articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Chacun a un Ikigai, c’est notre moteur intrinsèque. Vous devez le chercher et l’identifier pour découvrir votre source personnelle de valeur dans votre vie ou les choses qui rendent votre vie digne d’être vécue. La découverte de son Ikigai apporte le sens, le bonheur et la satisfaction.
Le Manifeste Agile, ses 4 valeurs et 12 principes, sont la conséquence de la frustration des entreprises dans les années 1990 sur le laps de temps entre l’expression des besoins de l’entreprise et la livraison technologique de la solution. Les besoins business et métier évoluent pendant cette période et le produit final ne répond jamais aux besoins du moment qui ont changé.
Cynefin parle de quatre types différents de problèmes ou domaines. Évident, Compliqué, Complexe et Chaotique. Nous aborderons ces premiers et couvrirons à la fin le Désordre.
Les débutants qui prennent leur premier job de management de projet ont besoin de quelqu’un pour les guider et les aider à passer l’environnement agité, cependant productif de ces tâches : un mentor.
Si vous êtes déjà un mentor de chef de projet, vous êtes déjà familiers avec cette situation; vous décelez les erreurs des débutants et êtes un peu frustré lorsqu’ils s’avèrent incapables d’accomplir le travail que l’on attend d’eux. Alors, vous appliquez les méthodes nécessaires pour les aider à sortir de leur tracas et à évoluer par eux-mêmes.
Si vous n’êtes pas encore un mentor de projet, mais voulez le devenir, voici quelques étapes pour vous assurer que votre protégé recevra autant de formation qu’il ou elle lui en faut pour survivre dans le management de projet.
http://www.romanpichler.com/blog/conflict-resolution-tips-product-managers-product-owners/ Par Roman Pichler
Les désaccords et conflits font partie de notre travail de propriétaires de produit et chefs de projets. Nous travaillons avec une grande variété de personnes de départements différents et il est tout simplement naturel que nous ne soyons pas toujours d’accord et parfois nous confrontions. Mais naviguer sur les conflits de manière constructive peut être stimulant. Cet article partage mes recommandations pour manager les gens difficiles et adresser avec succès les conflits.
“Vous ne parvenez pas à vous décider. Je regrette vraiment que cette fois, vous ne nous ayez pas donné de priorités claires.” a dit Jane de manière accusatrice à la fin de l’atelier en sortant de la pièce. [1] Je ressentis ceci comme une gifle, une attaque délibérée. Comment pouvait-elle dire quelque chose d’aussi faux ?
Cette histoire vous semble-t-elle familière ? Je constate que en tant que chefs de produit et propriétaires de produit, nous devons parfois composer avec des parties prenantes et membres d’équipe stressés, agressifs, inutiles, ou avec des personnes qui sont juste difficiles.
Si nous réfléchissons à la nature de notre travail, cela ne devrait pas nous surprendre : le management de produit est autant une affaire de personnes que de produits. La friction et le conflit apparaissent généralement quand des personnes de départements différents travaillent ensemble. Qui plus est, l’innovation et la collaboration efficaces sont seulement possibles si nous pouvons tirer parti du conflit et du désaccord. [2]
Il serait facile de mettre la question de côté et oublier ce que Jane a dit. Avec tant de choses réclamant votre attention, devriez-vous vraiment vous inquiéter de la remarque de Jane ? Mais qu’arriverait-il vraiment si vous ignoriez le conflit ?
Les chances sont grandes que vous gardiez du ressentiment envers Jane, même si vous n’en êtes pas pleinement conscient. La prochaine fois, quand vous vous rencontrerez, cela pourrait vous faire dire quelque chose que vous regretterez plus tard et qui ne ferait qu’empirer les choses. Qui plus est, tolérer un mauvais comportement crée un précédent et une atmosphère de travail malsaine: le manque de respect invite le manque de respect.
Donc, n’ignorez pas le conflit. Voyez-le comme une opportunité d’améliorer votre pratique de management de produit et vos capacités de leadership. Bien sûr, ceci est parfois plus facile à dire qu’à faire : Aborder le sujet exige du courage. Jane pourrait être une personne puissante ou influente comme une partie prenante sénior. De plus, vous devez réfléchir honnêtement à vos propres intentions et actions et être ouverts à l’idée de changer votre comportement.
Quand je suis exposé à un comportement hostile, cela peut être difficile pour moi de ne pas perdre mon calme. Mais avant de répondre à Jane et lui dire ce que vous pensez, arrêtez-vous et réfléchissez. Prenez conscience de votre propre état, de comment vous vous sentez. Êtes-vous déçu, vexé, ou fâché ? Si c’est le cas, c’est OK. Mais prenez en compte que vos pensées négatives et vos émotions altèrent votre perception; elles rendront malaisé d’avoir une conversation constructive avec Jane.
Qui plus est, la négativité affecte votre propre bien-être; elle vous rend malheureux. « S’accrocher à son irritation a dit une fois un homme sage, ressemble à saisir un charbon ardent dans l’intention de faire mal à quelqu’un d’autre : la seule chose certaine est que vous serez brûlé.« [3] Même si la colère, la crainte, ou les soucis semblent avoir une forte emprise sur vous, ils s’affaibliront et partiront si vous ne les alimentez pas. Reconnaissez-les, mais ne ne les suivez pas et ne vous identifiez pas à eux.
De plus, pensez aux qualités positives de la personne difficile. Jane ne peut sûrement pas être toute méchante et mauvaise. Pensez aux moments où vous avez vu Jane aider d’autres personnes, apporter une contribution constructive, ou commettre d’autres actes de bonté. Rappelez-vous que quelqu’un qui agit mal doit être profondément malheureux à l’intérieur. Cela vous aidera à faire preuve d’empathie avec la personne difficile et développer de la compassion, plutôt que de diaboliser l’individu et lui tenir rancune. Finalement, dites-vous que comme ces personnes, nous avons tous agi de façons inopportunes et avons dit des choses hostiles; je ne suis certainement pas parfait.
Demandez à vous pourquoi vous percevez la personne comme difficile. Qu’est-ce qui rend cette personne si difficile à gérer ? Pourquoi avez-vous répondu de la façon dont vous l’avez faite ? Pourquoi la remarque de Jane vous a-t-elle fait vous sentir fâché ou blessé, par exemple ? Était-ce purement à cause de ce que Jane a dit, ou cela a-t-il plutôt à faire avec vous ?
