Aujourd’hui la transformation des entreprises est le défi majeur qu’il faut relever, c’est aussi une nouvelle donne pour toutes les organisations.
Pour répondre à cette situation qui bouleverse notre monde des projets, nous sommes convaincus que l’hybridation, en tant que modèle de convergence des modes projet, est une solution majeure. Il faut dépasser les limites des approches existantes : Cycle en V, Agile, Agile à l’échelle…
À compter de septembre prochain, le PMI France propose à ses membres de rejoindre le Lab Hybrid du PMI France pour définir ensemble un cadre de travail référent sur cette thématique, en associant subtilement prédictif et itératif, en analysant les forces et faiblesses intrinsèques de chacune des méthodes et leur complémentarité.
Pour cela, PMI France va organiser des « Master Class » et des ateliers de travail sur l’hybridation, avec pour objectif final la création d’une micro-certification qui sera proposée au niveau du PMI Global.
L’hybridation est désormais ancrée dans le monde réel des projets, tant au niveau du portefeuille, des méthodes que des compétences. Enfin PMI® s’est engagé résolument dans cette voie, depuis l’acquisition de Disciplined Agile, le PMBOK Guide V6 et désormais avec la sortie du PMBOK Guide V7.
Il s’agit donc de fédérer les énergies et les compétences au sein du PMI France, afin de caractériser et définir ensemble cette nouvelle approche.
Faire avancer notre passion, c’est faire avancer le monde de projets !
Dans un monde où les modes de travail évoluent constamment, les méthodologies de gestion de projet des organisations doivent également être révolutionnées.
La gestion de projet est devenue l’un des piliers les plus importants au sein de toute entreprise car elle a été reconnue comme l’un des facteurs fondamentaux de son bon fonctionnement.
Les entreprises recherchent des technologies, des systèmes et des processus qui les aident à personnaliser et à optimiser la gestion de projet.
Les clients connaissent une croissance exponentielle et, d’une manière ou d’une autre, les entreprises doivent être capables de s’adapter.
Les méthodes Agiles sont nées pour apporter cette flexibilité manquante, dans le monde de la gestion de projet, en se détachant complètement des méthodes traditionnelles, également appelées waterfall, en cascade ou cycle en V.
Quels sont les avantages et les inconvénients des méthodes agiles et traditionnelles ?
QRP est partenaire de DantotsuPM
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Avant que je ne commence Zen Habits, j’en étais dans ma vie à avoir une belle famille, mais j’étais coincé et peu satisfait de moi-même.
Je savais que je voulais changer des choses — ma santé, mes finances, mon travail, la façon dont j’approchais ma vie — mais je ne savais pas vraiment ce que je voulais faire sur n’importe lequel de ces sujets. La plupart du temps, j’ignorais juste tout cela et je me distrayais.
Je n’avais pas de lucidité sur ce que je voulais ou avais besoin de faire. Ce manque de clarté se ressent très profondément en chacun de nous, et transparait dans comment nous parlons, comment nous nous tenons, comment d’autres gens nous ressentent. Il affecte nos rapports relationnels, nos emplois, notre santé.
Je suis alors devenu limpide sur le fait que j’avais besoin de changer : Je voulais arrêter de fumer, commencer à courir, devenir végétarien, me lever plus tôt et commencer à écrire davantage. J’ai continué à faire toutes ces choses et bien plus.
La clarté vous aide à vous concentrer, prendre des mesures, vous sentir plein d’énergie.
Un manque de clarté cause du stress, de l’inaction, une attention dispersée, des difficultés relationnelles, de la confusion dans les équipes.
Quelques exemples de domaines dans lesquels trouver la clarté:
Votre mission dans la vie
Votre routine du matin
Votre budget
Ce que vous devez faire pour améliorer votre relation avec l’autre
Comment vous deviendrez en meilleure santé
Ce que d’autres attendent de vous; ce vous vous attendez d’eux
Comment une réunion sera menée
Quelles sont vos limites dans chaque rapport relationnel
Comme vous pouvez le voir, c’est un assez vaste sujet et il peut s’appliquer à chaque partie de vos vies. Et vous ne devez pas être parfaits ni atteindre la clarté sur tout cette semaine. C’est une chose dont prendre conscience et que vous pouvez améliorer avec le temps.
Mais plus vous trouvez la clarté, plus vous aurez de concentration, de calme, de motivation.
Comment atteindre cette clarté
OK, allons-y… vous voulez atteindre la clarté dans vos vies … comment y parvenir ?
Je partagerai ici quelques-unes des choses j’ai apprises pour trouver ma clarté :
#1 – Créez de l’espace
Quand nous manquons de clarté sur quelque chose (comment nous devrions atteindre un but, par exemple) … le plus souvent nous remettons cette chose à plus tard au lieu de la clarifier. Essayez plutôt de créer de l’espace pour atteindre cette limpidité. Dégagez une heure de temps. Une demi-journée. Un week-end. (En fonction de la taille du sujet sur lequel vous avez besoin de clarté). Puis, faites les choses ci-dessous. Mais dégagez dabord cet espace-temps.
#2 – Écrivez, répétez l’exercice
Écrivez ce sur quoi vous avez besoin de clarté. Pas nécessairement des réponses fermes, ni de pensée logique. Laissez juste vos pensées se déverser sur une feuille. Un flux de prise de conscience. Donnez-vous juste de l’espace pour y réfléchir.
#3 – Méditez et contemplez
De même, vous pouvez sortir dans la nature et passez un peu de temps dans la solitude. Faites une promenade. Asseyez-vous sur un rocher. Méditez. Voyez ce qui vient à vous. Gardez une seule question à l’esprit : “Qu’est-ce que je veux ici ?” ou quelque chose qui y ressemble. Voyez si quoi que ce soit émerge quand vous restez sur cette question.
#4 – Parlez avec d’autres
Partagez vos pensées avec d’autres. Partagez ce dont vous n’êtes pas certain. De quoi vous avez peur. Entendez leurs idées. Le simple acte d’exprimer à haute voix sa pensée à une autre personne est de valeur. Vous donnez de l’espace à vos idées et sentiments et les faites entendre. Souvent vous pouvez gagner en précision lors d’une bonne conversation.
#5 – Quand vous avez acquis un peu de clarté, capturez-la par écrit
Si vous avez un bout de réponse, un aperçu de clarté, notez-le aussi simplement que vous le pouvez. Deux phrases. Les poser sur papier vous aide tout simplement à devenir plus clairs. Et ensuite vous pouvez commencer à prendre des actions.
