J’ai précédemment écrit sur la nécessité pour le chef de projets de planifier pro-activement une transition en douceur si quelqu’un d’autre devait prendre son rôle sur un de ses projets. Si vous être assez chanceux, vous effectuez la reprise d’un chef de projet qui a suivi certaines de ces suggestions, cela rendra votre tâche plus facile.
Mais le plus souvent nous n’avons pas ce luxe.
Quand les projets entrent dans des turbulences, à tort ou à raison, le chef de projet peut avoir été identifié comme commode agneau sacrificiel et vous pourriez rejoindre le projet après qu’on lui ait promptement indiqué la porte. D’autres fois, la personne pourrait avoir juste été déplacée sur un projet de priorité différente, plus haute, mais elle n’a pas tenu de livre de contrôle complet, précis du projet ou elle peut simplement ne pas avoir le temps de vous aider dans votre prise de fonction.
Dans de tels cas, que devriez-vous faire ?
Rencontrez le sponsor
Même s’il y a des documents comme une charte ou un plan de management de projet, il n’y a aucun substitut à apprendre des besoins et des attentes de votre sponsor que de le rencontrer le plus tôt possible. Le développement d’un rapport productif, symbiotique avec cette partie prenante critique fera souvent la différence entre le succès et l’échec.
Assurez-vous que vous prenez le temps de comprendre ce qu’ils s’attendent de vous tant côté communications que d’une perspective de management des attentes, mais mesurez aussi leur empressement à vous soutenir quand les décisions, des questions ou des risques ont été remontés à leur attention.
Rencontrez l’équipe
Reconnaissez le fait que l’équipe éprouvera une crainte du changement après avoir perdu un leader.
Si le chef de projet précédent était méprisé, vous en porterez un peu les bagages et vous voudrez vous assurer de ne pas être entraîné dans une compétition de comparaison avec votre prédécesseur ni à devoir défendre la valeur du management de projet. D’autre part, si l’équipe a adoré son chef de projet, vous pouvez faire face à de la suspicion et du ressentiment et devrez éviter la tentation de passer en mode défensif sur pourquoi vous avez été choisi pour ce job.
Soyez curieux, posez des questions, mais le plus important, efforcez-vous d’être un servant-leader, donnez à l’équipe un peu de temps pour faire son deuil, mais démontrez aussi votre valeur en éliminant quelques obstacles qui ont gêné leur productivité.
Faites confiance mais vérifiez l’état actuel
Les rapports d’avancement, les réactions du sponsor ou de l’équipe pourraient vous fournir une meilleure compréhension de l’état du projet, mais cherchez la preuve qui soutient leurs évaluations.
Identifiez des événements marquants récents et confirmez que les différentes parties prenantes reconnaissent que ceux-ci ont été passés avec succès. Une fois que vous comprenez le prochain jalon majeur, vérifiez avec le sponsor et l’équipe que tous sont bien alignés vers son atteinte.
Demandez quels sont les trois risques et problèmes principaux.
Vérifiez la santé financière du projet avec vos collègues des finances pour garantir que les dépenses sont bien tenues.
Même si un plan de projet existe pour votre projet, vous devriez toujours créer un plan personnel de reprise reflétant les activités spécifiques que vous devrez achever pour être efficace dans votre nouveau rôle.
Traitez cette transition de rôle comme vous le feriez de tout projet significatif : planifiez le travail et travaillez selon le plan !
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4 façons de contrôler les coûts et garder vos projets en bonne forme financière:
1. Rendez vos coûts visibles
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Le chef de projet et l’équipe projet doivent être capables de VOIR leur performance financière sur une base régulière. Si l’information est cachée, de mauvaises choses vont probablement se produire. Jour après jour, euro après euro, l’équipe dérivera probablement des coûts et de la valeur escomptée du projet.
Dans votre gestion de risques, vous pouvez mettre des seuils sur les écarts de coûts (par exemple, Vert, Orange et Rouge). Si vous atteignez le seuil d’avertissement et que le feu Orange s’allume (par exemple, des dépenses supérieures de 5 à 10 % au prévisionnel), notifiez votre sponsor et votre équipe et déterminez les actions correctives. Quand vous avez un écart rouge (par exemple, supérieur à 10 %), il est temps de prendre des actions plus significatives.
