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2 éléments clés pour faciliter votre rétrospective de Sprint.

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

Les rétrospectives sont un élément crucial dans Scrum, mais elles ne fonctionneront pas bien si votre équipe les déteste.

Two Key Things for Sprint Retrospective Facilitation par Mark Levison

https://agilepainrelief.com/blog/two-key-things-for-sprint-retrospective-facilitation/

Une Rétrospective de Sprint a besoin de quelqu’un pour faciliter et maintenir la discussion sur la bonne voie afin d’encourager une discussion efficace. C’est plus un art qu’une science, mais ces points clés vous aideront.

#1 – Restez neutre.

Selon le Cambridge Dictionary, la facilitation est:

« l’acte d’aider d’autres personnes à gérer un processus ou à parvenir à un accord ou une solution sans vous impliquer vous-même directement dans le processus, la discussion, etc. »

C’est souvent la chose la plus difficile à faire dans le rôle de facilitateur. Il est naturel que vous ayez des idées et des opinions sur ce que l’équipe pourrait essayer d’améliorer, mais dès que vous passez à ce rôle d’avocat, l’équipe perd confiance en vous en tant que facilitateur. L’équipe doit savoir que votre objectif dans la rétrospective est simplement d’organiser un événement réussi et de vous permettre de faire vos propres découvertes. S’ils estiment que leur facilitateur a une position ou une opinion personnelle, ils se demanderont si l’événement est organisé pour l’aider ou pour orienter là où le facilitateur pense qu’il devrait aller.

Cela ne vous empêche pas d’être un facilitateur et un ScrumMaster ou un Développeur. Si c’est le cas, cela signifie simplement que, lors de la rétrospective, vous devez mettre de côté votre agenda personnel. Prenez du recul entre défendre votre position (qui a une petite place en dehors de la rétrospective) pour passer à la neutralité. La neutralité exige que vous ne défendiez pas de points de vue, positions ou idées pendant la rétrospective et que vous cherchiez plutôt à faire comprendre les différents points de vue et que toutes les idées soient entendues.

Mais qu’en est-il de ces moments où vous avez des idées ou des questions que vous jugez importantes à discuter en rétrospective ?

Vous avez 4 options viables :
  1. Ne partagez pas du tout cette idée. Si elle est utile à l’équipe, quelqu’un d’autre la proposera.
  2. Invitez un autre membre de l’équipe ou une personne extérieure à être l’animateur lors d’une rétrospective quand vous comptez parler de votre idée.
  3. Écrivez votre idée et donnez-la à un autre membre de l’équipe avant la rétrospective. Ce sera son rôle de défendre votre idée et, pendant l’événement lui-même, vous ne parlerez pas de votre idée.
  4. Ayez un chapeau avec une étiquette « membre de l’équipe » que vous porterez lorsque vous présenterez et parlerez de votre idée. Cette idée comporte plusieurs mises en garde : elle ne peut fonctionner que lorsque l’équipe fait déjà confiance à votre capacité à être un bon facilitateur, elle ne peut être utilisée que de manière parcimonieuse et, lorsqu’elle est utilisée, elle ne devrait vraiment l’être que pour une fraction de la rétrospective.

Bien que ce soit plus difficile lorsque le facilitateur est un membre actif de l’équipe, avoir le manager ou le directeur de l’équipe comme facilitateur est bien pire. Les managers ont du pouvoir et, grâce à ce pouvoir, les participants ne se sentiront pas en sécurité pour être francs et honnêtes lorsque des sujets difficiles seront abordés.

Les managers ne peuvent pas faciliter des rétrospectives et, dans la plupart des cas, ils ne devraient même pas être présents dans la salle.

#2 – Prenez possession du plan de la rétrospective, maintenez-en l’intérêt.

Pour être efficace, il faut avoir un plan mais aussi adapter vos rétrospectives pour qu’elles ne deviennent ni ennuyeuses ni prévisibles. Si elles sont toujours la même vieille rengaine et que rien ne s’améliore à la suite de ces conversations, les membres de l’équipe se désengageront et rateront les bénéfices qu’apporte un bon management de Rétrospective sprint.

En tant que facilitateur, vous êtes responsable de la conception de la rétrospective. Vous décidez quelles activités correspondent aux circonstances et à l’humeur de l’équipe, donc soyez attentif à vos choix. Par exemple, si votre équipe a eu des problèmes de confiance lors du dernier Sprint, ne planifiez pas une activité comme les Oscars de Story qui se concentre sur pourquoi une histoire utilisateur s’est mal passée, ou vous aurez de fortes chances que cela se transforme en une séance de blâme et de reproches. Dans une telle situation, il vaut bien mieux choisir un exercice qui favorise probablement une mentalité de pensée systémique, pour que le contexte plus large devienne visible avant que vous ne tentiez de gérer les problèmes de confiance.

Même avec les meilleurs plans, il faut quand même être prêt à vous adapter. J’ai organisé une rétrospective où je sentais simplement l’énergie de la pièce dépérir et que l’activité existante ne fonctionnait pas pour eux, alors j’ai basculé sur un Sailboat Retrospective exercise*, qui semblait un peu plus léger et interactif. De même, si la conversation semble prendre une direction différente de ce que vous aviez anticipé mais qu’elle reste productive, envisagez de la laisser se poursuivre et adaptez votre plan selon les besoins de l’équipe.

* Le « Speedboat » (ou « Sailboat ») fait partie des « serious games » très utiles dans les ateliers de travail Agile de fin de Sprint.

Conseils de facilitation
  • Présentez le plan de la réunion avant de commencer en donnant à l’équipe un court aperçu de votre ordre du jour.
  • Ne résolvez pas les problèmes. Aidez votre équipe à communiquer efficacement pour que ses membres les résolvent.
  • Autorisez le silence. Si le dialogue s’interrompt naturellement, ne cherchez pas à combler le vide. Le silence pousse souvent quelqu’un de nouveau à prendre la parole.
  • Posez des questions ouvertes et approfondies qui cherchent à clarifier, et testez si votre compréhension d’une affirmation est correcte en la reformulant à la personne d’origine.
  • Adressez des questions aux membres les plus calmes du groupe pour les aider à participer à la discussion.
  • Surveillez l’énergie du groupe en observant le langage corporel, les gestes nerveux, le ton de voix, etc.
  • Faites attention à votre langage corporel et à vos réactions. Quels signaux envoyez-vous ? Favorisez-vous quelqu’un ? Signalez-vous de l’irritation ?
  • Ne faites pas toute la prise de notes. Lorsque la rédaction de résumés est nécessaire, pensez à inviter un membre de l’équipe à le faire. Vous pourriez constater que son interprétation des événements est différente de la vôtre, ce qui est précieux pour apprendre.
  • Quand vous devez être le scribe et que vous paraphrasez ce qui a été dit, demandez au public si votre reformulation correspond à leur intention initiale.
  • Encouragez les gens à utiliser le langage du « je » en cas de situations difficiles. C’est à ce moment-là que la personne décrit l’effet que cela a eu sur elle et ses ressentis, au lieu de faire des déclarations qui commencent par « Vous avez fait… ceci ou cela.”
  • Recentrez le groupe s’ils avancent trop rapidement sur des sections à venir. Par exemple, si dans la phase de collecte de données les gens commencent à résoudre le problème, guidez-les doucement vers la tâche de collecte à accomplir avant de passer à celle de résolution.
  • Utilisez un « parking lot » où vous mettez de côté des questions ou des problèmes qui ne peuvent pas être traités pour le moment. Vous reconnaissez qu’il y a là quelque chose à régler mais empêchez que la rétrospective soit allongée à cause de cela.
  • Lorsque vous avez des membres d’équipe plus expressifs que les autres, envisagez des exercices où leur opinion vient plus tard, après des membres plus calmes.
  • Faites venir de temps en temps un facilitateur externe – quelqu’un d’une autre équipe (pas seulement le ScrumMaster), un coach Agile, etc. – afin qu’il ou elle puisse observer et proposer des retours objectifs et des suggestions d’amélioration.
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Ceci n’est qu’un article rapide sur l’une des parties les plus essentielles de Scrum.

Pour les bases d’une structure rétrospective efficace, voir Rétrospectives Agile. En savoir plus dans notre offre gratuite Guide des rétrospectives Agile efficaces.

Comment les équipes autonomes aident-elles tout le monde à apprendre et à s’améliorer ?

Le par mopertodans agile, leadershipLaisser un commentaire

Si vous êtes manager, voyez comment vous pouvez soutenir les personnes que vous menez et les servir pour qu’elles forment une équipe autonome.

How Autonomous Teams Help Everyone Learn and Improve par Johanna Rothman

https://www.jrothman.com/newsletter/2025/05/how-autonomous-teams-help-everyone-learn-and-improve/

Avez-vous remarqué que certaines équipes semblent être plus efficaces que d’autres ?

La plupart du temps, elles gèrent leur WIP (Work in Progress). Ses membres apprennent ensemble. Souvent, ils collaborent à l’échelle de l’organisation. Mais le point majeur, c’est qu’ils ont tendance à livrer plus rapidement et plus souvent que les autres équipes moins efficaces.

Bien que la plupart de ces équipes efficaces soient interfonctionnelles, j’ai travaillé avec des équipes de composants qui ont démontré ce comportement. Chaque équipe était autonome, mais elle collaborait pour livrer quelque chose de plus grand que « son » seul composant.

Qu’est-ce qui crée ces équipes plus efficaces ?

Plusieurs caractéristiques :

  • Elles ont un objectif global clair.
  • Tout le monde collabore pour travailler vers cet objectif, et seulement vers cet objectif.
  • Les membres de l’équipe ont appris à donner et recevoir des commentaires les uns des autres. Ces commentaires aident l’équipe à apprendre et à s’améliorer.

Et comme très peu d’équipes peuvent livrer seules, elles peuvent aider les autres équipes à apprendre et à s’améliorer. Tout cela parce qu’elles créent et utilisent des plus petits réseaux. Ce sont des équipes autonomes.

Comment fonctionnent les équipes autonomes ?

Les équipes autonomes prennent leur objectif clair, se concentrent sur celui-ci et atteignent cet objectif. Elles décident comment travailler ensemble et comment manager les membres de l’équipe lorsqu’elles ne le peuvent pas. Lorsqu’elles ne peuvent pas livrer, elles vous en informent le plus tôt possible.

