte
  • Optimiser les flux dans l’ensemble de l’entreprise

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Il s’agit pour les organisations d’adapter « leur façon de travailler » à leur contexte.

Disciplined Agile a compris la nécessité de personnaliser toute méthode ou toute approche, traditionnelle et prédictive, Scrum ou SAFe, afin d’obtenir des résultats qui les différencient de leurs concurrents.

La combinaison de PMI et DA offre donc une proposition de valeur nouvelle et attractive. Voici, je pense, pourquoi le PMI a fait cette acquisition. Elle lui permet de rester à la pointe dans le management de projet en utilisant de manière pragmatique des approches Agiles quand cela fait sens pour le projet.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Si vous connaissez ou utilisez déjà Disciplined Agile, n’hésitez pas à me contacter pour partager votre expérience sur ce blog.

Le management de projet sans drame: est-ce possible ? Un début de réponse avec le modèle maturité TEPEC.

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

J’ajouterais, est-ce souhaitable ?

En effet, les drames font paraitre ceux qui les dénouent comme des héros. Hors, nombre d’entre nous sont à la recherche permanente de reconnaissance. C’est parfois notre principal moteur. Aussi, consciemment ou pas, certains n’hésiteront pas à monter le moindre tracas en réel danger pour le projet afin d’apparaitre comme des sauveurs quand ils déploieront une solution.

Mais en fait, anticiper les risques et éviter les catastrophes ne font-ils pas partie des motivations fondamentales du recrutement d’un manager de projet ?

Pourquoi le management de projet est-il un processus si fertile en événements, souvent associés à une série de circonstances inattendues, de questions, de problèmes et de risques ?

http://blog.ipma.world/no-drama-project-management-possible/ par Jiwat

Quand on regarde en arrière, la vie ressemble aux épisodes d’une série télévisée avec quelques épisodes emplis de comédie et d’autres pleins de tragédie. Le dictionnaire Oxford définit le drame comme “ Un événement ou circonstance excitant, émotionnel ou inattendu”.

Le management de projet n’est pas étranger aux drames. Des hauts et les bas trop souvent rapportés, des contorsions et des redirections, des excitations et des abattements, bons et mauvais, des succès et des échecs… font penser à certaines personnes que le management de projet est peut-être une production de série dramatique grandeur nature.

Livre de Gerardi, B. (2011),  « The No-Drama Project Management » sur Amazon.

Pour développer une compréhension mutuelle, définissons le management de projet sans drame comme étant l’état de cohérence et de stabilité dans la prévision d’événements et le développement dynamique de capacités pendant la livraison du projet pour gérer ces événements comme ils surviennent.

La question est, pourquoi le management de projet est-il un processus ainsi fertile en événements, souvent associé à une série de circonstances inattendues, de questions, de problèmes et de risques ?

Peut-il y avoir un management de projet sans drame ?

Intuitivement, il semble qu’un parfait état de management de projet sans drame est fort peu probable sinon impossible. La raison est que les drames ne sont pas simplement déclenchés par des événements isolés. Les dépendances entre les événements pourraient être assez complexes pour rendre des événements imprévisibles pour l’homme et la capacité de calcul des environnements de projet. Dans de telles circonstances, même si les événements sont prévisibles, les dépendances entre les événements pourraient aboutir à l’apparition de circonstances qui sortent du contrôle d’équipe de projet et dégénèrent en drame.

Avec toute la richesse de la connaissance, des standards et des processus, des outils et des techniques et la nature systémique de livraison de projet; on s’attendrait à ce que les drames puissent être limités à un minimum. Mais, le grand nombre d’échecs de projets, certains en retard et d’autres qui n’émergeront jamais, indiquent que plus doit être fait pour stabiliser les environnements de projet et réduire au minimum les drames.

Étant donné ceci, les clés pour un management de projet sans drame sont la cohérence, la maturité et la résilience. Avec cela à l’esprit, nous proposons 5 éléments dans le modèle de maturité TEPEC qui pourrait aider à atteindre le niveau exigé de cohérence et de résilience à essayer et garder les drames de management de projet au strict minimum.

1. Maturité de pensée et d’action (Thoughts and Actions)

Relisez le billet sur ce livre…

Les environnements de projet sont typiquement intenses et la stabilité de tels environnements exige de personnes qui puissent supporter d’intenses pressions. On considère souvent l’Intelligence Émotionnelle comme un trait de caractère critique pour les gens travaillant sur les projets. Cependant, en raison des nombreuses activités des grands projets, il n’est pas toujours facile ni possible d’avoir en chaque contributeur un certain niveau de processus de pensée ou d’intelligence émotionnelle.