2. Observez les tendances
Que vous utilisez la gestion par la Valeur Acquise (Earned Value Management) ou pas, contrôlez vos tendances. Développez une méthode de collecte et de présentation des tendances d’évolution des coûts par rapport au temps.
3. Comparez vos dépenses à votre ligne de référence de coûts
Quand nous déterminons le budget, nous créons une ligne de référence des coûts qui soutient les objectifs financiers du projet. Sur une base régulière, nous devons comparer nos dépenses réelles à la ligne de référence pour déterminer les écarts. Il est beaucoup plus facile de faire des ajustements mineurs tout au long du chemin que des changements énormes subitement et proches de la fin.
4. Demandez à quelqu’un de vous aider
Pensez aux assistants électroniques pour vous aider à maintenir votre forme personnelle; vous pouvez leur demander de suivre votre performance et vous en tenir responsable. Devinez quoi ? Ce principe marche ici aussi ! Trouvez quelqu’un (un pair, un comptable, un patron, ou quelqu’un du PMO) qui peut vous aider, particulièrement pour des projets très en vue à maintenir votre projet en bonne forme financière.
Prenez des mesures
J’ai un mot d’avertissement sur ces astuces. Certaines personnes n’aiment pas la transparence. Leur crainte est que quelqu’un puisse voir leur manque de performance et qu’il y ait des conséquences personnelles. En outre, une idée courante est que si nous pouvons tenir des choses cachées assez longtemps, nous aurons le temps de nous en remettre. Ceci arrive rarement ou jamais, n’est-ce pas ? Nous retardons les conséquences et elles sont typiquement plus importantes.
Si c’est la mentalité de votre culture d’entreprise, soyez-y sensible et sage sur comment approcher ces étapes pour rester en bonne forme financière. Cherchez des façons de créer un environnement de confiance.
Avez-vous un projet qui souffre d’embonpoint et aurait besoin d’un régime et un plan d’exercice ? Quelle serait une étape simple que vous prendriez pour mieux contrôler vos dépenses ?
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Avec force équations faisant appel à différents facteurs, le psychologue Cliff Arnall, un professeur d’université, aurait déterminé que le jour le plus déprimant de l’année répondait aux critères suivants:
c’est forcément un lundi, premier jour de la semaine de travail,
plutôt vers la fin du mois, mais pas trop, quand le salaire n’est pas encore tombé,
quand les finances sont au plus bas après les dépenses des fêtes de fin d’année,
quand Noël est déjà loin et les résolutions du Nouvel An presque oubliées,
quand la météo est hivernale…
Bon, ceci dit, ce ne serait pas la première fois qu’une élégante équation ne donnerait rien d’intéressant !!!
Pour contrer le mauvais sort prédit à cette journée, faites-en celle du combat contre la bureaucratie qui ralentit votre métabolisme et celui de vos projets.
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Comment se fait-il que dans notre travail nous pouvons nous tenir responsables, suivre à la trace nos progrès, nous concentrer et prendre des actions qui donnent des résultats remarquables, alors que nous pouvons souvent avoir du mal à atteindre le même niveau de succès dans nos vies personnelles ?
Dans le business, notre entreprise est fortement disciplinée avec des revues trimestrielles pour mesurer nos progrès par rapport à notre plan stratégique. Nous nous assurons tout sujet inachevé qui devrait être reporté au trimestre suivant soit toujours approprié et aligné sur notre stratégie, tout en ajustant nos priorités et actions clés pour la prochaine période.
Alors, pourquoi beaucoup d’entre nous n’appliquent-ils la même discipline, mise en place d’actions réfléchies et d’énergie dans nos vies personnelles ?
En fait, nous le pouvons et nous le devons !
