Les chefs de projet peu expérimentés ont parfois du mal à être des leaders efficaces. Voici une liste de départ pour progresser rapidement et éviter quelques pièges communs. Les chefs de projet expérimentés voudront peut-être aussi revoir cette liste pour rafraîchir leur mémoire. Après tout, nous n’arrêtons jamais d’apprendre.
Promenez-vous. Vous découvrirez et résoudrez plus de problèmes en sortant de votre bureau et discutant avec les membres de l’équipe et autres parties prenantes qu’en opérant principalement depuis votre bureau.
Résolvez les conflits. Affrontez tout problème de manière professionnelle et sans attendre avant qu’ils se développent et nuisent au projet.
Faites confiance, mais vérifiez. Efforcez-vous de construire la confiance entre les parties prenantes du projet, mais insistez sur la métrique, les contrôles et les chiffres et autres outils pour vous assurer que les résultats attendus sont atteints.
Questionnez le statu quo. Mettez au défi les pratiques, processus et méthodologies. Et quand c’est nécessaire, changez-les pour obtenir de meilleurs résultats business.
Dégagez du chemin. En tant que leader d’ensemble du projet, vous ne devriez pas être sur son chemin critique. Au lieu de cela, vous devez être accessible pour aider tout membre dans le besoin.
Ne le prenez pas personnellement. C’est seulement le business; comportez-vous toujours dans le meilleur intérêt de la société.
Ne dirigez pas le projet par le consensus. La collaboration est importante, mais c’est votre travail que de vous assurer que c’est toujours la meilleure approche qui est choisie.
Célébrez les succès. Célébrez un jalon majeur avec les membres de l’équipe au minimum tous les trois mois. cela montre que vous vous souciez d’eux et appréciez leur travail.
Managez vos trois premiers problèmes. Concentrez-vous principalement le management des problèmes les plus importants et urgents chaque jour. Votre efficacité globale sur ce point a un impact direct sur le succès de votre projet et de votre carrière.
Il est avant tout question de résultats. L’effort est important, mais les résultats sont essentiels.
Donnez le beau rôle à votre chef. En tant que chef de projet, vous avez deux patrons : votre supérieur immédiat et votre sponsor de projet. Votre travail doit protéger leurs arrières et assurer leur succès.
Définissez clairement les rôles et les responsabilités. Les membres de l’équipe fonctionnent beaucoup plus efficacement et de façon fiable quand ils savent ce que l’on attend d’eux.
Apprenez du passé. Un excellent début sur tout nouveau projet est de passer en revue les leçons apprises dans des efforts passés similaires. Alors, vous et votre équipe pourrez appliquer les leçons appropriées au projet que vous démarrez.
Trouvez un mentor. Il n’y a aucune meilleure façon d’apprendre votre métier qu’en profitant de la richesse de connaissances, de la sagesse et de l’expérience qui se trouvent autour de vous.
Maintenez une excellente attitude. Votre attitude se propage à l’équipe. On s’attend à ce que vous supportiez, inspiriez, encouragiez et donniez l’espoir.
Vous pouvez devenir un leader efficace, mais d’abord vous devez apprendre comment vous comporter et vous comporter ensuite de cette façon.
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Avez-vous récemment passé brillamment un examen? Si c’est le cas, félicitations! Vous êtes non seulement certifiés dans votre qualification choisie mais vous pouvez aussi devenir un Formateur agréé APMG.
En réalisant un score élevé lors de votre examen (voir la liste ci-dessous des pré-requis de score), vous avez démontré que vous possédez la connaissance requise pour devenir un formateur. Donc, tout ce que vous avez à faire est de prouver que vous avez l’expérience appropriée de donner des cours de formation et la capacité de les gérer et les exécuter. Pour ce faire, vous devez avoir un minimum de deux ans (un an si vous travaillez pour une Organisation de Formation Accréditée existante (ATO)) d’expérience de donner des cours de formation. De plus, vous avez besoin de deux ans d’expérience appropriée ou bien avoir donné au moins deux cours complets au niveau de qualification le plus élevé sous les conseils d’un Formateur Agréé. Finalement, chaque formateur doit être parrainé par un ATO. Cliquer ici pour une liste complète d’ATOs APMG.
Ceci vous ressemble-t-il ou est-ce une chose que vous voudriez travailler ? Une fois que vous avez atteint les critères d’éligibilité, le processus d’évaluation est simple et consiste en cinq étapes. Une fois que vous avez rempli un Formulaire de demande de Formateur APMG et l’avez soumis avec votre CV, APMG confirmera votre éligibilité et résultats d’examen et initiera le processus d’évaluation. Vous serez observés pendant que vous donnez un certain nombre de sessions de formation puis un entretien d’évaluation de votre compréhension du produit choisi et de son applicabilité sera conduit. APMG a un jury mondial d’assesseurs et des options alternatives sont disponibles pour des candidats qui se trouvent dans des endroits où APMG ne peut pas envoyer d’assesseur.
Une fois que votre évaluation est complète, vous recevrez un retour d’information complet sur votre performance indépendamment de si vous avez réussi ou pas. Ce retour d’information vient sous forme rencontre en face à face et d’un rapport complet. Les candidats reçus recevront un certificat qui est valable pendant trois ans. Durant ce temps, vous aurez une surveillance annuelle et une réévaluation complète tous les trois ans.
Notre processus d’évaluation est conçu pour mesurer à fond vos connaissances et capacités aussi bien que vous prouver que nous sommes dédiés à vous fournir un service de la meilleure qualité possible. Comme partie intégrante du processus d’application, on vous donnera l’occasion de fournir un retour d’information pour que nous puissions continuer à améliorer nos processus.
Finance for Non-Finance Managers Practitioner not less than 57%
MoP™ Practitioner not less than 66%
M_o_R® Practitioner/ Practitioner OTE/ Re-registration not less than 66%
MoV™ Foundation not less than 66%
MSP® Advanced Practitioner/ Re-registration not less than 66%
OBASHI® Foundation not less than 66% *
P3O® Practitioner not less than 66%
PRINCE2® Practitioner/ Re-registration not less than 66%
Problem Analyst not less than 75%*
Project and Programme Sponsorship not less than 66%*
Service Catalogue™ Foundation-Plus not less than 66% *
Pour en apprendre davantage sur les susdits produits et les critères d’éligibilité pour ITIL contactent le Bureau de Service d’APMG au +441494 452450 ou par courrier électronique Servicedesk@apmg-international.com. Pour devenir un formateur pour ces produits, des pré-requis spécifiques doivent être respectés. Contactez le bureau de service pour plus d’informations.
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Alors que l’environnement de projet croît en complexité, le management de projet exigera la collaboration de l’équipe, des parties prenantes et des directions en 2012 comme jamais auparavant. L’application pratique de la formation dans le travail, des approches projet sur mesure, des outils de projet innovants et un management de ressources plus intelligent seront essentiels pour réaliser l’impact le plus puissant sur le business. Non seulement le management de projet, mais aussi la définition du « succès de projet » a changé pour englober plus que la triple contrainte. La collaboration est un thème commun à travers de nombreuses tendances du top 10 de 2012 pour le management de projet, qui a été déterminé par un jury mondial de dirigeants internationaux chez ESI et des experts du sujet.
1. Le management de programme gagnera du terrain, mais les ressources restent rares
De plus en plus, de grandes initiatives entreprises par des sociétés et des agences gouvernementales sont reconnues pour ce qu’elles sont et ne sont pas : à savoir des programmes, non pas des projets, qui exigent pour réussir un ensemble de compétences pointues, ainsi que le support d’outils et méthodes appropriés. Cependant, beaucoup d’organisations luttent pour trouver les bonnes personnes et manquent des bonnes pratiques nécessaires pour le succès. En 2012 nous verrons davantage d’investissements placés dans les modèles de compétence, la formation, le développement de méthodologie, l’utilisation d’outil et la gestion de carrière pour s’assurer que les professionnels qui portent le titre de Directeur de Programmes sont les bons pour ce rôle.