#6 – Prenez des actions pour atteindre la clarté
Beaucoup de personnes pensent qu’elles doivent avoir la clarté avant de prendre des actions, mais souvent l’inverse se produit. Vous avez une minuscule particule de direction ? Suivez cette direction, faites les premiers pas, voyez à quoi cela ressemble.
Vous apprendrez plus en faisant qu’en examinant les choses dans tous les sens. Par exemple, quand j’ai commencé à travailler sur ma mission, je suis devenu de plus en plus clair sur le fait que c’était significatif pour moi, mais je suis aussi devenu plus clair sur comment j’irais la réaliser. Peut-être que dans 2 ans j’aurai encore davantage de limpidité, mais je ne vais pas attendre 2 ans pour entamer des actions. Commencez à agir et apprenez de ces actions.
#7 – Observez ce qui se produit après que vous vous soyez mis en action et devenez plus clairs
Comme vous mettez des choses en mouvement, il est utile de prendre du recul tous les un ou deux mois pour voir comment vont les choses. Qu’avez-vous appris ? Qu’est-ce qui bloque ? Utilisez que vous avez appris pour gagner encore plus de clarté. Écrivez-le le plus simplement possible. Prenez à nouveau des actions.
Et répétez.
Quels domaines de votre vie ont besoin de clarté ? En quoi ce manque de clarté vous affecte-t-il ainsi que ceux autour de vous ?
Êtes-vous prêts à créer l’espace nécessaire pour atteindre cette clarté ?
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Cette vidéo explique les principes principaux de SAFe 5.0 en cinq minutes.
Elle comprend une explication des cadences, des cérémonies et des processus de Scrum et de SAFe applicables aux équipes, aux programmes, aux grandes solutions et aux portefeuilles de projets.
Vous êtes une Entreprise de Services du Numérique, un cabinet de conseil, un centre de formation ? Engagez-vous dans un partenariat basé sur la confiance mutuelle et la proximité.
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KICKOFF, mis à disposition par le PMI est une formation digitale gratuite de 45 minutes qui vous présentera les bases du management de projet pour que vous puissiez plus efficacement rejoindre une équipe projet ou même lancer le vôtre.
KICKOFF vous permet de faire monter à bord de votre projet de nouvelles recrues qui pour la plupart ne viennent probablement pas du monde des projets et sont issues d’expériences diverses et variées.
PMI et la National Association of Software and Service Companies (NASSCOM) ont uni leurs forces pour élaborer le Playbook for Project Management in Data Science (DS) and Artificial Intelligence (AI) Projects.
Le guide gratuit vise à combler les lacunes en établissant un cadre de management de projet « adapté à l’objectif » pour aider les organisations et les managers de projet à améliorer les résultats de leurs projets. Il aide également les professionnels à acquérir des compétences pour passer du management de projets traditionnels à des projets tirant parti des avancées scientifiques en Intelligence Artificielle et Data Science.
Que diriez-vous de quelques ressources concoctées avec amour par Adok pour être efficace dans un bureau hybride, où se mêlent employés en présentiel et d’autres en télétravail ?
La mouvance Future of Work, déjà enclenchée depuis plusieurs années dans une minorité d’entreprises, a pris de l’ampleur depuis la crise sanitaire en 2020. Parfois par choix, souvent par contraintes, ce sont des milliers de sociétés qui ont été confrontées aux problématiques liées au télétravail forcé : motivation, collaboration, productivité, et, bien sûr, convivialité.
Sur le sujet, les Français sont divisés. Tant côté employeurs qu’employés. Opportunités et risques se côtoient dans les esprits. Plus de la moitié des télétravailleurs à 100% préféreraient revenir sur leur lieu de travail au moins 1 à 3 jours par semaine.
Autant de raisons qui poussent aujourd’hui à s’interroger sur la place du travail dans nos vies ainsi que sur l’impact qu’à notre lieu de travail sur notre équilibre pro/perso. De la workplace impeccable à l’open space démoniaque, des bonnes relations entre collègues à l’environnement stressant, du surplus de créativité au manque de concentration subit…
Chez Adok, clairement, l’émulation et la collaboration doivent être au
centre de la “workplace” de demain. On va au bureau pour travailler mais aussi pour retrouver nos collègues et partager des moments enrichissants dans une ambiance chaleureuse.
Qu’est-ce qu’une workplace ? La collaboration : une approche globale pour un bureau hybride
• La collaboration au bureau, c’est quoi ?
• La collaboration hybride Y a-t-il « vie de bureau » sans voir ses collègues IRL ?
• Une pause s’impose
• Reconnecter les remoters
• Équiper les remoters
• Remote vs. bureau En conclusion : notre sélection des plus belles workplaces
Et comme c’est notre jour de chance, Paul partage un autre Livre Blanc sur le sujet.
L’acronyme VICA/VUCA vient de Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté. Il se peut que ce soit invention militaire, mais il semble bien résumer ce à quoi ressemble le monde moderne.
N’ayez crainte : l’aisance linguistique et l’ingéniosité créatrice ont élaboré un certain nombre de stratégies pour résister à la dominance VUCA de l’environnement dans lequel nous vivons. Le plus connu d’entre eux est Bob Johanson‘VUCA prime’. Il présente 4 ripostes à la Volatilité, l’Incertitude, la Complexité, l’Ambiguïté.
Relisez ce billet sur VUCA
D’où vient VUCA?
L’acronyme VUCA a été créé dans les années 1990, comme une description des nouveaux conflits du 21ème siècle. Ne jouez plus le film de guerre confortable mais démodé où le simpliste ami ou ennemi semble toujours s’appliquer.
Les conflits modernes sont des environnements où les règles politiques semblent changer rapidement, avec la technologie, la tactique et les allégeances. La volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté prolongent l’expression du 19ème siècle : ‘fog of war’ qui résume simplement une réalité connue depuis les débuts des conflits humains. Et elles le prolongent du champ de bataille aux chambres des cabinets, dans les parlements et au-delà. Nous vivons tous dans un environnement VUCA.
Relisez ce billet sur VUCA
Ceux d’entre nous qui ont la chance de travailler dans les environnements sûrs de bureaux, usines, magasins, ou entrepôts modernes, ne mettent pas leurs vies en jeu à chaque fois qu’ils arrivent au travail.
Mais nous devons vraiment toujours traiter avec les impacts suivants
Changement constant
Changement de priorités
Interdépendance immense
Allégeances flexibles
Qu’est-ce que VUCA ?
Regardons chacun des quatre composants de VUCA, comprenons ce que nous entendons de chacun d’entre eux.
Volatilité
Le changement peut survenir en un claquement de doigts mais il peut aussi se faire progressivement dans la durée.
