ESI Announces Top 10 Project Management Trends for 2012

http://www.esi-intl.com/Corporate-Links/Newsroom/News-Releases-2011/Top-10-PM-Trends-2012.aspx

Alors que l’environnement de projet croît en complexité, le management de projet exigera la collaboration de l’équipe, des parties prenantes et des directions en 2012 comme jamais auparavant. L’application pratique de la formation dans le travail, des approches projet sur mesure, des outils de projet innovants et un management de ressources plus intelligent seront essentiels pour réaliser l’impact le plus puissant sur le business. Non seulement le management de projet, mais aussi la définition du « succès de projet » a changé pour englober plus que la triple contrainte. La collaboration est un thème commun à travers de nombreuses tendances du top 10 de 2012 pour le management de projet, qui a été déterminé par un jury mondial de dirigeants internationaux chez ESI et des experts du sujet.

1. Le management de programme gagnera du terrain, mais les ressources restent rares

De plus en plus, de grandes initiatives entreprises par des sociétés et des agences gouvernementales sont reconnues pour ce qu’elles sont et ne sont pas : à savoir des programmes, non pas des projets, qui exigent pour réussir un ensemble de compétences pointues, ainsi que le support d’outils et méthodes appropriés. Cependant, beaucoup d’organisations luttent pour trouver les bonnes personnes et manquent des bonnes pratiques nécessaires pour le succès. En 2012 nous verrons davantage d’investissements placés dans les modèles de compétence, la formation, le développement de méthodologie, l’utilisation d’outil et la gestion de carrière pour s’assurer que les professionnels qui portent le titre de Directeur de Programmes sont les bons pour ce rôle.

2. Les solutions logicielles de collaboration deviendront un outil essentiel pour les équipes projet

La prolifération de logiciel collaboratif comme SharePoint® dans l’environnement de projet va s’intensifier en 2012. Alimenté par de plus en plus de projets complexes et virtuels ainsi que des budgets serrés, l’environnement actuel exige une façon plus efficace de gérer la communication et le flux de travail. La collaboration est pivot dans le management de projet et un site qui permet aux artefacts de projet d’être créés, partagés et diffusés dans un entrepôt qui fournit un accès à partir du Web a des fonctions critiques comme la diffusion et la notification automatiques, le contrôle de version et l’authentification de l’utilisateur, améliore énormément la productivité.

3. L’application de la formation deviendra la nouvelle litanie, mais avec peu de réalisations structurées

L’application de la formation – la capacité d’appliquer la formation reçue en pratique dans le travail – continuera à être la préoccupation des responsables de PMO et des professionnels de l’apprentissage et du développement qui veulent que leurs chefs de projet reviennent de formation prêts à appliquer ce qu’ils ont appris immédiatement et avec précision à leurs projets. Même si elles reconnaissent que la formation continue est une idée qui a du sens, très peu d’organisations investiront dans un processus formel pour que cela se produise. En 2012, nous verrons beaucoup d’organisations discuter l’importance d’apprendre à appliquer la formation sans vraiment mettre en place une approche structurée pour s’assurer que cela se produit.

4. Agile se mélange aux méthodes en cascade pour une nouvelle approche « hybride »

En se déplaçant « du manifeste au courant dominant », Agile a confronté des équipes projet à la difficulté d’implémenter cette approche expérimentale et hyper-collaborative. Pour transformer une organisation vers l’adoption totale de certains aspects d’Agile, des équipes projet combinent des éléments du traditionnel et d’Agile pour créer leur propre approche hybride. Dans des secteurs comme la planification, les besoins et la communication d’équipe, les organisations conçoivent des méthodologies faites sur mesure pour réaliser ce qui marche pour elles.

5. Des investissements de projet plus intelligents exigeront un mariage plus fort entre le management de projet et la gestion des processus métier (le Business Process Management : BPM)

Dans l’industrie des services financiers et spécifiquement dans le secteur des assurances, il y aura un focus continu semblable à un laser sur l’exécution des processus métier aussi efficacement que possible afin de réduire les coûts d’exploitation. La philosophie de BPM devient un facteur clé dans la sélection de projet. Quand on propose de nouveaux projets, on jugera de leur valeur en grande partie sur l’impact qu’ils auront sur les processus métier de l’organisation. Plus le projet aura d’impact sur la réduction de coûts internes, mieux il sera classé. L’argent sera dépensé « intelligemment » à réduire les coûts business. Étant donné le haut premium placé sur la livraison de processus efficaces par les projets, le BPM est un concept clé avec lequel les chefs de projet devront être intimement familiers.