Je remarque que ma propre réponse à un comportement inadéquat est particulièrement forte quand mes opinions et croyances profondes sont mises en cause. Si je me considère comme quelqu’un de décisif et qui sait ce qui est bon pour son produit, je vais probablement être plus affecté par les remarques de Jane indépendamment de son intention. De même, je constate que quand je suis stressé ou tendu, tout mauvais comportement est plus mal ressenti que quand je suis détendu et relax.
Finalement, regardez les faits et considérez calmement ce qui est en réalité arrivé. La remarque de Jane pourrait avoir ressemblé à une gifle. Mais a-t-elle eu l’intention d’être désagréable ? Avez-vous contribué au conflit d’une quelconque façon ? Y-avait-il eu quoi que ce soit de négatif que vous pourriez avoir dit ou fait à Jane, intentionnellement ou involontairement ? Cela n’excuse pas le comportement de Jane, bien sûr. Mais ça aide à mettre les choses en perspective et à passer de mettre le blâme sur Jane à résoudre le conflit.
Quand vous rencontrez Jane pour aborder la question, approchez la réunion dans l’intention de comprendre et réconcilier, pas de gagner. La résolution de conflit n’est pas prendre le dessus sur l’autre personne; c’est développer une perspective partagée sur ce qui est arrivé, convenir des changements exigés et reconstruire la confiance.
Partagez votre perspective et votre expérience de façon constructive et soyez gentil : Jane peut ne pas être (pleinement) consciente de ses actions et leur impact sur vous. En même temps, soyez honnête et ferme. Utilisez la première personne « Je »; décrivez ce que vous avez vu et entendu et comment ceci vous a affecté. Par exemple, “Je t’ai entendu questionner ma capacité à donner les priorités et prendre des décisions de produit efficaces; puis j’ai constaté que tu es partie sans me donner le temps de répondre. Je me suis par conséquent senti fâché et déçu.”
Séparez la personne de la question. Ne blâmez pas ni attaquez l’autre personne, ne généralisez pas (“c’est typique de toi”), ne parlez pas de ce que d’autres gens peuvent avoir dit (“John le dit aussi”), ne spéculez pas (“c’est probablement parce que tu n’as pas obtenu ce que tu voulais à la réunion précédente”). Écoutez avec un esprit ouvert et essayez de suspendre toute forme de jugement. Nous détenons tous un morceau de la vérité.
Offrez votre aide et faites des suggestions constructives pour résoudre le problème. Suggérez des changements que vous êtes prêts à faire, comme, “je t’inviterai dorénavant aux ateliers de planification produit pour que tu comprennes mieux la totalité des contraintes dont nous devons tenir compte en priorisant l’arriéré de produit,” ou “j’écouterai plus soigneusement tes suggestions ainsi tu ne te sentiras plus ignorée ni sur la touche.”
Exposez les changements positifs que vous souhaitez, par exemple, “cela m’aiderait vraiment si tu essayais d’être plus patiente et compréhensive,” ou “ce serait top si tu pouvais me faire savoir plus tôt si tu estimes que l’on n’entend pas assez ton avis.”
Souvenez-vous : Bien que vous vouliez être gentil et bienveillant, vous n’êtes pas responsable des pensées et des sentiments de l’autre personne. Vous pouvez encourager une autre personne à changer. Mais vous ne pouvez pas faire changer son attitude et comportement à qui que ce soit.
Si tout marche, vous avez composé avec Jane et avez convenu d’une manière d’avancer. Il reste alors à renforcer la relation et rétablir entièrement la confiance qui pourrait avoir été perdue. C’est en travaillant ensemble aussi bien qu’en socialisant, par exemple, prenant le café ou déjeuner ensemble, que cela se produira.
Si la conversation s’est mal passée, considérez quelles sont les prochaines étapes. Devriez-vous parler de nouveau à Jane ? Devriez-vous impliquer quelqu’un qui peut servir d’intermédiaire ? Devriez-vous faire remonter le problème ? Parler à votre manager ou ScrumMaster / Coach pourrait vous aider à choisir l’action appropriée.
[1] Jane est un caractère factice. Je suppose que le conflit peut être résolu par les gens impliqués contrairement aux transgressions sévères comme la violence ou le harcèlement sexuel. Dans le doute, impliquez votre manager et le département des ressources humaines.
[2] Le modèle de construction d’équipe de Tuckman, par exemple, suggère que les gens doivent gérer le conflit avec créativité pour être capables de travailler ensemble efficacement.
[3] Cette citation est souvent attribuée à Bouddha mais elle pourrait provenir en réalité de Buddhaghosa.
Les compétences nécessaires, attitudes et responsabilités y sont détaillées ainsi que les outils, méthodes et techniques pour les chefs de projet, sans oublier les approches Agiles, le management des risques et la gestion du changement.
Vous trouverez aussi dans ce guide les meilleures pratiques de management des parties prenantes et des aspects financiers.
De plus, les opportunités d’évolution de carrière pour les chefs de projet sont proposées et des études de cas, astuces et ressources utiles sont incluses en fin de chaque chapitre.
Les débutants qui prennent leur premier job de management de projet ont besoin de quelqu’un pour les guider et les aider à passer l’environnement agité, cependant productif de ces tâches : un mentor.
Pour un néophyte de la gestion de projet qui est encore un peu dépassé par les responsabilités qu’on lui a données, il ou elle a certainement besoin d’un mentor de projet pour traverser la tempête.
Si vous êtes déjà un mentor de chef de projet, vous êtes déjà familiers avec cette situation; vous décelez les erreurs des débutants et êtes un peu frustré lorsqu’ils s’avèrent incapables d’accomplir le travail que l’on attend d’eux. Alors, vous appliquez les méthodes nécessaires pour les aider à sortir de leur tracas et à évoluer par eux-mêmes.
Si vous n’êtes pas encore un mentor de projet, mais voulez le devenir, voici quelques étapes pour vous assurer que votre protégé recevra autant de formation qu’il ou elle lui en faut pour survivre dans le management de projet.