2. Les solutions logicielles de collaboration deviendront un outil essentiel pour les équipes projet
La prolifération de logiciel collaboratif comme SharePoint® dans l’environnement de projet va s’intensifier en 2012. Alimenté par de plus en plus de projets complexes et virtuels ainsi que des budgets serrés, l’environnement actuel exige une façon plus efficace de gérer la communication et le flux de travail. La collaboration est pivot dans le management de projet et un site qui permet aux artefacts de projet d’être créés, partagés et diffusés dans un entrepôt qui fournit un accès à partir du Web a des fonctions critiques comme la diffusion et la notification automatiques, le contrôle de version et l’authentification de l’utilisateur, améliore énormément la productivité.
3. L’application de la formation deviendra la nouvelle litanie, mais avec peu de réalisations structurées
L’application de la formation – la capacité d’appliquer la formation reçue en pratique dans le travail – continuera à être la préoccupation des responsables de PMO et des professionnels de l’apprentissage et du développement qui veulent que leurs chefs de projet reviennent de formation prêts à appliquer ce qu’ils ont appris immédiatement et avec précision à leurs projets. Même si elles reconnaissent que la formation continue est une idée qui a du sens, très peu d’organisations investiront dans un processus formel pour que cela se produise. En 2012, nous verrons beaucoup d’organisations discuter l’importance d’apprendre à appliquer la formation sans vraiment mettre en place une approche structurée pour s’assurer que cela se produit.
4. Agile se mélange aux méthodes en cascade pour une nouvelle approche « hybride »
En se déplaçant « du manifeste au courant dominant », Agile a confronté des équipes projet à la difficulté d’implémenter cette approche expérimentale et hyper-collaborative. Pour transformer une organisation vers l’adoption totale de certains aspects d’Agile, des équipes projet combinent des éléments du traditionnel et d’Agile pour créer leur propre approche hybride. Dans des secteurs comme la planification, les besoins et la communication d’équipe, les organisations conçoivent des méthodologies faites sur mesure pour réaliser ce qui marche pour elles.
5. Des investissements de projet plus intelligents exigeront un mariage plus fort entre le management de projet et la gestion des processus métier (le Business Process Management : BPM)
Dans l’industrie des services financiers et spécifiquement dans le secteur des assurances, il y aura un focus continu semblable à un laser sur l’exécution des processus métier aussi efficacement que possible afin de réduire les coûts d’exploitation. La philosophie de BPM devient un facteur clé dans la sélection de projet. Quand on propose de nouveaux projets, on jugera de leur valeur en grande partie sur l’impact qu’ils auront sur les processus métier de l’organisation. Plus le projet aura d’impact sur la réduction de coûts internes, mieux il sera classé. L’argent sera dépensé « intelligemment » à réduire les coûts business. Étant donné le haut premium placé sur la livraison de processus efficaces par les projets, le BPM est un concept clé avec lequel les chefs de projet devront être intimement familiers.
6. Des certifications internes dans les sociétés et agences fédérales éclipseront le PMP®
Avec environ 470,000 Professionnel de Management de Projet (PMP®) certifiés dans le monde entier à ce jour, le PMP® reste la certification la plus populaire et omniprésente sur la planète. Cependant, ce n’est pas la certification la plus en vue partout. Dans le gouvernement américain aussi bien que les sociétés du Fortune 500, une hiérarchie certifications « internes » ont éclipsé le PMP® en termes de proéminence. Certes, le PMP® reste important, mais cela est maintenant seulement un barreau sur l’échelle de carrière qui mène au sommet.
7. Davantage de responsables de PMO mesureront l’efficacité sur des résultats business
Introduire des outils, utiliser des méthodologies, mettre en place les bonnes pratiques de management de projet, envoyer des chefs de projet en formation et augmenter le nombre de PMP® dans l’organisation est une métrique importante à collecter et reporter pour un responsable de PMO. Mais, ils ne disent rien de l’efficacité du PMO d’une perspective business. Pour juger de l’efficacité business, les responsables de PMO doivent déterminer si leur travail a eu un effet positif, quantifiable sur l’activité en termes de réduction du nombre de projets en difficulté, de réduction du taux d’attrition des chefs de projet et de mise sur le marché plus rapide des livrables des projets. En 2012, la pratique de mesurer les résultats produits, et pas les entrées, du management de projet gagnera du terrain.
8. Les bons chefs de projet défieront les tendances du chômage
Bien que le chômage soit à des niveaux record dans beaucoup de pays, les bons chefs de projet sont difficiles à trouver. Le recrutement se poursuit, même dans des temps économiquement difficiles, et les organisations ont besoin d’individus qui peuvent exécuter l’essentiel impeccablement. La soif des bases du management de projet, dans la gestion des risques en particulier, continuera de déferler en 2012, spécifiquement dans de tels pays que l’Inde et la Chine où les taux d’attrition des chefs de projet sont incroyablement forts et la continuelle formation de nouveau personnel est critique.
9. Le management de projet centré-client s’imposera sur « la triple contrainte »
Pendant des années, le temps, le coût et le contenu composaient la métrique sur laquelle on jugeait du succès de tous les projets et leurs managers. Alors que les triples contraintes restent importantes, elles ne sont plus « tout et partie » du succès du projet. Tandis que le risque et la qualité ont aussi été cités comme des « contraintes » supplémentaire, la tendance claire en 2012 est la valeur que le projet livre à l’organisation. La nouvelle définition du succès de projet est qu’un projet peut excéder son temps et ses coûts tant que le client considère que c’est réussi quels que soient les critères qu’ils utilisent. Dans l’environnement actuel, la valeur de projet est déterminée par « le destinataire » – ou le client – pas « le fournisseur ».
10. Des professionnels des Ressources Humaines chercheront des méthodes d’évaluations pour identifier des chefs de projet à fort potentiel
Parce que le management de projet est une fonction si importante, les professionnels des ressources humaines seront plus intensément chargés d’identifier les chefs de projet à fort potentiel en 2012. Le défi auquel ces professionnels des RH feront face est qu’il n’y a aucune recette miracle d’évaluation pour identifier les super chefs de projet. Les évaluations de connaissance et de compétences existantes sont peu utilisées parce qu’elles ne sont pas conçues pour des positions de chef de projet débutants. Néanmoins, les candidats doivent être mesurés non seulement sur leurs capacités techniques, mais aussi sur leurs compétences business et relationnelles. Selon notre connaissance, personne n’a encore développé une telle évaluation, mais des professionnels des RH continueront et intensifieront, leur recherche de méthodes d’évaluation cette année.
« De l’émergence des médias sociaux à la mise en œuvre structurée d’outils de collaboration par le PMO et la hausse constante des communautés de pratique, nous nous approchons vite d’un point de bascule, » a dit J. Leroy Ward, PMP, PgMP, Directeur Exécutif, Product Strategy & Management, ESI International. « Les organisations de projet qui n’exploitent pas de telles canaux et technologie collaboratifs risqueront de manquer la combinaison la plus prometteuse de démultiplicateurs de puissance de la décennie. »
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Et, si vous aimez les top 10s, écoutez celui de projectmanager.com.
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Et si nos délais de projet n’avaient aucune contrainte ? Et si nous avions tous les besoins soigneusement définis devant nous sans aucun détail manquant à chaque fois et sur chaque projet ? Et si nous n’avions aucune contrainte de ressource, aucune ratée de nos fournisseurs, aucun client essayant de demander plus de fonctionnalité ‘ seulement pour cette fois ‘ ? Et s’il n’y avait aucun risque sur nos projets ? …comme si cela allait se produire.
Et si les chefs de projet avaient un financement illimité, ils pourraient toujours identifier une multitude d’événements de risque. Certains des impacts de ces risques peuvent être insignifiants, tandis que d’autres peuvent exposer le projet à de sévères dangers. Avec un grand nombre d’événements de risque possibles, il est impossible d’adresser chaque situation. Il peut s’avérer nécessaire de prioriser les risques.
Supposons que le chef de projet catégorise les risques selon le calendrier, le coût et les contraintes de performance du projet. Supposons, pour le moment que vous utilisez un outil détaillé comme Seavus’ Project Viewer pour vous aider à gérer l’échéancier de projet et que cet échéancier est la première priorité pour ce projet. Si l’échéancier a été déterminé comme étant la priorité la plus haute pour le projet, le chef de projet devrait concentrer ses efforts en premier sur la réduction des risques de planification. La priorisation des risques pourrait être établie par le chef de projet, par le sponsor de projet, ou même par le client. La priorisation des risques peut aussi être spécifique à l’industrie – ou même au pays. Il est fort peu probable qu’une méthodologie de management de projet dicte la priorisation des risques. Il est simplement impossible de développer une standardisation dans ce domaine qui puisse être uniformément appliquée à tout projet.