En surface, la Volatilité est tout que qui concerne la rapidité des changements. Mais ce terme donne le sentiment que les choses changent rapidement d’état, plutôt que simplement évoluent.
Nous le voyons autour de nous dans la société, avec le sentiment que de vieilles certitudes politiques changent vite.
Et, dans l’arène commerciale, la demande des consommateurs et les technologies créent de nouveaux marchés et produits, tous les deux ou trois mois.
Incertitude
Les changements rapides du monde rendent difficile de voir ce qui arrive au coin de la rue. Notre incapacité de prévoir ce qui vient ensuite est troublante. En tant qu’espèce, nous nous sommes développés dans un monde assez prévisible où le climat et les changements géophysiques se sont étalés sur beaucoup de générations, pas dans la durée d’une seule vie. Et nous savons aussi que, pour certaines valeurs clefs des variables physiques, il est non seulement ardu de faire des prédictions : c’est impossible. C’est comme un crayon posé en équilibre sur sa mine. Il pourrait tomber dans n’importe quelle direction.
Et cela se reflète dans notre culture politique. Jamais auparavant dans ma durée de vie les tendances politiques ont-elles été si obscures à cause d’événements rapides, laissant place à une énorme incertitude dans ce que veut l’électorat et comment leurs préférences se refléteront dans les résultats démocratiques. Ceci a même mené certains commentateurs à se demander si certaines démocraties occidentales sont vraiment sûres.
Complexité
Tous les changements ajoutent un défi au monde et à un ensemble de sociétés qui sont bien plus interconnectées que jamais auparavant. Et notre commerce est le produit d’un nombre énorme de joueurs, de processus et de technologie interdépendants. Personne ne peut entièrement comprendre chaque morceau de science et de technologie derrière un produit comme un smartphone. Et maintenant nous connectons ceux-ci à nos appareils domestiques, alors que les gouvernements connectent en haut un million de dispositifs de contrôle à d’énormes salles d’ordinateurs.
Donc, nous avons remplacé de simples relations de causes à effets par des boucles de réactions entrelacées, ce qui signifie que le produit de toute petite action peut être en soi imprévisible.
Ambiguïté
Qu’est-ce que tout cela signifie ? Il y a beaucoup de réponses possibles et une infinité d’avenirs potentiels. Non seulement l’avenir est incertain, mais nous pouvons interpréter la signification de n’importe quel indicateur d’un certain nombre de façons. Les générations à venir devront s’adapter à cette réalité confuse avec une capacité à s’adapter rapidement aux nouvelles interprétations de leur réalité.
Antidotes à VUCA : VUCAPrime et plus
Les défis du monde VUCA demandent des réponses. Si vous voulez dépasser le gérer et survivre, vous devez combiner un jeu de stratégies croisées.
VUCA Prime
La première articulation de comment nous pouvons nous y prendre a été décrite par Bob Johanson dans son livre de 2007 ‘Get There Early: Sensing the Future to Compete in the Present’. Johanson a suggéré qu’une solution se trouve dans ‘VUCA Prime’. C’est sa réutilisation des éléments VUCA pour former un nouvel acronyme :
Vision
Pour voir à travers la turbulence de volatilité, vers votre réel objectif final.
Understanding (Compréhension)
Comme un antidote à l’incertitude. C’est du temps investi pour vraiment maîtriser les modèles.
Clarté
Couper à travers la complexité pour voir clairement les modèles sous-jacents simples qui dominent et dirigent la structure entière.
Agilité
La capacité de choisir parmi beaucoup d’alternatives ambiguës… et ensuite changer de nouveau si votre choix précédent n’était pas optimal.
Par la suite, Bill George, de Harvard Business School, a proposé VUCA 2.0 une structure similaire de : Vision, Understanding/Compréhension, Courage et Adaptabilité.
VUCA Positif et VUCA Négatif
Mais je dois recommander les éducateurs de neuroscience britanniques, Mindsways, pour leurs inventions particulièrement créatives qui font partie de leur formation VUCA Playground.
Les quatre sentiments négatifs que nous adoptons facilement dans un environnement VUCA, qu’ils nomment ‘ VUCA Négatif ’ :
Vulnérable,
Uncomfortable (Inconfortable)
Confus
Ayant peur
Et les quatre énergies positives qui peuvent accroitre votre confiance, créativité et valeurs fondamentales, qu’ils nomment ‘ VUCA Positif ’ :
Vibration
Unicité
Confiance
Adepte
Quelle est votre expérience personnelle de votre environnement de travail VUCA ?
Ma famille et moi sommes revenus en Californie en avion après que 9 mois à Guam et que nous sommes fatigués ! OK, nos corps sont fatigués et notre esprit aussi. Nous souffrons du décalage horaire et nous sentons fatigués pendant la journée.
Ce n’est pas nécessairement un problème car le décalage horaire est prévisible après tout, mais la fatigue peut tout affecter dans votre vie. Je me trouve moins capable de faire le job, plus épuisé quand je suis en retard sur les emails et les messages, moins capable de me remettre à mes saines habitudes, plus tenté manger de bons aliments et d’humeur plus maussade.
Être fatigué peut avoir d’énormes effets sur vous. Et beaucoup de personnes sont très souvent fatiguées par le surmenage et le manque de repos.
Alors que pouvez-vous faire ?
Eh bien, il y a les méthodes habituelles pour essayer d’améliorer le sommeil, comme une meilleure hygiène de sommeil, fixer une heure de coucher et de lever cohérentes, et ainsi de suite. On recommande fortement celles-ci.
Mais que faites-vous aujourd’hui, quand vous êtes encore fatigué ? Que pouvez-vous faire demain si vous êtes fatigués alors aussi ?
Voici comment j’essaye de pratiquer quand je suis claqué, ce qui est parfois inévitable.
Je reconnais que mes batteries sont déchargées. D’abord je me rends compte que je me sens fatigué, que ma capacité à faire des choses est inférieure à la normale, que je ne suis pas aussi pointu ni d’aussi bonne humeur que normalement (je suis normalement une formidable dynamo, vous savez !). Je prends conscience de mon état.
Je réduis mes propres attentes. J’accepte le fait que je ne vais pas être superbement productif ni maitriser les choses autant que je le voudrais. Je reconnais et accepte que j’aie juste envie de me lover en boule, regarder la télé et manger des sucreries. Avec cette acceptation de ma capacité réduite, j’essaie de ne pas m’attendre à ce que je réussisse à beaucoup en faire.