Votre protégé posera beaucoup de questions sur ses missions, les membres d’équipe, l’organisation et les détails du projet dans un ensemble. Faites-vous un devoir d’être accessible à tout moment, au bureau ou juste via courriel ou appel téléphonique. Si vous voulez être un mentor de projet efficace pour votre débutant, vous devez être ouvert à la communication où que vous soyez.
La sincérité est le meilleur cadeau et la caractéristique qu’un mentor de projet doit posséder parce que cela reflète ses intentions et son engagement face à ses obligations. N’inventez pas d’histoires pour impressionner votre protégé car le protégé perdra confiance et foi en vous. Vous devez dire la vérité telle qu’elle est à votre étudiant : que parfois des situations pénibles se produisent au bureau ou entre des membres qui auront des disputes qui peuvent parfois devenir un énorme problème pour l’équipe. Être honnête envers votre protégé le laissera voir et apprendre que malgré la collaboration et l’accomplissement de ses devoirs, des facteurs négatifs peuvent s’approcher à pas de loup et en surprendre plus d’un.
3. Donnez leur de la visibilité
Présentez votre protégé à d’autres personnes dans l’organisation. Lui fournir ce degré d’exposition le fera très probablement remarquer de personnes plus haut placées. De bons mentors de projet laissent leurs « mentorés » faire face à toute la hiérarchie de l’organisation; même s’ils ou elles sont toujours assez nouveaux. En sus d’être un mentor de projet, soyez leur guide et présentez aussi votre étudiant aux autres départements.
Les étudiants aiment entendre parler leur mentor de leurs histoires héroïques de réussite à partir de rien. Cela leur donne la motivation de travailler dur pour atteindre la position même où se tient actuellement le mentor. Laissez votre débutant comprendre que les erreurs font partie de l’apprentissage de son travail en rapprochant votre histoire de ses situations immédiates. Chacun commence de quelque part après tout.
Comme un oiseau, vous devez laisser votre protégé apprendre comment voler. Cela signifie leur donner une chance de grandir en tant qu’employé, et en tant que personne aussi. Abstenez-vous de les charger de tâches du matin au soir. Guidez-les à travers les phases du projet et une fois que vous pensez qu’ils savent faire, laissez-les analyser et accomplir leurs devoirs de leur propre façon. Pendant cette période, vous devez toujours être un mentor de projet qui reste proche et évalue leur progrès.
Votre protégé a besoin d’autant d’information qu’il ou elle le peut pour être pleinement conscient de l’organisation, du projet et des tâches qui lui sont assignées. Puisqu’il fait maintenant partie des réunions, ne l’oubliez pas dans la conversation et demandez son avis. Mais gardez à l’esprit que certaines informations doivent rester secrètes dans certaines circonstances. Ce n’est pas leur cacher quelque chose. Ils doivent comprendre que certaines informations sont sensibles et que tout un chacun n’est pas autorisé à y avoir accès.
Les conseils dans la durée devraient être un autre rôle pour les mentors de projet quand leurs étudiants grimpent dans la hiérarchie de l’entreprise. Vous devez être toujours prêts à les écouter et à leur fournir du conseil quand ils en ont besoin et rester une balise d’espoir quand les choses commencent à devenir un défi pour eux.
J’ai pris des méthodologies complexes comme LEAN, Agile et Guerilla pour en distiller le process mVP en 3 étapes :
Source : Egg Lighting
1er mVP : Feu. Les gens ont observé comment la foudre des cieux pouvait enflammer des forêts et créer le feu. Après expérimentation, en frottant des bouts de bois entre eux, ils ont créé leur propre feu. Problème résolu. Mais le feu n’est pas particulièrement portable.
2ème mVP : Lampes à pétrole, Bougies et Lanternes à Gaz. Maintenant les gens pouvaient emporter la lumière avec eux quand ils se déplaçaient. Problème résolu. Mais les bougies et des lanternes à gaz ne sont pas particulièrement éclairantes et la plus légère brise les éteint.
3ème mVP : Ampoules incandescentes. Les premières ampoules étaient alimentées par batterie et plus fiables qu’une bougie vacillante. Problème résolu. Mais comme les villes ont grandi en taille, la demande pour un éclairage plus répandu a grandi. Le réseau national n’avait pas encore été construit.
4ème mVP : Électricité largement disponible. Pour transmettre l’électricité sur de longues distances, le courant alternatif et les transformateurs ont été développés. Des centrales électriques thermales ont été construites pour satisfaire la demande massive. Problème résolu. Mais comme la demande mondiale en électricité augmentait, des alternatives sont devenues nécessaires.
5ème mVP : Énergie solaire. Des ampoules de consommation en watts inférieures remplacent les ampoules incandescentes originales tandis que les panneaux solaires deviennent plus efficaces et meilleur marché à produire. Problème résolu. Mais les solutions solaires restent encore relativement chères et l’adoption trop faible pour être en position d’éteindre le réseau électrique.
6ème mVP : une Planète dont l’énergie provient seulement du soleil. Des batteries hautement efficaces peuvent être chargées par des panneaux solaires bon marché et omniprésents. À ce point il devient possible d’éliminer notre dépendance aux carburants fossiles. Nous n’y sommes pas encore tout à fait.
Il a lancé une voiture électrique en moins de 3 ans qui est devenue la voiture électrique la plus demandée au monde.
L’autonomie de la batterie continue de s’améliorer pour que les voitures aient davantage d’autonomie et améliore leurs performances: 100km/h en 2.28 secondes, la technologie de conduite sans chauffeur réduit les accidents, la seconde phase de Tesla introduit des bus et des camions électriques, la fusion de Tesla avec Solar City et l’achèvement de Gigafactory.
La vision suprême de Musk est une planète actionnée entièrement par le soleil et finalement habiter de multiples planètes. Il n’est pas le meilleur communicant du monde. Beaucoup de ses discours sont maladroits (il s’améliore avec le temps). Mais il a capturé l’attention du monde parce qu’il communique constamment sa vision, en livrant des mVPs tout au long de ce voyage.
Imaginez si Musk avait commencé à résoudre son grand problème en construisant d’abord la Gigafactory (avant Tesla et Solar City). Il pourrait avoir lancé un mVP qui produise 1 batterie par mois. Cette idée n’irait nulle part, parce qu’il ne nous aurait pas embarqué dans ce voyage depuis où nous nous trouvons maintenant vers où il voit que nous devons aller. Son mVP ne serait pas viable.
