articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
En tant que directeur sportif et entraîneur de l’équipe de football de l’Université Ryerson, on demande souvent au Dr Joseph quelles compétences qu’il recherche en tant que recruteur: est-ce de la vitesse? la force? l’agilité?
Dans ce discours, il répond la confiance en soi et explique pourquoi ce n’est pas seulement la compétence la plus importante en athlétisme, mais dans nos vies.
Six things you should do when kicking off a project, http://www.susannemadsen.co.uk/blog/six-things-you-should-do-when-kicking-off-a-project, par Susanne Madsen
Commencez-vous immédiatement à planifier des tâches et mettre l’équipe en mouvement ?
Voici six choses que vous devriez vous efforcer de faire le plus tôt possible.
Une des premières choses que vous devriez faire en tant que un chef de projet (PM) quand un nouveau projet vous est assigné est de découvrir pourquoi le projet est important et de valider qu’il a un bon cas d’affaires (« business case »). Comme PM vous n’êtes pas responsable du cas d’affaires, mais il est important que vous soyez familier avec son contenu et que vous y adhériez. Trop de projets sont commencés sans objectif, raisonnement ou bénéfice clairs et quand il se heurte plus tard à des problèmes, cela peut facilement se refléter négativement sur vous, le chef de projet. Ne laissez pas ceci se produire. Ayez une conversation avec les managers qui vous ont confié le projet et demandez-leur les raisons qui justifient le projet, à quoi ressemblera le succès une fois que le projet aura été achevé et comment voudraient-ils le mesurer. Comprendre pleinement le cas d’affaires vous rendra plus apte à prendre des décisions et diriger le projet dans la bonne direction.
La chose suivante est de comprendre qui sont les décisionnaires sur le projet auxquels vous reportez. Idéalement il devrait y avoir une personne responsable – le sponsor – et qui accepte sa responsabilité. On me demande souvent si le PM et le sponsor peuvent être une même personne, et ce n’est pas un scénario idéal. Comme chef de projet, vous êtes responsable de livrer le projet selon les délais, coûts, qualité et bénéfices attendus par le sponsor. Si n’importe lequel de ces paramètres change, vous devez le remonter et chercher des conseils de la personne au-dessus de vous dans la hiérarchie du projet. Le sponsor aura normalement besoin de l’appui d’autres partenaires seniors dans l’organisation et ensemble ils forment le comité de direction. Assurez-vous que vous savez quels décideurs ont leur siège au comité de direction du projet et faites qu’ils se rencontrent sur une base régulière pour vous fournir des conseils managériaux et business sur votre projet.
Il est très important que vous ne sautiez pas dans le projet et commenciez à planifier des tâches sans avoir une bonne compréhension de quelles sont les parties prenantes. Une partie prenante est une personne qui est impactée par le projet ou qui peut impacter le projet. Si vous n’identifiez pas toutes les parties prenantes au début, il y a un risque que des exigences fondamentales soient omises et que le projet ne puisse atteindre son but. Une autre raison pour laquelle vous devez prêter l’attention aux parties prenantes est que vous devez les gérer d’une telle façon qu’elles adhèrent au projet. Demandez-vous qui sont les influenceurs les plus importants et comment ils perçoivent le projet. Votre rôle est de garantir chaque personne adhère pleinement au projet en embarquant leurs réserves et en travaillant avec eux pour créer le meilleur résultat possible pour chacun.
Sur de nombreux projets il n’est pas rare que les tâches ne soient pas toutes achevées dans les délais souhaités et que le travail ne soit pas fait de la façon espérée par le chef de projet. Le problème fondamental est que le PM a souvent un jeu d’attentes qui n’ont jamais été explicitement exposées ou discutées. Celles-ci ne touchent pas seulement à la qualité du travail, mais aussi au comment il sera fait. Avoir un jeu de règles que personne n’a eu au départ et qui n’a même pas été énoncé est une recette pour le conflit. La meilleure façon de créer une équipe de projet efficace et harmonieuse est pour l’équipe de produire en commun un jeu de règles qui adressent comment ils travailleront ensemble. Ce n’est pas au PM de dicter ces règles, mais à l’équipe principale (« core team ») de les définir. Une règle pourrait être que nous livrons toujours ce que nous promettons et que nous informons nos collègues dès que possible si nous ne sommes pas capables de tenir notre engagement. Une autre règle du jeu pourrait être que le PM tiendra toujours l’équipe informée de ce qui est décidé au niveau du comité de direction. Peu importent les règles tant qu’elles ont été collectivement consenties et fonctionnent pour chacun.