La priorisation des risques pour un projet individuel est un bon point de départ et pourrait bien fonctionner s’il n’y avait le fait que la plupart des risques sont corrélés. Nous savons de l’analyse des options qu’une modification d’échéancier va probablement induire des changements de coût et de performance. Donc, bien que l’échéancier bénéficie de la plus forte priorité dans notre exemple, la réponse aux événements de risque de délais peut causer l’évaluation immédiate des événements de risque de performance techniques. Les risques sont en corrélation.
Aussi n’oublions pas que des opportunités de projet, à leur tour, peuvent causer des risques supplémentaires pour le projet. Autrement dit, les stratégies de réduction de risque qui sont conçues pour bénéficier d’une opportunité pourraient créer un autre événement de risque qui serait plus sévère. Par exemple, faire des heures supplémentaires (une opportunité que l’on peut vouloir exercer sur la plupart des projets) pourrait vous économiser 15,000 $ en compressant l’échéancier de projet. Mais si les collaborateurs font plus d’erreurs pendant les heures supplémentaires, de nouveaux tests peuvent être exigés, des matériels supplémentaires peuvent devoir être achetés et un dérapage de délais pourrait bien des produire, causant ainsi une perte de 100,000 $. Donc, cela vaut-il la peine de risquer une perte de 100,000 $ pour en gagner 15,000 $ ?
Pour répondre à cette question, nous pouvons utiliser le concept de valeur attendue/escomptée, en supposant que nous puissions déterminer les probabilités associées aux erreurs faites et le coût de ces erreurs. Sans aucune connaissance de ces probabilités, les actions prises pour réaliser les opportunités seraient dépendantes de la tolérance au risque du chef de projet.
La plupart des professionnels de management de projet semblent reconnaître que les risques les plus sérieux et ceux que nous semblons connaître le moins, sont les risques techniques. La pire situation est d’avoir de multiples risques techniques qui interagissent entre eux de façon imprévisible ou inconnue.
Bien que les méthodologies de management de projet fournissent une structure pour le management des risques et le développement d’un plan de gestion des risques, il est fortement peu probable qu’une méthodologie soit assez perfectionnée pour représenter l’identification des risques de dépendance technique. Le temps et le coût associé à l’identification, la quantification et le traitement des dépendances de risques techniques pourraient sévèrement impacter le projet sur le plan financier.
Une autre interdépendance critique est la relation entre le management des changements et la gestion des risques, qui font tous les deux partie de la méthodologie de management de projet. Chaque stratégie de management des risques peut aboutir à des changements qui produisent des risques supplémentaires. Risques et Changements vont de pair, ce qui est une des raisons pour lesquelles les sociétés intègrent d’habitude le management des risques et des changements dans une méthodologie unique. Si les changements ne sont pas bien gérés, plus de temps et argent sont nécessaires pour exécuter le management des risques. Et ce qui rend la situation encore pire est qu’il faut des salariés à plus forts salaires et davantage de temps pour évaluer les risques supplémentaires résultant de changements non managés. Les changements bien managés, à l’inverse, permettent de développer un plan de management des risques moins onéreux.
Les méthodologies de management de projet, quelque soit leur qualité, ne peuvent pas précisément définir les dépendances entre les risques. C’est d’habitude la responsabilité de l’équipe projet de faire ces déterminations.
Établir durablement un avantage compétitif sur son marché dépend aujourd’hui d’une variété de facteurs, dont la moindre partie n’est pas un engagement au développement de ses collaborateurs. Si l’organisation a adopté une mentalité d’amélioration continue ou est dans le besoin d’une transformation significative, elle doit pouvoir compter sur ses ouvriers de la connaissance qui sont capables de mener ce type d’initiatives. Pour que ces individus puissent vraiment réussir, ils doivent non seulement compter sur leurs expériences passées et en tirer les leçons mais aussi pouvoir se réinventer de temps en temps pour se maintenir au niveau de l’environnement dynamique et constant changement du business.
Pour accomplir ceci, il devient assez évident qu’une partie du budget de la société devrait être dédiée à aider ces ouvriers de la connaissance à améliorer l’ensemble de leurs outils et à construire leur expertise. La formation est en effet tout et partie de cette activité car elle aide les collaborateurs à étendre leur connaissance et combler les trous qui deviennent apparents dans leur éducation pendant leur carrière professionnelle.
Ces besoins de formation varient beaucoup. Non seulement selon l’organisation, mais aussi selon sur la personne et le type de rôle qu’il/elle joue dans la société. Par exemple, un chef de projet qui pourrait avoir été premier en histoire à l’université aura probablement besoin de formation business dans le secteur de la finance que par contre un étudiant en administration d’entreprises aura déjà couvert dans ses son parcours universitaire.
Ayant fait partie d’une variété d’organisations grandes et petites, j’ai appris qu’une question importante à poser aux leaders et recruteurs est quelle est la politique de formation de la société. Autrement dit:
Quel type de formation est disponible ?
La société supportera-t-elle mon développement avec ces ateliers de formation ?
Y-a-t-il un budget qui est mis de côté pour la formation ?
Les réponses à ces questions peuvent donner une bonne perspective sur le sérieux (ou son manque) de l’organisation quand on en vient au développement des collaborateurs et de leur avancement. J’ai récemment lu un article de mon ancienne société, IBM, et l’approche qu’elle a prise sur ses politiques des Ressources Humaines. L’article met en évidence le fait qu’IBM dépense approximativement 1700 $ par collaborateur par an sur la formation. Ce chiffre ne peut pas paraître beaucoup quand on considère que selon les cas, 1 unique atelier de formation pourrait facilement coûter cela, sinon plus. Ce qui est vraiment étonnant est le fait qu’IBM a plus de 350,000 collaborateurs. Cela signifie que la société met approximativement un demi-milliard de dollars sur la formation chaque année. Clairement, c’est un engagement sérieux dans cet effort qui doit être supporté aux niveaux les plus hauts de l’organisation.
La question principale qui me traverse l’esprit en rapport aux efforts de formation d’IBM est de savoir si, en effet, la dépense le vaut bien.
En tant qu’ancien IBMer, je peux dire que, d’après ma propre expérience, la formation était une partie intégrante d’amélioration de mes compétences et de l’accroissement de ma performance de travail. En fin de compte, le vrai point décisif ici n’est pas l’expérience d’une personne, mais le fait que cette dépense n’est pas faite une seule fois mais au contraire une pratique qui a été répétée au cours des années.
Ceci nous amène à conclure qu’il y a une valeur dans la dépense qui permet au leadership d’IBM de la voir comme un investissement par opposition à une ponction sur le résultat net de l’entreprise. C’est le type de société pour laquelle les professionnels cherchent à travailler.
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Ce blog a été visité environ 160 000 fois en 2011. Si c’était une expo au Louvre, il faudrait à peu près 7 années pour qu’autant de personnes la visitent sachant que le Le Musée du Louvre reçoit 8,5 millions de visiteurs chaque année.
En 2011 il y a eu 498 nouveaux articles, pour un total de 955 sur ce blog.
Spécialiste en pilotage de projet et dans l’implémentation de bureaux PMO, Lenny Descamps (Ministère des Finances) et Petra Rona (BOT international) souhaitaient mieux connaître comment les utilisateurs utilisaient P3O (Portfolio, Programme and Project Offices) et avoir des retours d’expérience.
Ils ont conduit un sondage en novembre 2011 à travers différents groupes de réseaux sociaux d’utilisateurs de P3O.
P3O (http://www.p3o-officialsite.com/) guide méthodologique indispensable pour tout ceux qui travaillent ou doivent implémenter un bureau de PMO présente la valeur ajoutée/bénéfices de ces bureaux, les différents modèles d’organisation, le cycle de vie d’une implémentation, les fonctions et services, les outils, les rôles, le modèle de maturité P3M3. Rédigé par Sue Vowler, il a rejoint fin 2008 les autres guides et méthodologies du Cabinet Office (ex OGC) : ITIL, PRINCE2, MSP (Managing Successful Programmes), MoR (Management of Risk), …
Une centaine d’utilisateur de P3O ont répondu à ce sondage, 60 % ayant une certification APMG foundation/practitioner.