Les entrepreneurs font très souvent l’erreur de commencer par le grand problème. Ils livrent alors un mVP, mais le marché ne répond pas parce qu’ils ne nous ont pas embarqués sur le voyage exigé. Le résultat ? mVP non viable qui aboutit souvent à un flop.
Disons que vous ayez lancé votre produit. Une poignée de clients a signé pour votre première version. Votre outil de suivi vous dit qu’il y a des téléchargements. Mais vous remarquez aussi que l’engagement est très faible. Vos projections financières sont loin de l’utilisation que vous aviez prévue.
Contrairement à la croyance populaire, ce n’est pas un désastre.
La bonne nouvelle est que les gens adhèrent à une certaine partie de votre vision. C’est le premier pas dans la validation de votre marché. C’est à ce moment que le responsable de la stratégie produit doit sortir du bureau, parler aux clients et comprendre la situation :
C’est un processus systématique d’analyse et de compréhension du sens. C’est un processus scientifique qui se base sur des données et une métrique bien définie. Mais le processus est guidé par la vision de l’artiste qui imagine un futur meilleur plus enrichissant. Non seulement l’artiste voir l’avenir, mais il peut voir le chemin à parcourir pour atteindre cet avenir. Et il sait que les livraisons de mVPs sont comme des tremplins pour nous déplacer d’ici jusque là-bas.
En tant que directeur sportif et entraîneur de l’équipe de football de l’Université Ryerson, on demande souvent au Dr Joseph quelles compétences qu’il recherche en tant que recruteur: est-ce de la vitesse? la force? l’agilité?
Dans ce discours, il répond la confiance en soi et explique pourquoi ce n’est pas seulement la compétence la plus importante en athlétisme, mais dans nos vies.
Six things you should do when kicking off a project, http://www.susannemadsen.co.uk/blog/six-things-you-should-do-when-kicking-off-a-project, par Susanne Madsen
Commencez-vous immédiatement à planifier des tâches et mettre l’équipe en mouvement ?
Voici six choses que vous devriez vous efforcer de faire le plus tôt possible.
Une des premières choses que vous devriez faire en tant que un chef de projet (PM) quand un nouveau projet vous est assigné est de découvrir pourquoi le projet est important et de valider qu’il a un bon cas d’affaires (« business case »). Comme PM vous n’êtes pas responsable du cas d’affaires, mais il est important que vous soyez familier avec son contenu et que vous y adhériez. Trop de projets sont commencés sans objectif, raisonnement ou bénéfice clairs et quand il se heurte plus tard à des problèmes, cela peut facilement se refléter négativement sur vous, le chef de projet. Ne laissez pas ceci se produire. Ayez une conversation avec les managers qui vous ont confié le projet et demandez-leur les raisons qui justifient le projet, à quoi ressemblera le succès une fois que le projet aura été achevé et comment voudraient-ils le mesurer. Comprendre pleinement le cas d’affaires vous rendra plus apte à prendre des décisions et diriger le projet dans la bonne direction.
La chose suivante est de comprendre qui sont les décisionnaires sur le projet auxquels vous reportez. Idéalement il devrait y avoir une personne responsable – le sponsor – et qui accepte sa responsabilité. On me demande souvent si le PM et le sponsor peuvent être une même personne, et ce n’est pas un scénario idéal. Comme chef de projet, vous êtes responsable de livrer le projet selon les délais, coûts, qualité et bénéfices attendus par le sponsor. Si n’importe lequel de ces paramètres change, vous devez le remonter et chercher des conseils de la personne au-dessus de vous dans la hiérarchie du projet. Le sponsor aura normalement besoin de l’appui d’autres partenaires seniors dans l’organisation et ensemble ils forment le comité de direction. Assurez-vous que vous savez quels décideurs ont leur siège au comité de direction du projet et faites qu’ils se rencontrent sur une base régulière pour vous fournir des conseils managériaux et business sur votre projet.
Il est très important que vous ne sautiez pas dans le projet et commenciez à planifier des tâches sans avoir une bonne compréhension de quelles sont les parties prenantes. Une partie prenante est une personne qui est impactée par le projet ou qui peut impacter le projet. Si vous n’identifiez pas toutes les parties prenantes au début, il y a un risque que des exigences fondamentales soient omises et que le projet ne puisse atteindre son but. Une autre raison pour laquelle vous devez prêter l’attention aux parties prenantes est que vous devez les gérer d’une telle façon qu’elles adhèrent au projet. Demandez-vous qui sont les influenceurs les plus importants et comment ils perçoivent le projet. Votre rôle est de garantir chaque personne adhère pleinement au projet en embarquant leurs réserves et en travaillant avec eux pour créer le meilleur résultat possible pour chacun.
Sur de nombreux projets il n’est pas rare que les tâches ne soient pas toutes achevées dans les délais souhaités et que le travail ne soit pas fait de la façon espérée par le chef de projet. Le problème fondamental est que le PM a souvent un jeu d’attentes qui n’ont jamais été explicitement exposées ou discutées. Celles-ci ne touchent pas seulement à la qualité du travail, mais aussi au comment il sera fait. Avoir un jeu de règles que personne n’a eu au départ et qui n’a même pas été énoncé est une recette pour le conflit. La meilleure façon de créer une équipe de projet efficace et harmonieuse est pour l’équipe de produire en commun un jeu de règles qui adressent comment ils travailleront ensemble. Ce n’est pas au PM de dicter ces règles, mais à l’équipe principale (« core team ») de les définir. Une règle pourrait être que nous livrons toujours ce que nous promettons et que nous informons nos collègues dès que possible si nous ne sommes pas capables de tenir notre engagement. Une autre règle du jeu pourrait être que le PM tiendra toujours l’équipe informée de ce qui est décidé au niveau du comité de direction. Peu importent les règles tant qu’elles ont été collectivement consenties et fonctionnent pour chacun.