Si vous êtes manager, comment pouvez-vous créer ces équipes autonomes ?
  • Établissez et clarifiez l’objectif global de cette équipe.
  • Demandez à l’équipe si elle a besoin d’une certaine facilitation au début ou au fur et à mesure qu’elle persiste. Si certaines équipes autonomes n’ont pas besoin de facilitation, beaucoup en ont la nécessité. Surtout face aux exigences omniprésentes de multitâches.
  • Encouragez la création de communautés à l’échelle de l’organisation et de plus petits réseaux. Cela aide les personnes et les équipes à réfléchir à la manière dont elles peuvent apprendre à l’échelle de l’organisation. Et d’offrir des informations recueillies dans leur équipe aux personnes de l’ensemble de l’organisation.

Commençons par l’objectif global.

Définissez et clarifiez l’objectif global de l’équipe.

Les équipes de développement de produits ont souvent un objectif global axé sur le produit. C’est de la forme :

Cette version permettra au jeu de clients numéro un de résoudre les problèmes A, B et C dans cet ordre de classement. Bien que nous espérions pouvoir également résoudre les problèmes D, E et F, nous nous concentrons pour l’instant sur ce plus petit objectif spécifique. Parce que même si nous voulons accomplir D, E et F, nous pouvons également vouloir nous concentrer sur un jeu de clients différent lorsque nous terminerons A, B et C.

Vous pouvez décrire différemment l’objectif global de votre équipe. Cependant, ces objectifs sont souvent spécifiques, c’est pourquoi ils définissent un périmètre circonscrit autour du travail de l’équipe, afin que l’équipe puisse se concentrer uniquement sur son travail. Pas de multitâche. Pas d’interruptions.

Mieux encore, un périmètre circonscrit aide l’équipe à repousser ce qui est hors de celui-ci pour le moment. L’équipe ne se laisse pas distraire par un travail futur ou d’autres possibilités. Au lieu de cela, elle livre ce qu’elle doit livrer.

Si vous faites partie d’un programme, un ensemble de projets tous axés sur un livrable business global, vous avez probablement vu des équipes agir ainsi. Chaque équipe se concentre sur sa contribution pour que le produit global réussisse.

Alors que certaines équipes peuvent s’accaparer leur objectif global et le suivre, certaines équipes ont également besoin de facilitation.

Envisagez des rôles d’animation d’équipe.

Normalement, je ne considère pas le leadership de produit comme un rôle d’animation d’équipe. Mais parfois, c’est le cas. Surtout si les membres de l’équipe ont du mal à se concentrer sur le premier jeu de clients. Ou dans l’ordre de hiérarchisation des problèmes A, B et C.

Il y a longtemps, j’ai travaillé sur un programme où la direction avait décidé de reporter pour le moment plusieurs fonctionnalités intéressantes et de les considérer pour une future version. Cependant, un développeur était convaincu qu’il devait « sauver » le produit en continuant à travailler sur ces fonctionnalités intéressantes.

C’est à ce moment-là que le chef de produit a expliqué l’intérêt de reporter ces fonctionnalités intéressantes et ce que l’entreprise espérait gagner avec cette version plus limitée.

Une fois que le développeur a compris ceci, il fut heureux de se concentrer sur le travail de l’équipe, et non sur ses intérêts.

Parfois, les équipes ont besoin de liberté pour être autonomes. J’ai vu des managers bien intentionnés (et certains moins bien intentionnés) s’insérer dans le travail de l’équipe. Lorsque les managers font cela, l’équipe perd son autonomie. Au lieu de cela, un manager de projet facilitateur peut agir comme une boîte de délimitation pour l’équipe elle-même, protégeant l’équipe des personnes qui détruiraient l’autonomie de l’équipe.

Les managers de projet facilitateurs ne disent pas à l’équipe quoi faire ou comment travailler. Au lieu de cela, ils et elles créent l’environnement pour que tout le monde puisse contribuer. Parfois, cela signifie expliquer à des managers bien intentionnés que non, l’équipe ne peut pas en faire plus.

Parfois, ces animateurs et animatrices aident l’équipe à mieux travailler ensemble. Il peut s’agir de faciliter les accords de travail de l’équipe ou d’aider l’équipe à s’entraîner à donner et recevoir des commentaires. Il peut s’agir d’aider l’équipe à envisager des pratiques alternatives pour la rendre encore plus efficace.

Mais les leaders facilitateurs ne disent pas à l’équipe comment travailler. Ils et elles offrent des options. Souvent, l’une de ces options inclut les communautés de l’ensemble de l’organisation.

Construisez des communautés à l’échelle de l’organisation.

Lorsque je vois des équipes autonomes, je découvre souvent que ces équipes ont construit des réseaux à l’échelle de l’organisation. (Voir l’image en haut de cet article.) Non pas parce que quelqu’un leur a dit de le faire. Mais elles se rendent compte que Marie, là-bas, a des connaissances intéressantes. Et Fred, ici, a déjà résolu un problème comme celui-ci. Ou Suzanne, dans cette autre équipe, a déjà eu affaire à ce client.

Les équipes autonomes peuvent combler leurs lacunes en travaillant avec et auprès d’autres personnes, même si ces autres ne font pas partie de « leur » équipe.

J’aime particulièrement les groupes d’apprentissage ciblés. Envisagez les communautés de pratique formelles comme un moyen de commencer par un apprentissage ciblé. À l’époque où les entreprises avaient des cafétérias, j’apprenais beaucoup de choses de manière informelle au déjeuner. Non seulement j’ai appris à connaître les produits, mais j’ai aussi appris qui avait quels types de connaissances. Cela m’a aidé à décider par où commencer une quête sérieuse.

Bien que de nombreuses équipes autonomes n’aient pas besoin d’un leadership spécifique axé sur un projet ou une équipe, elles ont besoin du type de leadership qui peut définir l’objectif global.

Les équipes autonomes ont toujours besoin d’un leadership d’entreprise.

La grande chose dont les équipes autonomes ont besoin de la part de la direction est la suivante : L’objectif global et la durée de cet objectif.

Cela signifie que les équipes autonomes doivent comprendre le(s) objectif(s) du produit et la stratégie. Ces équipes doivent comprendre à quelle fréquence la direction de l’entreprise souhaite être en mesure de modifier ces objectifs de produit et/ou cette stratégie.

De plus, il arrive que des équipes se retrouvent en difficulté et qu’elles ne sachent pas comment s’en sortir. (Imaginez un membre de l’équipe qui cesse de venir travailler. Ce genre de problème.) C’est à ce moment-là que les managers peuvent soutenir l’équipe et les différents membres de l’équipe.

Les équipes autonomes ne fonctionnent pas en circuit ouvert. Au lieu de cela, elles montrent leur travail tôt et souvent. Elles utilisent un périmètre circonscrit pour se concentrer sur leur objectif et uniquement sur cet objectif. Et si quelqu’un demandait autre chose ? Elles ont des options, mais ces options incluent rarement le multitâche ou le fait de dire oui. Elles sont beaucoup plus susceptibles de dire non.

Si vous êtes manager, voyez comment vous pouvez soutenir les personnes que vous menez et les servir pour qu’elles forment une équipe autonome. Votre équipe apprendra et s’améliorera, et contribuera à partager cet apprentissage et cette amélioration dans toute l’organisation.

Lu dans la newsletter de Johanna Rothman pour le mois de mai 2025 de Pragmatic Manager.

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Parties prenantes : Comment travailler ensemble réussir ? par Lenka Pincot

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Ce billet entre dans les détails de diverses situations qui peuvent survenir lorsque vous traitez avec des parties prenantes et propose plusieurs tactiques sur la façon de les aborder.

Stakeholders: How to work together to make it a success?

https://www.linkedin.com/pulse/stakeholders-how-work-together-make-success-lenka/

Vers un engagement efficace des parties prenantes : Relisez aussi ce billet.

Chaque projet a un nombre variable de parties prenantes, parfois trop nombreuses. Essayer de répondre à toutes leurs exigences est souvent mission impossible. Néanmoins, le chef de projet doit être en mesure de gérer toutes les situations des parties prenantes en douceur, car l’évaluation du succès du projet est souvent entre les mains des parties prenantes et des personnes qu’elles représentent.

Travailler ensemble pour assurer la réussite d’un projet

Les organisations lancent des projets pour mettre en œuvre des changements qui vont au-delà des équipes ou des départements existants. En tant que tel, le projet touche un certain nombre de domaines et de processus avec différents propriétaires business, créant un groupe diversifié de personnes intéressées pour faire fonctionner le projet. Nous appelons ces personnes des parties prenantes.

Mais qu’est-ce qui définit la réussite d’un projet ?

Pour chaque partie prenante, cela peut signifier des choses complètement différentes. Par exemple, certaines parties prenantes souhaitent des améliorations significatives des processus, mais d’autres s’attendent à ce que le fonctionnement de leurs équipes ne soit pas du tout affecté ou que les systèmes informatiques restent inchangés. Et c’est pourquoi le management des parties prenantes du projet est une discipline si exigeante.

Est-il possible de répondre aux attentes diverses et parfois contradictoires de toutes les parties prenantes ?

Peut-être pas…

Posons un peu différemment la question des attentes des parties prenantes :

  • Comment pouvez-vous savoir ce qu’elles veulent vraiment ?
  • Comment pouvez-vous vous assurer que les parties prenantes comprennent les attentes de chacune et soient disposées à s’entendre sur un consensus qui permettra d’atteindre le succès commun du projet ?
  • Comment faire de vos parties prenantes de véritables partenaires et collaboratrices ?

Où sont les parties prenantes du projet ?

Devriez-vous les chercher, ou simplement attendre qu’elles apparaissent ?

Même si nous avons peut-être déjà les mains pleines avec les parties prenantes que nous connaissons, devrions-nous en chercher davantage ?

Oui. Il n’y a rien de pire que d’oublier une partie prenante. Les parties prenantes sont les propriétaires de domaines, de processus ou de systèmes où le projet doit apporter un changement réussi, et nous devons donc les impliquer et obtenir leur coopération.

Comprendre comment le changement fonctionnera et gagner des alliés dans la recherche de solutions complexes est crucial pour l’équipe de projet.

Avant le lancement effectif du projet, vous effectuez une analyse que vous utilisez pour essayer de trouver les parties prenantes et de les impliquer dans la planification du projet.

Mais si une partie du projet consiste à trouver une solution à un problème dont vous ne connaissez pas la solution à l’avance, vous pouvez facilement négliger l’importance de certaines parties prenantes au début. La meilleure source d’information dans cette recherche sont les membres de votre équipe. En tant qu’experts dans leur domaine, ils savent généralement qui impliquer afin de créer de véritables parties prenantes partenaires et de permettre la progression du projet.

Trouver des parties prenantes est payant, surtout si vous trouvez celles qui sont directement impliquées dans le changement. La simple participation d’un manager de haut rang à la réunion de lancement du projet ne suffira généralement pas.