6. Des certifications internes dans les sociétés et agences fédérales éclipseront le PMP®

Avec environ 470,000 Professionnel de Management de Projet (PMP®) certifiés dans le monde entier à ce jour, le PMP® reste la certification la plus populaire et omniprésente sur la planète. Cependant, ce n’est pas la certification la plus en vue partout. Dans le gouvernement américain aussi bien que les sociétés du Fortune 500, une hiérarchie certifications « internes » ont éclipsé le PMP® en termes de proéminence. Certes, le PMP® reste important, mais cela est maintenant seulement un barreau sur l’échelle de carrière qui mène au sommet.

7. Davantage de responsables de PMO mesureront l’efficacité sur des résultats business

Introduire des outils, utiliser des méthodologies, mettre en place les bonnes pratiques de management de projet, envoyer des chefs de projet en formation et augmenter le nombre de PMP® dans l’organisation est une métrique importante à collecter et reporter pour un responsable de PMO. Mais, ils ne disent rien de l’efficacité du PMO d’une perspective business. Pour juger de l’efficacité business, les responsables de PMO doivent déterminer si leur travail a eu un effet positif, quantifiable sur l’activité en termes de réduction du nombre de projets en difficulté, de réduction du taux d’attrition des chefs de projet et de mise sur le marché plus rapide des livrables des projets. En 2012, la pratique de mesurer les résultats produits, et  pas les entrées, du management de projet gagnera du terrain.

8. Les bons chefs de projet défieront les tendances du chômage

Bien que le chômage soit à des niveaux record dans beaucoup de pays, les bons chefs de projet sont difficiles à trouver. Le recrutement se poursuit, même dans des temps économiquement difficiles, et les organisations ont besoin d’individus qui peuvent exécuter l’essentiel impeccablement. La soif des bases du management de projet, dans la gestion des risques en particulier, continuera de déferler en 2012, spécifiquement dans de tels pays que l’Inde et la Chine où les taux d’attrition des chefs de projet sont incroyablement forts et la continuelle formation de nouveau personnel est critique.

9. Le management de projet centré-client s’imposera sur « la triple contrainte »

Pendant des années, le temps, le coût et le contenu composaient la métrique sur laquelle on jugeait du succès de tous les projets et leurs managers. Alors que les triples contraintes restent importantes, elles ne sont plus « tout et partie » du succès du projet. Tandis que le risque et la qualité ont aussi été cités comme des « contraintes » supplémentaire, la tendance claire en 2012 est la valeur que le projet livre à l’organisation. La nouvelle définition du succès de projet est qu’un projet peut excéder son temps et ses coûts tant que le client considère que c’est réussi quels que soient les critères qu’ils utilisent. Dans l’environnement actuel, la valeur de projet est déterminée par « le destinataire » – ou le client – pas « le fournisseur ».

10. Des professionnels des Ressources Humaines chercheront des méthodes d’évaluations pour identifier des chefs de projet à fort potentiel

Parce que le management de projet est une fonction si importante, les professionnels des ressources humaines seront plus intensément chargés d’identifier les chefs de projet à fort potentiel en 2012. Le défi auquel ces professionnels des RH feront face est qu’il n’y a aucune recette miracle d’évaluation pour identifier les super chefs de projet. Les évaluations de connaissance et de compétences existantes sont peu utilisées parce qu’elles ne sont pas conçues pour des positions de chef de projet débutants. Néanmoins, les candidats doivent être mesurés non seulement sur leurs capacités techniques, mais aussi sur leurs compétences business et relationnelles. Selon notre connaissance, personne n’a encore développé une telle évaluation, mais des professionnels des RH continueront et intensifieront, leur recherche de méthodes d’évaluation cette année.

« De l’émergence des médias sociaux à la mise en œuvre structurée d’outils de collaboration par le PMO et la hausse constante des communautés de pratique, nous nous approchons vite d’un point de bascule, » a dit J. Leroy Ward, PMP, PgMP, Directeur Exécutif, Product Strategy & Management, ESI International. « Les organisations de projet qui n’exploitent pas de telles canaux et technologie collaboratifs risqueront de manquer la combinaison la plus prometteuse de démultiplicateurs de puissance de la décennie. »

Et, si vous aimez les top 10s, écoutez celui de projectmanager.com.