Il est probable que seules les exigences de haut niveau ou les objectifs ont été identifiés au moment où le projet vous est remis. C’est alors à vous et à l’équipe d’interviewer les parties prenantes pour découvrir dans le détail ce qu’elles exigent du projet. L’erreur que font beaucoup d’équipes consiste en ce qu’ils ne recueillent pas les exigences fondamentales suffisamment dans le détail et qu’ils ne sont pas explicites de ce qu’ils ne livreront pas. Cela peut aboutir à des malentendus, des désaccords et du travail à refaire. Alignez une série d’ateliers de recueil des exigences où vous décrivez l’état actuel et l’état futur souhaité et listez tous les changements qui seront nécessaires. Sur certains projets il n’est pas possible de définir toutes les exigences détaillées au départ car tout ne peut y être décidé à l’avance. Cependant, vous devez vraiment documenter toutes les fonctions fondamentales, mettre des priorités et comprendre à quoi ressemble un résultat réussi avant de commencer le travail. Créer des diagrammes de flux, des cas d’usage, des storyboards, des maquettes et des prototypes est une excellente façon de mettre en lumière les exigences plutôt que de les écrire dans un document textuel.
Une autre activité qui doit être achevée avant que l’équipe ne s’engage sérieusement dans le travail est de créer collaborativement un planning des jalons marquants. Après avoir rassemblé la majorité des exigences vous êtes en bonne position pour identifier les 10-15 jalons les plus marquants et décider quand ils doivent être achevés. Il y a une énorme différence entre faire ce travail en isolation et engager l’équipe pour le réaliser ensemble. Quand vous engagez l’équipe et définissez le plan de haut niveau de manière collaborative, vous gagnez leur adhésion et d’une façon complètement différente. Après avoir identifié les événements marquants clefs, discutez de qui est responsable de chaque livrable et jalon et du plan détaillé qui va avec. Cette session de planification faite en collaboration devrait aussi comprendre une discussion sur les risques les plus importants, ce que vous allez faire pour les adresser et qui prend la propriété de chaque risque.
Quand vous prenez en charge un nouveau projet, ne commencez pas immédiatement à exécuter le travail. Vous devez d’abord au minimum comprendre si le projet a un cas d’affaires valable, qui sont le sponsor de projet et les parties prenantes, puis, aider l’équipe à définir un jeu commun de règles, recueillir toutes les exigences fondamentales et créer un plan à haut niveau des jalons majeurs auquel l’équipe toute entière adhère totalement.
https://kerrywills.wordpress.com/2018/04/13/spring-cleaning/ par Kerry Wills
C’est enfin le printemps ! Ce qui signifie qu’il est temps de nettoyer la maison, balayer le garage et ranger le désordre qui s’est accumulé au cours de l’hiver. C’est aussi une bonne approche à adopter occasionnellement dans notre travail et nos projets.
Nous devons prendre du recul et évaluer comment nos projets progressent et s’il y a quoi que ce soit qui exige un peu de ménage…https://kbondale.wordpress.com/2017/03/26/three-things-to-ask-yourself-before-leaving-a-project/ par Kiron Bondale
L’arrivée est en vue, les livrables du projet ont été approuvés, l’équipe commence à regarder vers ses challenges suivants et votre sponsor lâche probablement un énorme soupir de soulagement. Mais avant que vous ne fermiez la porte et partiez vers votre prochaine aventure, voici trois questions qui méritent réflexion.
Les projets échouent à atteindre les attentes originales pour de multiples raisons, dont certaines à l’extérieur du contrôle de l’équipe projet. Mais ce n’est pas parce que des facteurs externes ou des loupés de membres d’équipe ou autres parties prenantes en ont été des facteurs clés que nous ne devrions pas faire une certaine introspection pour prévoir ce qui pourrait avoir changé si nous avions adopté un plan d’action différent.
Cette réflexion devrait se produire fréquemment pendant la vie du projet. Attendre la fin du projet pour prendre en compte notre propre exécution signifie que nous avons probablement manqué quelques leçons importantes. Mais cette prise de recul finale fournit l’occasion de consolider les micro-leçons en une ou deux importantes et pour action personnelle.
Cette seconde la question nous fait passer du « quoi » au » comment ». Le projet peut être vu comme un succès par nos clients, mais avons-nous la preuve que les membres d’équipe et les parties prenantes ont aimé le voyage ? Si ce n’est pas le cas, est-ce dû à comment nous les avons traités, particulièrement dans les périodes difficiles ?
Notre capacité à forger et cultiver des rapports positifs est l’ingrédient secret de notre succès de chefs de projet et si nous avons laissé des egos meurtris et des pertes de moral dans notre sillage, nous avons perdu dans le long terme.
Nous ne manageons pas des projets juste pour être bien payés ni avoir des titres sexy. Bien des professions payent mieux et fournissent davantage de gloire si ce sont là nos seuls objectifs.
Quel but de plus haut niveau avons-nous fait avancer avec ce projet ? Et si la réponse est « aucun », ne devrions-nous pas mettre en doute nos choix ? Peut-être est-c’est une opportunité d’identifier des résultats spécifiques mieux alignés sur nos aspirations à long terme sur lesquels nous voudrions travailler dans notre prochain projet.
J’apprécie toujours les points de vue toujours très bien argumentés de Ludovic Cinquin :-).
En informatique, nous fonctionnons en permanence avec des croyances et des modèles. Certains sont utiles… d’autres sont contextuels, contre-productifs, ou même dangereux.
Voici quelques exemples de croyances et modèles dont la pertinence n’est pas toujours avérée et qui peuvent tuer votre projet.
Nous devons être capable d’exprimer très clairement et succinctement les objectifs et bénéfices attendus du projet. Cette clarté de vision et d’articulation des éléments principaux du projet est fondamentale :
Voici 8 pistes de réflexion pour éviter de confondre bonne idée et projet…Une idée non alignée ou sans point d’accroche fort sur la stratégie de la société sera plus difficile à vendre et à transformer en projet.
Il manquera un cadre contextuel auquel le management puisse se référer pour comprendre le positionnement et la pertinence de cette nouvelle idée puis prendre la décision de lancer un projet.
Et pourtant… les idées en rupture et innovantes, celles qui font ou défont le succès des entreprises, rencontrent souvent ce problème et elles doivent le surmonter pour passer de la discussion théorique d’une idée au mode projet.
Pour parler projet, il nous faudra définir des objectifs SMART comme le disent nos amis anglophones.
Donc: Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporellement définis.