Que veulent vraiment les parties prenantes ?

Essayons de voir le projet du point de vue d’une partie prenante pendant quelques instants.

Cela vous semble-t-il familier ?

« Encore une fois, personne ne m’a parlé de quoi que ce soit. J’apprends tout à la dernière minute, principalement que je dois fournir des ressources et des informations. Je ne sais même pas de quoi il s’agit. »

« Un autre projet promet encore une fois comment il apportera la solution. C’était exactement la même chose la dernière fois. Au bout du compte, personne n’a répondu à nos demandes. »

« Quelqu’un essaiera toujours de m’expliquer comment cela devrait marcher dans mon département, mais personne ne comprend vraiment ce que nous faisons réellement ici. Je serais heureux de prêter mes experts pour le projet, mais personne ne s’en soucie, tout est toujours fait tellement dans l’urgence. Et au final nous devons régler tous les détails et corriger toute la confusion créée par le projet en raison du manque d’expertise de leur part. »

« Le projet est génial… Il a finalement été approuvé. Mais où puis-je trouver du temps et des personnes pour faire tout ce qui est requis ? Nous en avons assez de notre propre travail. »

Parfois, les parties prenantes ne sont pas enthousiasmées par un nouveau projet. Comment pouvez-vous les aider si c’est le cas ?

Les parties prenantes veulent que le projet leur apporte des changements positifs. Elles veulent avoir un accès suffisant à l’information pour pouvoir participer au projet seulement à des moments qui sont importants pour elles. En même temps, elles veulent s’impliquer pour ne pas compromettre le fonctionnement normal de leurs équipes.

Lorsque vous multipliez ces préoccupations par le nombre de parties prenantes (et la diversité de leurs situations individuelles), vous devez constamment vous rappeler de faire preuve de créativité et d’empathie et d’être proactifs. Si vous voulez que les parties prenantes travaillent ensemble pour la réussite d’un projet, vous devez prendre la responsabilité de parvenir à la coopération.

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Comment collaborer efficacement avec les parties prenantes ?

Utilisez ces 4 techniques.

#1 – Utilisez vos compétences en réseautage pour comprendre le contexte du changement.

Le chef de projet évolue généralement dans un environnement complexe. Le réseautage est l’une des compétences qui permet de s’orienter rapidement dans une nouvelle situation et de comprendre les motivations des parties prenantes quant à leurs attentes vis-à-vis du projet. Grâce à un réseautage actif avec ses collègues, le chef de projet sait à qui s’adresser dans n’importe quelle situation et dresse un tableau qui aidera à comprendre le contexte des actions de la partie prenante.

Si une partie prenante n’offre pas beaucoup d’occasions d’établir une coopération et une volonté de compromis, cela peut être dû à de mauvaises expériences antérieures, à une pression sur les résultats des parties prenantes, à une faible acceptation des risques ou à des informations insuffisantes sur ce que le projet devrait réellement réaliser. Le réseautage et l’établissement de relations actives permettent au chef de projet d’accéder à l’information nécessaire pour résoudre correctement la situation.

  • Certains pourraient déjà être engagés dans de très/trop nombreuses initiatives.

    Un problème courant: Il y a un grand nombre de projets actifs dans l’entreprise qui nécessitent beaucoup de ressources. Les parties prenantes ont des attentes élevées, mais en même temps sont surchargées par les projets en cours. Parmi tant de nouveaux projets, il est souvent difficile de savoir sur lesquels mettre le focus et comment établir des priorités. Le manager de projet ressent alors qu’il y a un niveau minime de coopération entre les intervenants, qui n’est pas proportionnel à leurs exigences en matière de livrables du projet.

  • Avantages du réseautage : En réseautant avec ses pairs, le chef de projet comprend à quelles équipes il doit mieux expliquer le projet, ainsi que les complications auxquelles s’attendre parce que l’équipe est déjà surchargée. Sans cette connaissance, il est facile de tirer une conclusion erronée sur la raison pour laquelle il est plus difficile de mettre en place une coopération. Avec une compréhension correcte du contexte de la situation (et avec de l’empathie), il aura une meilleure chance de trouver une solution mutuellement satisfaisante.

#2 – Trouvez un langage commun.

La capacité de communiquer avec différents types de parties prenantes est une nécessité absolue. Un chef de projet doit pouvoir changer de chapeau en fonction de la personne à qui il s’adresse, qu’il s’agisse d’un contributeur externe, d’un informaticien, d’un commercial ou d’un investisseur. Si vous n’êtes pas sûr de votre expertise et de votre capacité à mener une discussion dans un domaine donné, c’est toujours une bonne idée d’emmener avec vous quelqu’un de l’équipe pour vous aider.

  • Un problème courant : Le projet communique souvent avec un certain nombre d’experts. Ces experts s’occupent des domaines dans lesquels le projet évolue, tels que la conformité, le juridique, etc. Une mauvaise compréhension de ces contraintes (ou leur identification tardive) peut poser un risque majeur pour le projet. Dans le pire des cas, le projet sera considérablement retardé ou complètement arrêté car il ne sera pas possible de mettre ses livrables en service.
  • Avantages de l’art de communiquer avec différents types de parties prenantes : La capacité de comprendre une grande variété d’informations professionnelles peut ne pas être à la portée d’une seule personne. Par conséquent, cela vaut la peine pour le chef de projet d’obtenir l’aide des membres de son équipe (qui peuvent s’appuyer sur des expériences précédentes) dans leurs relations avec les parties prenantes. Si ces membres de l’équipe ne sont pas disponibles, vous pouvez utiliser diverses techniques telles que la visualisation, la structuration de l’information et la facilitation de discussion.

#3 – Soyez sur le même navire.

Bien que le projet couvre un certain nombre de domaines dans l’entreprise, le chef de projet n’a souvent pas l’autorité formelle de prendre des décisions sur chacun d’eux. Dans le meilleur des cas, le changement est décidé par le sponsor du projet ou la partie prenante principale, de sorte que le chef de projet sait à qui s’adresser. Mais il est souvent nécessaire de travailler avec un groupe plus large de collègues et de parvenir à un consensus (par exemple, au sein de l’ensemble du département qui représente les futurs principaux utilisateurs des livrables du projet).

Dans une telle situation, le chef de projet doit être en mesure d’utiliser ses compétences en leadership et d’inspirer ses collègues afin que tout le monde perçoive le même objectif, même s’il ne fait pas directement partie de l’équipe de projet. Cet objectif doit être basé sur une compréhension des intentions stratégiques de l’entreprise et de la façon dont le projet y contribue, ainsi que du rôle de chaque partie prenante dans sa réalisation.

  • Un problème commun : La partie prenante n’est pas une personne spécifique, mais une vaste équipe de personnes qui utiliseront les livrables du projet. Elles doivent tout tester correctement, apprendre à travailler d’une nouvelle manière et adapter leurs procédures quotidiennes. Mais tout le monde ne veut pas changer…
  • Avantages du leadership et des objectifs communs: Si le chef de projet met en œuvre ses compétences en leadership et est capable d’écouter les préoccupations concernant le changement, il créera des conditions optimales pour trouver une approche appropriée. Par exemple, l’équipe commerciale choisit ses propres représentants pour le projet ou fournit aux équipes de projet suffisamment d’espace pour leur manière de travailler (par exemple, sous la forme d’un bureau partagé). Le but de ces activités est de se comprendre et de formuler des objectifs communs pour l’équipe commerciale et le projet.

#4 – Pratiquez l’art de la facilitation.

Les points de vue contradictoires des parties prenantes ne présagent pas de la fin du monde. Le chef de projet doit être en mesure d’organiser une réunion conjointe et de la faciliter afin que les parties prenantes parviennent à un consensus. Le rôle du chef de projet n’est pas celui de juge en cas de conflits et de priorités différentes parties prenantes, mais plutôt de facilitateur pour les mettre en lumière et initier un dialogue.

  • Un problème commun : L’objectif du projet est de mettre à jour le système d’information, mais des modifications doivent également être apportées au système CRM intégré (et il y a là un conflit). Le propriétaire du système CRM est contre le projet et exige que son système ne soit pas du tout impacté par les changements.
  • Avantages de la facilitation: Dans un tel cas, une réunion conjointe avec les parties prenantes et le chef de projet (et éventuellement aussi le sponsor) permet à toutes les parties prenantes de s’écouter et de comprendre pourquoi la coopération est si difficile pour elles. Faciliter une telle réunion nécessite de solides compétences en communication, mais il est également nécessaire de choisir un format approprié pour la réunion afin que chacun ait l’espace nécessaire pour s’exprimer et s’écouter. Le but de la facilitation est d’amener les participants à s’accorder sur comment ils peuvent procéder ensemble grâce à la communication d’un objectif commun. Une réunion réussie de ce type est beaucoup plus efficace qu’une escalade vers un sponsor. Le changement sera visible et contribuera à la coopération future et au développement de bonnes relations.

En bref

Travailler avec les parties prenantes est très exigeant. Cela demande beaucoup d’énergie, d’empathie et d’écoute, mais aussi une compréhension du contexte de l’entreprise. Cependant, il est essentiel d’investir du temps dans la gestion des parties prenantes. Lors d’une communication difficile, essayez de regarder la situation à travers les yeux de chaque partie prenante et vous comprendrez mieux quels aspects du projet sont problématiques ou stressants pour elles.

Sans la coopération des parties prenantes sur un projet, personne ne gagne. Par conséquent, il est nécessaire de faire tout votre possible pour trouver une motivation commune pour le changement et fonctionner comme une seule équipe.

Lenka Pincot, PMP, PMI-ACP, PMI-PBA

Lenka Pincot

Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.

Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.

Plusieurs vidéos intéressantes sur Scrum en langue anglaise

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Je vous propose de commencer par Scrum.Org avant de zoomer sur les valeurs de Scrum, le Sprint Planning et les Sprint Reviews.

Ces vidéos peuvent s’avérer très utile pour sensibiliser votre comité de projet, votre sponsor et autres parties prenantes à ce qu’est Scrum avec ses valeurs ainsi que certaines de ses « cérémonies » les plus utiles.

Dans cette vidéo de 2 minutes, apprenez-en davantage sur ce que Scrum.org est et fait.

Voici quelques exemples de comment appliquer les valeurs Scrum de courage, engagement, focus, ouverture et respect.

Comment faciliter le Sprint Planning ?

Dans cette vidéo introductive, comprenez comment et quand utiliser certaines techniques de facilitation comme le vote romain, la visualisation et le questionnement afin que votre équipe puisse quitter la session de planification du sprint avec un objectif de sprint en direction de l’objectif du produit et un plan initial pour le sprint.