Il y a pléthore d’applications web et de livres qui parlent de réaliser vos aspirations et donner du sens dans votre vie. Même si je crois que nous sommes en fin de compte en contrôle de comment nous vivons nos vies, il est utile d’équilibrer cette grande image de nos aspirations avec quelques stratégies pratiques qui sont faciles à mettre en œuvre et aident à faire passer cette belle image dans votre tête en un plan couronné de succès.
“Si vous ne concevez pas votre propre plan de vie, les chances sont grandes que vous tombiez dans le plan de quelqu’un d’autre. Et savez-vous ce qu’ils ont projeté pour vous ? Pas grand chose.” – Jim Rohn
J’ai personnellement constaté qu’il est utile de se servir d’une approche de planification plus formalisée dans laquelle je puisse décomposer mes objectifs à longs termes en buts plus petits, plus réalisables. J’ai un plan stratégique personnel qui expose mes ambitieux grands objectifs et ensuite un plan à 90 jours plus orienté sur l’action et qui résulte de la délinéation de ce sur quoi je dois me concentrer maintenant pour parvenir là où je veux aller.
Il y a une variété de façons de concevoir votre plan personnel à 90 jours
Cela varie pour chacun selon ses préférences personnelles selon que vous préfériez des listes structurées ou un plan plus visuel. Dans les deux cas, vous pouvez appliquer les conseils suivants en développant votre propre plan personnel à 90 jours :
Moins est Plus
Positionnez-vous pour le succès en identifiant des actions spécifiques et réalisables. Vous éroderez votre confiance en vous si votre liste d’actions est trop longue et vous ne pourrez pas les rayer comme faites dans les temps que vous vous allouez.
Soyez réaliste
Ne vous obligez pas à être un superhéros et vouloir tout cocher dans les 4 premières semaines. Étalez vos actions sur un trimestre ! C’est OK si quelques actions doivent être différées ou reportées au trimestre suivant. Mais ne prenez pas l’habitude de reporter des articles sans réfléchir. Exécutez l’action dans la période avec laquelle vous étiez en accord avec vous-même ou éliminez l’action si elle n’est plus appropriée ou alignée sur vos objectifs à long terme.
Vous ne devez pas forcément y aller seul
Pour beaucoup d’entre nous demander de l’aide ne vient pas naturellement. Même s’il est possible d’y parvenir seul, assurez-vous que vous comprenez le compromis en termes de temps, d’argent et d’effort et voyez comment cela s’intègre dans votre plan stratégique personnel.
Je recommande de faire un auto-audit rapide pour identifier :
là où vous excellez,
là où vous pourriez avoir besoin d’un peu d’aide et
ce que vous pouvez déléguer ou externaliser.
Avoir d’un plan ne vous rend pas inflexible
Tandis qu’il est utile de définir où vous voulez aller et ce que vous pouvez faire pour y parvenir, il est important de reconnaître que notre environnement change constamment. Ne soyez pas obtus sur le comment, restez au lieu de cela adaptable et concentrez-vous sur le progrès plutôt que la perfection.
Le focus, le focus, le focus
Apprenez à dire non. Votre temps et énergie sont précieux : protégez-les! Il est facile d’être détourné, mais si vous voulez progresser vers la réalisation de vos buts, apprendre à dire non sera salvateur.
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Consacrez-vous actuellement du temps pour votre planification personnelle ?
La planification personnelle n’est pas une chose sur laquelle j’ai eu l’habitude de me concentrer. Pourtant, quand vous y pensez, cela devrait être une chose facile pour chacun d’entre nous !
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C’est l’histoire d’un livre devenu culte, publié en 1997 par Don Miguel Ruiz (The four agreements), qui s’est écoulé à plus de 4 millions d’exemplaires dans le monde.
Client, Sponsor/Commanditaire, équipe… voici les parties prenantes pour lesquelles nous faisons un effort de communication et d’implication dans nos projets. Est-ce suffisant ?
Il n’y a pas de temps à perdre… il faut boucler le projet, respecter les échéances, lire et répondre aux mails, finir le rapport…. Le temps file entre mes doigts et je courre après… Vous aussi ? Voici trois conseils que j’ai mis en œuvre pour reprendre le contrôle.