Avons-nous déjà identifiés des clients fortement intéressés par ce nouveau produit ou service ? Qui sont-ils ? Seraient-ils prêts à en cofinancer le développement si nous leur en offrions la possibilité ? Quels sponsors vont vraiment s’impliquer personnellement pour supporter et promouvoir ce projet? Quels avantages vont-ils en tirer ?
L’idée peut être séduisante et présenter un fort potentiel de chiffre d’affaire, de réductions de coûts ou d’accroissement de productivité… car, l’idée ne coûte pas grand-chose.
Le projet par contre a un coût très significatif et sa première évaluation doit être aussi réaliste que possible pour partir sur de bonnes bases. Rien ne sert de faire miroiter des bénéfices faramineux ou minimiser les investissements pour les obtenir. Cette première ébauche du retour sur investissement (ROI) réel escompté, doit nous permettre d’éviter de dépenser trop de temps à définir un projet mort-né. Soit parce qu’il aurait un trop faible ou trop lointain retour sur investissement. Quand les bénéfices obtenus couvriront-ils tous les frais engagés ? La date de livraison est-elle suffisamment proche pour capturer l’intérêt de l’organisation. Il faut nécessairement choisir la meilleure des bonnes idées car on ne peut toutes les mener en parallèle.
L’idée ne demande qu’à évoluer, s’enrichir, s’étendre… Même avec les méthodes Agiles, le projet devra être le plus cadré possible pour bien en définir les livrables, délais, coûts, qualité. Cela ne l’empêchera pas d’évoluer avec le temps et des versions ultérieures du produit ou service si intéressantes. Ces versions ultérieures seront de nouveaux projets avec leurs livrables, débuts et fins bien définis. Donc, bien identifier le contenu critique du projet, le « minimum Viable Product / mVP » sans lequel il serait dépouillé de la plus grande partie de sa valeur. Concentrons-nous sur ce qui fera le succès du produit ou service, pas les fioritures ou bonnes idées complémentaires sans réelle valeur ajoutée.
Quel serait l’impact de ne pas lancer ce projet ? Pour mieux défendre son idée et en faire un projet, il est toujours intéressant de calculer les impacts de ne pas faire ce projet. Ces risques peuvent comprendre : une perte de parts de marché, de compétitivité, stagner sur un plateau de productivité qui ne permet pas d’accroître les ventes, ne pas être capable de maintenir ses marges alors que la conjoncture l’exige, louper une transformation technologique majeure…
Si possible, nous devons le chiffrer simplement: « chaque jour qui passe sans cette amélioration de productivité nous coûte €€€€€ » ou bien, « sans ce nouveau service ou produit à proposer, le concurrent X va continuer à nous prendre Y% de parts de marché chaque mois »…
Le projet, à la différence d’une idée, devrait avoir une date de début et une date de fin très claires. Pour s’assurer de cette clarté, il n’est pas inutile de se poser quelques questions basiques avant de le lancer:
Ce peut-être la mise en production d’un nouveau système, la signature d’acceptation du produit et encaissement des revenus, la fin du pilote de validation, le dernier site connecté lors du déploiement d’un réseau…
Bien que nous ne partions jamais dans l’intention de rater le projet, cela peut arriver. Et, si cela doit se produire, il vaut mieux nous en apercevoir le plus tôt possible. Donc, réfléchissons avant le lancement aux conditions qui pourraient justifier un arrêt du projet avant son terme. Il est important de clarifier ces conditions.
Elles peuvent-être liées au projet lui-même: retards, dépassements budgétaires, problèmes de qualité, problèmes humains… ou bien plus extérieures : un produit concurrent ou un nouvel entrant qui modifie significativement le marché (Apple et son smartphone pour les fabricants de téléphones portables de l’époque dont plusieurs on disparu), un contexte légal ou économique qui évolue et rend notre nouveau service moins attractif…
Le management de projet fut une compétence en forte demande en 2017 et cela ne va pas changer en 2018.
Comme indiqué précédemment, DantotsuPM, le blog du management de projets, peut vous aider dans ce projet de changement de poste car j’ai sélectionné un réseau de recrutement à taille humaine et tout aussi profondément humain qui me fournit fréquemment des offres dans le domaine du management de projets ! Alors, lancez-vous, contactez-moi !
https://kbondale.wordpress.com/2017/01/22/tips-for-taking-over-an-active-project/ par Kiron Bondale
J’ai précédemment écrit sur la nécessité pour le chef de projets de planifier pro-activement une transition en douceur si quelqu’un d’autre devait prendre son rôle sur un de ses projets. Si vous être assez chanceux, vous effectuez la reprise d’un chef de projet qui a suivi certaines de ces suggestions, cela rendra votre tâche plus facile.
Mais le plus souvent nous n’avons pas ce luxe.
Quand les projets entrent dans des turbulences, à tort ou à raison, le chef de projet peut avoir été identifié comme commode agneau sacrificiel et vous pourriez rejoindre le projet après qu’on lui ait promptement indiqué la porte. D’autres fois, la personne pourrait avoir juste été déplacée sur un projet de priorité différente, plus haute, mais elle n’a pas tenu de livre de contrôle complet, précis du projet ou elle peut simplement ne pas avoir le temps de vous aider dans votre prise de fonction.
Dans de tels cas, que devriez-vous faire ?
Rencontrez le sponsor
Même s’il y a des documents comme une charte ou un plan de management de projet, il n’y a aucun substitut à apprendre des besoins et des attentes de votre sponsor que de le rencontrer le plus tôt possible. Le développement d’un rapport productif, symbiotique avec cette partie prenante critique fera souvent la différence entre le succès et l’échec.
Assurez-vous que vous prenez le temps de comprendre ce qu’ils s’attendent de vous tant côté communications que d’une perspective de management des attentes, mais mesurez aussi leur empressement à vous soutenir quand les décisions, des questions ou des risques ont été remontés à leur attention.
Rencontrez l’équipe
Reconnaissez le fait que l’équipe éprouvera une crainte du changement après avoir perdu un leader.
Si le chef de projet précédent était méprisé, vous en porterez un peu les bagages et vous voudrez vous assurer de ne pas être entraîné dans une compétition de comparaison avec votre prédécesseur ni à devoir défendre la valeur du management de projet. D’autre part, si l’équipe a adoré son chef de projet, vous pouvez faire face à de la suspicion et du ressentiment et devrez éviter la tentation de passer en mode défensif sur pourquoi vous avez été choisi pour ce job.