Ce que nous apprend le sondage :
La majorité des contributeurs ont travaillé principalement dans des bureaux PMO Programme, puis PMO Projet (lié à un projet) et enfin PMO Portefeuille (portfolio/PMO corporate).
Répartition des tailles de bureaux PMO
Les apports principaux de P3O cités en premier sont :
une référence pour les fonctions et services des bureaux de PMO,
complémentaire aux autres guides du Cabinet Office,
un guide majeur sur l’implémentation des bureaux de PMO.
60 % des utilisateurs de P3O ont implémenté ou réorganisé un bureau de PMO.
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Ils ont effectué pour la plupart une évaluation de leur organisation et en partie une évaluation de la maturité avec P3M3.
P3M3 modèle de maturité en gestion de portefeuille, programme et projet est présenté en annexe dans P3O. Il permet d’évaluer selon 7 perspectives la maturité selon 5 niveaux en gestion de portefeuille, programme et projet et est téléchargeable gratuitement (http://www.p3m3-officialsite.com/).
Les conseils des utilisateurs issus de leur expérience :
choisir le bon moment pour démarrer l’implémentation d’un bureau de PMO,
impliquer le senior management et l’équipe PMO (si existante) à la démarche,
utiliser une évaluation de la maturité pour identifier les priorités d’amélioration,
communiquer sur les fonctions et services qui seront fournis par le bureau PMO,
créer une feuille de route avec la mise en œuvre des fonctions et services, des outils associés,
ne réaliser qu’une étape à la fois,
identifier et mettre en œuvre de petites choses faciles à mettre en œuvre et apportant une valeur ajoutée immédiate,
…
L’ensemble des résultats et des commentaires a été communiqué au Cabinet Office qui va lancer le projet de mise à jour de P3O en 2012 et à Sue Vowler.
Extrait du retour sur le sondage de Sue Vowler :
«Le sondage reflète les retours que j’ai eu en personne ces 3 dernières années depuis la publication de P3O et particulièrement les éloges sur l’annexe listant l’ensemble des fonctions et services. Pour autant, les organisations évoluent : les bureaux PMO de type Portefeuille sont en plein développement et ces 6 derniers mois j’ai vu un regain d’intérêt pour les centres d’excellence et les rôles de coaching»
Au delà du sondage, une étude des sociétés Outperform (Andy Murray, auteur principal de la dernière version de PRINCE2) et Aspire (Rod Sowden, auteur principal de MSP) a montré une augmentation significative de la maturité en gestion de projet lorsqu’il existait un bureau de PMO avec des bénéfices importants sur le pilotage des projets et plus particulièrement des coûts et des risques pour les organisations.
Le développement de P3O au Royaume Uni, en Allemagne, aux Pays Bas et en Australie se poursuit maintenant en France et dans l’Europe du Sud.
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L’« Observatoire des projets » a été lancé en 2010 par Daylight, cabinet de conseil en ingénierie organisationnelle, l’ENSIIE, grande école d’ingénieurs spécialisée en informatique et l’IAE Lille, première formation en France à avoir lancé le management par projets en partenariat avec Adeli, PMI France, le club des MOA, l’itSMF France), Le Monde Informatique, CIO Online et avec le soutien financier de ONE2TEAM, éditeur de logiciel pour le pilotage des projets.
Malgré un taux d’échec des projets alarmant…
Sans surprise, les résultats de l’enquête révèlent que le taux d’échec des projets reste élevé. Si 47% des sondés estiment que plus de la moitié de leurs projets réussissent, ils sont près de 26% à déclarer que plus de la moitié de leurs projets dérapent de plus de 15% en termes de coûts, de délais ou de périmètre. Les projets stratégiques semblent encore plus délicats à réussir. 55% des répondants estiment qu’entre 16% et 50% de leurs projets stratégiques sont purement et simplement abandonnés.
…certains résultats sont encourageants car il existe de fortes corrélations entre :
le niveau de réussite et la capacité à détecter les problèmes critiques dès leur naissance et d’en informer l’échelon stratégique des projets.
les moyens mis en œuvre par les organismes et leur niveau de réussite et de maîtrise des projets.
En termes de variables de moyens, la maturité des processus reste contrastée :
a) les moyens mis sur le management des connaissances restent globalement faibles
b) l’utilisation des référentiels des exigences se répand mais la phase de contractualisation des projets n’existe pas en tant que telle chez la moitié des répondants
c) l’activité de management de la qualité n’existe pas ou est menée avec une logique de « meilleur effort » (best effort)
d) dans 46% des cas, il n’y a pas de véritable référentiel ni méthode de management de projets…
Et finissons sur une note positive :
50% des répondants estiment que dans plus de la moitié des cas, les problèmes sont détectés dès leur naissance et les informations remontées immédiatement aux bons échelons !
From this site you can try and buy Project, reach our partner and user communities, compare Project versions, learn tips and tricks, learn from modules and exercises, and see Project in action with demos, customer success videos and stories.
Office Online contains Help for primarily the end user of Project and Office applications. Find Help articles, tutorials, and videos on basic Project functionality.
TechNet is geared toward administrators of Project and Project Server. Find technical articles on evaluating, planning, and deploying Project Server and other EPM solutions across your organization. You can also explore troubleshoot resources and download the latest updates.
There are two official Microsoft forum sites where you can have your questions answered by power users and Project MVPs: TechNet forums for IT Professionals and Answers forums for end users. Tip Make sure you set up e-mail alerts when you use these forums, so that you don’t miss any answers to your questions.
That’s what you’re reading, in case you weren’t sure if this page is “official.” Scroll down a bit to find additional blogging sites that Project users depend upon.
« Quand nous nous plantons dans les projets, c’est souvent sur les basiques du management de projet », selon Steve Goo, vice président International Operations and Compliance for Boeing Defense, Space & Security (BDS).
Steve Goo décrit les Bonnes pratiques de Management de Programme chez Boeing. Un système intégré de management que la société a amélioré pendant les dix dernières années pour permettre à des programmes de toutes tailles d’atteindre de hauts niveaux de performance et de satisfaction des clients. C’est également un système d’évaluation de maturité en management de projet chez Boeing dont les exigences continuent de croître année après année. Il discute de l’importance de rester concentré sur quelques principes de base, de partager les leçons apprises et de trouver un équilibre entre des méthodes de management de programme qui ont fait leur preuve aussi bien que les éléments essentiels de leadership qui créent une culture de succès.
Rien de transcendant en soi, mais un retour salutaire aux bases du métier et des bonnes pratiques en management de projet, aux racines de ce qui distingue un bon projet d’un moyen et d’un mauvais. Il appelle cela le « Right Stuff », les fondamentaux qui vont de l’établissement de la stratégie à savoir demander demander de l’aide en passant par le business offer/business case, l’organisation du microcosme du projet, le contrôle de l’exécution et le management des risques, problèmes et opportunités.
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Je suis récemment revenue d’un mois de vacances – les plus longues j’ai jamais prises et un peu choquant pour une Américaine. Plus tôt dans l’été, je me tourmentais encore de comment passer deux semaines déconnectée. La distance, cependant m’a aidé à revoir ce qui est en réalité important pour ma carrière professionnelle et quelles activités donnent simplement une illusion de progrès. Inspirée par l’idée du blogueur de HBR Peter Bregman de créer une liste « à ignorer », voici les activités je vais arrêter net en 2012, et peut-être devriez-vous, faire de même.
Répondre comme un singe bien dressé. Chaque expert en productivité dans le monde vous dira de vérifier votre courrier électronique à intervalles périodiques, disons, toutes les 90 minutes, plutôt que de cliquer tout le temps « rafraîchir » comme un Réflexe de Pavlov. Bien sûr, personne n’écoute, parce que les études ont montré que le courrier électronique « à intervalle de rafraîchissement variable » est essentiellement un distributeur automatique pour votre cerveau. Mais passer un mois à distance, en vérifiant mon courrier électronique seulement une fois par semaine, m’a montré combien peu de messages exigent vraiment une réponse immédiate. En fait, aucun. Une attente de 90 minutes ne tuera personne et vous permettra d’accomplir quelque chose de substantiel pendant votre journée de travail.
