7 ways to be humble while leading a project team

http://pm-foundations.com/2013/02/10/pm-foundations-h-is-for-humble/ par Steve Hart

En tant que chef de projet, il y a un certain nombre de choses tangibles que vous pouvez faire pour établir une approche de « Servant Leadership » dans le management de projet. Cette approche met fortement l’accent sur la création d’une équipe totalement engagée, l’établissement d’un environnement positif de projet et se concentrer sur supporter plutôt que diriger les activités de projet. Voici 7 astuces qui représentent une combinaison d’appliquer des compétences de base du « Servant Leadership » et implémenter des techniques pratiques pour améliorer l’environnement de projet.

1. Articulez la vision et soulignez la collaboration

Je passe beaucoup de temps à vérifier que les membres de l’équipe projet comprennent qu’ils sont une équipe travaillant à un objectif commun et pas une bande d’individus assignés à un projet. L’établissement d’un groupe qui travaille comme une équipe commence par la vérification que l’équipe comprend ce que nous essayons d’accomplir et à quoi le succès peut ressembler. Il inclut aussi l’assurance que chacun ait intériorisé quel est son rôle sur l’équipe et comment son rôle se connecte au succès d’ensemble du projet. Il y a des choses que vous pouvez faire pour vous assurer que le groupe se sente une équipe. Prévoyez des interactions d’équipe régulières (des réunions d’équipe), fournissez des nouvelles significatives sur le projet et promouvez la collaboration / l’interaction. À moins que ce groupe n’ait travaillé ensemble auparavant, cela nécessite un peu de vrai travail et de focus de votre part pour faire que le groupe se sente et interagisse comme une équipe. Ne soyez pas découragés et ne renoncez pas quand l’équipe traverse les phases de formation-confrontation pendant sa création. Votre leadership peut apporter une différence significative en termes de comment l’équipe fonctionne ensemble.

2. Concentrez-vous sur faciliter plutôt que diriger

Beaucoup de ce qu’un chef de projet fait implique la facilitation, permettre aux équipes projet de collaborer pour parvenir à réaliser le travail. Les chefs de projet facilitent des réunions, la prise de décisions et la résolution de problèmes (pour en citer quelques-uns). Des facilitateurs efficaces comprennent le rôle impartial du facilitateur, posent de bonnes questions pour promouvoir des discussions significatives et savent utiliser des outils de facilitation pour réaliser les résultats attendus. La facilitation encourage les membres de l’équipe à exécuter le travail de projet de façon fortement collaborative.

3. Exercez l’écoute active

L’écoute active est nécessaire pour comprendre ce sur quoi les personnes travaillent, identifier les défis que les membres de l’équipe ont rencontré et capturer des idées pour améliorer la performance du projet. L’écoute active fournit aussi au chef de projet une meilleure  » vision périphérique » (les choses qui ne sont pas dans la ligne de mire directe du chef de projet) pour identifier des problèmes ou des risques potentiels. Beaucoup de chefs de projet estiment que le leadership nécessite de beaucoup parler et je soutiendrais que le leadership implique bien plus d’écouter.

4. Démultipliez les talents de l’équipe

Comme l’équipe se forme, il est important de parvenir à connaître les membres individuels de l’équipe. Non seulement vous devez comprendre leurs forces et faiblesses, mais aussi quelles choses les motivent et les stimulent. Si vous avez une compréhension du parcours de développement professionnel du membre de l’équipe, vous pouvez faciliter l’allocation du travail sur les domaines où ils ont des talents, qui les enthousiasment ou répondent à leur désir d’apprendre. L’alignement du travail et des responsabilités d’une façon qui donne aux personnes une chance de se mettre en avant dans l’équipe participe à construire une équipe fortement motivée qui délivre des résultats positifs. Les opportunités dans l’équipe peuvent être sous forme de missions de travail spécifiques aussi bien que de rôles (par exemple, la facilitation de réunions d’équipe, la coordination d’événements).

5. Soyez responsable envers l’équipe

Le « Servant Leader » prendra tranquillement la responsabilité pour des actions requises pour supprimer des blocages rencontrés par l’équipe. Vous compléterez ces actions avec la même diligence et urgence que celle que vous attendriez d’autres membres de l’équipe. Vous ne voulez pas devenir « le maillon faible » qui est responsable qu’un problème ouvert bloque la progression et ait un impact sur le succès de projet.

6. Reconnaissez les contributions

Il est extrêmement important de reconnaître les contributions des personnes sur l’équipe. Il y a deux catégories de contributions que je reconnais dans l’équipe – (1) les efforts qui aident l’équipe à atteindre ses objectifs (2) les efforts qui démontrent ou promeuvent la collaboration. Comme chef de projet, vous reconnaissez les contributions qui ont aidé à amener des résultats de projet positifs en fonction du travail qui a été exécuté, ou de la manière dont il a été exécuté. Une quantité significative d’énergie positive peut être créée dans l’équipe en reconnaissant les efforts juste au bon moment. La reconnaissance ne doit pas être complexe, mais elle doit être sincère et un peu de créativité produit une atmosphère plus amusante pour l’équipe.

7. Fermez le Projet

Quand vous êtes arrivés jusqu’ici avec l’équipe, n’oubliez pas d’apporter une clôture appropriée à l’effort. Faciliter efficacement le processus des leçons apprises aide l’équipe à réfléchir à ce qui a été accompli, comment cela a été accompli et ce que l’équipe pourrait faire différemment sur le projet suivant. Ceci est l’occasion pour l’équipe pour avoir un réel impact sur comment les projets sont complétés dans votre organisation avec l’implémentation d’actions d’amélioration continue. L’autre élément important de clôture de projet est de célébrer le succès. Facilitez la célébration de fin de projet car cela aide les membres de l’équipe à se sentir bien sur ce qui a été accompli avant qu’ils ne sortent à toute vitesse du projet pour leur mission suivante.