Il est probable que seules les exigences de haut niveau ou les objectifs ont été identifiés au moment où le projet vous est remis. C’est alors à vous et à l’équipe d’interviewer les parties prenantes pour découvrir dans le détail ce qu’elles exigent du projet. L’erreur que font beaucoup d’équipes consiste en ce qu’ils ne recueillent pas les exigences fondamentales suffisamment dans le détail et qu’ils ne sont pas explicites de ce qu’ils ne livreront pas. Cela peut aboutir à des malentendus, des désaccords et du travail à refaire. Alignez une série d’ateliers de recueil des exigences où vous décrivez l’état actuel et l’état futur souhaité et listez tous les changements qui seront nécessaires. Sur certains projets il n’est pas possible de définir toutes les exigences détaillées au départ car tout ne peut y être décidé à l’avance. Cependant, vous devez vraiment documenter toutes les fonctions fondamentales, mettre des priorités et comprendre à quoi ressemble un résultat réussi avant de commencer le travail. Créer des diagrammes de flux, des cas d’usage, des storyboards, des maquettes et des prototypes est une excellente façon de mettre en lumière les exigences plutôt que de les écrire dans un document textuel.
Une autre activité qui doit être achevée avant que l’équipe ne s’engage sérieusement dans le travail est de créer collaborativement un planning des jalons marquants. Après avoir rassemblé la majorité des exigences vous êtes en bonne position pour identifier les 10-15 jalons les plus marquants et décider quand ils doivent être achevés. Il y a une énorme différence entre faire ce travail en isolation et engager l’équipe pour le réaliser ensemble. Quand vous engagez l’équipe et définissez le plan de haut niveau de manière collaborative, vous gagnez leur adhésion et d’une façon complètement différente. Après avoir identifié les événements marquants clefs, discutez de qui est responsable de chaque livrable et jalon et du plan détaillé qui va avec. Cette session de planification faite en collaboration devrait aussi comprendre une discussion sur les risques les plus importants, ce que vous allez faire pour les adresser et qui prend la propriété de chaque risque.
Quand vous prenez en charge un nouveau projet, ne commencez pas immédiatement à exécuter le travail. Vous devez d’abord au minimum comprendre si le projet a un cas d’affaires valable, qui sont le sponsor de projet et les parties prenantes, puis, aider l’équipe à définir un jeu commun de règles, recueillir toutes les exigences fondamentales et créer un plan à haut niveau des jalons majeurs auquel l’équipe toute entière adhère totalement.
https://kerrywills.wordpress.com/2018/04/13/spring-cleaning/ par Kerry Wills
C’est enfin le printemps ! Ce qui signifie qu’il est temps de nettoyer la maison, balayer le garage et ranger le désordre qui s’est accumulé au cours de l’hiver. C’est aussi une bonne approche à adopter occasionnellement dans notre travail et nos projets.
Nous devons prendre du recul et évaluer comment nos projets progressent et s’il y a quoi que ce soit qui exige un peu de ménage…https://kbondale.wordpress.com/2017/03/26/three-things-to-ask-yourself-before-leaving-a-project/ par Kiron Bondale
L’arrivée est en vue, les livrables du projet ont été approuvés, l’équipe commence à regarder vers ses challenges suivants et votre sponsor lâche probablement un énorme soupir de soulagement. Mais avant que vous ne fermiez la porte et partiez vers votre prochaine aventure, voici trois questions qui méritent réflexion.
Les projets échouent à atteindre les attentes originales pour de multiples raisons, dont certaines à l’extérieur du contrôle de l’équipe projet. Mais ce n’est pas parce que des facteurs externes ou des loupés de membres d’équipe ou autres parties prenantes en ont été des facteurs clés que nous ne devrions pas faire une certaine introspection pour prévoir ce qui pourrait avoir changé si nous avions adopté un plan d’action différent.
Cette réflexion devrait se produire fréquemment pendant la vie du projet. Attendre la fin du projet pour prendre en compte notre propre exécution signifie que nous avons probablement manqué quelques leçons importantes. Mais cette prise de recul finale fournit l’occasion de consolider les micro-leçons en une ou deux importantes et pour action personnelle.
Cette seconde la question nous fait passer du « quoi » au » comment ». Le projet peut être vu comme un succès par nos clients, mais avons-nous la preuve que les membres d’équipe et les parties prenantes ont aimé le voyage ? Si ce n’est pas le cas, est-ce dû à comment nous les avons traités, particulièrement dans les périodes difficiles ?
Notre capacité à forger et cultiver des rapports positifs est l’ingrédient secret de notre succès de chefs de projet et si nous avons laissé des egos meurtris et des pertes de moral dans notre sillage, nous avons perdu dans le long terme.
Nous ne manageons pas des projets juste pour être bien payés ni avoir des titres sexy. Bien des professions payent mieux et fournissent davantage de gloire si ce sont là nos seuls objectifs.
Quel but de plus haut niveau avons-nous fait avancer avec ce projet ? Et si la réponse est « aucun », ne devrions-nous pas mettre en doute nos choix ? Peut-être est-c’est une opportunité d’identifier des résultats spécifiques mieux alignés sur nos aspirations à long terme sur lesquels nous voudrions travailler dans notre prochain projet.