Je fais la pleine expérience de la fatigue. Nous essayons de manger et procrastiner pour ne pas ressentir la fatigue. Au lieu de cela, j’essaye de réellement ressentir ma fatigue. Cela signifie entièrement apprécier cette fatigue, comme si elle était aussi délicieuse qu’une autre expérience. J’essaye d’ajouter une dose de curiosité dans l’expérience, à quoi ressemble-t-elle ? Comment mes yeux se sentent-ils sous mes paupières qui tombent ? À quoi mon visage ressemble-t-il ? Et en ce qui concerne ma respiration ? Ma gorge ? Mes boyaux ? Mes pieds ? J’essaie de la ressentir comme une expérience, pas une chose dont je dois me débarrasser.
Je m’accorde de la compassion envers moi-même. Cela pourrait être si évident ou banal que beaucoup de lecteurs sauteront cette étape, mais je recommande que vous y accordiez une véritable attention. Je fais une pause et je me donne un peu d’amour à moi-même. Je me sens fatigué et abattu, donc je veux que ma souffrance finisse. C’est comme si si quelqu’un que vous aimez était inquiet ou meurtri. Comment lui enverriez-vous de l’amour ? Faites exactement la même chose pour vous-même. C’est un sentiment physique que d’envoyer de l’amour à votre fatigue, pas un concept intellectuel. Pratiquez-le dès maintenant !
Je cible de petites victoires. Comme j’ai une capacité diminuée, j’essaie juste d’obtenir de petites victoires quand je le peux. Je n’ai pas d’énergie le matin ? Peut-être je peux juste répondre à deux ou trois emails. Je n’ai pas la capacité d’écrire un billet de blog ? Peut-être puis-je juste écrire deux paragraphes. Donc je n’abdique pas entièrement mes responsabilités quand je suis fatigué, j’essaie juste d’en faire une petite quantité. Cela fait une énorme différence.
Si je cède à la tentation, j’en profite pleinement. Si je décide manger une pizza ou une glace, je n’ai pas à m’en sentir coupable. Mais je vous en prie, ne le faites pas stupidement ! Si je vais manger une glace, je veux être entièrement présent dans cette expérience avec la sensation de la douceur sur ma langue, la froideur dans ma bouche, qui descend dans ma gorge. Appréciez-la. Appréciez-la pleinement.
FDF est partenaire de DantotsuPM
C’est ma méthode réfléchie pour manager quand je suis épuisé et je n’y suis pas parfait. Je viole régulièrement chacun de ces 6 principes. Mais j’essaye de pratiquer et quand je le fais, c’est toujours merveilleux.
Et vous, que faites-vous ?
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Chez Intercom, nous réévaluons constamment nos processus pour construire un excellent produit, un produit que les gens trouvent de valeur et utile, un produit qu’ils aiment.
nous écoutons les clients
Une chose sur laquelle nous portons une énorme attention est la recherche. Nous embauchons des personnes avec de l’expérience dans la recherche directe et chacun dans l’équipe produit parle directement aux clients. Nous avons aussi embauché un Directeur de Recherche bien plus tôt que la plupart des autres startups : Sian Townsend qui a précédemment mené les équipes de recherche pour Google Maps.
Bien sûr, il est évident que vous devriez parler aux clients fréquemment pour essayer de comprendre leurs besoins, mais quel est le meilleur outil pour y répondre n’est pas évident.
Chez Intercom, nous pensons constamment aux choses à partir des premiers principes et très tôt nous avons appliqué ce focus sur comment nous parlons à nos clients. Nous étions les grands supporters de l’approche Jobs-to-be-Done (JTBD), mais la plupart de ce qu’a été écrit sur JTBD a été appliqué aux milk-shakes et barres chocolatées. Il y avait peu de recherches publiées sur la façon d’appliquer JTBD au développement de logiciel. Alors, nous avons créé notre propre processus basé sur ce que nous savions.
Les Personas pour l’empathie, pas pour la pensée nouvelle
Livre sur Amazon
Pendant la majorité de ma carrière j’ai utilisé des personas et des scénarios comme des outils pour comprendre les clients.
Quand je travaillais chez Google, j’ai créé des douzaines sinon des centaines de personas à travers beaucoup de projets. Nous suivions souvent la soigneusement méthode de Cooper et nous créions aussi souvent des itérations de notre propre fait. Universellement, j’ai constaté que leur valeur était limitée. Ils aidaient souvent à construire de l’empathie entre les employés qui étaient déconnectés de leurs utilisateurs, mais ils menaient rarement à des idées révolutionnaires ou fraîches de réfléchir à un problème.
Nous n’avons jamais utilisé de personas chez Intercom.
Les motivations des personnes peuvent être très similaires quelques soient les démographies
La première fois que j’ai vraiment commencé à mettre en doute la valeur des personas était quand j’ai quitté Google et rejoint Facebook. Une des choses saisissantes à propos des données comportementales de Facebook sur leurs utilisateurs était combien le comportement des gens était similaire. Les personas m’avaient amené à croire que les gens sont vraiment différents, avec des objectifs vraiment différents, mais les similarités sont beaucoup plus grandes que les différences et peu importe la démographie que vous pouvez imaginer : la race, l’âge, le genre, etc. Par exemple, les motivations d’une mère mariée avec trois enfants aux États-Unis postant les photos d’un barbecue familial est essentiellement la même que celle d’un adolescent coréen postant les photos de la fête à la maison le soir précédent. Les buts et attributs semblent totalement différents, mais leurs motivations sont les mêmes.
Les personas ne nous mèneraient jamais à un même produit conçu et construit pour ces deux audiences. Alors que les meilleurs personas se concentrent sur les buts (les buts dirigent le comportement des personnes) aussi bien que les attributs, la réalité est que la plupart des personas se concentrent seulement sur les attributs des personas et même des personas dirigés par leurs objectifs ségrèguent artificiellement ces audiences. Les personas limitent artificiellement la cible de votre produit parce qu’ils se concentrent sur des attributs plutôt que des motivations et des résultats. Cette observation a détruit ma foi en eux comme outil.
Ici les clients sont importants
Concevoir pour les motivations et les résultats est bien meilleur que concevoir pour des attributs. C’est la différence clef entre les personas et JTBD. Les personas regardent des rôles et des attributs, JTBD regarde des situations et des motivations. Les personas expliquent qui sont les gens et ce que font les gens. Mais ils jamais expliquent entièrement pourquoi les gens font quelque chose. Pourquoi les gens font certaines choses est beaucoup plus important.
Passer de ce que veulent les gens à pourquoi ils le veulent
Utilisez la technique des 5 pourquoi (relisez ce billet)
Ainsi à la mi-2013 chez Intercom, nous nous sommes demandé quel pourrait être un meilleur outil que des personas. Nous parlions à des douzaines de clients chaque semaine et notre équipe de support client parlait à des centaines de plus, recueillant des demandes de fonctionnalités et comprenant les problèmes et les contraintes de notre produit.