Traditions Stupides. J’ai récemment invité une amie à un événement important de réseautage. « Puis-je improviser le moment venu ? » a-t-elle demandé. « C’est mon dernier week-end pour envoyer mes cartes de vœux et je n’en ai expédié aucune. Cela me stresse! ». Sur le moment, ne pas accomplir une « obligation » (comme l’envoi de cartes vœux) peut vous faire vous sentir coupable. Mais si vous cherchez à progresser professionnellement, une carte de vœux (enterrée sous un déluge de cartes) fera-t-elle une différence ? Si vous vous voulez garder le contact, faites quelque chose d’inhabituel, prenez contact à une saison différente, ou passez un appel personnel à vos contacts, ou encore mieux, rencontrez-les face à face. Vous devez vous demander si vos traditions dans le business produisent les résultats que vous recherchez.
Lire des choses barbantes. J’ai presque une douzaine d’abonnements à des journaux et magazines, résultat de promotions spéciales (10€ pour toute une année!) et qui génère la contrainte de ne pas laisser passer d’informations cruciales. Mais après m’être désintoxiquée pendant un mois, j’ai pu réfléchir à quelles publications m’ont en réalité régénérée et lesquelles me semblaient être un devoir. The New Yorker , bien que ce ne soit pas une publication business, élargit ma perspective et est un véritable plaisir à lire. La publication technologique prétentieuse avec ses mises en page folles et de si petits caractères ? Pas tellement. J’élimine et je me réduis aux objets littéraires de première nécessité. De quels abonnements pouvez-vous vous débarrasser?
Le travail qui ne le vaut pas. Tôt dans ma carrière, j’ai été ravie de remporter un contrat de cinq ans, d’un quart de million de dollar. C’est-à-dire jusqu’au moment où la réalité m’a rattrapée, car c’était un contrat gouvernemental, empli de mécanismes de rapports ridicules, des faibles taux de remboursement et des complexités administratives qui ont ôté toute joie et bénéfice au travail. Quand les pressions budgétaires sont arrivées et que mon contrat a été éliminé, cela s’est avéré être une bénédiction. Maintenant, j’évite tout engagement, public ou privé, qui semble m’apporter plus d’ennuis qu’il n’en vaut.
Rendre les choses plus compliquées qu’elles ne devraient l’être. Il y a quelque temps, une collègue m’a approchée avec une idée. Elle voulait que je participe à un événement de développement professionnel qu’elle organisait dans sa ville, avec plusieurs speakers et consultants. Elle a recommandé des réunions bihebdomadaires pour les huit mois suivants jusqu’à l’événement. « Avez-vous organisé un tel événement auparavant ? » ai-je demandé. « Pouvez-vous vraiment avoir des participants ? Pourquoi ne pas d’abord tester la demande ? » Quand personne ne s’est présenté, je me suis rendue compte que je m’étais épargné presque une demi semaine de travail en conférences téléphoniques futiles. Ceci simplement en insistant pour que l’événement soit bien « réel » avant que nous n’y investissions. Comme Éric Ries l’indique dans son nouveau livre The Lean Startup, le développement du meilleur code ou la construction du meilleur produit dans le monde est dénué de sens si vos clients n’en veulent pas. Au lieu de cela, testez la demande au plus tôt et souvent pour vous assurer que vous ne gaspillez pas votre temps. Quelles idées devriez-vous tester avant que vous vous soyez avancés trop loin ?
L’élimination de ces cinq activités va probablement me sauver des centaines d’heures l’an prochain. Temps je peux dépenser sur l’expansion de mon business et à faire des choses vraiment importantes.
Qu’allez-vous arrêter de faire ? Et comment allez-vous utiliser tout ce temps supplémentaire ?
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Selon la définition de Wikipedia, le benchmarking est le processus de comparaison de ses processus métier et sa métrique de performance aux meilleurs de l’industrie et/ou des bonnes pratiques d’autres industries.
Les dimensions typiquement mesurées sont la qualité, le temps et le coût. Dans le processus de benchmarking, le management identifie les meilleures sociétés dans leur industrie, ou dans une autre industrie où des processus semblables existent et comparent les résultats et les processus d’entre ceux étudiés (« les cibles ») à leurs propres résultats et processus. De cette façon, ils apprennent à quel point ces « cibles » fonctionnent bien et, ce qui est plus important, les processus métier qui expliquent pourquoi ces sociétés réussissent.
Le benchmarking de management de projet est le processus consistant à comparer continuellement les pratiques de management de projet de votre organisation avec les pratiques de conduite de projet des leaders n’importe où dans le monde. Son but est d’y gagner des informations pour vous aider à améliorer votre propre performance. Les informations obtenues par le benchmarking pourraient être utilisées pour vous aider à améliorer vos processus et la façon dont ces processus sont exécutés, ou les informations pourraient être utilisées pour aider votre société à devenir plus compétitive sur son marché.
effort continu
Le benchmarking est un effort continu d’analyse et d’évaluation. Un soin particulier doit être mis dans la décision de quoi évaluer. Il est impossible et peu pratique d’évaluer tous les aspects du management de projet. Il est préférable de choisir au final peu de facteurs de succès critiques qui doivent bien fonctionner pour que votre business soit florissant. Pour le benchmarking de management de projet, les facteurs de succès critiques sont d’habitude les processus métier principaux et comment ils sont intégrés. Si ces facteurs clés de succès ne sont pas présents, les efforts de votre organisation peuvent être amoindris.
La décision de quelles informations évaluer est d’habitude plus facile que l’obtention de ces informations. Localiser ces informations exigera une recherche approfondie. Certaines informations peuvent être difficiles à trouver. D’autres informations que vous trouveriez utiles pourraient ne pas être disponibles parce que l’organisation qui les possède les considère comme propriétaires. L’identification des sociétés cibles par rapport auxquelles vous devriez vous évaluer peut ne pas être aussi facile que vous le croyez.
Le benchmarking est devenu plus commun depuis que Xerox l’a popularisé dans les années 80s. Le benchmarking est un ingrédient essentiel pour ces sociétés qui ont gagné le prestigieux Malcolm Baldrige Award. La plupart des lauréats partagent aisément leurs expériences de management de projet. Malheureusement, il y a certaines sociétés vraiment excellentes dans le management de projet qui n’ont pas recherché ces récompenses parce qu’elles ne veulent pas afficher leur excellence.
Le benchmarking de management de projet peut être accompli par des enquêtes, des questionnaires, la tenue des réunions de chapitre locaux du Project Management Institute (PMI®) et en participant à des conférences et symposiums. Les contacts personnels fournissent souvent les sources les plus prisées d’informations.
Il y a un « Code de bonne conduite » pour le benchmarking :
Gardez le processus de benchmarking dans la légalité.
Ne violez pas les règles de confidentialité.
Le partage d’informations est bidirectionnel.
Soyez prêts à signer un formulaire de confidentialité.
Ne partagez pas d’informations reçues avec un tiers sans permission écrite.
Mettez en avant les règles et listes de contrôle mais évitez de demander les formulaires qui peuvent être très sensibles.
Le benchmarking ne devrait pas être exécuté à moins que votre organisation ne soit encline à faire des changements. Les changements doivent faire partie d’un processus structuré qui inclut l’évaluation, l’applicabilité et la gestion des risques. Le benchmarking fait partie du processus de planification stratégique pour le management de projet qui aboutit à un plan d’action prêt à être mis en œuvre.
Jusqu’ici nous avons parlé du benchmarking de projet en matière de comparaison de pratiques de management de projet à celles de concurrents sur le marché. Si nous regardons le benchmarking de management de projet du point de vue d’un modèle de maturité en management de projet, ou PMMM, nous pouvons comprendre comment le benchmarking entre dans la progression et la stabilité de l’organisation et de ses pratiques internes. Le benchmarking, d’un point de vue PMMM, fait partie du Niveau 4: c’est le niveau auquel l’organisation se rend compte que sa méthodologie existante peut être améliorée. La complexité réside à comprendre comment réaliser cette amélioration. Pour des sociétés organisées par projets, l’amélioration continue est le moyen de d’entretenir ou d’améliorer un avantage compétitif. L’amélioration continue est efficacement supportée par le benchmarking continu. La société doit décider qui évaluer et quoi évaluer.