Soyez curieux, posez des questions, mais le plus important, efforcez-vous d’être un servant-leader, donnez à l’équipe un peu de temps pour faire son deuil, mais démontrez aussi votre valeur en éliminant quelques obstacles qui ont gêné leur productivité.
Faites confiance mais vérifiez l’état actuel
Les rapports d’avancement, les réactions du sponsor ou de l’équipe pourraient vous fournir une meilleure compréhension de l’état du projet, mais cherchez la preuve qui soutient leurs évaluations.
Identifiez des événements marquants récents et confirmez que les différentes parties prenantes reconnaissent que ceux-ci ont été passés avec succès. Une fois que vous comprenez le prochain jalon majeur, vérifiez avec le sponsor et l’équipe que tous sont bien alignés vers son atteinte.
Demandez quels sont les trois risques et problèmes principaux.
Vérifiez la santé financière du projet avec vos collègues des finances pour garantir que les dépenses sont bien tenues.
Même si un plan de projet existe pour votre projet, vous devriez toujours créer un plan personnel de reprise reflétant les activités spécifiques que vous devrez achever pour être efficace dans votre nouveau rôle.
Http://projectriskcoach.com/2017/01/30/how-to-keep-your-projects-financially-fit/ par Harry Hall
Le chef de projet et l’équipe projet doivent être capables de VOIR leur performance financière sur une base régulière. Si l’information est cachée, de mauvaises choses vont probablement se produire. Jour après jour, euro après euro, l’équipe dérivera probablement des coûts et de la valeur escomptée du projet.
Dans votre gestion de risques, vous pouvez mettre des seuils sur les écarts de coûts (par exemple, Vert, Orange et Rouge). Si vous atteignez le seuil d’avertissement et que le feu Orange s’allume (par exemple, des dépenses supérieures de 5 à 10 % au prévisionnel), notifiez votre sponsor et votre équipe et déterminez les actions correctives. Quand vous avez un écart rouge (par exemple, supérieur à 10 %), il est temps de prendre des actions plus significatives.
2. Observez les tendancesQue vous utilisez la gestion par la Valeur Acquise (Earned Value Management) ou pas, contrôlez vos tendances. Développez une méthode de collecte et de présentation des tendances d’évolution des coûts par rapport au temps.
Quand nous déterminons le budget, nous créons une ligne de référence des coûts qui soutient les objectifs financiers du projet. Sur une base régulière, nous devons comparer nos dépenses réelles à la ligne de référence pour déterminer les écarts. Il est beaucoup plus facile de faire des ajustements mineurs tout au long du chemin que des changements énormes subitement et proches de la fin.
Pensez aux assistants électroniques pour vous aider à maintenir votre forme personnelle; vous pouvez leur demander de suivre votre performance et vous en tenir responsable. Devinez quoi ? Ce principe marche ici aussi ! Trouvez quelqu’un (un pair, un comptable, un patron, ou quelqu’un du PMO) qui peut vous aider, particulièrement pour des projets très en vue à maintenir votre projet en bonne forme financière.
J’ai un mot d’avertissement sur ces astuces. Certaines personnes n’aiment pas la transparence. Leur crainte est que quelqu’un puisse voir leur manque de performance et qu’il y ait des conséquences personnelles. En outre, une idée courante est que si nous pouvons tenir des choses cachées assez longtemps, nous aurons le temps de nous en remettre. Ceci arrive rarement ou jamais, n’est-ce pas ? Nous retardons les conséquences et elles sont typiquement plus importantes.
Si c’est la mentalité de votre culture d’entreprise, soyez-y sensible et sage sur comment approcher ces étapes pour rester en bonne forme financière. Cherchez des façons de créer un environnement de confiance.
Pour contrer le mauvais sort prédit à cette journée, faites-en celle du combat contre la bureaucratie qui ralentit votre métabolisme et celui de vos projets.
http://www.thebrsblog.com/2016/10/25/why-developing-a-personal-90-day-plan-makes-sense/ par Graham-Sutton Kelly
Comment se fait-il que dans notre travail nous pouvons nous tenir responsables, suivre à la trace nos progrès, nous concentrer et prendre des actions qui donnent des résultats remarquables, alors que nous pouvons souvent avoir du mal à atteindre le même niveau de succès dans nos vies personnelles ?
Dans le business, notre entreprise est fortement disciplinée avec des revues trimestrielles pour mesurer nos progrès par rapport à notre plan stratégique. Nous nous assurons tout sujet inachevé qui devrait être reporté au trimestre suivant soit toujours approprié et aligné sur notre stratégie, tout en ajustant nos priorités et actions clés pour la prochaine période.
En fait, nous le pouvons et nous le devons !
Il y a pléthore d’applications web et de livres qui parlent de réaliser vos aspirations et donner du sens dans votre vie. Même si je crois que nous sommes en fin de compte en contrôle de comment nous vivons nos vies, il est utile d’équilibrer cette grande image de nos aspirations avec quelques stratégies pratiques qui sont faciles à mettre en œuvre et aident à faire passer cette belle image dans votre tête en un plan couronné de succès.
“Si vous ne concevez pas votre propre plan de vie, les chances sont grandes que vous tombiez dans le plan de quelqu’un d’autre. Et savez-vous ce qu’ils ont projeté pour vous ? Pas grand chose.” – Jim Rohn
J’ai personnellement constaté qu’il est utile de se servir d’une approche de planification plus formalisée dans laquelle je puisse décomposer mes objectifs à longs termes en buts plus petits, plus réalisables. J’ai un plan stratégique personnel qui expose mes ambitieux grands objectifs et ensuite un plan à 90 jours plus orienté sur l’action et qui résulte de la délinéation de ce sur quoi je dois me concentrer maintenant pour parvenir là où je veux aller.
Cela varie pour chacun selon ses préférences personnelles selon que vous préfériez des listes structurées ou un plan plus visuel. Dans les deux cas, vous pouvez appliquer les conseils suivants en développant votre propre plan personnel à 90 jours :
Positionnez-vous pour le succès en identifiant des actions spécifiques et réalisables. Vous éroderez votre confiance en vous si votre liste d’actions est trop longue et vous ne pourrez pas les rayer comme faites dans les temps que vous vous allouez.