Que faire :

  • Réalisez des formations basées sur des scénarios,
  • Simulez des exercices de projet, des formations contrôlées en situation ou
  • Utilisez des exercices de management de projet virtuels pour aider les gens à développer des compétences de réflexion et de résilience pour le travail de projet.

Comme pour les exercices de management de la continuité business (Business Continuity Management), ceux sur les compétences de réflexion et de résilience devraient être réalisés dans un environnement proche du réel. Ainsi, les personnes peuvent ressentir la façon de répondre et acquérir des compétences qu’elles pourront utiliser dans des situations de vie de projet réelles pour éloigner les drames de management de projet.

2. Maturité environnementale (Environmental)

Construire un environnement interne de projet qui est moins prône aux erreurs, aux crises et aux désastres aide à atteindre un état de management de projet sans drame.

Que faire :

  • Avoir des directives claires,
  • Communiquer les leçons apprises dans des messages brefs sur une base continue en utilisant les outils des médias sociaux,
  • Mener des sessions ‘one-point’ pour mettre en évidence un problème qui a été récemment identifié et discuter des causes et conséquences,
  • Construire du ‘Lean Thinking’ dans l’organisation et
  • Réaliser des exercices de gestion de crises et de résolution de problèmes.

3. Maturité de processus (Process)

La maturité de processus provient d’avoir établi des processus et des standards de management de projet avec un langage et des structures/méthodologie de management de projet communs et la réalisation d’un ensemble approuvé de protocoles de management de projet à travers toute l’organisation.

Que faire :

  • Allez chercher l’appui de cadres supérieurs pour les compétences en management de projet. L’appui du management est critique pour construire la maturité de management de projet,
  • Développez des processus et langage standards et choisissez une méthodologie de management de projet spécifique,
  • Formez et guidez les gens sur les processus actuels,
  • Maintenez des livres électroniques sur les processus,
  • Améliorez-vous et élargissez l’influence du management de projet dans l’organisation.

4. Maturité d’exécution (Execution)

L’exécution est l’étape où la plupart des drames surviennent. C’est parce que dans l’exécution, le nombre de personnes et parties prenantes impliquées grandit, les dépendances entre les tâches et les gens augmentent. De plus, l’influence des parties prenantes monte à un niveau tel que des choses commencent à arriver qui sortent des paramètres planifiés. Toutes ces conditions peuvent aboutir à des drames.

Que faire :

  • Développez et mettez en œuvre des procédures de qualité pour le travail de projet,
  • Inculquez la pensée du risque parmi les gens,
  • Établissez et mettez en œuvre des protocoles de management des changements robustes,
  • Utilisez un logiciel de management de projet et un système de gestion de configuration pour réduire les erreurs humaines,
  • Staffez le projet avec des personnes ayant les compétences et les connaissances exigées pour le travail de projet.

5. Maturité de Gouvernance (Command and Control)

La résilience aux drames de management de projet peut être construite en ayant une gouvernance bien réfléchie et une structure de contrôle.

Que faire :

  • Nommez un manager de projet sans drame (Gerardi, 2011),
  • Empruntez les procédures HR pour développer des directives pour le travail de projet,
  • Ayez une structure de gouvernance claire, des matrices de rôles et responsabilités,
  • Exercez la gouvernance appropriée en fonction du contexte de la situation,
  • Développez des seuils d’exception et fournissez des directives sur à qui escalader en cas de drames.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Réflexions finales

La poussée pour utiliser le management de projet pour tout type d’activité de développement exige que le management de projet soit moins enclin aux drames. Le modèle de maturité TEPEC est un point de départ pour aider des organisations projets à développer un certain niveau de résilience, de maturité et de cohérence dans leurs environnements pour réduire au minimum les drames et sauver potentiellement du temps et de l’argent pour les clients.

Agile : Comment accélérer le métabolisme de votre société ?

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Pour des organisations tenant à adopter une nouvelle façon de travailler, voici cinq étapes clefs pour inspirer une transformation vraiment saine et Agile

Agile How to increase your company’s metabolism

http://www.cbronline.com/news/enterprise-it/agile-increase-companys-metabolism/ par Fleur Bamber

‘Agile’ a été présentée comme un remède à bien des maux de l’entreprise, y compris comment surmonter la rigidité organisationnelle. Beaucoup d’organisations ‘rigides’ continuent à utiliser les systèmes du 20ème siècle de type commande-et-contrôle du sommet vers le bas, avec des processus onéreux de direction et un outillage qui incite à la conformité plutôt qu’à la créativité et la responsabilisation. Certains commencent aussi à « faire Agile » et « embrasser Agile » sans consensus clair sur la vraie définition de cette approche, ou comment Agile peut aider une société à réussir dans le monde actuel en constant mouvement.

encore une autre expression à la mode ?