Il y a certaines caractéristiques du Niveau 4 :
L’organisation doit établir un Bureau de Projet pour le management de projet. C’est la position centrale dans la société pour la connaissance en management de projet.
Le Bureau de Projet doit être dédié au processus d’amélioration de conduite de projet. Cela est d’habitude accompli avec du personnel dédié et à plein temps.
Le benchmarking doit être fait tant par rapport à des industries semblables que différentes. Dans le monde actuel, une société de cinq ans d’expérience dans le management de projet pourrait facilement surpasser les capacités d’une société qui a utilisé la conduite de projet depuis 20 ans ou plus.
La société devrait exécuter un benchmarking tant quantitatif que qualitatif. Le benchmarking quantitatif analyse des processus et des méthodologies, tandis que le benchmarking qualitatif regarde les applications de management de projet.
Le Bureau de Projet
Quand les sociétés atteignent le Niveau 4, elles sont engagées dans le management de projet à travers l’organisation toute entière. On y considère la connaissance en management de projet comme indispensable pour la survie de la société. Pour centraliser la connaissance sur la conduite de projet, ces organisations ont créé un Bureau de Projet.
Les responsabilités d’un Bureau de Projet incluent d’habitude, mais ne sont pas limitées, aux choses suivantes :
Un point central de planification stratégique en management de projet
Une organisation dédiée au benchmarking pour la conduite de projet
Une organisation dédiée à l’amélioration continue
Une organisation qui fournit le mentorat pour des chefs de projet inexpérimentés
Une banque de données centralisée sur des leçons apprises
Une organisation pour partager des idées et expériences de management de projet
Une « hot-line » pour la résolution de problèmes qui n’informe pas automatiquement la direction
Une organisation pour créer des standards de management de projet
Un point central pour une planification centralisée
Un point central pour le contrôle des dépenses centralisé et le reporting
Une organisation d’assistance aux Ressources Humaines dans la création d’un parcours professionnel en management de projet
Une organisation d’assistance aux Ressources Humaines dans développement d’un cursus d’études en management de projet
Continuons à explorer ce processus de benchmarking, cette fois en termes d’opportunités de benchmarking.
Historiquement, le benchmarking est accompli par deux approches : benchmarking compétitif et benchmarking de processus. Le benchmarking compétitif se concentre sur des produits et des facteurs de succès critiques quantitatifs. Le benchmarking de processus se concentre sur la performance de processus et la fonctionnalité. Le benchmarking de processus est plus étroitement aligné sur le management de projet. Pour faire simple, nous considérerons seulement le benchmarking d’amélioration de processus. Nous pouvons le découper entre les opportunités d’amélioration quantitative (c’est-à-dire d’intégration) et des opportunités d’amélioration de processus qualitatives.
Les opportunités d’amélioration de processus quantitatives se concentrent généralement autour d’opportunités d’intégration.
Les occasions d’amélioration de processus qualitatives se concentrent généralement autour des applications et de nouveaux changements dans la culture d’entreprise.
Les activités d’amélioration de processus qualitatives incluent :
Acceptation au niveau de l’entreprise : Cela inclut l’obtention que l’organisation entière accepte une méthodologie unique pour manager des projets. La fragmentation des équipes de support au management de projet a tendance à freiner l’adoption rapide du management de projet par l’ensemble de l’organisation. Pour obtenir l’acceptation d’entreprise, nous devons :
Augmenter l’utilisation et le support aux utilisateurs existants
Attirer de nouveaux utilisateurs internes, ceux qui ont résisté au management de projet
Décourager le développement de méthodologies parallèles, qui peuvent créer de nouvelles poches de management de projet. Cela est réalisé en montrant les coûts supplémentaires de parallélisation.
Souligner les bénéfices présents et futurs pour la société qui résulteront de l’utilisation d’une méthodologie unique.
Processus Intégrés : Ceci est la reconnaissance que la méthodologie unique peut être améliorée en y intégrant d’autres processus existants. Typiquement cela inclut des processus métiers comme des prévisions budgétaires d’investissement, des études de faisabilité, des analyses coûts/bénéfices et des analyses de retour sur investissement. Les nouveaux processus qui pourraient être intégrés incluent le management des approvisionnements et des fournisseurs.
Benchmarking Amélioré : Chacun a tendance à s’évaluer par rapport aux meilleurs dans sa propre industrie, mais s’évaluer par rapport à des industries différentes peut être tout aussi utile. Une société d’aérospatiale a passé plus de dix ans à se benchmarker seulement par rapport à d’autres sociétés aérospatiales. Au milieu des années 90s, la société a commencé à s’évaluer par rapport à des sociétés non-aérospatiales et a constaté que ces sociétés avaient développé des méthodologies remarquables avec des capacités excédant celles de cette société aérospatiale.
Améliorations logicielles : Bien que des progiciels sur étagère immédiatement disponibles existent, la plupart des sociétés ont toujours besoin d’un certain type de personnalisation. Cela peut être fait par des améliorations internes de personnalisation ou par de nouveaux développements à la demande, avec le vendeur du logiciel.
Obstacles
Il existe aussi des obstacles à l’achèvement du processus de benchmarking et le passage du Niveau 4 au Niveau 5 du modèle de maturité de management de projet (PMMM). Le benchmarking peut indiquer que les améliorations peuvent être réalisées. Les architectes originaux d’une méthodologie spécifique peuvent résister au changement avec des arguments comme : « ceci n’a pas été inventé ici » ou « cela ne s’applique pas à nous« . Une autre forme de résistance est l’argument que nous nous sommes évalués par rapport à la mauvaise industrie.
Les personnes craignent le changement de manière inhérente et le benchmarking ouvre la porte à des résultats inattendus. Tôt ou tard chacun se rend compte que le benchmarking est une nécessité pour la survie de la société. C’est à ce moment-là qu’un engagement sérieux envers le benchmarking se matérialise.
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« Nous avions signé en Juillet 2010 un partenariat avec le Directeur Général Adjoint de CSP Formation, Jean Chaillet. Était également présent le dynamique Jean-Baptiste Jourdant qui dirige l’activité de formation en management de projet dans cette société. Le courant est bien passé entre Jean-Baptiste et moi-même dès que nous avons commencé à échanger par messagerie électronique, blog, téléphone, puis enfin en face à face. Son approche novatrice m’a séduit. Elle est centrée à la fois sur le partage d’expérience avec des intervenants très expérimentés et l’utilisation de « serious games », véritables jeux de rôle dans lesquels le stagiaire va pouvoir apprendre par le jeu en se frottant à des cas concrets qui reprennent les dures réalités du métier. » Michel OPERTO
CSP Formation, 3ème acteur de la formation professionnelle en France
Depuis 40 ans, CSP est un partenaire formation en inter-entreprises comme en intra entreprise (sur mesure), en conseil, coaching et bilans de compétences. De nombreuses entreprises – dont toutes les entreprises du CAC 40 et 50 000 stagiaires par an font confiance à CSP.
Une compétence dans tous les domaines utiles au chef de projet
550 formations sur 25 thèmes vous sont proposées, sur de nombreux domaines comme le management, le développement personnel, la communication, la relation client, la gestion des compétences, les ressources humaines, le management de projet, l’environnement, la sécurité, le développement durable, la finance/gestion, …
Une formation opérationnelle basée sur l’expérimentation
L’acteur principal des formations chez CSP est le stagiaire ; par sa pédagogie interactive, les techniques d’apprentissage par le jeu, CSP permet de créer de nouveaux réflexes sur le thème travaillé et de rendre les participants opérationnels dés la fin de leur formation.
Une présence forte en région
Proche de tous, CSP est implantée dans 14 villes de France.
L’appui d’un groupe expert
CSP Formation appartient au groupe d’Edition Lefebvre Sarrut (ELS), premier groupe d’édition juridique en France et à son pôle Formation avec notamment Francis Lefebvre Formation, Dalloz Formation et Elégia.
Membre de Global Compact et d’IMS entreprendre pour la cité, CSP s’engage pour la responsabilité civique et l’éthique des entreprises dans l’économie mondiale et est signataire de la charte sur la diversité.