Comment faciliter les primordiales sessions de Sprint Review ?

Voici au moins une technique de facilitation qui va vous aider à transformer la revue de sprint en une session plus engageante et collaborative. Vous pourrez alors y recueillir des commentaires précieux des parties prenantes pour déterminer les futures adaptations de votre approche et de votre produit.

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Comment faciliter les conversations difficiles de l’équipe Scrum ?

Le par mopertodans agile, outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Être un Scrum Master ou un membre de l’équipe efficace implique inévitablement d’avoir des conversations difficiles.

How to Facilitate Difficult Scrum Team Conversations par Stephanie Ockerman

https://www.scrum.org/resources/blog/how-facilitate-difficult-scrum-team-conversations

Être un Scrum Master ou un membre de l’équipe efficace implique inévitablement d’avoir des conversations difficiles. La façon dont nous abordons les discussions difficiles peut faire la différence entre un moment de transformation et un déraillement. Heureusement, nous pouvons faire beaucoup pour nous préparer à ces moments où nous devons nous débattre d’une question épineuse. Examinons quelques stratégies pour faciliter les conversations difficiles de l’équipe Scrum.

Sujets sensibles et fort niveau émotionnel

Les conversations difficiles impliquent des niveaux élevés d’anxiété, d’inquiétude ou de doute. Peut-être devons-nous prendre une décision difficile ou trouver comment faire quelque chose que nous n’avons jamais réalisé auparavant. Peut-être qu’il y a un conflit entre les membres de l’équipe, ou qu’il y a eu un échec important ou bien un Sprint exceptionnellement difficile. Peut-être que les parties prenantes ne sont pas satisfaites des progrès ou ont des opinions divergentes sur l’orientation du produit ou sur la façon d’interpréter les changements sur le marché. Il existe une myriade d’exemples de circonstances à enjeux élevés auxquelles les équipes Scrum sont régulièrement confrontées et qui nécessiteront des conversations difficiles. Alors, comment pouvons-nous traverser ces périodes avec succès ?

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Respirez et préparez-vous

L’un des faux pas les plus courants que nous faisons face à une conversation difficile est d’être réactif et de sauter directement sur une tentative pour « résoudre » le problème.

Mais une facilitation réussie implique de prendre le temps de vous familiariser avec la situation et de décider comment vous allez l’aborder.

Idéalement, vous serez en mesure de prendre suffisamment de temps pour vous préparer en toute confiance. Mais même dans les situations où une situation difficile a émergé, vous pouvez souvent faire une brève pause pour vous recentrer. Laisser le temps à la conversation de se dérouler avant de vous lancer vous aidera à comprendre les problèmes. Vous pourriez avoir besoin de proposer une ou plusieurs sessions de travail pour permettre aux gens d’analyser des idées et des options avant de vous réunir.

Définissez l’intention

Le fait d’être clair sur l’objectif de la conversation apporte de la clarté au processus de facilitation. Tout le monde autour de la table devrait savoir pourquoi ils sont là et quelles sont les attentes.

Êtes-vous réunis pour chercher à comprendre le point de vue de chacun ? Allez-vous réfléchir ensemble à des solutions ou parvenir à un consensus sur les idées déjà sur la table ? Devez-vous en équipe réparer les relations interpersonnelles ou créer une identité d’équipe plus claire ? Avoir une idée claire de l’objectif de se réunir réduit l’anxiété et maintient la conversation centrée et productive.

Soyez inclusif

Familiarisez-vous avec la gamme de techniques et activités de facilitation adaptées à différentes personnalités et attitudes. Certaines personnes préfèrent faire un remue-méninge par elles-mêmes avant de partager des idées en groupe. D’autres préfèrent interagir en petits groupes ou partager leurs pensées par écrit plutôt que verbalement. Les techniques impliquant la visualisation, les métaphores et autres outils créatifs peuvent également mieux convenir à certaines équipes. Vous aurez probablement besoin de combiner ces techniques et outils.

facilitationComprendre la dynamique de notre équipe et présenter les options aidera à faire en sorte que tout le monde se sente aussi à l’aise que possible pour s’engager.

Soyez présent

Soyez présent et appréciez pleinement cette opportunité.

Les facilitateurs efficaces sont à l’écoute de ce qui se passe pendant la conversation en :

  • Écoutant activement (vous vérifiez avec l’orateur pour vous assurer que vous avez compris ou pour clarifier).
  • Lisant les messages non exprimés, telles que « se déconnecter » en regardant son smartphone ou d’autres indices.
  • Remarquant des interactions entre les membres de l’équipe qui pourraient révéler une dynamique tacite en action.

Être conscient et présent vous permet de détecter la direction de la conversation et de faire des choix éclairés dans l’instant.

Soyez flexible

flexibilitéBien que vous deviez être intentionnel et prêt à faciliter, vous devez également vous adapter à ce qui se passe devant vous. Comme tous les agilistes le savent, les choses ne se déroulent pas toujours comme prévu, il est donc préférable de ne pas trop vous attacher à votre agenda ou à des structures de facilitation spécifiques.

Ralentissez

Il est très facile dans les situations de forte émotion de passer en mode réactif, ce qui réduit votre capacité à rester ouvert, flexible et créatif. Vous voulez éviter une réaction instinctive à ce que vous entendez ou expérimentez pour diriger la situation de manière réfléchie.  Vous pouvez en apprendre plus sur cette dynamique dans ce précédent article Staying Creative in a Reactive World.

Prendre conscience de la façon dont vous réagissez pendant les périodes stressantes peut vous aider à rester calme et à changer de cap si nécessaire. Une première étape utile consiste simplement à ralentir les choses lorsque le stress du moment vous incite à les accélérer. Ce n’est pas aussi facile qu’il n’y paraît. Les anglophones nord-américains deviennent typiquement mal à l’aise avec des pauses de plus de quelques secondes dans les conversations. Il faut de la pratique.

Faire des pauses régulières pour traiter l’information améliore la compréhension et vous permet de répondre avec curiosité et ouverture. Alors, respirez et encouragez les autres membres de votre équipe à faire de même. Prendre des pauses fréquentes permet également aux membres de votre équipe qui pourraient avoir besoin de plus de temps pour traiter les informations de s’engager plus facilement. Il permet à chacun de prendre de meilleures décisions, plus éclairées.

Reconnaissez également que certaines situations et décisions nécessitent plus de temps que d’autres. Nous avons tendance à avoir un faux sentiment d’urgence dans nos organisations, mais souvent nous pouvons retarder un peu les décisions quand nous devons prolonger la conversation ou recueillir plus d’informations. L’expression « Prenez des décisions au dernier moment raisonnable » me vient à l’esprit.

Notez que je ne préconise pas d’étendre les durées des événements Scrum. Si les problèmes que vous devez traiter nécessitent plus de temps, il est préférable de déplacer ces discussions en dehors de l’événement.

Cultivez un « espace courageux »

Faciliter une conversation difficile avec succès nécessite une sécurité psychologique pour les participants. Les membres de l’équipe doivent savoir qu’ils ne seront pas punis ni humiliés pour avoir dit ce qu’ils pensaient et suggéré des idées. Mais gardez à l’esprit qu’un espace « sûr » ne signifie pas nécessairement être parfaitement à l’aise. Les membres de l’équipe vont éprouver des sentiments inconfortables en discutant de questions épineuses.

Je promeut plutôt l’idée d’un « espace courageux ».  Dans un espace courageux, nous sommes prêts à être vulnérables. Nous sommes ouverts aux commentaires difficiles de nos collègues. Nous nous engageons à apprendre.

Les compétences en animation sont pour tout le monde

L’amélioration des compétences en animation n’est pas réservée aux Scrum Masters. Tout membre de l’équipe Scrum peut animer des événements et des sessions de travail. Les compétences en facilitation sont précieuses pour de nombreux problèmes qui surviennent dans votre vie professionnelle quotidienne, et lorsque chaque membre de l’équipe Scrum se sent à l’aise avec la facilitation, toute l’équipe en bénéficie.

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Conclusion

Il existe de nombreuses techniques de facilitation créatives et intéressantes disponibles en ligne. Mais il est essentiel que vous soyez intentionnel quant aux techniques que vous sélectionnez, comment vous les combinez et comment vous choisissez de répondre dans l’instant en ce qui concerne la direction de ce qui émerge au cours de nos conversations.

C’est pourquoi j’apprécie la formation  Professional Scrum Facilitation Skills (PSFS). Tout comme « there are no best practices in Scrum”, il n’a pas de meilleures techniques de facilitation. Ce cours vise à vous aider à développer l’état d’esprit d’un facilitateur, en apprenant à sélectionner des techniques efficaces pour différentes situations dans votre contexte.

Petit rappel: Développez la productivité et l’innovation avec des groupes de toutes tailles grâce aux Liberating Structures !

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Le par mopertodans best practices, outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

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Si comme de nombreux et nombreuses managers de projets, vous pensez que vous pourriez accroître grandement la productivité et l’innovation si tout le monde était vraiment impliqué au sein de votre organisation projet, mais que vous ne savez pas comment vous y prendre…

Les Liberating Structures sont des méthodes nouvelles, pratiques et  simples pour vous aider à atteindre ces objectifs productivité et innovation avec des groupes de toutes tailles (et dans une bonne ambiance).

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Top 5 des conseils pour faciliter les réunions en ligne qui sont les plus nombreuses de nos jours.

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Tomasz Nedzi, un facilitateur expérimenté, donne quelques conseils simples qui peuvent vous aider à faciliter les réunions en ligne

https://apmg-international.com/article/top-5-tips-facilitating-online-meetings par  Tomasz Nedzi

1. Soyez-y en avance

Si vous êtes le facilitateur de la réunion, il est de votre devoir de manager la réunion et d’être préparé. Montrez que vous êtes préparé en étant à l’heure. Il est préférable d’être la première personne dans la pièce.  Vos participants se joindront progressivement à vous et vous pourrez les rencontrer et les saluer personnellement. En montrant votre appréciation pour leur présence, vous réduirez leur stress. Leur poser des questions informelles sur l’endroit d’où ils viennent ou sur la météo aidera à établir des relations.

2. Comprenez vos participants

Il est important de comprendre que nous, les humains, ne sommes pas tous les mêmes. Même si nous aimons supposer que d’autres personnes pensent, voient et communiquent comme nous, c’est rarement le cas.

Apprenez-en davantage sur MBTI

Selon le Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), nous pouvons identifier 16 types de personnalités et donc rencontrer une personne avec le même profil que vous pourrait ne pas être si facile. Nous devons donc comprendre que les participants peuvent préférer différentes façons de communiquer (introvertis vs extravertis par exemple). Dans les réunions en ligne, nous devons apprécier que certains groupes préfèreront parler directement avec d’autres participants, tandis que d’autres préfèreront une boîte de discussion (chatbox) pour communiquer.