La mondialisation de l’économie oblige les entreprises à rechercher tous les facteurs d’efficience et obtenir un avantage concurrentiel dans un marché où la chrono compétition est de rigueur.
La méthode Kanban adaptée à la planification de projet présente en effet de réels atouts
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Le Project Management Institute (PMI) a sorti la 6ème édition du PMBOK le 6 septembre dernier.
Certains chefs de projet certifiés peuvent être tentés d’y répondre par “eh bien, je suis heureux que l’obtention de la certification soit derrière moi.”
Aujourd’hui, beaucoup de business optent au lieu de cela pour la gestion de projet Agile. Les personnes qui utilisent cette méthode se concentrent sur la production de petites parties du projet dans chaque cycle de livraison, plutôt que la création d’un plan pour le projet entier. Cependant, l’approche en cascade traditionnelle du management de projet a toujours plusieurs bénéfices clefs.
Le Docteur Laurence Peter a compris la promesse et le danger de la bureaucratie mieux que la plupart d’entre nous. Il y a cinquante ans, il a écrit, « les managers s’élèvent jusqu’à leur niveau d’incompétence ».
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Ce fut en août dernier que parurent la toute dernière édition du PMBoK® Guide et le premier Agile Practice guide.
Sur DantotsuPM, vous avez particulièrement apprécié les billets sur les compétences douces mais aussi celles plus techniques comme Ishikawa et de Reporting ainsi que sur l’agilité avec les rétrospectives.
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PMI et Agile Alliance se sont mis au travail ensemble pour produire le Agile Practice Guide dans l’intention de forger une meilleure compréhension des pratiques agiles pour les chefs de projet.
Beaucoup de professionnels techniques et non intuitifs me disent que maitriser les aspects pas si évidents des compétences interpersonnelles (des compétences douces ou compétences relationnelles) leur pose un grand défi, voire un réel casse-tête. Où trouver les vérités sur les compétences relationnelles à apprendre et utiliser ?
Les trois petits cochons sont une activité de rétrospective amusante qui utilise l’histoire des 3 petits cochons pour favoriser une conversation sur les améliorations pour obtenir de plus solides structures.
En tant que chef de projet, vous voulez faire un rapport efficace sur le statut de projet en fournissant des informations suffisantes aux parties prenantes en réduisant aussi la quantité d’aller-retour sur ces communications nécessaires. Ceci signifie des informations complètes, détaillées fournies de façons qui conviennent avec les parties prenantes, mais marchent aussi pour vous comme chef de projet. Cela peut être un challenge !
Avez-vous des problèmes ? Des projets en retard sur l’échéancier ? Des temps de cycle de processus métier en augmentation? Ventes en baisse ? Les gens continuent de vivre dans des silos ?
Discutons d’un outil simple mais puissant pour résoudre les problèmes – le Diagramme en arête de poisson « Fishbone Diagram » (Le diagramme de cause et effet).
Il est compréhensible que cette idée fausse existe. Après tout, le concept entier d’Agile est né dans le secteur informatique et dans le domaine du développement de logiciel. Cependant, ce mythe (selon lequel Agile ne s’applique qu’aux projets IT) n’est pas vrai et c’est un mythe qui a besoin d’être éliminé une fois pour toutes.
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Two students, Liz Jose Paul and Maite Bailet are studying the “perceptions of failures in IT projects” for the validation of their MSc with Skema Business School.
The trigger for this dissertation was the high level of subjectivity of the concept of failure/success in a project team.
Although this could be a very elusive topic, they are hoping to draw some parallels in terms of defining failure and its reasons.
As a part of this, Liz and Maite developed a survey and are hoping to reach professionals with varying levels of experience, expertise and background, and ideally with some IT project management practice.
If you can spare 5 minutes of your time to respond, it would be greatly appreciated by these two students.
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QUELLES SONT LES PARTIES PRENANTES QUI COMPTENT DANS VOTRE PROJET ?
Le modèle SALIENCE ®, Rose-Hélène Humeau, PMP®
Client, Sponsor/Commanditaire, équipe… voici les parties prenantes pour lesquelles nous faisons un effort de communication et d’implication dans nos projets. Est-ce suffisant ?