J’apprécie toujours les points de vue toujours très bien argumentés de Ludovic Cinquin :-).
En informatique, nous fonctionnons en permanence avec des croyances et des modèles. Certains sont utiles… d’autres sont contextuels, contre-productifs, ou même dangereux.
Voici quelques exemples de croyances et modèles dont la pertinence n’est pas toujours avérée et qui peuvent tuer votre projet.
Nous devons être capable d’exprimer très clairement et succinctement les objectifs et bénéfices attendus du projet. Cette clarté de vision et d’articulation des éléments principaux du projet est fondamentale :
Voici 8 pistes de réflexion pour éviter de confondre bonne idée et projet…Une idée non alignée ou sans point d’accroche fort sur la stratégie de la société sera plus difficile à vendre et à transformer en projet.
Il manquera un cadre contextuel auquel le management puisse se référer pour comprendre le positionnement et la pertinence de cette nouvelle idée puis prendre la décision de lancer un projet.
Et pourtant… les idées en rupture et innovantes, celles qui font ou défont le succès des entreprises, rencontrent souvent ce problème et elles doivent le surmonter pour passer de la discussion théorique d’une idée au mode projet.
Pour parler projet, il nous faudra définir des objectifs SMART comme le disent nos amis anglophones.
Donc: Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporellement définis.
Avons-nous déjà identifiés des clients fortement intéressés par ce nouveau produit ou service ? Qui sont-ils ? Seraient-ils prêts à en cofinancer le développement si nous leur en offrions la possibilité ? Quels sponsors vont vraiment s’impliquer personnellement pour supporter et promouvoir ce projet? Quels avantages vont-ils en tirer ?
L’idée peut être séduisante et présenter un fort potentiel de chiffre d’affaire, de réductions de coûts ou d’accroissement de productivité… car, l’idée ne coûte pas grand-chose.
Le projet par contre a un coût très significatif et sa première évaluation doit être aussi réaliste que possible pour partir sur de bonnes bases. Rien ne sert de faire miroiter des bénéfices faramineux ou minimiser les investissements pour les obtenir. Cette première ébauche du retour sur investissement (ROI) réel escompté, doit nous permettre d’éviter de dépenser trop de temps à définir un projet mort-né. Soit parce qu’il aurait un trop faible ou trop lointain retour sur investissement. Quand les bénéfices obtenus couvriront-ils tous les frais engagés ? La date de livraison est-elle suffisamment proche pour capturer l’intérêt de l’organisation. Il faut nécessairement choisir la meilleure des bonnes idées car on ne peut toutes les mener en parallèle.
L’idée ne demande qu’à évoluer, s’enrichir, s’étendre… Même avec les méthodes Agiles, le projet devra être le plus cadré possible pour bien en définir les livrables, délais, coûts, qualité. Cela ne l’empêchera pas d’évoluer avec le temps et des versions ultérieures du produit ou service si intéressantes. Ces versions ultérieures seront de nouveaux projets avec leurs livrables, débuts et fins bien définis. Donc, bien identifier le contenu critique du projet, le « minimum Viable Product / mVP » sans lequel il serait dépouillé de la plus grande partie de sa valeur. Concentrons-nous sur ce qui fera le succès du produit ou service, pas les fioritures ou bonnes idées complémentaires sans réelle valeur ajoutée.
Quel serait l’impact de ne pas lancer ce projet ? Pour mieux défendre son idée et en faire un projet, il est toujours intéressant de calculer les impacts de ne pas faire ce projet. Ces risques peuvent comprendre : une perte de parts de marché, de compétitivité, stagner sur un plateau de productivité qui ne permet pas d’accroître les ventes, ne pas être capable de maintenir ses marges alors que la conjoncture l’exige, louper une transformation technologique majeure…
Si possible, nous devons le chiffrer simplement: « chaque jour qui passe sans cette amélioration de productivité nous coûte €€€€€ » ou bien, « sans ce nouveau service ou produit à proposer, le concurrent X va continuer à nous prendre Y% de parts de marché chaque mois »…
Le projet, à la différence d’une idée, devrait avoir une date de début et une date de fin très claires. Pour s’assurer de cette clarté, il n’est pas inutile de se poser quelques questions basiques avant de le lancer:
Ce peut-être la mise en production d’un nouveau système, la signature d’acceptation du produit et encaissement des revenus, la fin du pilote de validation, le dernier site connecté lors du déploiement d’un réseau…
Bien que nous ne partions jamais dans l’intention de rater le projet, cela peut arriver. Et, si cela doit se produire, il vaut mieux nous en apercevoir le plus tôt possible. Donc, réfléchissons avant le lancement aux conditions qui pourraient justifier un arrêt du projet avant son terme. Il est important de clarifier ces conditions.