3. Engagez-vous

Comprendre les profils des participants vous aidera à interagir avec eux. Vous pourrez peut-être affecter des personnes à différents groupes, en utilisant des « salles de discussion » ou des « équipes ». Les salles de réunion annexes sont particulièrement utiles s’il y a une personne d’autorité et de pouvoir dans la pièce principale. Cela peut être intimidant pour les autres participants. Par conséquent, diviser le groupe en sous-groupes créera des espaces attrayants, où différentes idées sont acceptées.

Divisez en petits groupes pour favoriser les échanges et les perspectives.

Ne soyez pas trop prescriptif sur la façon dont les groupes devraient travailler ensemble, car ils trouveront leurs propres règles. Certains des groupes choisiront de parler et d’autres voudront peut-être écrire leur(s) solution(s).

4. N’interférez pas

Si vous êtes censé faciliter la réunion, vous n’êtes pas censé devenir consultant. Ce n’est pas votre rôle de donner des conseils ni de résoudre le problème que la réunion aborde. On s’attend à ce que vous créiez un espace où d’autres personnes peuvent participer activement. Le groupe a besoin de vous lorsqu’il ne comprend pas la tâche à accomplir ou l’objectif à atteindre.

Facilitez le travail du groupe, n’interférez pas.

Il est de la responsabilité du facilitateur de maintenir le focus sur les tâches de réunions et de ne pas prescrire exactement comment ces tâches doivent être accomplies. Si vous pensez que vous avez une meilleure solution que votre groupe, vous devriez probablement la garder pour vous.

5. Établissez des relations productives

En tant que facilitateur, vous devez rester objectif et indifférent aux résultats de la réunion. Vous ne devriez pas suggérer les résultats ni interférer dans le travail. Il est de votre responsabilité de créer les relations de confiance avec les participants. Tout en facilitant des réunions de manière traditionnelle, vous avez peut-être passé du temps pendant les pauses café à parler aux participants à l’atelier. Il est plus difficile de le faire lors d’une réunion en ligne, mais vous pouvez terminer vos propres pauses plus tôt et parler aux personnes qui vous rejoignent progressivement après la pause pour mieux comprendre leurs expériences et recueillir des commentaires. Vous êtes là pour eux après tout.

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Quel impact la pandémie a-t-elle eu sur les ateliers facilités ?

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

Voici un exemple concret d’utilisation plus fréquente d’outils de facilitation de la collaboration en ligne.

What impact has the pandemic had on facilitated workshops?

https://apmg-international.com/article/what-impact-has-pandemic-had-facilitated-workshops par  Amjad Ahmed

La pandémie a obligé le Conseil Municipal de Kirklees à ajuster la façon dont il organise des ateliers facilités.

Avant la pandémie, il avait commencé à documenter toutes les sessions de sprint de conception qu’effectuait l’équipe digitale du service informatique. Cela avait été le cas pour des ateliers facilités en face à face où nous avions pu cartographier tout changement de processus et explorer les implications et concevoir de nouvelles façons de fournir des services informatiques. Des ateliers comme ceux-ci sont la clé d’une mise en œuvre informatique réussie et fournissent un réel sentiment de collaboration, d’engagement et d’exploiter l’expertise des personnes.

Cependant, une fois que la pandémie a commencé et que plus personne n’était au bureau, cette capacité de collaborer avec différents services, d’examiner un problème et de trouver une solution lors d’une session en face à face facilitée par les outils informatiques était perdue. Si nous ne voulions pas perdre l’essence même de la collaboration et de l’interaction, nous devions chercher de nouvelles façons d’interagir avec les différents services pour fournir des solutions, qui portaient maintenant sur la gestion de la pandémie et de ses effets sur la population de Kirklees.

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À partir de mars/avril 2020, nous avons commencé à organiser des sessions de sprint de conception en ligne à l’aide de Miro et d’autres outils en ligne tels que bit.ly. Cela a changé la donne pour nous.  Nous avions un modèle configuré pour exécuter ces sessions et nous avons pu rapidement rassembler les gens sur un appel en ligne et exécuter des sessions d’environ 2 heures par jour ou une journée au maximum et à la fin, nous aurions une piste de solution claire que nous serions en mesure de transmettre à l’équipe de développement pour nous la livrer.

La possibilité d’organiser ces sessions à l’aide d’outils de collaboration en ligne signifiait que nous pouvions tous participer en ligne; tout le monde a pu collaborer. Cela a également permis aux personnes qui peuvent être plus introverties dans un environnement en face à face d’avoir leur mot à dire. D’une manière ou d’une autre, l’environnement en ligne a amélioré leur engagement. La possibilité de concevoir et d’afficher des modèles pré-formatés et la capacité de capturer des idées en ligne à l’aide de notes post-it numériques signifiaient que nous pouvions exploiter les commentaires de chacun. Là où nous devions travailler sur quelque chose qui émergeait au cours de la conversation, il était facile pour l’animateur de créer et de concevoir un modèle dans l’instant qui puisse répondre aux besoins. Travailler efficacement dans un environnement numérique signifiait que nous pouvions toujours travailler de manière collaborative et avec de bons effets.

Utiliser MIRO et d’autres outils de collaboration en ligne comme TRELLO planner est devenu plus fréquemment la norme maintenant. Cela n’a pas entraîné un ralentissement de la création de produits, au contraire, cela signifie que nous pouvons faire les choses plus rapidement.

Il semble que les ateliers facilités se soient simplement déplacés en ligne !

La facilitation dans les projets Agile, comment ça fonctionne ?

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

Le manuel AgilePM® cite la facilitation comme une technique clé, mais comment devriez-vous utiliser la facilitation dans les projets agiles ?

Facilitation in Agile Projects

https://apmg-international.com/article/facilitation-agile-projects de  Tomasz Nedzi

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Trois versions de suite du AgilePM® Handbook citent la facilitation comme une technique qui aide à construire l’équipe, à prendre des décisions et à identifier les risques. Cependant, la facilitation est à peine décrite dans le manuel et cet article en présente un résumé et explique comment elle peut être utilisée avec succès dans des projets.

Selon l’une des définitions : « la facilitation est toute action qui rend une tâche facile pour les autres ou une tâche qui est supportée par d’autres ». Le but de la facilitation est de veiller à ce que les réunions et les ateliers soient conçus et menés de manière efficace. Elle permet à l’équipe de prendre des décisions indépendantes, grâce à une personne indépendante, comme un facilitateur. Ce professionnel peut manager correctement les réunions, afin que les participants ne se « nuisent » pas entre eux, mais apprécient les différences d’opinion et en comprennent les avantages.

Qui est le facilitateur ou la facilitatrice ?

C’est une personne qualifiée pour sélectionner le « processus » approprié (formats, modèles, techniques et outils) à la « tâche » (objectif de la réunion).

Certains des modèles/techniques/outils sont :

  • Paraphraser avec un modèle de feedback,
  • Les quatre boîtes,
  • Résumer, Proposer, Produire – Summarise, Propose, Output (SPO)
  • Modèle Process Iceberg®,
  • Symptôme, Cause, Action (SCA),
  • Allégories,
  • Storytelling.

Ces dénominations semblent plutôt mystérieuses et compliquées et suggèrent que le rôle de facilitateur est difficile. C’est d’autant plus difficile que le facilitateur est censé manifester son impartialité même s’il est impliqué dans le travail ou s’il est émotionnellement dépendant des résultats.

De quoi le facilitateur ou la facilitatrice est-il responsable?

La facilitation met fortement l’accent sur la distinction entre la responsabilité du processus utilisé et la responsabilité de la tâche à réaliser. Comme dans le management de projet, un processus signifie effectuer certaines activités qui mènent à un résultat spécifique. Les normes de management de projet telles que PMBOK® Guide, Praxis Framework,  AgilePM®  définissent les processus nécessaires pour produire le livrable du projet, mais le livrable ou produit peut être différent pour chacun des projets.

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Le manuel de facilitation (« Facilitation. Develop your expertise » par Tony Mann) ne définit pas le contenu de l’atelier (la « Tâche »), qui peut être différente à chaque réunion, mais il aide à identifier (le « Processus ») qui délivrera le résultat requis.  Le résultat requis du management de projet est de livrer le produit dans les contraintes du triangle du projet. Le résultat requis de l’atelier facilité devrait être, par exemple, les risques identifiés, les exigences hiérarchisées en un certain laps de temps. Comme dans le cas du management de projet, la facilitation devrait également inclure les parties prenantes, d’autant plus que l’atelier peut être mis en œuvre en utilisant différents formats.

Nous appelons un « Format » la façon dont les ressources sont utilisées pendant la réunion :

  • Groupe – signifie que les parties prenantes impliquées travailleront ensemble en groupes,
  • Tous – signifie que tout le monde travaillera seul,
  • Tout à un – cela amènera toutes les personnes à travailler ensemble avec un seul support, par exemple un tableau à feuilles mobiles,
  • Un pour tous – une personne communique avec les autres, par exemple quand ils ont l’expérience, les connaissances à partager.

    un pour tous, tous pour un

Deux parties prenantes clés sont mentionnées dans le manuel de facilitation

  1. Leader de tâche – personne responsable de la définition de l’objectif de la réunion, par exemple Manager de projet, Leader d’équipe,
  2. Facilitateur – responsable du processus de l’atelier.

Par conséquent, nous nous attendons à ce que le leader de tâche ait des connaissances spécialisées sur la tâche, et le facilitateur n’a donc pas besoin d’être expert en la matière. Une connaissance spécifique de la tâche pourrait même être un obstacle si le facilitateur voulait s’engager dans la création de la solution, perdant ainsi son impartialité.

Il est peu probable que nous nous attendions à ce que le manager de projet soit le facilitateur, mais nous pouvons nous attendre à ce qu’il assume le rôle de leader de tâche. AgilePM® Handbook suggère clairement que le facilitateur devrait être un rôle distinct et indépendant du manager de projet.

Un facilitateur efficace devrait…
  • Être orienté sur le changement,
  • être audacieux, courageux, prendre des risques,
  • avoir un focus général et être focalisé sur les idées,
  • être flexible,
  • être prompt à répondre et à agir,
  • être orienté processus,
  • être un catalyseur discret,
  • être  extraverti,
  • être capable de rester calme sous le stress,
  • avoir un faible niveau de tension,
  • avoir une large connaissance des affaires.