Avoir cette relation directe avec nos clients a été inestimable, mais il y avait deux défis que nous avions besoin de surmonter :
Les gens sont des experts dans leur problème pas la solution, mais il est plus naturel de suggérer une solution en forme d’une demande de fonctionnalité. La description d’une suggestion de solution est plus facile que la description d’un problème, mais vous devez retourner vers ces personnes avec des questions pour vraiment comprendre leur problème.
Quand ils répondent, leur réponse initiale vous dira ce qu’ils veulent, sous forme d’attributs, mais pas pourquoi cela importe. Donc vous devez continuer à fouiller dans leurs motivations.
Il était donc critique que nous découvrions quel problème nos clients essayaient de résoudre et pourquoi ils avaient besoin de le résoudre.
Et une fois que nous aurions compris le problème, comment pourrions-nous faire de toute cette compréhension quelque chose d’actionnable pour l’équipe de conception ?
Les longs rapports de recherche et les packs de transparents de présentation avec des résultats de recherche sont difficiles à mémoriser et faciles à ignorer. Nous avions besoin de quelque chose de concis, de facile à communiquer et à se souvenir. Je ne peux compter chez Google le nombre de fois où nous faisions participer des gens à la recherche, à co-créer des Personas avec nous, seulement pour ensuite les ignorer parce qu’ils étaient trop difficiles à se souvenir, trop détaillés à analyser.
Se référer aux Personas n’est pas le chemin par défaut, en fait c’est le chemin de moindre résistance. Et souvent parce que les Personas ne sont pas assez concis pour des équipes développement rapide de produit.
En dehors des Personas, un autre outil très populaire est lesUser Stories, que le mouvement de développement de logiciel Agile avait popularisées. Nous n’avions jamais utilisé de User Stories non plus. Pour commencer, elles ne proviennent pas de recherche empirique et le format est technique plutôt que centré sur le client. Elles sont formatées pour décrire la fonctionnalité à construire, plutôt que les motivations des personnes.
Histoires de travail : Capturer des situations, motivations et résultats
Après avoir réfléchi à ce problème en repartant des premiers principes, nous avons inventé des Histoires de Travail, les Job Stories. Elles ne portaient pas ce nom en ce temps-là (Alan Klement l’a trouvé plus tard pour nous) mais le processus était là et fonctionnait bien pour nous.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
Après avoir longuement considéré JTBD, nous avons créé notre propre approche centrée sur les situations, motivations et résultats :
[ Quand _____] [je veux faire _____] [pour pouvoir _____]
‘ Quand ____ ’ se concentre sur la situation, ‘ je veux faire ____ ’ se concentre sur la motivation et ‘ pour pouvoir ____ ’ se concentre sur le résultat. Si nous avons compris la situation dans laquelle les gens rencontrent un problème à résoudre, comprendre la motivation pour le résoudre et comprendre à quoi ressemble un bon résultat, nous sommes confiants que nous construirons un produit de valeur pour nos clients.
Les Histoires de Travail sont maintenant un outil clef pour nous. Elles garantissent que l’équipe est en mode recherche, que les membres de l’équipe comprennent si bien le problème qu’ils peuvent le capturer en un format concis. Et que leur résumé du problème peut être mis en action par toute l’équipe de conception et technique.
Nous sommes impatients de vous revoir !
Avant que nous ne commencions un quelconque projet chez Intercom, nous créons un résumé d’une page pour le projet. C’est très simple et doit tenir sur une page d’A4 (qui est alors imprimée et collée sur les murs du bureau pour que les différentes équipes aient la visibilité du travail entrepris dans la société). Il a une section sur ses Histoires de Travail. Ces Histoires de Travail sont ce qui assure que nous comprenons le problème ou l’opportunité que nous abordons et elles nous tiennent focalisés sur celles-ci partout dans le projet.
Les personas y ont leur place. Dans des environnements politiques où les gens disent seulement ce que l’on veut entendre sur les besoins réels des clients, je les ai trouvés utiles pour gagner en acceptation; ils peuvent conduire un rapport plus fort avec les réels utilisateurs d’un produit.
Mais les personas sont :
Laborieux à bien créer
Trop concentrés sur les différences entre les personnes
Et difficiles à se rappeler et à référencer.
En fait :
Beaucoup de personnes avec des attributs divers ont des motivations très similaires
Ces motivations sont faciles à rechercher
Et le focus sur ce que vous construisez peut être capturé en une série de phrases courtes et mémorisables.
Si cela ne vous convainc pas, souvenez-vous que les personas contraignent artificiellement le l’ensemble du marché pour votre produit. Nous misons tout sur les Histoires de Travail.
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Nous avons eu l’opportunité de publier de nombreux billets de Jeff Ball au fil des ans (quels sont vos favoris ?). Jeff nous revient aujourd’hui avec tout un livre !
Je vous invite à lire son entretien avec QRP International publié ici où il revient sur ses expériences et sur la genèse et gestation de l’ouvrage qu’il vient de publier « Lean3 Project Management ». Le confinement apporte parfois du positif !
«Lean Project Management pour la réussite répétée des projets»
Lorsque je travaillais chez NEC Computers, un cadre supérieur a introduit le Lean Manufacturing dans l’entreprise. C’était extraordinaire: un grand changement positif. Depuis lors, j’essaie de trouver un moyen de transférer le meilleur du Lean Manufacturing dans la gestion de projet. De nombreux concepts ne se traduisent pas – le manufacturing est basé sur des processus répétitifs alors que le projet est unique. Il fallait chercher… comme laver le sable aurifère. Parfois l’or était difficile à trouver, mais, oui, il y avait des pépites qui m’attendaient …
J’ai commencé à écrire un livre il y a dix ans, et les idées sont venues lentement, d’année en année. En 2019, j’avais une ébauche du livre – et des clients qui pensaient comme moi, pour tester mes idées. En 2020, pendant le confinement sanitaire, j’ai eu le temps de tout rassembler et de publier le livre.
Je suis vraiment satisfait de la version finale du livre. Le sous-titre du livre est «Lean Project Management pour la réussite répétée des projets». Ma vision est la «Project Factory», où la gestion de projet est industrialisée et la réussite répétée. Mon livre fournit un point de départ de cette vision.
Avec le coupon de réduction de notre partenaire QRP International, l’E-book Lean3 Project Management est à 10 euros seulement jusqu’au 31 Mai 2021, profitez-en !