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Le Principe de Pareto: J’y ai pas mal réfléchi récemment…et essayé de voir ma dépense quotidienne de temps et d’énergie de ce point de vue.
Voici la liste rapide des 10 premières choses qui me sont venues à l’esprit :
20 % de mon temps produisent 80 % de ma production de forte qualité.
20 % de mon sommeil produisent 80 % de mon repos.
20 % de mon équipe produisent 80 % de la production.
20 % de mes parties prenantes exigent 80 % de mon attention.
20 % des besoins consomment 80 % de l’effort.
20 % de mon temps de réflexion produisent 80 % des idées.
20 % de mon temps en famille créent 80 % de notre intimité familiale.
20 % de mes tâches devraient certainement être faites par moi et je mets en doute les autres 80 %.
20 % des problèmes nécessiteront 80 % des efforts.
20 % de mon temps produiront 80 % de la solution.
Maintenant la grande question est : « comment puis-je le démultiplier ceci pour y gagner quelque chose ? »
Cela exige beaucoup de discipline! Typiquement, ma liste de tâches est d’habitude une simple liste …encore que, souvent, je place des efforts à prioriser cette liste. Mais même alors, comme j’y regarde de plus près à travers la lentille du 80:20, ma priorisation n’est pas toujours basée sur comment obtenir le meilleur résultat à moindre effort.
Je vais dorénavant prioriser ma liste en me basant sur cela…et voir ce qui arrive. Simple à dire…mais pas si facile à faire !
Information additionnelle: Pour créer un diagramme de Pareto sous MS Excel, suivez ce lien.
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Gary Hamel, un penseur reconnu en management et auteur et co-fondateur du Management Innovation eXchange (MIX) nous parle de la nécessité de réinventer le management pour le 21ème siècle. Un management pour des compagnies pensées et construites pour les hommes et femmes qui y contribuent leurs compétences. Dans cette brève vidéo de 15 minutes, en constant et rapide mouvement, pleine d’idées, Hamel peint une image très vivante de ce que signifie construire des organisations qui sont fondamentalement faites pour l’avenir et conviennent vraiment aux personnes. Si vous pensez vous aussi qu’il est temps de revoir radicalement comment mobiliser les personnes et organiser leurs capacités à des fins productives, voici par où commencer.
En sus du propos qui est passionnant, observez bien les visuels qui supportent pleinement la présentation et la compétence du conférencier à enchaîner ses pensées de façon extrêmement rythmée pour les partager pleinement avec l’audience.
Cette vidéo est un extrait des « University of Phoenix Distinguished Guest Video Lecture Series ».
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La grande majorité du temps, nous sommes à fond sur nos projets, nous avons à peine le temps de réfléchir entre deux réunions, une revue de projet, une session de planning, une priorisation des ressources, un reporting à boucler… Il est alors facile d’oublier que notre valeur réside également dans notre capacité à innover, à prendre de la distance par rapport aux urgences, à développer les membres de nos équipes projets.
Il me semble que le retour de congés est un bon moment pour relever un peu la tête.
La distance s’est, je l’espère pour vous, un peu créée d’elle-même pendant ces dernières vacances où vous avez (au moins un peu) délaissé vos smart phones, vos emails et autres « gadgets » électroniques.
Avant de repartir dans le rush de début d’année, posez-vous quelques instants et posez vous les questions suivantes:
Comment ferais-je mon travail si j’arrivais de l’extérieur et l’entamais pour la première fois ?
Quels changements y apporterais-je ?
Que conserverais-je à tout prix ?
Quels rapports d’étonnement rédigerais-je si c’était ma première semaine dans ce job ?
Que mes clients attendent-ils réellement de moi ?
Qu’est-ce que mon management espère de moi ?
Qu’est qui me semble logique ou pas ?
Bon début d’année !
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The great majority of the time, we are completely buried in our projects. We hardly have time to reflect between two meetings, a project review, a scheduling session, a re-prioritisation of the resources, and some reporting to be finalized… It is then easy to forget that our value also lies in our capacity to innovate, to take some distance with regards to emergencies, to develop the members of our project teams.
It seems to me that when I return from vacations is usually a good opportunity to raise my head above day to day files.
The distance as materialized by itself, I hope it was the case for you, during these last holidays where you have put down (if not switched off) your smart phones, e-mails and other electronic « gadgets ».
Before diving into the rush of this new year, settle a few moments and ask yourself the following questions:
How would I do my work if I were to arrive from the outside and started it for the first time?
What changes would I bring?
What would I keep at all costs?
What “discovery report” would I write if this was my first week on this job?
What do my customers really expect from me?
What does my management hope I’ll do?
What seems logical to me or not?
I wish you a good start of this New Year!
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En réalisant une évaluation de Agile, l’autre jour, j’ai pris place dans une réunion de planification de sprint. Bien que nombreux soient projets Agile qui en aient au début de chaque sprint, obtiennent-ils le meilleur du temps et des efforts investis ? En tant que partie intégrante du service fourni à mon client, je lui fournirai une petite antisèche pour la planification de sprint. Ce sera à la fois un guide et un ordre du jour, pour les aider à rester concentrés.
Qu’est-ce que la planification de Sprint (d’itération) ?
Le but de la réunion de planification de sprint est pour que l’équipe s’accorde à compléter un ensemble d’articles de plus forte valeur du «product backlog» (l’arriéré de produit ou liste des articles demandés pour un produit). Cet accord définit le contenu du sprint et est basé sur la vélocité ou la capacité de l’équipe et la longueur du sprint qui est limité dans le temps.
Qui le fait ?
La planification de sprint est un effort collaboratif impliquant :
ScrumMaster – Facilite la réunion
Propriétaire de Produit (Product Owner) – Présente le détail des items du product backlog et leurs critères d’acceptation
Équipe Agile – Définit les tâches et l’effort nécessaire pour accomplir l’engagement
Avant que vous ne commenciez
Avant de commencer nous ne devons assurer que :
Les items dans le product backlog ont été estimés par l’équipe qui leur a assigné une valeur de points d’histoire relative
Le product backlog est trié pour refléter les priorités du Product Owner
Il y a une compréhension générale des critères d’acceptation pour ces items
Les Backlogs
Le product backlog peut adresser aussi bien une nouvelle fonction que des corrections à une fonctionnalité existante. Pour la planification de sprint, les items du product backlog doivent être assez petits pour être achevés dans le sprint et que l’on puisse vérifier qu’ils ont été implémentés correctement. Cette liste d’item du product backlog deviendra le sprint backlog.
Bien calibrer les items du backlog
Les items de product backlog trop grands pour être complétés dans un sprint doivent être divisés en morceaux plus petits. La meilleure façon de les diviser est de se baser sur leur valeur et non pas sur le processus.
Plan basé sur la capacité
Des équipes matures peuvent utiliser la vélocité pour déterminer sur quels items du product backlog s’engager pour le sprint. Des équipes récentes ne peuvent pas connaître leur vélocité ou celle-ci peut ne pas être suffisamment stable pour l’utiliser comme une base de calcul dans la planification du sprint. Une approche pour de nouvelles équipes est de prendre des engagements basés sur la capacité de l’équipe.
Détermination de la capacité
La capacité d’une équipe est tirée de trois mesures simples pour chaque membre de l’équipe :
Nombre d’heures idéales dans un jour ouvrable
Nombre de jours pendant le sprint où la personne sera disponible
Le pourcentage de temps que la personne dédiera à cette équipe
Les étapes de planification
Le Product Owner décrit l’item du product backlog de plus forte valeur
L’équipe détermine les tâches nécessaires de compléter cet item du product baclog
Les membres de l’équipe se portent volontaire pour être propriétaire de certaines tâches
Les propriétaires de tâche évaluent les heures dont ils ont idéalement besoin pour réaliser leur tâche
La planification continue tant que l’équipe peut s’engager à délivrer sans excéder sa capacité
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Étant donné le manque de compréhension du travail de Directeur de Programmes, j’ai pensé qu’il serait utile d’expliquer leur rôle en utilisant un restaurant comme métaphore.
Les leaders intentionnels ont beaucoup de crédibilité liée “à pourquoi” ils veulent que quelque chose soit fait et si cela en vaut la peine. Le travail dans ce type d’organisation est achevé conformément à votre demande et ses résultats intentionnels sont évidents. L’environnement de travail y est positif et engageant.