Selon Mitchell & al, il faut, avant tout, identifier les parties prenantes prépondérantes (« salient »), c’est-à-dire toutes celles qui comptent dans les projets.
Dès 1997, ils proposent un modèle original connu sous le nom de Salience Model ®, à trois composantes comme suit :
Que nous dit ce modèle ?
L’influence ou le pouvoir ne suffit pas : la légitimité compte !
Nos « clients » sont les parties prenantes au cœur du modèle, celles dites « définitives», possédant les trois dimensions. A satisfaire en priorité.
Reconnaissons nos alliés : les « dormants », et les « discrétionnaires ». A impliquer activement.
L’urgence doit être bien gérée
Veillons aux « dangereux». Refrénons leurs urgences tant qu’elles ne sont pas légitimes.
Calibrons les demandes des « dépendants ». Même s’ils n’ont pas de pouvoir, il est préférable de trouver des réponses à leurs attentes ou réclamations légitimes.
Mettons les attentes ou réclamations des «demandeurs » en bas de la pile de nos priorités.
Identifions les « non-parties prenantes »
Construisons la liste des « non-parties prenantes », celles qui ne possèdent aucune des trois dimensions. Revisitons cette liste à la prochaine analyse
Ciblons notre effort
L’effort à réaliser est inversement proportionnel à la prépondérance des parties prenantes. Les actions d’implication doivent être dosées et ciblées en conséquence.
En intégrant les dimensions de légitimité et d’urgence, ce modèle devient plus pragmatique que la matrice Pouvoir/Intérêt souvent proposée dans l’analyse des parties prenantes.
Essayez le Modèle Salience®, lors votre prochaine analyse, il vous aidera à identifier vos parties prenantes prépondérantes et à mettre en œuvre des stratégies d’implication mieux ciblées et plus efficaces …. N’est-ce pas un des axes de succès de nos projets ?
C’est la vision que Bertrand Duperrin a défendu lors de la soirée « Hello! Business Talks » chez Orange.
Pour Bertrand, responsable du pôle transformation digitale chez Emakina France, une bonne idée digitale part avant tout du besoin et non de la technologie.
Lors de la présentation, vous entendrez mentionner la culture Agile chez Spotify. Voici une vidéo en anglais sur ce sujet.
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MPM est à présent référencé DATADOCK. Ci-dessous un petit topo à ce sujet.
Le partenariat avec le PMI France vient lui aussi d’être renouvelé.
Et, bien sûr, très bientôt les formations basées sur le PMBOK® 6th Edition pour préparer nos Chefs de Projet à la Certification PMP® du PMI® nouvelle version !
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Les formations META PROJETS MANAGEMENT répondent parfaitement aux exigences du Décret Qualité du 30 juin 2015 et sont donc «référençables» par l’ensemble des financeurs de la formation professionnelle.
Datadock est la plateforme de référencement commune à l’ensemble des financeurs sur laquelle les organismes de formation ont l’obligation de s’enregistrer avant le 30 juin 2017 afin de prouver leur conformité aux exigences de qualité prévues par la Loi. C’est dans cet objectif qu’ils ont conçu Datadock, l’outil qui permet aux organismes de formation de déposer les éléments factuels qui prouvent qu’ils répondent aux exigences de qualité dictées par la loi du 5 mars 2015 qui a confié aux financeurs de la formation professionnelle (FACIEC, OPCALIA, Fongecif…) la responsabilité du suivi et du contrôle de la qualité des organismes de formation. En effet, ils doivent s’assurer de la qualité des prestations proposées par un organisme de formation avant de les financer.
QUOI ?
Afin d’évaluer la qualité des organismes de formation, 20 OPCA se sont regroupés pour concevoir Datadock, une plateforme numérique sur laquelle les organismes de formation renseignent les informations prouvant qu’ils répondent aux exigences de qualité dictées par la loi.
Six critères, comprenant 21 indicateurs de qualité, doivent être respectés :
Identification précise des objectifs de la formation et son adaptation au public formé.