Reconnaissons-le, Agile est devenu le mot à la mode, après ses prédécesseurs comme ‘synergie’. Pour ma part, je n’ai pas d’objection si Agile est mentionné avec un A majuscule. Ce dont je me soucie vraiment est d’appliquer des concepts Lean comme ‘inspecter et adapter’, ‘limiter le travail en cours’ et ‘éliminer les gaspillage’. Je veux utiliser dès aujourd’hui les meilleures pratiques dans le développement de produit pour accélérer les bonnes réactions des marchés, en augmentant quelque chose que j’appelle ‘le métabolisme organisationnel’.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Qu’est-ce que le métabolisme organisationnel ?

générer de la valeurDans la nature, c’est le processus chimique qui se produit dans des organismes vivants pour convertir l’alimentation en énergie tout en éliminant les gaspillages. Dans le monde des affaires, cela traduit par un système qui convertit des actifs, incluant l’argent, les personnes et le temps, en valeur pour le client, idéalement en réduisant au minimum les coûts déraisonnables (par exemple la bureaucratie).

Travailler plus intelligemment

Les pratiques existantes consistant à bosser simplement plus dur que la compétition ne suffiront pas. Nous faisons face à une nouvelle réalité où les clients s’attendent à des nouveautés en continu et des innovations sur ce qu’ils veulent et ce dont ils ont besoin. En particulier tout ce qui est facilité par le digital.

Pour rester à niveau et même prendre les devants sur les concurrents, les organisations doivent abandonner leur métabolisme lent en faveur d’un business du 21e siècle au pied léger, délivrant rapidement de la valeur.

aider les personnes à élever leur niveauIls peuvent le faire en développant les personnes, processus et outils qui accélèrent le métabolisme de leurs sociétés. Les sociétés qui laisseront s’échapper cette nouvelle façon de travailler louperont des opportunités pendant que leurs concurrentes prendront de l’avance, laissant lzurs clients prêts à explorer des solutions alternatives.

1. Maintenez une vision claire et inspirante

une image claire de sa raison d’être et du résultat visé

Clairement définir les résultats attendus, tant pour votre organisation que dans la transformation agile de votre société, est essentiel, parce qu’avoir une mentalité Agile signifie être à l’aise avec le changement. Tandis que les tâches et la tactique changeront, la vision suprême devrait rester intacte.

Chaque société est différente, mais doit avoir une image claire de sa raison d’être et du résultat visé.

Demandez-vous : Quel est le résultat dont je me soucie et qu’est-ce que je demande en réalité aux gens de faire ? Une vision claire aidera à guider les pratiques qui doivent être mises en œuvre malgré les changements des marchés et les fluctuations des opérations internes.

2. Considérez la culture

Pour attirer et conserver les meilleurs personnes, vous devez créer un environnement dans lequel elles peuvent prospérer. Un environnement convenable est celui dans lequel la population d’employés est motivée, autonome et suit les meilleures pratiques qui délivrent de la valeur.

The best PMs are outstanding leaders

Les leaders devraient considérer : Comment est-ce que je supporte mes premières lignes d’employés ? Ils ont les positions à l’écoute de mes clients, ils s’engagent avec eux. Donner le pouvoir aux premières lignes de personnel rend plus facile pour l’organisation d’appréhender les changements et de s’y adapter.

Des organisations qui dirigent ‘du haut vers le bas‘ deviennent lentement des dinosaures et les organisations qui adoptent ce changement culturel d’autoriser la ligne frontale à prendre des responsabilités et fournit des boucles de réactions productives seront celles qui réussissent. De plus, les leaders doivent montrer l’exemple. Trop souvent, les leaders s’attendent à ce que leurs employés mettent en œuvre des pratiques Agiles sans changer leur propre comportement.

3. Processus de changement d’idée

Beaucoup de processus et systèmes commerciaux utilisés aujourd’hui ont été créés il y a des décennies, dans l’optique d’automatiser des processus commerciaux standards. Cependant, ces processus commerciaux standards ont été construits en adaptant des processus de fabrication de grand volume d’articles physiques.

Comme les sociétés améliorent leur métabolisme organisationnel, les leaders doivent repenser tous les processus et systèmes car ceux qui les ont faits avancer au 20ème siècle ne peuvent pas répondre aux exigences de retours plus rapides d’aujourd’hui.