Jeff Ball
Jeff a plus de 25 ans d’expérience dans la gestion de projets et de programmes. Il a réalisé des projets informatiques de bout en bout dans des environnements multiculturels. En tant que responsable de programme et PMO, Jeff a organisé les installations P3O chez NEC Computers et Fortis Bank. Il a géré les bureaux de programme des plus grands programmes de transformation de NEC Computers et de BNP Investment Partners. Il est un formateur multilingue pour AgilePM, PRINCE2, MSP, P3O et MoP, capable d’organiser des cours aussi bien en anglais qu’en français.
Relisez les nombreux (25) billets de Jeff publiés sur DantotsuPM depuis 2012 !
Avec le coupon de réduction de notre partenaire QRP International, l’E-book Lean3 Project Management est à 10 euros seulement jusqu’au 31/05/2021, profitez-en !
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Le chapitre 5 de ce livre blanc sur le développement d’apps mobile en « Low-Code et No-Code » est spécifiquement dédié au management de ce type de projets.
Face aux mutations, les organismes gagnants ne seront pas forcément les plus forts mais vraisemblablement les plus véloces à s’adapter.
Avec un fort taux d’équipement, l’évidence de notre dépendance (addiction pour certains) vis-à-vis des smartphones et des applications mobiles, est devenu un fait bien enraciné.
Les tendances observées d’usage et de comportements des mobinautes, l’adaptation des organismes à la recherche d’agilité avec le numérique et le cloud, confirment la nécessité de créer et exploiter des applications mobiles très facilement et très rapidement.
Créer de la valeur via des applis mobiles, avec la capacité de les modifier, les faire évoluer simplement malgré un manque de compétence en développement, le contexte est donc à l’évidence propice au « No-code » « Low-Code » !
Bruno Doucende est PDG de Synertic et anime de longue date les activités du PMI en région Provence avec une belle équipe de managers de projet venus de tous horizons.
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Le terme MoSCoW est un acronyme tiré de la première lettre de chacune de 4 catégories de priorisation : Must have, Should have, Could have, et Won’t have.
Notre équipe se donne des objectifs trimestriels, que nous décomposons en exigences dans des sprints bimensuels. En tant que paradev (un paradev iest quiconque dans une équipe de développement ne fait pas que programmer) dans mon équipe, je travaille étroitement avec notre Product Owner pour écrire et déterminer la priorité de ces exigences.
Nous avons à l’origine commencé par utiliser la méthode de MoSCoW pour déterminer la priorité de nos exigences : Le terme MoSCoW est un acronyme tiré de la première lettre de chacune de 4 catégories de priorisation : Must have, Should have, Could have, et Won’t have.
Nous avons rapidement commencé à remarquer que la terminologie (Must have, Should have, Could have, et Won’t have) ne marchait pas idéalement dans notre contexte et nous pensions que cela causait beaucoup de frictions sur comment nous donnions la priorité et la communiquions à l’équipe. Il ne semblait pas naturel de classifier des choses comme, Must, Should, Could, Won’t car non corrélées à ce sur quoi nous devrions (Should) travailler.
En quelques sessions nous avons inventé nos propres groupements pour nos exigences en nous basant sur quand nous voudrions les voir dans notre produit : Maintenant, Ensuite, Plus tard, Jamais. Nous avons continué à utiliser ces quatre termes et nous avons constaté qu’ils ont été très bien adoptés par l’équipe car il est très naturel pour nous de penser avec ces groupements.
Le plus grand avantage à utiliser Maintenant, Ensuite, Plus tard, et Jamais, est qu’ils se transfèrent naturellement dans notre plan de produit et dans la planification de sprint.
J’ai fait quelques recherches en écrivant ce billet et j’ai trouvé Maintenant, Ensuite, Plus tard comme une approche de ThoughtWorks datant de 2012, mais je n’ai pas trouvé de lien qui contienne Jamais que nous avons trouvé très utile pour lister ce que nous reconnaissons que nous ne ferons pas.
Comment abordez-vous l’établissement de la priorité de vos exigences ?
L’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) est une technique d’analyse fréquemment utilisée au niveau de l’entreprise, mais aussi dans les projets, dans les équipes de toutes sortes et pourquoi ne pas l’appliquer juste sur vous-même ?
Le nom SWOT est un acronyme pour les 4 dimensions de cette technique d’analyse
Strengths (Forces) : caractéristiques de votre entreprise, de votre projet ou de vous-même qui vous donnent un avantage sur les autres.
Weaknesses (Faiblesses) : caractéristiques de votre entreprise, de votre projet ou de vous-même qui vous désavantagent par rapport aux autres.
Opportunities (Opportunités) : éléments de l’environnement que votre entreprise, votre projet ou vous-même pourriez exploiter à votre avantage.
Threats (Menaces) : éléments de l’environnement qui pourraient causer des problèmes à votre entreprise, à votre projet ou à vous-même.
On parle en français de forces (ou atouts), faiblesses, opportunités et menaces.
Comme l’expose ici Christian Hohmann, il s’agit donc d’identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces auxquelles est soumise l’entreprise dans un contexte concurrentiel. Elle peut être utilisée pour mieux positionner une nouvelle offre ou avant de lancer un projet majeur.
L’objectif de l’analyse est de miser sur vos forces bien identifiées pour transformer vos faiblesses et menaces en opportunités.
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Négociation: Ne cherchez pas le compromis par Julien Pelabere
Livre sur Amazon
Docteur en négociation complexe (PhD) et Fondateur de l’Institut NERA – Institut de Négociation et de Recherche Appliquée (www.institut-nera.com), Julien consacre au quotidien son énergie à la formation et l’assistance des individus, des organisations et des entreprises, pour lesquels négocier et gérer les conflits est un enjeu majeur. Auteur de l’ouvrage: Négociation d’Influence, Développez votre pouvoir, Déjouez la manipulation, il enseigne également ses travaux sur la négociation et le management / leadership à l’ENA, HEC, Sciences Po Paris et Dauphine…
Écoutez bien ses 3 principes
Prenez le contrôle de vos intuitions
Passez d’une volonté de convaincre à une volonté de comprendre
J’ai récemment visionné à nouveau ces 2 vidéos de Christian Hohmann sur les enquêtes Kano que je vous propose de découvrir avant de discuter de comment utiliser ce modèle pour le management d’un portefeuille de projets.
Reprenons les bases d’une enquête Kano
Un bref rappel à propos du modèle de Kano : comprendre les trois courbes
La spécificité des enquêtes Kano : interrogation positive et négative
La table de décodage d’une enquête Kano
Exemples, cas d’usage
et, pour communiquer graphiquement les résultats d’une enquête Kano
Votre portefeuille de projets et le modèle de Kano
Si vous managez et/ou contribuez à un portefeuille de projets, vous savez que certains projets vont être capables de changer totalement les règles du jeu pour votre entreprise ou votre secteur, certains ont déjà une forte visibilité, d’autres sont plutôt exploratoires…
Pourquoi ne pas essayer de les positionner sur le modèle de Kano Noriaki ci-dessous et voir ce que vous pouvez en apprendre ?