Adaptation des dispositifs d’accueil, de suivi pédagogique et d’évaluation aux publics de stagiaires.
Adéquation des moyens pédagogiques, techniques et d’encadrement à l’offre de formation.
Qualification professionnelle et la formation continue des personnels chargés des formations.
Conditions d’information du public sur l’offre de formation, ses délais d’accès et les résultats obtenus.
Prise en compte des appréciations rendues par les stagiaires.
Le référencement, via Data dock, d’un organisme de formation devient un préalable obligatoire à tout refinancement par un financeur (OPCA, Fongecif…).
COMMENT ?
Pour être « référençable » sur Datadock, un organisme de formation doit :
décrire la manière dont il répond à chaque indicateur,
fournir les éléments de preuve sur chacun de ces 21 indicateurs. Les indicateurs et les éléments de preuve associés sont consultables sur le site Datadock.
La déclaration de chaque organisme est alors examinée par les financeurs qui évaluent la qualité des prestations proposées, en vue de rendre l’organisme « référençable », et ce par l’ensemble des financeurs.
Agnès LAVILLE, PMP®, Responsable pédagogique
Conseil & Formation en Management de Projet et des Hommes
Considérons les avantages et inconvénients à être optimiste ou pessimiste
Livre sue Amazon
Le pessimiste, voire le parano, assure sa survie, celle de son projet et de son entreprise (selon Andrew S. Grove, CEO of Intel: « Only the Paranoid survive »). Et ceci parce qu’il est attentif aux risques potentiels et toujours prêt à affronter les problèmes. Par contre, il risque d’être paralysé par son analyse de la situation et il projette une image négative de lui même et de son projet susceptible de repousser même les meilleures volontés (personne n’aime venir le voir car il est morose). Il risque également de trop dépenser pour couvrir les risques qu’il perçoit.
L’optimiste démontre sa confiance en lui-même et dans les autres, créée le désir de bouger, de faire avancer les choses, donne de l’énergie. Il nous incite à voir et rechercher des solutions, des opportunités, plutôt que des problèmes. Cependant, l’optimiste peut faire preuve d’excès de confiance, voire sous estimer les obstacles. Il tend également à peindre les choses sous un œil un peu trop favorable.
En pratique, n’est-ce pas la combinaison des deux facettes, pessimisme et optimisme , qui est nécessaire chez le chef de projet pour cumuler les points forts de chaque attitude tout en évitant leurs points faibles?
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L’architecte refuse de concevoir la construction grosse et laide qui maximise seulement le revenu à court terme. Elle comprend que faire monter le niveau d’exigences fait partie de son travail.
Le chirurgien refuse de faire une chirurgie inutile, peu importe combien le client insiste. Il ne confond pas son serment avec son revenu.
Le marketeur n’aidera pas son client à produire une campagne de courriers électroniques indésirables, emplie de pièges et tromperies, parce qu’il sait que sa carrière est la somme de son travail.
L’homme d’état ne se précipitera pas pour supporter la soif de sang de la foule, parce que les hommes et femmes d’état dirigent en faveur de nos instincts les meilleurs, pas les pires.
Il y a abondance des gens qui plieront, descendront au plus bas et calculeront comment « donner au public ce qu’il veut ». Mais cela ne doit pas être vous. Les professionnels ont des standards. Les professionnels refusent de faire certaines choses.
Question complémentaire : Quelle phrase proposeriez-vous pour illustrer cette rigueur chez les Chefs de projet ?
Voici ma suggestion
« Le Chef de projet n’engagera pas à la légère son équipe sur des dates, des livrables ou des dépenses, parce que le Chef de projet comprend que la clef est que les vrais objectifs business du projet soient bien compris et partagés dans l’équipe et avec les parties prenantes pour atteindre ces buts et récolter bénéfices escomptés. »
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Les histoires d’utilisateur sont un artefact de développement crucial en programmation extrême (XP) ou projet Scrum. Elles sont les définitions de haut niveau d’exigences qui incluent juste assez d’information pour que les développeurs puissent produire des évaluations raisonnables de l’effort nécessaire pour les mettre en œuvre. Une autre façon de penser aux histoires d’utilisateur consiste en ce qu’elles peuvent rappeler aux développeurs d’avoir une conversion avec le client ou le propriétaire de produit pour obtenir des informations plus détaillées quand viendra le moment de mettre en œuvre l’histoire.