Le lieu de travail actuel a besoin de processus pour la direction et la conformité mais aussi pour que les personnes gagnent en autonomie en reconnaissant la façon dont elles vivent et travaillent de nos jours.

4. Utilisez les meilleurs outils

Les bons outils peuvent amplifier la direction et la vision, enlevant les frictions qui trop souvent gênent la transformation. Les outils renforcent de bons processus et comportements, évaluent quantitativement les résultats désirables et soutiennent l’équipe pour faire les ajustements corrects. Même les sociétés les plus récentes souffrent d’un métabolisme lent si elles utilisent des outils et des systèmes dépassés. Qu’il s’agisse d’une plate-forme de développement de logiciel, du système de gestion des feuilles de temps, ou de la nouvelle plateforme collaborative, les outils modernes devraient réduire la charge de travail totale, pas l’augmenter.

5. Soyez ouvert à l’échec, apprenez et adaptez-vous

Les employés ne devraient pas avoir peur de perdre leurs emplois s’ils prennent un risque intelligent et échouent. Ce devrait être évident, mais ce n’est pas le cas dans la réalité de la plupart des sociétés. Un certain niveau d’échec est inévitable quand la culture, les processus et les structures d’une organisation changent fondamentalement.

Cela fait partie de l’innovation

Des risques calculés devraient être encouragés dans les sociétés modernes. La chose importante est d’apprendre de toute erreur et devenir plus intelligent. ‘La mise à l’épreuve et l’apprentissage’, pas ‘la perfection’, devraient être nouveau mantra.

Le business au 21ème siècle

L’accélération du métabolisme organisationnel exige d’avoir suffisamment de discipline pour examiner le système en entier, de la même façon qu’un athlète professionnel améliore continuellement ce qu’il mange, comment il s’entraine, les buts qu’il se fixe et l’attitude qu’il met en place pour devenir le meilleur du monde.

Les athlètes ‘ne courent pas sur place ’

Ils cherchent continuellement des améliorations et s’entrainent activement, mettant en œuvre les pratiques qui les verront franchir en premier la ligne d’arrivée.

De même, les sociétés doivent constamment s’efforcer de s’améliorer. La transformation est une difficulté mais elle est essentielle pour les sociétés qui veulent devenir et rester des succès.

Bien que ce ne soit pas toujours facile, quand des sociétés, des équipes et des individus font l’effort, ils sont dans une bien meilleure position pour rivaliser et délivrer pour leurs clients.

petit rappel en 4mn sur le principe de subsidiarité avec Christian Hohmann

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Le principe de suppléance : « Quand les problèmes excédent les capacités d’une entité d’échelon inférieur, alors l’échelon supérieur a le devoir de la soutenir, dans les limites du principe de subsidiarité. »

… à mettre en œuvre sans modération dans nos équipes projet et dans nos organisations.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

Connaissez-vous le nouveau Agile Practice Guide (en anglais) ?

Le par mopertodans agile, outils et méthodes, pointeurs utiles2 commentaires

PMI et Agile Alliance se sont mis au travail ensemble pour produire le Agile Practice Guide dans l’intention de forger une meilleure compréhension des pratiques agiles pour les chefs de projet.

Vidéo mise en ligne par le PMI:

Voici un aperçu de ce que vous pourrez lire dans ce guide.

Qu’est-ce que l’état d’esprit Agile?

Le guide sur Amazon

Pour partir du bon pied, un rappel est fait du  Agile Manifesto, des valeurs, et des 12 principes Agile. Cette entrée en matière couvre aussi les concepts de travail à faire bien défini ou à fortes incertitudes avec les corrélations entre Lean, Kanban et Agile.

Une analyse approfondie du choix de l’approche en fonction des cycles de vie de projet

L’un des aspects les plus saillants des approches Agile pour les chefs de projet est le cycle de vie du projet et les livraisons de produits. Plusieurs cycles sont développés dans le guide avec des critères de choix, guides d’adaptation et combinaisons fréquentes des approches. L’objectif est mieux mettre en évidence ce qui est ou pas Agile et comment choisir en connaissance de causes.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Autres suggestions et recommandations

  • Composition des équipes et “servant leadership” détaillés
  • Organisation d’équipe pour livraison fréquente de valeur et métrique efficace.
  • Facteurs favorisant le travail en équipe Agile : organisation, culture, PMO…
  • Tableau de références croisées entre les concepts Agiles et les groupes de processus et domaines de connaissance du PMBOK® Guide, 6ème édition.

PMI and PMBOK Guide are registered mark of Project Management Institute, Inc.

Microsoft est partenaire de DantotsuPM

Enregistrer

Enregistrer

Enregistrer