Elles peuvent-être liées au projet lui-même: retards, dépassements budgétaires, problèmes de qualité, problèmes humains… ou bien plus extérieures : un produit concurrent ou un nouvel entrant qui modifie significativement le marché (Apple et son smartphone pour les fabricants de téléphones portables de l’époque dont plusieurs on disparu), un contexte légal ou économique qui évolue et rend notre nouveau service moins attractif…
Le management de projet fut une compétence en forte demande en 2017 et cela ne va pas changer en 2018.
Comme indiqué précédemment, DantotsuPM, le blog du management de projets, peut vous aider dans ce projet de changement de poste car j’ai sélectionné un réseau de recrutement à taille humaine et tout aussi profondément humain qui me fournit fréquemment des offres dans le domaine du management de projets ! Alors, lancez-vous, contactez-moi !
https://kbondale.wordpress.com/2017/01/22/tips-for-taking-over-an-active-project/ par Kiron Bondale
J’ai précédemment écrit sur la nécessité pour le chef de projets de planifier pro-activement une transition en douceur si quelqu’un d’autre devait prendre son rôle sur un de ses projets. Si vous être assez chanceux, vous effectuez la reprise d’un chef de projet qui a suivi certaines de ces suggestions, cela rendra votre tâche plus facile.
Mais le plus souvent nous n’avons pas ce luxe.
Quand les projets entrent dans des turbulences, à tort ou à raison, le chef de projet peut avoir été identifié comme commode agneau sacrificiel et vous pourriez rejoindre le projet après qu’on lui ait promptement indiqué la porte. D’autres fois, la personne pourrait avoir juste été déplacée sur un projet de priorité différente, plus haute, mais elle n’a pas tenu de livre de contrôle complet, précis du projet ou elle peut simplement ne pas avoir le temps de vous aider dans votre prise de fonction.
Dans de tels cas, que devriez-vous faire ?
Rencontrez le sponsor
Même s’il y a des documents comme une charte ou un plan de management de projet, il n’y a aucun substitut à apprendre des besoins et des attentes de votre sponsor que de le rencontrer le plus tôt possible. Le développement d’un rapport productif, symbiotique avec cette partie prenante critique fera souvent la différence entre le succès et l’échec.
Assurez-vous que vous prenez le temps de comprendre ce qu’ils s’attendent de vous tant côté communications que d’une perspective de management des attentes, mais mesurez aussi leur empressement à vous soutenir quand les décisions, des questions ou des risques ont été remontés à leur attention.
Rencontrez l’équipe
Reconnaissez le fait que l’équipe éprouvera une crainte du changement après avoir perdu un leader.
Si le chef de projet précédent était méprisé, vous en porterez un peu les bagages et vous voudrez vous assurer de ne pas être entraîné dans une compétition de comparaison avec votre prédécesseur ni à devoir défendre la valeur du management de projet. D’autre part, si l’équipe a adoré son chef de projet, vous pouvez faire face à de la suspicion et du ressentiment et devrez éviter la tentation de passer en mode défensif sur pourquoi vous avez été choisi pour ce job.
Soyez curieux, posez des questions, mais le plus important, efforcez-vous d’être un servant-leader, donnez à l’équipe un peu de temps pour faire son deuil, mais démontrez aussi votre valeur en éliminant quelques obstacles qui ont gêné leur productivité.
Faites confiance mais vérifiez l’état actuel
Les rapports d’avancement, les réactions du sponsor ou de l’équipe pourraient vous fournir une meilleure compréhension de l’état du projet, mais cherchez la preuve qui soutient leurs évaluations.
Identifiez des événements marquants récents et confirmez que les différentes parties prenantes reconnaissent que ceux-ci ont été passés avec succès. Une fois que vous comprenez le prochain jalon majeur, vérifiez avec le sponsor et l’équipe que tous sont bien alignés vers son atteinte.
Demandez quels sont les trois risques et problèmes principaux.
Vérifiez la santé financière du projet avec vos collègues des finances pour garantir que les dépenses sont bien tenues.
Même si un plan de projet existe pour votre projet, vous devriez toujours créer un plan personnel de reprise reflétant les activités spécifiques que vous devrez achever pour être efficace dans votre nouveau rôle.
Http://projectriskcoach.com/2017/01/30/how-to-keep-your-projects-financially-fit/ par Harry Hall
Le chef de projet et l’équipe projet doivent être capables de VOIR leur performance financière sur une base régulière. Si l’information est cachée, de mauvaises choses vont probablement se produire. Jour après jour, euro après euro, l’équipe dérivera probablement des coûts et de la valeur escomptée du projet.