Ne vous obligez pas à être un superhéros et vouloir tout cocher dans les 4 premières semaines. Étalez vos actions sur un trimestre ! C’est OK si quelques actions doivent être différées ou reportées au trimestre suivant. Mais ne prenez pas l’habitude de reporter des articles sans réfléchir. Exécutez l’action dans la période avec laquelle vous étiez en accord avec vous-même ou éliminez l’action si elle n’est plus appropriée ou alignée sur vos objectifs à long terme.
Pour beaucoup d’entre nous demander de l’aide ne vient pas naturellement. Même s’il est possible d’y parvenir seul, assurez-vous que vous comprenez le compromis en termes de temps, d’argent et d’effort et voyez comment cela s’intègre dans votre plan stratégique personnel.
Je recommande de faire un auto-audit rapide pour identifier :
Tandis qu’il est utile de définir où vous voulez aller et ce que vous pouvez faire pour y parvenir, il est important de reconnaître que notre environnement change constamment. Ne soyez pas obtus sur le comment, restez au lieu de cela adaptable et concentrez-vous sur le progrès plutôt que la perfection.
Le focus, le focus, le focus Apprenez à dire non. Votre temps et énergie sont précieux : protégez-les! Il est facile d’être détourné, mais si vous voulez progresser vers la réalisation de vos buts, apprendre à dire non sera salvateur.
La planification personnelle n’est pas une chose sur laquelle j’ai eu l’habitude de me concentrer. Pourtant, quand vous y pensez, cela devrait être une chose facile pour chacun d’entre nous !
C’est l’histoire d’un livre devenu culte, publié en 1997 par Don Miguel Ruiz (The four agreements), qui s’est écoulé à plus de 4 millions d’exemplaires dans le monde.
Client, Sponsor/Commanditaire, équipe… voici les parties prenantes pour lesquelles nous faisons un effort de communication et d’implication dans nos projets. Est-ce suffisant ?
Il n’y a pas de temps à perdre… il faut boucler le projet, respecter les échéances, lire et répondre aux mails, finir le rapport…. Le temps file entre mes doigts et je courre après… Vous aussi ? Voici trois conseils que j’ai mis en œuvre pour reprendre le contrôle.
Lors de l’enquête auprès des lectrices et lecteurs du blog DantotsuPM, la capacité d’organisation personnelle des chefs de projet est remontée comme le plus fort contributeur à leur réussite. En numéro 3 : c’est plus une question d’attitude que de compétences qui est ressortie.
La mondialisation de l’économie oblige les entreprises à rechercher tous les facteurs d’efficience et obtenir un avantage concurrentiel dans un marché où la chrono compétition est de rigueur.
La méthode Kanban adaptée à la planification de projet présente en effet de réels atouts
Le Project Management Institute (PMI) a sorti la 6ème édition du PMBOK le 6 septembre dernier.
Certains chefs de projet certifiés peuvent être tentés d’y répondre par “eh bien, je suis heureux que l’obtention de la certification soit derrière moi.”
Cependant, je pense que les PMPs et les autres chefs de projet certifiés devraient lire cette 6ème édition. Pourquoi ?
Aujourd’hui, beaucoup de business optent au lieu de cela pour la gestion de projet Agile. Les personnes qui utilisent cette méthode se concentrent sur la production de petites parties du projet dans chaque cycle de livraison, plutôt que la création d’un plan pour le projet entier. Cependant, l’approche en cascade traditionnelle du management de projet a toujours plusieurs bénéfices clefs.
Le Docteur Laurence Peter a compris la promesse et le danger de la bureaucratie mieux que la plupart d’entre nous. Il y a cinquante ans, il a écrit, « les managers s’élèvent jusqu’à leur niveau d’incompétence ».
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Réalisé par de chefs de projets pour les chefs de projets !
Disponible en ligne dès le 6 septembre
Le Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – 6ème édition est la dernière évolution de cette ressource clé pour les chefs de projets.
PMI et Agile Alliance se sont mis au travail ensemble pour produire le Agile Practice Guide dans l’intention de forger une meilleure compréhension des pratiques agiles pour les chefs de projet.
Beaucoup de professionnels techniques et non intuitifs me disent que maitriser les aspects pas si évidents des compétences interpersonnelles (des compétences douces ou compétences relationnelles) leur pose un grand défi, voire un réel casse-tête. Où trouver les vérités sur les compétences relationnelles à apprendre et utiliser ?
Les trois petits cochons sont une activité de rétrospective amusante qui utilise l’histoire des 3 petits cochons pour favoriser une conversation sur les améliorations pour obtenir de plus solides structures.
En tant que chef de projet, vous voulez faire un rapport efficace sur le statut de projet en fournissant des informations suffisantes aux parties prenantes en réduisant aussi la quantité d’aller-retour sur ces communications nécessaires. Ceci signifie des informations complètes, détaillées fournies de façons qui conviennent avec les parties prenantes, mais marchent aussi pour vous comme chef de projet. Cela peut être un challenge !
Avez-vous des problèmes ? Des projets en retard sur l’échéancier ? Des temps de cycle de processus métier en augmentation? Ventes en baisse ? Les gens continuent de vivre dans des silos ?
Discutons d’un outil simple mais puissant pour résoudre les problèmes – le Diagramme en arête de poisson « Fishbone Diagram » (Le diagramme de cause et effet).
Il est compréhensible que cette idée fausse existe. Après tout, le concept entier d’Agile est né dans le secteur informatique et dans le domaine du développement de logiciel. Cependant, ce mythe (selon lequel Agile ne s’applique qu’aux projets IT) n’est pas vrai et c’est un mythe qui a besoin d’être éliminé une fois pour toutes.
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Two students, Liz Jose Paul and Maite Bailet are studying the “perceptions of failures in IT projects” for the validation of their MSc with Skema Business School.
Although this could be a very elusive topic, they are hoping to draw some parallels in terms of defining failure and its reasons.
As a part of this, Liz and Maite developed a survey and are hoping to reach professionals with varying levels of experience, expertise and background, and ideally with some IT project management practice.
If you can spare 5 minutes of your time to respond, it would be greatly appreciated by these two students.
DantotsuPM.com 