Le client ou le propriétaire de produit écrivent des histoires d’utilisateur comme des fonctions et options que le système doit exécuter. Elles sont semblables à des scénarios d’usage, sauf qu’elles ne sont pas limitées à la description d’une interface utilisateur. Une histoire d’utilisateur est courte (deux ou trois phrases) et elle utilise seulement la terminologie du client. Les histoires d’utilisateur peuvent être écrites de façon informelle, comme suit : les étudiants peuvent acheter un forfait de stationnement mensuel en ligne, ou de façon plus formelle, en suivant ce modèle :
En tant que < rôle > je veux < quelque chose >pour < ce bénéfice >.
Donc, notre exemple pourrait être écrit comme suit :
En tant qu’ étudiant, je veux acheter un forfait de stationnement pour que je puisse venir en voiture à l’école.
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La manière plus formelle aide les développeurs à identifier clairement les acteurs, la fonction exigée et « le pourquoi » (la valeur business/client) qui soutient l’exigence. Avec la manière informelle, tous ces détails ne sont pas si évidents.
Les histoires d’utilisateur conduisent aussi la création des tests d’acceptation. Des contrôles d’acceptation plus automatisés doivent être créés pour vérifier que l’histoire d’utilisateur a été correctement mise en œuvre. Une bonne approche est de faire spécifier par le client les critères d’acceptation pour aider à créer les tests de recette.
Si l’estimation est trop importante et ne peut pas entrer dans une itération, l’histoire doit être décomposée. Pendant la réunion de livraison, de nouvelles histoires d’utilisateur pourraient apparaitre en en divisant d’autres. XP et Scrum ont des vues légèrement différentes de comment les histoires d’utilisateur sont évaluées.
XP utilise le concept de temps de développement idéal, combien de temps cela nécessiterait pour mettre en œuvre l’histoire dans le code s’il n’y avait aucune distraction, aucune autre tâche allouée et que vous saviez exactement que faire. En comparaison.
Scrum utilise le concept plus abstrait de points d’histoire (ou de complexité), qui est basé sur l’assignation de valeurs différentes — des points d’histoire — à chaque histoire d’utilisateur, en considérant sa complexité relative par rapport aux autres histoires.
En se basant sur la valeur métier (celles de plus grande valeur viennent d’abord) et les estimations fournies, les histoires d’utilisateur sont priorisées et planifiées pour une certaine itération/livraison. Quand il est temps de mettre en œuvre l’histoire d’utilisateur, le développeur et le client ou le propriétaire de produit s’assoient ensemble pour détailler les exigences; Juste suffisamment pour que l’équipe de développement puisse la mettre en œuvre.
Les épopées (epics) sont de grandes histoires d’utilisateur, typiquement celles qui sont trop grosses pour une mise en œuvre en une seule itération et doivent donc être décomposées en histoires utilisateur plus petites. Les épopées sont typiquement des histoires utilisateur de priorité inférieure, qui sont vagues, mais deviendront plus claires avec le temps. Cela n’a aucun sens de décomposer une épopée de basse priorité, parce que vous investiriez du temps sur quelque chose que vous ne pourriez ne jamais parvenir à adresser, à moins qu’une partie de l’épopée ne soit de forte priorité et doive être regardée.
Un thème est une collection d’histoires utilisateur reliées. Les thèmes sont souvent utilisés pour organiser des histoires dans des itérations/releases ou les organiser pour que des sous-équipes différentes puissent travailler dessus.
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Vidéo de Lyssa Adkins sur le Scrum Framework
Agile coaches need to be able to teach the agile framework their teams will use in 10 minutes or less.
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En tant que chef de projet, vous voulez faire un rapport efficace sur le statut de projet en fournissant des informations suffisantes aux parties prenantes en réduisant aussi la quantité d’aller-retour sur ces communications nécessaires. Ceci signifie des informations complètes, détaillées fournies de façons qui conviennent avec les parties prenantes, mais marchent aussi pour vous comme chef de projet. Cela peut être un challenge !