Dans votre gestion de risques, vous pouvez mettre des seuils sur les écarts de coûts (par exemple, Vert, Orange et Rouge). Si vous atteignez le seuil d’avertissement et que le feu Orange s’allume (par exemple, des dépenses supérieures de 5 à 10 % au prévisionnel), notifiez votre sponsor et votre équipe et déterminez les actions correctives. Quand vous avez un écart rouge (par exemple, supérieur à 10 %), il est temps de prendre des actions plus significatives.
2. Observez les tendancesQue vous utilisez la gestion par la Valeur Acquise (Earned Value Management) ou pas, contrôlez vos tendances. Développez une méthode de collecte et de présentation des tendances d’évolution des coûts par rapport au temps.
Quand nous déterminons le budget, nous créons une ligne de référence des coûts qui soutient les objectifs financiers du projet. Sur une base régulière, nous devons comparer nos dépenses réelles à la ligne de référence pour déterminer les écarts. Il est beaucoup plus facile de faire des ajustements mineurs tout au long du chemin que des changements énormes subitement et proches de la fin.
Pensez aux assistants électroniques pour vous aider à maintenir votre forme personnelle; vous pouvez leur demander de suivre votre performance et vous en tenir responsable. Devinez quoi ? Ce principe marche ici aussi ! Trouvez quelqu’un (un pair, un comptable, un patron, ou quelqu’un du PMO) qui peut vous aider, particulièrement pour des projets très en vue à maintenir votre projet en bonne forme financière.
J’ai un mot d’avertissement sur ces astuces. Certaines personnes n’aiment pas la transparence. Leur crainte est que quelqu’un puisse voir leur manque de performance et qu’il y ait des conséquences personnelles. En outre, une idée courante est que si nous pouvons tenir des choses cachées assez longtemps, nous aurons le temps de nous en remettre. Ceci arrive rarement ou jamais, n’est-ce pas ? Nous retardons les conséquences et elles sont typiquement plus importantes.
Si c’est la mentalité de votre culture d’entreprise, soyez-y sensible et sage sur comment approcher ces étapes pour rester en bonne forme financière. Cherchez des façons de créer un environnement de confiance.
Pour contrer le mauvais sort prédit à cette journée, faites-en celle du combat contre la bureaucratie qui ralentit votre métabolisme et celui de vos projets.
http://www.thebrsblog.com/2016/10/25/why-developing-a-personal-90-day-plan-makes-sense/ par Graham-Sutton Kelly
Comment se fait-il que dans notre travail nous pouvons nous tenir responsables, suivre à la trace nos progrès, nous concentrer et prendre des actions qui donnent des résultats remarquables, alors que nous pouvons souvent avoir du mal à atteindre le même niveau de succès dans nos vies personnelles ?
Dans le business, notre entreprise est fortement disciplinée avec des revues trimestrielles pour mesurer nos progrès par rapport à notre plan stratégique. Nous nous assurons tout sujet inachevé qui devrait être reporté au trimestre suivant soit toujours approprié et aligné sur notre stratégie, tout en ajustant nos priorités et actions clés pour la prochaine période.
En fait, nous le pouvons et nous le devons !
Il y a pléthore d’applications web et de livres qui parlent de réaliser vos aspirations et donner du sens dans votre vie. Même si je crois que nous sommes en fin de compte en contrôle de comment nous vivons nos vies, il est utile d’équilibrer cette grande image de nos aspirations avec quelques stratégies pratiques qui sont faciles à mettre en œuvre et aident à faire passer cette belle image dans votre tête en un plan couronné de succès.
“Si vous ne concevez pas votre propre plan de vie, les chances sont grandes que vous tombiez dans le plan de quelqu’un d’autre. Et savez-vous ce qu’ils ont projeté pour vous ? Pas grand chose.” – Jim Rohn
J’ai personnellement constaté qu’il est utile de se servir d’une approche de planification plus formalisée dans laquelle je puisse décomposer mes objectifs à longs termes en buts plus petits, plus réalisables. J’ai un plan stratégique personnel qui expose mes ambitieux grands objectifs et ensuite un plan à 90 jours plus orienté sur l’action et qui résulte de la délinéation de ce sur quoi je dois me concentrer maintenant pour parvenir là où je veux aller.
Cela varie pour chacun selon ses préférences personnelles selon que vous préfériez des listes structurées ou un plan plus visuel. Dans les deux cas, vous pouvez appliquer les conseils suivants en développant votre propre plan personnel à 90 jours :
Positionnez-vous pour le succès en identifiant des actions spécifiques et réalisables. Vous éroderez votre confiance en vous si votre liste d’actions est trop longue et vous ne pourrez pas les rayer comme faites dans les temps que vous vous allouez.
Ne vous obligez pas à être un superhéros et vouloir tout cocher dans les 4 premières semaines. Étalez vos actions sur un trimestre ! C’est OK si quelques actions doivent être différées ou reportées au trimestre suivant. Mais ne prenez pas l’habitude de reporter des articles sans réfléchir. Exécutez l’action dans la période avec laquelle vous étiez en accord avec vous-même ou éliminez l’action si elle n’est plus appropriée ou alignée sur vos objectifs à long terme.