Estimation du temps et du coût de la facilitation

Le manager de projet doit trouver une personne adéquate pour remplir le rôle de facilitateur, mais il doit également être en mesure d’estimer le temps nécessaire pour mener les ateliers.

Cependant, il y a ici plusieurs risques car les tâches peuvent avoir différents niveaux d’incertitude.
  • Avec la certitude que la question à laquelle il faut répondre est claire et que la réponse sera facile à obtenir des participants à l’atelier, il est plus facile d’estimer le temps nécessaire. Cette durée estimée sera alors généralement suffisante pour atteindre les objectifs de la réunion.
  • Lorsqu’il s’agit de complexité, c’est-à-dire que la question est claire, mais que la réponse n’est pas encore connue, le temps estimé à l’origine peut être plus que doublé pendant l’atelier.
  • Et enfin, lorsque nous avons affaire à l’incertitude (la question/problème est inconnu et doit d’abord être compris pour trouver une réponse ou une solution), le temps réel de l’atelier lui-même peut être jusqu’à 4,5 fois plus long.

De plus, le rôle de facilitateur est de bien manager le « triangle d’or de la facilitation ». Comme dans le cas du « triangle de projet », où les « portée-délais-coûts » restent en équation les uns par rapport aux autres, dans le cas de la facilitation, nous avons un triangle interdépendant « tâche-temps-maturité du groupe ».

Cela signifie que le temps des ateliers dépend de la tâche (que nous connaissons dans le management de projet comme la portée) et de la maturité du groupe/processus, c’est-à-dire de la difficulté de mettre en œuvre une tâche donnée. Cependant, le niveau de difficulté ne peut être estimé que par un facilitateur expérimenté. Cela signifie que le manager de projet (comme dans le cas de l’estimation d’autres tâches du projet) doit utiliser l’aide d’un facilitateur expérimenté pour planifier des ateliers. Cela signifie aussi que la logistique des ateliers (emplacement, équipement) affectera le budget du projet.

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En résumé

Un facilitateur expérimenté (comme un manager de projet expérimenté) utilise un processus afin que d’autres personnes puissent atteindre les objectifs. Ce sont les compétences et l’expérience du facilitateur (comme dans le cas du manager de projet) qui déterminent l’efficacité avec laquelle il ou elle gère la sélection des outils appropriés et l’ajustement du processus aux exigences de la tâche. La facilitation (un peu comme le management de projet) est une activité professionnelle différente. La responsabilité du manager de projet est d’aller chercher et de motiver un professionnel suffisamment expérimenté pour obtenir des résultats d’atelier satisfaisants.

Pour quels rôles la formation en facilitation m’aidera-t-elle ?

Le par mopertodans formations et certifications, outils et méthodesLaisser un commentaire

En fait, pour quels rôles la formation en facilitation ne pourra-t-elle pas m’aider ?

What roles will Facilitation Training help me with?

https://apmg-international.com/article/what-roles-will-facilitation-training-help-me  par Graham Dawson

Peut-être que le titre pourrait facilement être changé pour « Pour quels rôles la formation en facilitation ne pourra-t-elle pas m’aider ? » et ensuite je pourrais terminer cet article sur un seul mot – AUCUN !

J’ai été initié à la formation en facilitation il y a près de 10 ans. À l’époque, en tant que consultant en management, j’avais organisé de nombreux ateliers et je me considérais comme raisonnablement compétent en tant qu’animateur-facilitateur. Ce n’est que lorsque j’ai été initié aux cours de formation à la facilitation de l’APMG que j’ai réalisé à quel point j’y étais terriblement pauvre.

Je suis rapidement devenu formateur accrédité en facilitation et j’ai commencé à organiser des cours avec Explosive Learning Solutions.  Après l’un des premiers cours suivis par un formateur PRINCE2® réputé, ses commentaires étaient : « Cela devrait être obligatoire pour tous les managers de projet. »

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Bien que je sois tout à fait d’accord avec cette remarque, cela ne représente qu’une fraction des rôles qui bénéficieront d’une formation en facilitation. Il n’est pas facile de se mettre d’accord sur la définition du rôle d’un facilitateur. Toutefois, je le résumerais comme « permettre une prise de décision efficace ». Toute personne dans n’importe quel rôle qui exige qu’un groupe de personnes prenne une décision collaborative bénéficiera de formation en facilitation.

Il serait inapproprié d’essayer d’énumérer les titres et les rôles exacts qui bénéficieraient directement de la formation en facilitation.  Depuis que j’ai commencé à organiser des cours de formation en facilitation avec Explosive Learning Solutions, certains rôles populaires sont souvent apparus : managers de projet, consultants en management et autres formateurs. En plus de ces rôles populaires, nous avons vu des personnes des achats, des chercheurs, des responsables des achats, des ingénieurs et du personnel des médias.

Malgré la grande variété de rôles qu’ils ont occupés et l’éventail de connaissances et d’expériences que les personnes ont avant de commencer le cours, elles ont toutes rapidement conclu qu’elles n’avaient pas exercé en tant que facilitateur compétent dans le passé.

Beaucoup sont arrivés avec une connaissance des modèles, des outils et des techniques qui sont enseignés sur le cours. Aucun d’entre eux n’a été surpris de voir des tableaux blancs, des Post-Its® et des vignettes, pour diverses utilisations dans les exercices exécutés.  Cependant, la prise de conscience la plus importante de tous est que c’est l’application efficace de ces modèles, outils et techniques dans un processus qui assure un résultat réussi et durable.  C’est le niveau de réflexion sur la façon dont ces modèles, outils et techniques sont appliqués qui identifie un bon facilitateur.

Relisez ce billet sur les réunions visuelles

La facilitation n’est pas une compétence nouvelle.

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Je me réfère continuellement au titre du livre original de Tony Mann; « Facilitation – an Art, Science, Skill or all three » (Facilitation – un art, une science, une compétence ou les trois).  La facilitation est une compétence en pleine évolution, en particulier lorsque nous sommes confrontés aux défis du travail à distance en ligne.  Explosive Learning Solutions a offert avec succès son premier cours de facilitation APMG en ligne qui incorpore l’utilisation de logiciels collaboratifs.  On pourrait soutenir qu’il est maintenant encore plus important d’avoir des compétences formelles en matière de facilitation à mesure que de nouvelles pratiques de travail émergent.

Si vous avez besoin d’un groupe de personnes pour collaborer et prendre des décisions solides et durables, elles bénéficieront toutes d’une formation en facilitation, quel que soient leurs rôles.

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Production d’idées sous stéroïdes avec  le Starbursting des brainstorming (remue-méninges)

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

L’idée de faire un remue-méninges vous inquiète-t-elle?

Supercharge Idea Output With Starbursting Brainstorming

https://projectbliss.net/starbursting-brainstorming/ par Leigh Espy

Le « brainstorming Starbursting » est une technique structurée pour aider votre équipe à générer des tas d’idées dans beaucoup de différents domaines de focus. Utilisez cette approche pour  facilement mener votre équipe à produire des tonnes d’idées pour votre produit ou service.

Vos sessions de remue-méninges se tarissent-elles rapidement ?

Ou regrettez-vous de ne pas posséder d’approche plus structurée pour pousser l’équipe à générer plus d’idées ?

Le « brainstorming Starbursting » est justement la technique dont vous avez besoin. Il vous donne une approche structurée pour couvrir tous les angles d’attaque en produisant des idées.

Voici un cheminement pas à pas de la façon de le faire.

Qu’est que le « brainstorming Starbursting » ?

Le « brainstorming Starbursting » est une forme de remue-méninges qui utilise des questions afin de systématiquement bien réfléchir aux différents aspects de développement de votre produit ou d’un projet.

Il utilise des questions comme outils de planification et aide des équipes à développer une liste de questions pour bien réfléchir aux divers composants d’un problème ou d’un projet.

Quand l’utiliser ?

Quand vous abordez de quelque chose de nouveau comme un nouveau produit ou service, il peut y avoir beaucoup d’inconnues.

Une préparation minutieuse exige que vous réfléchissiez bien à tous les aspects du produit.

L’approche de « brainstorming Starbursting » vous aide à le faire.

Le « brainstorming Starbursting » aide votre équipe à bien réfléchir à de nombreux aspects de votre produit ou service en utilisant des questions afin de vous guider.

Comment le faire ?

Dessinez une étoile à 6 branches sur un tableau blanc ou autre support de partage pour diriger le groupe durant la session de remue-méninges.

Au milieu de l’étoile, inscrivez le nom de votre produit ou projet.

Sur chaque pointe de l’étoile, écrivez chacune des 6 catégories suivantes :
  1. Qui
  2. Quoi
  3. Quand
  4. Où
  5. Pourquoi
  6. Comment

Créez d’abord les questions

Demandez au groupe de produire une liste de questions pour chacune des six catégories.

Dans le groupe avec lequel vous travaillez, passez systématiquement sur les pointes de l’étoile pour produire des questions dans chaque catégorie du produit ou du projet. Cela vous aide à déterminer ce à quoi vous devez bien réfléchir pour votre initiative.

Ne répondez pas encore aux questions. Pendant cette étape, continuez juste à penser aux questions à poser. Le but est de produire autant de questions que vous le pouvez.

L’objectif de cette première partie du « brainstorming Starbursting »  est de produire des questions significatives et utiles dans chaque catégorie pour votre produit.

Par exemple, si vous créez un produit destiné à un grand nombre de clients, vous pouvez poser des questions sur le produit en lui-même.

Mais ensuite vous pouvez changer le focus et créer des questions sur la façon d’adresser la formation et le support pour ce produit.

Vous continuez ainsi à créer des questions dans chacune des catégories de question pour construire d’une liste la plus complète possible de tout ce que vous devez considérer.

Répondez alors aux Questions

Votre étape suivante est de reprendre ces questions et de leur répondre. Cela peut être fait dans une session séparée. Mais il est bon d’avoir les mêmes participants pour créer davantage d’engagement.

Vous pouvez découvrir des secteurs pour lesquels vous avez encore besoin de plus de réponses.

Vous pourriez aussi vous rendre compte qu’il y a des secteurs importants que vous n’aviez pas même encore considérés.

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Exemple de « brainstorming Starbursting »

Pour illustrer plus clairement comment le mettre en pratique, j’utiliserai l’exemple de créer un sac à dos pour des professionnelles de petite taille. En tant que femme de petite taille, je suis fatiguée de traîner des sacs à dos qui semblent avoir été faits pour mon mari ou une écolière.

J’ai très envie depuis longtemps d’un sac à dos qui est l’air professionnel et soit aussi élégant, mais est assez robuste pour transporter mon ordinateur et autres matériels de travail en voyage d’affaires.

