les dépendances entre les risques

Dependencies Between Risks par Brad Egeland

Ah les « et si… » …

Et si nos délais de projet n’avaient aucune contrainte ? Et si nous avions tous les besoins soigneusement définis devant nous sans aucun détail manquant à chaque fois et sur chaque projet ? Et si nous n’avions aucune contrainte de ressource, aucune ratée de nos fournisseurs, aucun client essayant de demander plus de fonctionnalité ‘ seulement pour cette fois ‘ ? Et s’il n’y avait aucun risque sur nos projets ? …comme si cela allait se produire.

Et si les chefs de projet avaient un financement illimité, ils pourraient toujours identifier une multitude d’événements de risque. Certains des impacts de ces risques peuvent être insignifiants, tandis que d’autres peuvent exposer le projet à de sévères dangers. Avec un grand nombre d’événements de risque possibles, il est impossible d’adresser chaque situation. Il peut s’avérer nécessaire de prioriser les risques.

Supposons que le chef de projet catégorise les risques selon le calendrier, le coût et les contraintes de performance du projet. Supposons, pour le moment que vous utilisez un outil détaillé comme Seavus’ Project Viewer pour vous aider à gérer l’échéancier de projet et que cet échéancier est la première priorité pour ce projet. Si l’échéancier a été déterminé comme étant la priorité la plus haute pour le projet, le chef de projet devrait concentrer ses efforts en premier sur la réduction des risques de planification. La priorisation des risques pourrait être établie par le chef de projet, par le sponsor de projet, ou même par le client. La priorisation des risques peut aussi être spécifique à l’industrie – ou même au pays. Il est fort peu probable qu’une méthodologie de management de projet dicte la priorisation des risques. Il est simplement impossible de développer une standardisation dans ce domaine qui puisse être uniformément appliquée à tout projet.

La priorisation des risques pour un projet individuel est un bon point de départ et pourrait bien fonctionner s’il n’y avait le fait que la plupart des risques sont corrélés. Nous savons de l’analyse des options qu’une modification d’échéancier va probablement induire des changements de coût et de performance. Donc, bien que l’échéancier bénéficie de la plus forte priorité dans notre exemple, la réponse aux événements de risque de délais peut causer l’évaluation immédiate des événements de risque de performance techniques. Les risques sont en corrélation.

Aussi n’oublions pas que des opportunités de projet, à leur tour, peuvent causer des risques supplémentaires pour le projet. Autrement dit, les stratégies de réduction de risque qui sont conçues pour bénéficier d’une opportunité pourraient créer un autre événement de risque qui serait plus sévère. Par exemple, faire des heures supplémentaires (une opportunité que l’on peut vouloir exercer sur la plupart des projets) pourrait vous économiser 15,000 $ en compressant l’échéancier de projet. Mais si les collaborateurs font plus d’erreurs pendant les heures supplémentaires, de nouveaux tests peuvent être exigés, des matériels supplémentaires peuvent devoir être achetés et un dérapage de délais pourrait bien des produire, causant ainsi une perte de 100,000 $. Donc, cela vaut-il la peine de risquer une perte de 100,000 $ pour en gagner 15,000 $ ?

Pour répondre à cette question, nous pouvons utiliser le concept de valeur attendue/escomptée, en supposant que nous puissions déterminer les probabilités associées aux erreurs faites et le coût de ces erreurs. Sans aucune connaissance de ces probabilités, les actions prises pour réaliser les opportunités seraient dépendantes de la tolérance au risque du chef de projet.

La plupart des professionnels de management de projet semblent reconnaître que les risques les plus sérieux et ceux que nous semblons connaître le moins, sont les risques techniques. La pire situation est d’avoir de multiples risques techniques qui interagissent entre eux de façon imprévisible ou inconnue.

Bien que les méthodologies de management de projet fournissent une structure pour le management des risques et le développement d’un plan de gestion des risques, il est fortement peu probable qu’une méthodologie soit assez perfectionnée pour représenter l’identification des risques de dépendance technique. Le temps et le coût associé à l’identification, la quantification et le traitement des dépendances de risques techniques pourraient sévèrement impacter le projet sur le plan financier.

Une autre interdépendance critique est la relation entre le management des changements et la gestion des risques, qui font tous les deux partie de la méthodologie de management de projet. Chaque stratégie de management des risques peut aboutir à des changements qui produisent des risques supplémentaires. Risques et Changements vont de pair, ce qui est une des raisons pour lesquelles les sociétés intègrent d’habitude le management des risques et des changements dans une méthodologie unique. Si les changements ne sont pas bien gérés, plus de temps et argent sont nécessaires pour exécuter le management des risques. Et ce qui rend la situation encore pire est qu’il faut des salariés à plus forts salaires et davantage de temps pour évaluer les risques supplémentaires résultant de changements non managés. Les changements bien managés, à l’inverse, permettent de développer un plan de management des risques moins onéreux.

Les méthodologies de management de projet, quelque soit leur qualité, ne peuvent pas précisément définir les dépendances entre les risques. C’est d’habitude la responsabilité de l’équipe projet de faire ces déterminations.

Les informations de cet article ont été tirées, en partie, du livre de Kertzner “Strategic Planning for Project Management….”