Pour beaucoup d’entre nous demander de l’aide ne vient pas naturellement. Même s’il est possible d’y parvenir seul, assurez-vous que vous comprenez le compromis en termes de temps, d’argent et d’effort et voyez comment cela s’intègre dans votre plan stratégique personnel.
Je recommande de faire un auto-audit rapide pour identifier :
Tandis qu’il est utile de définir où vous voulez aller et ce que vous pouvez faire pour y parvenir, il est important de reconnaître que notre environnement change constamment. Ne soyez pas obtus sur le comment, restez au lieu de cela adaptable et concentrez-vous sur le progrès plutôt que la perfection.
Le focus, le focus, le focus Apprenez à dire non. Votre temps et énergie sont précieux : protégez-les! Il est facile d’être détourné, mais si vous voulez progresser vers la réalisation de vos buts, apprendre à dire non sera salvateur.
La planification personnelle n’est pas une chose sur laquelle j’ai eu l’habitude de me concentrer. Pourtant, quand vous y pensez, cela devrait être une chose facile pour chacun d’entre nous !
C’est l’histoire d’un livre devenu culte, publié en 1997 par Don Miguel Ruiz (The four agreements), qui s’est écoulé à plus de 4 millions d’exemplaires dans le monde.
Client, Sponsor/Commanditaire, équipe… voici les parties prenantes pour lesquelles nous faisons un effort de communication et d’implication dans nos projets. Est-ce suffisant ?
Il n’y a pas de temps à perdre… il faut boucler le projet, respecter les échéances, lire et répondre aux mails, finir le rapport…. Le temps file entre mes doigts et je courre après… Vous aussi ? Voici trois conseils que j’ai mis en œuvre pour reprendre le contrôle.
Lors de l’enquête auprès des lectrices et lecteurs du blog DantotsuPM, la capacité d’organisation personnelle des chefs de projet est remontée comme le plus fort contributeur à leur réussite. En numéro 3 : c’est plus une question d’attitude que de compétences qui est ressortie.
La mondialisation de l’économie oblige les entreprises à rechercher tous les facteurs d’efficience et obtenir un avantage concurrentiel dans un marché où la chrono compétition est de rigueur.
La méthode Kanban adaptée à la planification de projet présente en effet de réels atouts
Le Project Management Institute (PMI) a sorti la 6ème édition du PMBOK le 6 septembre dernier.
Certains chefs de projet certifiés peuvent être tentés d’y répondre par “eh bien, je suis heureux que l’obtention de la certification soit derrière moi.”
Cependant, je pense que les PMPs et les autres chefs de projet certifiés devraient lire cette 6ème édition. Pourquoi ?
Aujourd’hui, beaucoup de business optent au lieu de cela pour la gestion de projet Agile. Les personnes qui utilisent cette méthode se concentrent sur la production de petites parties du projet dans chaque cycle de livraison, plutôt que la création d’un plan pour le projet entier. Cependant, l’approche en cascade traditionnelle du management de projet a toujours plusieurs bénéfices clefs.
Le Docteur Laurence Peter a compris la promesse et le danger de la bureaucratie mieux que la plupart d’entre nous. Il y a cinquante ans, il a écrit, « les managers s’élèvent jusqu’à leur niveau d’incompétence ».
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Réalisé par de chefs de projets pour les chefs de projets !
Disponible en ligne dès le 6 septembre
Le Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – 6ème édition est la dernière évolution de cette ressource clé pour les chefs de projets.
PMI et Agile Alliance se sont mis au travail ensemble pour produire le Agile Practice Guide dans l’intention de forger une meilleure compréhension des pratiques agiles pour les chefs de projet.
Beaucoup de professionnels techniques et non intuitifs me disent que maitriser les aspects pas si évidents des compétences interpersonnelles (des compétences douces ou compétences relationnelles) leur pose un grand défi, voire un réel casse-tête. Où trouver les vérités sur les compétences relationnelles à apprendre et utiliser ?
Les trois petits cochons sont une activité de rétrospective amusante qui utilise l’histoire des 3 petits cochons pour favoriser une conversation sur les améliorations pour obtenir de plus solides structures.
En tant que chef de projet, vous voulez faire un rapport efficace sur le statut de projet en fournissant des informations suffisantes aux parties prenantes en réduisant aussi la quantité d’aller-retour sur ces communications nécessaires. Ceci signifie des informations complètes, détaillées fournies de façons qui conviennent avec les parties prenantes, mais marchent aussi pour vous comme chef de projet. Cela peut être un challenge !
Avez-vous des problèmes ? Des projets en retard sur l’échéancier ? Des temps de cycle de processus métier en augmentation? Ventes en baisse ? Les gens continuent de vivre dans des silos ?