Si un groupe devait construire un sac à dos pour répondre à ce besoin, ils pourraient utiliser la technique du « brainstorming Starbursting »  pour bien réfléchir à ces diverses considérations.

Voici la technique appliquée à l’exemple du sac à dos :

Qui

  • Qui utilisera le produit ? 
  • Qui aidera à concevoir le produit ?
  • Qui produira le produit ?
  • Qui commercialisera le produit ?

Quoi

  • De quel type de matériel sera-t-il fait ?
  • Quelles en seront les dimensions ?
  • Quelle conception utiliserons-nous ?
  • Quels détails de finition ?
  • Quel prix serait idéal ?

Quand

  • Quand le sac à dos sera-t-il utilisé ?
  • Quand commencerons-nous la production ?
  • Quand commencerons-nous à commercialiser le produit ?

Où

  • Où le ferons-nous produire ?
  • Où le commercialiserons-nous ?
  • Où le vendrons-nous ?

Pourquoi

  • Pourquoi ce produit est-il nécessaire ?
  • Pourquoi quelqu’un voudrait-il l’acheter ?
  • Pourquoi un consommateur choisirait-il notre sac plutôt qu’un autre ?

Comment

  • Comment obtiendrons-nous des retours sur des prototypes ?
  • Comment le commercialiserons-nous ?
  • Comment le vendrons-nous ?
  • Comment le sac à dos sera-t-il nettoyé ?
  • Comment le sac à dos sera-t-il livré ?

Vous pouvez continuer sans fin avec ces questions. C’est un point de départ et le groupe peut penser à davantage de questions à ajouter à la liste pendant l’exercice.

Astuces pour une meilleure session de remue-méninges

Rassemblez un groupe de personnes venant de contextes et expériences variés pour une approche plus harmonieuse.

Assurez-vous que chacun comprend le produit ou le problème que vous devez adresser.

Assurez-vous qu’ils comprennent l’approche du « brainstorming Starbursting »  que vous utiliserez, car elle diffère de beaucoup d’autres techniques de remue-méninges.

Comme avec d’autres sessions de remue-méninges, ayez un bon facilitateur et capturez l’information produite.

En résumé

Cette approche peut vous aider vous et votre équipe à bien réfléchir à beaucoup de composants que vous pourriez sinon manquer. Vous serez mieux préparés pour commencer votre projet après ce travail sur les questions.

Et vous aurez l’avis d’autres personnes qui peuvent avoir des perspectives différentes de la vôtre.

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Et si vous êtes curieux sur le sac à dos, j’ai finalement trouvé celui qui est parfait. Femmes professionnelles de petite stature, voici votre sac à dos!

Il y a un lien d’affilié ici. Mais vous ne payerez rien de plus si vous utilisez ce lien. J’ai maintenant emporté ce sac à dos dans le monde entier avec moi en  voyages d’affaires et il est élégant et professionnel et je l’aime.

Et si vous appreniez à utiliser des « Liberating Structures » ?

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Développez la productivité et l’innovation avec des groupes de toutes tailles.

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Si vous avez déjà animé une réunion ou atelier agile avec beaucoup de participants, vous savez à quel point c’est difficile de les rendre productives.

À l’occasion d’Agile Tour Lille 2019, Anne Gabrillagues a partagé dans cette vidéo « Scrum Life » les Liberating Structures, à avoir dans sa boîte à outil d’animateur !

Pour aller plus loin: http://www.liberatingstructures.com/

dont une partie traduite en français: https://www.liberatingstructures.fr/

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Êtes-vous certain de bien connaître le cycle de vie du processus de décision par consensus ?

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Parvenir à une décision de consensus est rarement une promenade de santé !

Life Cycle of Consensus Decision Making

https://tcagley.wordpress.com/2018/07/31/life-cycle-of-consensus-decision-making/ par Thomas M. Cagley

Chacun semble avoir un chemin différent pour atteindre le même but, ou si le chemin n’est pas différent, au moins un avis sur pourquoi certains chemins sont meilleurs ou moins bons.

parcours professionnel
Il existe souvent de multiples chemins favorisés par les uns ou les autres

Chaque personne impliquée dans la construction d’une décision par consensus doit commencer par être convaincue que l’atteinte du consensus est l’objectif. Si toutes les personnes ne fonctionnent pas en toute bonne foi il n’y aura aucune décision par consensus. Sans un accord sur l’objectif d’atteindre, avec un accord mutuellement avantageux, une victoire unilatérale ou ne pas parvenir à se mettre d’accord deviennent les seules options.

En se basant sur la prémisse simple que les participants veuillent atteindre une décision par consensus, la question est comment, à partir de beaucoup d’options, les réduire à quelques-unes et finalement à une unique idée ou décision.

Réduisez la liste

S’il y a de nombreux résultats possibles pour une décision (d’habitude il y a plus d’options que de personnes dans le groupe), le premier pas est de réduire la liste des options à un niveau gérable.

Il y a beaucoup de techniques que les équipes peuvent utiliser, en voici quelques-unes

  • Votes multiples – les membres de l’équipe ont un nombre limité de votes (3 ou 5 sont typiques) qu’ils utilisent pour promouvoir une ou plusieurs idées potentielles. Utilisez cette technique après que l’équipe ait identifié une liste de décisions, de sujets ou d’items possibles. Les votants peuvent utiliser tous leurs votes sur un item ou les répartir sur un certain nombre de choix. Les items qui obtiennent le plus grand nombre de votes sont conservés pour la discussion. Les votes multiples constituent l’une des techniques les plus dans les équipes agiles pour limiter les options et est souvent combinée avec le diagramme d’affinité ou le brainstorming.
  • Votes pondérés (Méthode Borda) – les membres de l’équipes votent pour leurs premier et deuxième choix (et parfois troisième choix). Les votes de premier choix pèsent plus de points que les seconds et les seconds plus que les troisièmes. La pondération permet à l’équipe de trouver une façon d’éliminer des idées de moins de valeur. Cette technique est souvent utile dans de grands groupes.
  • Ordonnancement forcé – Chaque personne classe individuellement la liste d’options de la meilleure à la pire et ensuite le groupe combine la liste. Si la décision n’est pas litigieuse ou il y a peu de dissension, cette ordonnancement est fait en une seule passe. Quand cela se produit le consensus est très proche.

Le but du processus de réduction de liste d’options est de consolider beaucoup de décisions potentielles rivales en un plus petit nombre pour améliorer le focus. Sans un mécanisme pour aller de nombreux à quelques résultats potentiels, la conversation pour un choix unique pourrait se prolonger éternellement.

Discutez et synthétisez

Après que l’équipe ai défriché le champ des idées ou décisions les plus importantes, le travail difficile commence. Construire une décision à laquelle une équipe entière puisse adhérer et ou au moins vivre avec exige une discussion facilitée.

Le facilitateur ou la facilitatrice devra :

  • Que tous s’expriment dans une atmosphère positive et bienveillante.

    Cadrer les questions pour canaliser la conversation,

  • encourager l’équipe à synthétiser des idées,
  • s’assurer que toutes les parties s’expriment et
  • demander l’empathie de tous envers leurs collègues.

Quelqu’un joue toujours le rôle de facilitateur. Dans des scénarios de processus décisionnel plus formels et importants le facilitateur devra être externe l’équipe. Dans tous les cas, on doit se rappeler que le facilitateur doit comprendre ses propres motivations qui risquent de créer un biais dans le processus. Un facilitateur expérimenté sera capable d’exposer les questions fondamentales sans les influencer ni injecter son propre avis.

Le processus de facilitation de discussion est critique parce que c’est la base pour synthétiser une décision qui représente bien toute l’équipe. La discussion et la synthèse évitent à l’équipe le blocage ou le vote en or (un unique décideur).

Mettez le consensus à l’épreuve

Savoir quand un groupe a atteint le consensus est la dernière étape du cycle de vie du processus décisionnel. Dans certaines équipes « savoir » peut être aussi simple qu’un changement d’atmosphère ou l’expression sur les visages. Cependant dans la plupart des circonstances, le facilitateur doit vérifier le consensus. Cela exige souvent de la finesse de sa part pour que chacun se sente assez confortable pour exprimer son avis.

Des techniques communes pour évaluer le consensus incluent :

  • Vote de romain – les pouces en haut si vous êtes d’accord, de côté si vous pouvez vivre la décision et en bas si vous ne le pouvez pas.
  • Fist to Five (du point serré jusqu’à 5 doigts) – Chacun indique sa confiance/son accord en montrant un certain nombre de doigts. Cinq doigts pour un plein appui et le poing serré pour aucun support.

Chaque équipe a son propre jeu de règles. Mais tout vote qui indique qu’un membre ne peut vivre avec la décision signifie que la discussion devrait continuer. Les facilitateurs devraient lire sur les visages pour s’assurer que la pression de groupe n’indique pas prématurément un consensus.

Le processus décisionnel par consensus exige que CHACUN et CHACUNE dans l’équipe quitte la pièce prêt à soutenir la décision.

Le flux du processus est le même pour chaque décision par consensus : Limitez le nombre d’options, discutez, synthétisez la décision de compromis, testez le consensus et répétez s’il n’est pas atteint. Quoi que ce soit de différent est une autre forme de processus décisionnel.

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Les excellents négociateurs écoutent bien plus qu’ils ne parlent.

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Le pouvoir de l’écoute par William Ury

Les excellents négociateurs écoutent bien plus qu’ils ne parlent.

Pourquoi ?

  • Écouter permet de comprendre son interlocuteur
  • Écouter permet d’établir une connexion avec la personne
  • Écouter permet d’arriver plus rapidement à un oui partagé

Comment ?

En dédiant toute votre attention à la personne en face de vous. En cherchant aussi à identifier ce qui n’est pas dit, les sentiments ou ressentis, les besoins de cette personne.

Avant de nous inviter à rejoindre la révolution de l’écoute (ou par l’écoute), William Ury explique aussi pourquoi il est si difficile d’écouter vraiment : Sans jugement, sans préparer sa réponse pendant que l’autre s’exprime, sans interrompre…

plusieurs astuces utiles pour les chefs de projet dans les articles les plus lus sur le blog DantotsuPM en Juin 2018

Le par mopertodans agile, best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Cette “Règle 1-3-5” peut complètement changer votre To-Do Liste !!!

Essayez-vous de tout accomplir, seulement en vous consommant et finissant par vous sentir toujours plus en retard ?

S’il en est ainsi, vous n’êtes pas tout seul.