Les attributs d’un produit/service sont les supports des attentes des clients. Ils peuvent être classés en cinq catégories :
Obligatoires, indispensables (Must-Be)
Attractifs (attirantes)
Proportionnels ou linéaires (One-Dimensional)
Indifférents
A double tranchant (Reverse)
Sur la base de cette nomenclature, quatre zones (Indifférence, basique, performance, excitant) sont repérées sur le graphe ci-dessus qui comporte deux axes :
L’axe vertical représente le niveau de satisfaction : En bas, le moins satisfait (dissatisfied), En haut, le plus satisfait (satisfied)
L’axe horizontal représente la prise en compte des attentes : À gauche faible couverture (Need not fullfilled), à droite forte couverture (Need well fullfilled) »
Après avoir complété cet exercice et positionné tous vos projets sur le graphe…
Qu’en apprenez-vous ?
Devriez-vous changer la distribution de vos investissements en fonction de cette attractivité client ?
Les fonctionnalités de certains projets devraient-elles prendre en compte leurs positionnements Kano actuels pour les faire évoluer vers davantage d’attractivité client ?
Avez-vous des projets qui répondent un peu trop à des besoins déjà largement satisfaits ? Quels seront leurs éléments différenciant ?
J’aimerais beaucoup lire vos commentaires lorsque vous aurez réalisé cet exercice sur votre portefeuille de projets !
Planisware est partenaire DantotsuPM
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Claude Aubry exprime son premier ressenti à la lecture de la version française (qui a été depuis améliorée) et son analyse critique des différences et des apports de cette nouvelle mouture :
Ces dernières années et particulièrement depuis le lancement du manifeste Agile en 1994, un nombre incroyable et toujours croissant d’organisations et de professionnels des projets se sont tournés vers les approches Agiles dans l’objectif d’améliorer l’exécution et le retour sur investissement de leurs projets et autres initiatives de changement.
C’est une tendance qui ne se dément pas. Le dernier rapport ‘Pulse of the Profession’ du Project Management Institute indique que 53 % d’organisations placent une forte priorité sur la mise en place d’une culture réceptive aux changements.
Depuis son introduction en 2010, AgilePM s’est vite établie comme une certification majeure pour le management de projet agile.
Développée et publiée par le Agile Business Consortium, la guidance AgilePM offre une méthodologie pratique et répétable qui trouve un équilibre idéal entre les standards, la rigueur et la visibilité exigée pour la bonne gestion de projet et les rapides changements et l’auto-organisation Agile. Il offre une structure Agile structurée et évolutive dans l’entreprise basée sur une pratique prouvée.
Il y a quelques fonctions clefs d’ AgilePM qui contribuent à sa popularité et à son succès
Une approche essayée et testée en entreprise
AgilePM Certification détails
AgilePM est essentiellement un sous-ensemble pour un manager de projet du framework Agile du Agile Business Consortium. La structure, établie au fil des 20 dernières années et régulièrement revue, combine la direction et la rigueur à l’agilité et la flexibilité actuellement exigées par les organisations.
Le cycle de vie complet du projet est adressé (au-delà du développement de produit)
AgilePM offre une approche Agile mature qui, tout en offrant agilité et flexibilité, conserve les concepts d’une livraison de projet et d’un management de projet. AgilePM va au-delà des approches de développement de produit Agiles comme Scrum.
Contrôles de qualité et de gouvernance
Un des principes sous-jacents d’ AgilePM est de ne jamais compromettre la qualité. Dans AgilePM, les critères d’acceptation de projet, de haut niveau sont agréés aux diverses étapes du cycle de vie du projet, des exigences initiales à l’étape de faisabilité, des objectifs de chaque étape de développement à la livraison du produit/solution.
Management de risque
AgilePM fournit des idées pratiques pour manager le risque, adressant directement beaucoup de risques associés aux projets. Le Questionnaire d’Approche de Projet fournit un point de départ efficace pour créer une compréhension claire et partagée des risques de projet et de leur réduction.
Rôles et responsabilitésclairs
Qui va faire quoi et avec quel niveau de responsabilité et quel rôle ?
Des personnes travaillant efficacement ensemble sont la base de tout projet réussi. AgilePM le reconnaît et assigne des rôles et des responsabilités clairs à chaque personne dans un projet, représentant le business/métier, la solution/technique, le management et les processus.
Les pratiques agiles populaires sont intégrées
AgilePM incorpore et encourage une gamme de pratiques agiles populaires pour soutenir un développement de solution efficace y compris la Priorisation Moscow, le Timeboxing et le Développement Itératif.
Relisez ce billet
Une structure et une certification globales, agnostique de l’industrie
AgilePM est une approche vraiment globale avec une certification. Les candidats de plus de 80 pays se sont embarqués pour un voyage vers la certification AgilePM. Ils représentent un large panel d’organisations, d’industries et de secteurs, de petites structures de conseil à de grandes multinationales.
L’analyse des candidats démontre l’attrait d’AgilePM dans des industries diverses.
Les huit industries les plus populaires choisies par des candidats
Information et communication (15 %)
Finance et services d’assurance (13.5 %)
Administration publique et défense (7.5 %)
Autres activités de service (6.4 %)
Activités professionnelles, scientifiques et techniques (6.1 %)
Éducation (4.8 %)
Industrie (4 %)
Santé humaine et activités d’assistance sociale (2.9 %)
Les dix premiers pays pour des examens Foundation
Le Royaume-Uni (40.6 %)
La Pologne (28.3 %)
L’Australie (7.2 %)
La France (5.3 %)
Les Pays-Bas (3.0 %)
L’Afrique du Sud (2.6 %)
L’Italie (2.3 %)
La Roumanie (1.9 %)
La Belgique (1.5 %)
La Malaisie (1.1 %)
Guide sur Amazon
AgilePM Handbook est maintenant disponible en quatre langues (anglais, français, allemand et polonais), avec des examens disponibles dans sept langues (anglais, français, allemand, polonais, chinois, hollandais et italien).
Formation et certification AgilePM
Les formations accréditées pour AgilePM sont délivrées par le réseau global d’organisations de formation accréditées (ATOs) de APMG. cliquez ici pour en savoir davantage.
QRP est partenaire de DantotsuPM
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Si vous êtes familiers des versions précédentes de MSP, particulièrement celle publiée en 2011, vous vous demandez probablement en quoi cette nouvelle version diffère des précédentes.