Discutons d’un outil simple mais puissant pour résoudre les problèmes – le Diagramme en arête de poisson « Fishbone Diagram » (Le diagramme de cause et effet).
Il est compréhensible que cette idée fausse existe. Après tout, le concept entier d’Agile est né dans le secteur informatique et dans le domaine du développement de logiciel. Cependant, ce mythe (selon lequel Agile ne s’applique qu’aux projets IT) n’est pas vrai et c’est un mythe qui a besoin d’être éliminé une fois pour toutes.
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Two students, Liz Jose Paul and Maite Bailet are studying the “perceptions of failures in IT projects” for the validation of their MSc with Skema Business School.
Although this could be a very elusive topic, they are hoping to draw some parallels in terms of defining failure and its reasons.
As a part of this, Liz and Maite developed a survey and are hoping to reach professionals with varying levels of experience, expertise and background, and ideally with some IT project management practice.
If you can spare 5 minutes of your time to respond, it would be greatly appreciated by these two students.
Client, Sponsor/Commanditaire, équipe… voici les parties prenantes pour lesquelles nous faisons un effort de communication et d’implication dans nos projets. Est-ce suffisant ?
Selon Mitchell & al, il faut, avant tout, identifier les parties prenantes prépondérantes (« salient »), c’est-à-dire toutes celles qui comptent dans les projets.
Dès 1997, ils proposent un modèle original connu sous le nom de Salience Model ®, à trois composantes comme suit :
En intégrant les dimensions de légitimité et d’urgence, ce modèle devient plus pragmatique que la matrice Pouvoir/Intérêt souvent proposée dans l’analyse des parties prenantes.
Source : Mitchell, R., Agle, B. and Wood, D. 1997. Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. The Academy of Management Review, 22 (4), pp. 853-886
Pour Bertrand, responsable du pôle transformation digitale chez Emakina France, une bonne idée digitale part avant tout du besoin et non de la technologie.
Et, bien sûr, très bientôt les formations basées sur le PMBOK® 6th Edition pour préparer nos Chefs de Projet à la Certification PMP® du PMI® nouvelle version !
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https://player.vimeo.com/video/190533800
Datadock est la plateforme de référencement commune à l’ensemble des financeurs sur laquelle les organismes de formation ont l’obligation de s’enregistrer avant le 30 juin 2017 afin de prouver leur conformité aux exigences de qualité prévues par la Loi. C’est dans cet objectif qu’ils ont conçu Datadock, l’outil qui permet aux organismes de formation de déposer les éléments factuels qui prouvent qu’ils répondent aux exigences de qualité dictées par la loi du 5 mars 2015 qui a confié aux financeurs de la formation professionnelle (FACIEC, OPCALIA, Fongecif…) la responsabilité du suivi et du contrôle de la qualité des organismes de formation. En effet, ils doivent s’assurer de la qualité des prestations proposées par un organisme de formation avant de les financer.
Afin d’évaluer la qualité des organismes de formation, 20 OPCA se sont regroupés pour concevoir Datadock, une plateforme numérique sur laquelle les organismes de formation renseignent les informations prouvant qu’ils répondent aux exigences de qualité dictées par la loi.
Six critères, comprenant 21 indicateurs de qualité, doivent être respectés :
Le référencement, via Data dock, d’un organisme de formation devient un préalable obligatoire à tout refinancement par un financeur (OPCA, Fongecif…).
Pour être « référençable » sur Datadock, un organisme de formation doit :
La déclaration de chaque organisme est alors examinée par les financeurs qui évaluent la qualité des prestations proposées, en vue de rendre l’organisme « référençable », et ce par l’ensemble des financeurs.
Agnès LAVILLE, PMP®, Responsable pédagogique
Conseil & Formation en Management de Projet et des Hommes
Le pessimiste, voire le parano, assure sa survie, celle de son projet et de son entreprise (selon Andrew S. Grove, CEO of Intel: « Only the Paranoid survive »). Et ceci parce qu’il est attentif aux risques potentiels et toujours prêt à affronter les problèmes. Par contre, il risque d’être paralysé par son analyse de la situation et il projette une image négative de lui même et de son projet susceptible de repousser même les meilleures volontés (personne n’aime venir le voir car il est morose). Il risque également de trop dépenser pour couvrir les risques qu’il perçoit.
L’optimiste démontre sa confiance en lui-même et dans les autres, créée le désir de bouger, de faire avancer les choses, donne de l’énergie. Il nous incite à voir et rechercher des solutions, des opportunités, plutôt que des problèmes. Cependant, l’optimiste peut faire preuve d’excès de confiance, voire sous estimer les obstacles. Il tend également à peindre les choses sous un œil un peu trop favorable.
En pratique, n’est-ce pas la combinaison des deux facettes, pessimisme et optimisme , qui est nécessaire chez le chef de projet pour cumuler les points forts de chaque attitude tout en évitant leurs points faibles?