J’ai personnellement essayer cette technique et elle marche mais demande énormément de rigueur et d’attention. Les premiers temps, mes estimations de durée entre les choses grandes, moyennes et plus petites, étaient erronées et bien sûr il est souvent difficile d’avancer comme on le voudrait sur sa to-to Liste à cause des impondérables opérationnels de la vraie vie au travail.

Que faire quand une personne s’accapare la discussion ?

 

Comment le manager ou le chef de projet devrait-il gérer un dominateur pendant une réunion d’équipe ?

Le Problème : Chacun a eu l’occasion de rencontrer “LE dominateur” (ou LA dominatrice).

C’est la personne dans le groupe qui semble s’approprier la discussion et ne plus laisser d’autres personnes s’exprimer. Parfois ce sont seulement des bavards trop prolifiques… …d’autres fois, ce sont des personnalités excessivement agressives qui pompent tout l’oxygène de la pièce.

3 pratiques Agiles faciles que votre équipe peut commencer dès aujourd’hui

Vous avez entendu vos amis chanter les louanges d’Agile. Vos copains chefs de projet deviennent des scrum masters. Vous entendez combien c’est formidable. Tous les gamins dans le coup le font et vous êtes un peu jaloux. Vous vous sentez exclu. Vous voulez voir l’objet de toute cette agitation.

Bonnes nouvelles ! Il existe des pratiques Agiles que vous pouvez utiliser même dans votre monde prédictif en cascade. Vous obtiendrez les bénéfices d’une communication accrue, de la collaboration avec le client et de l’amélioration continue. Et vous aurez une opportunité de présenter quelques pratiques Agiles à votre équipe. Sans devoir vous coller à la transition de l’organisation toute entière vers Agile.

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Que signifie vraiment “le Produit Viable Minimal” ou mVP de toute façon ?

Un processus MVP simplifié en 3 étapes

  1. Source : Egg Lighting

    Commencez avec un produit simple et unique résolvant un minuscule sous-ensemble d’un grand problème;

  2. Continuez à itérez, en résolvant constamment de plus grands problèmes connectés à la résolution du grand problème;
  3. Communiquez constamment la vision du grand problème qui sera résolu.

10 bénéfices à connaître sur le Management Portefeuille de Projet

Dans ce billet sont listés Dix Bénéfices du Management de Portefeuille de Projet qui aideront votre projet à recevoir l’attention qu’il mérite. Ces bénéfices sont aussi accompagnés par le Bureau de Management de Projets (Project Management Office / PMO) pour améliorer votre taux de succès dans les projets.

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méfiez-vous des crocodiles dans vos réunions !

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Certaines personnes risquent de monopoliser le temps de parole sans jamais écouter ni laisser de place aux autres pour s’exprimer.

Si vous êtes le facilitateur et/ou organisateur de la réunion, il est de votre responsabilité de les gérer !

Si vous n’êtes que participant et que l’organisateur ne réagit pas, vous allez perdre de précieuses minutes si vous ne stoppez pas cela par exemple en ramenant la discussion sur l’ordre du jour…

Cette idée sera développée dans un billet à paraitre demain 11 Juin !

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25 des plus intéressantes questions pour briser la glace lorsque vous rencontrez une personne inconnue

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Je vous laisse lire en détail les 25 questions recensées par Claire Lew dans son étude « The 25 most popular icebreaker questions based on four years of data »

Quelques questions pour briser et peut-être même faire fondre la glace !

J’apprécie tout particulièrement ces quelques-unes :

  • Quel fut votre tout premier job ?
  • Quel livre lisez-vous en ce moment ?
  • Quelles personnes admirez-vous particulièrement ?
  • Avez-vous une citation favorite ?
  • Quel était votre dernière destination de vacances ?
  • Quel fut votre premier achat avec votre premier salaire ?
  • Qu’avez-vous récemment qui vous a fait sourire ?
  • Quel est le meilleur conseil que l’on vous ai jamais donné ?

A utiliser sans modération lors de vos réunions de lancement de projet !

faire une réunion visuelle: pour quoi faire?

Le par mopertodans outils et méthodes1 commentaire

Une vidéo pédagogique conçue et réalisée par Roberta Faulhaber et Live Productions qui explique les avantages de la facilitation graphique pour des réunions plus efficaces, productives, et engageantes.

personne ne semble être d’accord et pourtant il vous faut rapidement parvenir à un consensus, que faire ?

Le par mopertodans experience sharing, outils et méthodes1 commentaire

comment aider le groupe à atteindre un consensus quand ses membres ne sont tout simplement pas d’accord ?

How Do You Help the Group Reach Consensus When They Simply Don’t Agree? par Dana Brownlee

Le problème

Pensez-vous avoir à maitriser une horde de chevaux sauvages au lieu de mener une réunion quand les membres de votre équipe ne parviennent pas à tomber d’accord ? Eh bien, si cela peut vous réconforter, sachez que ce problème est le lot de la plupart des facilitateurs de réunion à un moment ou un autre.

wild-horse-analogyEn effet, si les membres de votre groupe s’opposent avec véhémence (mais avec respect), c’est un signe de sain conflit. Bravo !

Vous êtes probablement en chemin vers quelques bonnes et grandes idées et solutions ! Malheureusement dans votre rôle de facilitateur de réunion, vous devez souvent guider le groupe vers une décision de consensus et parfois cela ne semble pas réalisable.

La bonne nouvelle est que le fait d’atteindre une décision de consensus ne signifie pas qu’une session de deux heures doive se transformer en session de deux semaines, ou pire, provoquer un réel coup d’arrêt.

Explorons quelques astuces à utiliser la prochaine fois que vous faîtes face à cette situation.

Souvenez-vous d’abord que le consensus ne signifie pas que chacun obtient exactement ce qu’il veut.

Il signifie en fait que chacun peut vivre avec la décision et la supporter à l’extérieur de l’équipe.

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a) Développez une règle du jeu avec l’équipe sur comment le groupe prendra ses décisions AVANT de devoir prendre ces décisions.

jeuxSi le groupe a déjà établi un accord sur le processus de décision, prendre les décisions devient beaucoup plus facile (et moins chargé émotionnellement). Par exemple, si le groupe a déjà convenu des critères de décision et du processus de sélection avant de commencer la discussion de quel salarié recevra la récompense du « Salarié de l’Année », cette décision devient soudainement beaucoup plus facile.

b) Quand vous vous enlisez dans le désaccord, séparez les secteurs d’accord et de désaccord.

ok accord agréerIdentifiez et documentez clairement les secteurs d’accord pour continuer à faire avancer le groupe. Pour les secteurs de désaccord, clarifiez sur quoi précisément porte le désaccord. Par exemple : « Michel, il semble que toi et Élisabeth reconnaissiez tous les deux que le temps de cycle actuel de 5 jours est trop long. Je note que le secteur de désaccord porte uniquement sur la réduction de durée nécessaire. Mike propose 2 jours tandis que Beth pense que 1 jour est une meilleure cible, donc nous avons une différence d’avis de 1 jour. Est-ce correct ? »

c) Assurez-vous d’avoir toutes les informations visibles de tous

collaborer à travers le mondeParfois nous pouvons ne pas être d’accord parce que nous n’avons pas assez d’informations et nous raisonnons à partir de suppositions mal informées. Invitez des parties prenantes clefs à participer à la discussion (par exemple : les experts en informatique, les membres de l’équipe de direction, les ressources humaines ou des experts financiers, etc.). Ces personnes peuvent souvent apporter un éclairage sur des problèmes critiques et aider le groupe à déterminer plus facilement la meilleure alternative.

d) Mettez un terme aux tergiversations insignifiantes

Scrum Stand upSi vous avez tendance à penser que le groupe peut chicaner sur des différences insignifiantes, suggérez qu’ils fassent le reste de la réunion debout (jusqu’à ce qu’une décision soit atteinte). Cette technique est parfois utilisée comme une méthode « qui sort des habitudes » pour encourager la brièveté et l’esprit de compromis.

Genius Project est partenaire de DantotsuPM
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e) Facilitez la collaboration

Innovez en utilisant une technique de facilitation qui encourage la prise de décisions collaborative (par exemple les diagrammes d’affinité, les « dot voting », etc.). Ces techniques dotent chaque participant d’un certain nombre de votes; puis les participants votent simultanément et l’option recevant le nombre de votes le plus élevé est en général retenue.

conflitf) Faites preuve d’Intelligence Émotionnelle

Si vous sentez que les désaccords peuvent être dus à des conflits de personnalité ou autres raisons personnelles, abordez ces questions en aparté dans une configuration plus privée et uniquement avec les individus impliqués.

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5 raisons pour lesquelles, tous vont vouloir participer à vos réunions :-)

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Un billet inspiré de “5 Reasons No One Wants to Join Your Meetings” http://workawesome.com/management/effective-meetings-2 de David Chao

agendaBeaucoup râlent parce qu’ils ont trop de réunions, personne ne semble se plaindre de ne pas en avoir assez…

Quel que soit votre camp, il est certain que les réunions, éléments clés de la collaboration ne sont pas prêtes de disparaitre.

Quand vous êtes en charge de planifier et faciliter une réunion, quels sont les 5 points sur lesquels insister pour que les gens soient plus contents de venir à vos réunions qu’à d’autres ?

1. avoir un objectif bien défini et partagé

Bien cadrer les objectifs visés avant même la rencontre, et les rappeler d’entrée de jeu.

2. communiquer à l’avance un agenda précis

time valueL’agenda permet aux participants de rester bien focalisés pendant la réunion plutôt qu’attentifs à leurs boites aux lettres et SMS. De plus, l’agenda est utile pour ne pas se laisser emporter sur d’autres sujets non prévus et parquer rapidement ceux-ci en se référant à l’agenda.

3. éliminer les problèmes techniques avant la réunion

Il est rare qu’aucun participant ne soit à distance, d’où l’importance de s’assurer avant le début de la réunion que tous les outils fonctionnent bien pour tous: Téléconférence, vidéoconférence, partage d’écrans et fichiers… En particulier si vous avez de nombreux participants à distance.

4. prévoir de nombreuses interactions

Encouragez la participation de chacun. Vous organisez la réunion, pensez l’agenda pour favoriser ces plages d’interaction. Pensez à envoyer les matériels que vous couvrirez pendant la session à l’avance, en particulier si vous avez des niveaux différents de familiarité et de maitrise de la langue utilisée pendant la réunion. Posez des questions, demandez des avis.

ring for service5. assurer le service « après réunion »

Fournir rapidement (sous 48h), un récapitulatif de la réunion avec une attention particulière aux décisions entérinées et aux actions acceptées par les uns et les autres.

Le succès n’est pas garanti mais j’espère que les participants quitteront au moins votre reunion avec le sentiment d’avoir accompli quelque chose.