Les concepts fondamentaux de la version précédente (principes, thèmes et processus) forment toujours la structure de base du guide et il y a quelques éléments de l’édition 2011 qui sont aussi plus clairement adressés dans la 5ème édition.
Vision : Le but et les caractéristiques d’une bonne formulation de vision
Bénéfices : Restent un principe MSP et fil conducteur dans tout le guide
Risques : Sont traités de façon semblable et sont adressés dans plusieurs, plutôt qu’un unique endroit
Plan : Maintenant renommé target operating model avec davantage d’explications sur son utilisation.
Ces quatre éléments clefs (vision, bénéfices, risques et target operating model) sont maintenant tous décrits dans le thème Designde la nouvelle édition de MSP et soulignent de cette façon la nature intégrée d’un programme.
CSP est partenaire de DantotsuPM
D’autres secteurs majeurs de la 4ème édition sont toujours présents dans la nouvelle édition
La structure d’organisation et les rôles
Cas d’affaires.
Engagement des parties prenantes et la planification des communications sont revisités et mis à jour.
Le programme lifecycle (Cycle de vie du programme), précédemment appelé le Flux Transformationnel, est revu et la nature progressive d’un programme est soulignée. La livraison progressive des bénéfices est intégrée dans chaque processus.
La structure complète de principes, des thèmes et le programme lifecycle forme toujours la colonne vertébrale de MSP.
Les principes MSP
Details for Managing Successful Programmes (MSP®)
Les principes ont été récrits pour assurer qu’ils sont valables dans l’environnement actuel. Les principes expriment tous ce que cela signifie de mener un programme en utilisant MSP et mettent en exergue les secteurs les plus critiques au succès de programme.
On explique chaque principe dans un paragraphe relativement court, avec une description de comment ce principe est appliqué dans chaque thème MSP.
Les thèmes MSP
Il y a maintenant 7 thèmes plutôt que les neuf de l’édition précédente et ils sont maintenant appelés des Thèmes plutôt que des Thèmes de Gouvernance. Les thèmes sont présentés avec une discussion sur les gouvernances de programme et d’entreprise et les relations entre elles. La stratégie de programme et des plans de programme viennent ensuite.
Chaque chapitre exprime les rapports avec les principes MSP, les rôles clefs et les responsabilités et les informations principales dont on a besoin pour supporter le thème. Cela signifie que chaque thème donne des conseils très pratiques pour le lecteur.
Le cycle de vie du Programme MSP
Petit à petit, les livrables du programme cumulent des bénéfices.
Les programmes sont conçus pour obtenir des bénéfices pour les parties prenantes pendant tout le cycle de vie du programme. Comme de nouvelles informations deviennent disponibles, des ajustements doivent être opérés. Le management de programme exige un focus sur l’étude et le design pour ré-imaginer la progression vers l’état futur souhaité.
Le ‘Flux Transformationnel’ de l’édition précédente a été rebaptisé programme lifecycle et inclut maintenant sept processus. Ceux-ci incluent Identifie le programme (pour donner un début contrôlé au programme) et Ferme le programme (la fin contrôlée). Les processus intermédiaires forment un cycle de vie cyclique.
Chaque processus dans le cycle de vie est d’abord décrit avec son but, ses objectifs et son contexte. Puis les données d’entrée du processus, les activités dans le processus et les productions en sortie du processus.
Enfin, chaque chapitre de processus explique comment les thèmes sont appliqués à ce processus et commente sur les responsabilités des rôles clef de MSP dans ce processus.
Scénarios
Dans chacun des sept chapitres de thème, il y a quatre scénarios fictifs qui illustrent comment MSP peut être utilisé selon les raisons du programme.
Ces raisons ou fils conducteurs sont :
Innovation et croissance
Réalignement organisationnel
Livraison efficace
Livraison efficiente
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En résumé, l’essence de ce qu’est un programme reste la même : Il est temporaire, il est centré sur les bénéfices des livrables et il s’agit de faire avancer de multiples projets et d’autres travaux.
MSP a été un grand guide et une inspiration dans la pratique de mener des changements complexes au fil des ans et la 5ème édition continue à intégrer l’avancée des réflexions sur des contrôles essentiels et des pratiques adaptables pour le management de programme.
Les projets faisant la part belle à ces robots logiciels sont déjà là et la tendance va s’amplifier.
Sans être de l’IA à proprement dire, le Robotics Process Automation ou RPA peut y faire appel pour aller encore plus loin dans l’automatisation de tâches informatiques répétitives. Car c’est bien de cela dont il s’agit comme l’explique Christian Hohmann dans cette petite vidéo.
RPA fait référence à des “robots” logiciels que l’on peut programmer ou à qui l’on peut enseigner à reproduire des actions humaines telles que la saisie de données, le copier-coller, l’ouverture et la lecture de fichiers… afin qu’ils effectuent ces tâches avec des logiciels ou des applications de la même manière et à la place des utilisateurs humains.
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En ajoutant la capacité de ces robots logiciels à apprendre au fil des réponses fournies par des humains aux traitements des exceptions (le Machine Learning), ils deviendront plus intelligents.
Le management de projets, domaine très favorable pour des projets RPA
Nombre de tâches réalisées par les chefs de projets sont à la fois répétitives, chronophages et ne nécessitent pas beaucoup d’intelligence décisionnelle.
Alors, pourquoi ne pas automatiser celles-ci avec le RPA ?
Qu’en pensez-vous ? Quelles tâches aimeriez-vous d’ores et déjà déléguer à un automate ?
La consolidation des dépenses de projets, le cumul des bénéfices dès les premiers livrables, l’archivage des feuilles de temps, la préparation du reporting hebdomadaire ou mensuel… ?
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Pour répondre à cette situation qui bouleverse notre monde des projets, nous sommes convaincus que l’hybridation, en tant que modèle de convergence des modes projet, est une solution majeure. Il faut dépasser les limites des approches existantes : Cycle en V, Agile, Agile à l’échelle…
À compter de septembre prochain, le PMI France propose à ses membres de rejoindre le Lab Hybrid du PMI France pour définir ensemble un cadre de travail référent sur cette thématique, en associant subtilement prédictif et itératif, en analysant les forces et faiblesses intrinsèques de chacune des méthodes et leur complémentarité.
Pour cela, PMI France va organiser des « Master Class » et des ateliers de travail sur l’hybridation, avec pour objectif final la création d’une micro-certification qui sera proposée au niveau du PMI Global.
Il s’agit donc de fédérer les énergies et les compétences au sein du PMI France, afin de caractériser et définir ensemble cette nouvelle approche.
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