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2016/09/the-professional-pushes-back.html par Seth Godin
L’architecte refuse de concevoir la construction grosse et laide qui maximise seulement le revenu à court terme. Elle comprend que faire monter le niveau d’exigences fait partie de son travail.
Le chirurgien refuse de faire une chirurgie inutile, peu importe combien le client insiste. Il ne confond pas son serment avec son revenu.
Le marketeur n’aidera pas son client à produire une campagne de courriers électroniques indésirables, emplie de pièges et tromperies, parce qu’il sait que sa carrière est la somme de son travail.
L’homme d’état ne se précipitera pas pour supporter la soif de sang de la foule, parce que les hommes et femmes d’état dirigent en faveur de nos instincts les meilleurs, pas les pires.
Il y a abondance des gens qui plieront, descendront au plus bas et calculeront comment « donner au public ce qu’il veut ». Mais cela ne doit pas être vous. Les professionnels ont des standards. Les professionnels refusent de faire certaines choses.
Voici ma suggestion« Le Chef de projet n’engagera pas à la légère son équipe sur des dates, des livrables ou des dépenses, parce que le Chef de projet comprend que la clef est que les vrais objectifs business du projet soient bien compris et partagés dans l’équipe et avec les parties prenantes pour atteindre ces buts et récolter bénéfices escomptés. »
Les histoires d’utilisateur sont un artefact de développement crucial en programmation extrême (XP) ou projet Scrum. Elles sont les définitions de haut niveau d’exigences qui incluent juste assez d’information pour que les développeurs puissent produire des évaluations raisonnables de l’effort nécessaire pour les mettre en œuvre. Une autre façon de penser aux histoires d’utilisateur consiste en ce qu’elles peuvent rappeler aux développeurs d’avoir une conversion avec le client ou le propriétaire de produit pour obtenir des informations plus détaillées quand viendra le moment de mettre en œuvre l’histoire.
Le client ou le propriétaire de produit écrivent des histoires d’utilisateur comme des fonctions et options que le système doit exécuter. Elles sont semblables à des scénarios d’usage, sauf qu’elles ne sont pas limitées à la description d’une interface utilisateur. Une histoire d’utilisateur est courte (deux ou trois phrases) et elle utilise seulement la terminologie du client. Les histoires d’utilisateur peuvent être écrites de façon informelle, comme suit : les étudiants peuvent acheter un forfait de stationnement mensuel en ligne, ou de façon plus formelle, en suivant ce modèle :
En tant qu’ étudiant, je veux acheter un forfait de stationnement pour que je puisse venir en voiture à l’école.
La manière plus formelle aide les développeurs à identifier clairement les acteurs, la fonction exigée et « le pourquoi » (la valeur business/client) qui soutient l’exigence. Avec la manière informelle, tous ces détails ne sont pas si évidents.
Les histoires d’utilisateur conduisent aussi la création des tests d’acceptation. Des contrôles d’acceptation plus automatisés doivent être créés pour vérifier que l’histoire d’utilisateur a été correctement mise en œuvre. Une bonne approche est de faire spécifier par le client les critères d’acceptation pour aider à créer les tests de recette.
Si l’estimation est trop importante et ne peut pas entrer dans une itération, l’histoire doit être décomposée. Pendant la réunion de livraison, de nouvelles histoires d’utilisateur pourraient apparaitre en en divisant d’autres. XP et Scrum ont des vues légèrement différentes de comment les histoires d’utilisateur sont évaluées.
En se basant sur la valeur métier (celles de plus grande valeur viennent d’abord) et les estimations fournies, les histoires d’utilisateur sont priorisées et planifiées pour une certaine itération/livraison. Quand il est temps de mettre en œuvre l’histoire d’utilisateur, le développeur et le client ou le propriétaire de produit s’assoient ensemble pour détailler les exigences; Juste suffisamment pour que l’équipe de développement puisse la mettre en œuvre.
Les épopées (epics) sont de grandes histoires d’utilisateur, typiquement celles qui sont trop grosses pour une mise en œuvre en une seule itération et doivent donc être décomposées en histoires utilisateur plus petites. Les épopées sont typiquement des histoires utilisateur de priorité inférieure, qui sont vagues, mais deviendront plus claires avec le temps. Cela n’a aucun sens de décomposer une épopée de basse priorité, parce que vous investiriez du temps sur quelque chose que vous ne pourriez ne jamais parvenir à adresser, à moins qu’une partie de l’épopée ne soit de forte priorité et doive être regardée.
Un thème est une collection d’histoires utilisateur reliées. Les thèmes sont souvent utilisés pour organiser des histoires dans des itérations/releases ou les organiser pour que des sous-équipes différentes puissent travailler dessus.
Agile coaches need to be able to teach the agile framework their teams will use in 10 minutes or less.
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