Beaucoup d’organisations, particulièrement celles avec un PMO, imposent certaines méthodologies qui consistent typiquement à préparer des plans et rapports à remplir. Comment pouvez-vous assurer que vos processus sont efficaces et ajoutent de la valeur ?
J’ai été témoin de situations où poser des questions aux PMs sur le projet ressemblait à s’adresser à une boule magique. Leurs réponses semblaient être au mieux une conjecture plutôt qu’une réponse étudiée des éléments clés ayant un impact ou affectant le succès du projet. Pour répondre au mieux aux attentes des parties prenantes et tenir les rênes du projet, les chefs de projet doivent avoir entre leurs mains les réponses à des questions spécifiques.
Au cœur de la plupart des projets réussis vous trouverez une équipe principale efficace, la « core team » qui est entièrement responsable du management au quotidien du projet. Cela ne doit pas être confondu avec les directions de niveau stratégique qui représentent la fonction clé du comité de pilotage de projet. Le chef de projet est responsable d’assurer que la core team soit effectivement choisie, engagée, et impliquée dans tout le cycle de vie du projet.
Beaucoup de projets s’embourbent dans des détails inutiles ou partent sur des tangentes consommatrices de temps. Avoir des objectifs clairs dès le départ vous aidera à rester en ligne comme le projet progresse.
Comme toujours, nous apprécierons le ton humoristique des billets de Michaël qui touche des points sensibles du management de projet. Ici, il partage son expérience sur la gestion des changements.
Cette vidéo en anglais créée par Projectmanager.com présente en moins de 10 minutes les principaux livrables du management de projet tout au long du cycle de vie d’un projet.
améliorons nos « soft skills » de communicateur à travers plusieurs vidéos
Dans cette vidéo, Sébastien Durand explique comment l’utilisation de l’émotion rend plus réceptif et agit, par le biais de divers «ingrédients», au service des entreprises dans une relation narrateur-narrataire.
Avec plus d’un quart de million de présentations, y compris certaines remarquables comme celle d’Al Gore Une Vérité Inopportune (« An Inconvenient Truth »), Nancy Duarte règne en maîtresse absolue en tant qu’experte en présentation la plus recherchée du monde. Récemment, Nancy a partagé un peu de sa sagesse sur ce qui sépare les supers présentations des moyennes.
Garr Reynolds a révolutionné ma manière de préparer et de donner des présentations en public. Si j’en juge par les commentaires de mes collègues et amis et des personnes venues participer à ces présentations, il m’a permis de rendre mes interventions beaucoup plus dynamiques, inspirantes et mémorables.
Ne serait-ce pas merveilleux si nous pouvions nous concentrer entièrement sur le “Steak” dans le développement d’application ? Dépenser la majorité de notre énergie, en nous concentrant sur la livraison de solutions à forte valeur et répondant aux plus forts besoins de nos clients. Éliminer le désordre de la déception et de l’ambiguïté et travailler simplement sur qui compte le plus ?
utiliser Agile pour la mise en œuvre de progiciels « sur étagère »: Les solutions progicielles sur étagère « Commercial-off-the-Shelf (COTS) » composent un fort pourcentage des projets informatiques entrepris par les sociétés chaque année et beaucoup d’organisations laissent passer les avantages qu’une approche Agile peut apporter sur ces projets.
L’approche standard pour protéger le projet de dépassements de durée, est d’ajouter des marges de sécurité dans les tâches. M. Parkinson et Mme l’étudiante annihilent la majorité de cette protection. Donc, nous ajoutons encore plus de marges dans les tâches. Et plus de sécurité encore et toujours plus.
Il y a d’innombrables façons dont vous gaspillez votre temps au travail. Parfois, c’est inévitable. D’autres fois, cela peut être surmonté avec un changement mineur dans votre approche. Dans tous les cas, la première étape pour combattre ces vampires est de les identifier.
Les articles les plus appréciés de DantotsuPM au mois d’Octobre 2011
Les « soft skills » et en particulier la communication
Seth Godin's Blog
checklist pour le courrier électronique par Seth Godin: Il y a 3 ans, Seth avait posté une check-list dans l’espoir qu’elle éliminerait (ou réduirait) les courriers électroniques de « CC-to-all » à propos de co-voiturage, promotion de fausses œuvres de bienfaisance et autres stupides spams… LE TOUT EN MAJUSCULE. Voici 36 suggestions.
6 façons de regagner votre attention: Il est presque impossible d’ignorer l’appel des sirènes de Google et de YouTube, des livres et des blogs, des émissions de télévision et des films, de la musique et des jeux vidéo, du courrier électronique et de l’envoi de SMS, des journaux et des magazines et des innombrables sites et applications Web à seulement quelques clics ou touches de clavier quand nous nous installons pour travailler.
comment recevoir la critique: Personne n’aime être critiqué. Mais être capable de traiter la critique peut vous faire paraître plus fort, plus confiant et plus mature. Alors, comment trouver le bon côté dans un taillage de costume en règle ?
comment le PM devrait-il gérer un dominateur pendant une réunion d’équipe ? Chacun a eu l’occasion de rencontrer “le Dominateur”. C’est la personne dans le groupe qui semble s’accaparer la discussion. Parfois ce sont des bavards trop ardents…d’autres fois ce sont des personnalités excessivement agressives absorbant tout l’oxygène de la pièce. Que faire ? ? ?
comment supporter les longues conférences téléphoniques: Une partie inhérente du fait que les membres de l’équipe d’équipes projet soient dispersés est que le chef de projet va probablement passer d’innombrables heures en conférences téléphoniques. Voici les dix premiers conseils de Philip Diab pour ces personnes qui managent des équipes virtuelles et participent à d’innombrables heures de conférences téléphoniques.
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Compétences projet
utilisez des indicateurs pour diagnostiquer les maux de votre projet : Personne n’aime travailler sur un projet malade, mais nous y avons tous été et l’avons fait. La plupart du temps nous faisons des suppositions sur les raisons des maux des échéanciers de projets, espérant être un peu dans le vrai, mais nous nous trouvons toujours embarrassés sur la façon de guérir le projet et d’atteindre la cible.
connaissez-vous les 6 étapes d’une analyse coûts/bénéfices? Nous savons tous instinctivement que nous devrions investir quand les bénéfices dépassent les coûts. Mais peu de personnes comprennent ce qui entre réellement en jeu dans cette analyse. Voici six étapes pour vous aider à la comprendre.
qu’est-ce qui fait un PMO réussi ? Si vous êtes le manager d’un PMO ou un membre de l’équipe concernée, quelles sont certaines des meilleures attitudes et choses à faire ?
PMO unipersonnel: Un Project Management Office (PMO) peut être une source de valeur pour les chefs de projet parce qu’il fournit la direction, la formation, la connaissance, les bonnes pratiques, la priorisation des projets et les processus organisationnels. Bien que de plus en plus de sociétés créent des bureaux de management de projet, les petites et moyennes organisations n’ont pas de PMO. Comment en créer un, même si vous êtes seul au départ.
assistons-nous à la fin du contrat « traditionnel » ? L’utilisation du management de projet agile exige-t-elle de nouveaux modèles de contrat pour être fructueuse ? Le management de projet agile peut-il être utilisé avec des contrats de forfait traditionnels ? Le management de projet agile exige-t-il un nouveau type de contrat ?
le saviez-vous ? Il est possible de comparer 2 plans MS Project très facilement par Vincent Capitaine: En tant que chefs de projets, nous imaginons souvent plusieurs scénarios pour planifier nos projets. En créant un fichier MS Project par scénario par exemple, nous pouvons ensuite facilement comparer ces versions du planning tout comme nous comparerions plusieurs versions d’un document Word afin d’en comprendre les différences.
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Les chefs de projet peu expérimentés ont parfois du mal à être des leaders efficaces. Voici une liste de départ pour progresser rapidement et éviter quelques pièges communs. Les chefs de projet expérimentés voudront peut-être aussi revoir cette liste pour rafraîchir leur mémoire. Après tout, nous n’arrêtons jamais d’apprendre.
Ne dirigez pas le projet par le consensus. La collaboration est importante, mais c’est votre travail que de vous assurer que c’est toujours la meilleure approche qui est choisie.
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