La façon la plus efficace de développer un plan pour faire un rapport sur le statut de votre projet est de le réaliser en collaboration avec l’équipe de direction de l’organisation. Celle-ci est probablement là où vos sponsors rapportent et vous devrez adapter vos communications pour répondre aux besoins et attentes des membres de cette équipe de direction. Plus complètes sont vos communications, plus probablement vous parviendrez à réduire les questions du projet ainsi bien des défis. Je ne propose pas que vous alliez demander à chaque membre de l’équipe de direction comment ils veulent recevoir des communications sur le projet. Vous voulez plutôt avoir une méthode et un format pour communiquer qui se satisfasse tout le monde et leurs besoins en général.
Fournir un résumé des projets en cours et le faire suivre de détails répond aux besoins de ces parties prenantes clés qui veulent simplement une vue d’ensemble de statut aussi bien que les personnes qui veulent plonger plus profond dans le projet et son statut.
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Envisagez les éléments suivants pour la partie de détail sur chaque projet en cours :
Nom du Projet
Parties prenantes principales et ressources du projet
Le travail à réaliser sur la prochaine période de rapport et les ressources requises
Les problèmes à résoudre (et spécifiquement que l’apport nécessaire des parties prenantes)
Prenons un exemple :
Projet en cours – DÉTAILS
Projet : Nouveau processus de comptes fournisseurs
Parties prenantes Clés:
VP Finance et Comptabilité
Directeur Paiements Fournisseurs
Ressources de Projet Assignées:
Équipe Membres: Alison, Bryan, Samantha
Du côté client membres de l’équipe : Sally (responsable de comptes fournisseurs), Billy (administrateur de comptes fournisseurs)
Statut Actuel (Vert, Orange, Rouge) :
Orange – Membres de l’équipe côté clients indisponibles pendant 2 semaines
Comment ce statut est adressé ( Détails – pour Orangeet Rougeseulement) :
Membres de l’équipe côté clients indisponibles pendant 2 semaines. Les membres de l’équipe projet continueront à progresser en développant de nouvelles solutions de processus pour revue quand les membres de l’équipe côté clients redeviendront disponibles. Prévision : 1 semaine de retard sur le projet.
Le travail à réaliser sur la prochaine période
Tâche majeure …
Assignée à …
Du côté client ressources requises …
Date projetée d’achèvement …
Développement de solutions de processus potentielles
Alison, Bryan
Sally, Billy (indisponible)
Retard de 1 semaine :
Le 10 juin
Les problèmes à résoudre
Problème
Cause du problème
Ressources requises
Résolution Proposée
L’impact pour le projet (budget, ressources, délais, etc)
Des besoins technologiques sont liés au nouveau processus (3 solutions potentielles exigent une nouvelle technologie)
Les processus initialement considérés n’exigeaient pas de mise à jour technologique
Personnel informatique
Organiser une réunion avec le personnel informatique pour déterminer l’impact du nouveau besoin technologique
Nous aurons besoin d’obtenir l’approbation pour toute nouvelle technologie nécessaire (augmentation budgétaire)
L’impact attendu est sur le budget et les délais; Cela exigera des ressources informatiques – plus de détails à suivre
Ci-dessus est un exemple très simple d’informations détaillées sur un projet particulier. Plus ou moins d’informations peuvent être nécessaires pour vos projets selon l’organisation et les préférences de la direction.
Une bonne pratique consiste à envoyer ces informations avant les réunions de statut de projet, ce qui permet aux parties prenantes de passer en revue les informations à l’avance et venir préparées avec des questions supplémentaires et/ou prendre une décision.
Plus les chefs de projet sont détaillés dans leur rapport sur le projet, moins de questions et défis le projet recevra car les parties prenantes se sentiront « dans la boucle. »
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En échange de tous ces avantages, vous avez moins de prévisibilité car le logiciel et les personnes restent complexes. Vous ne pouvez plus blâmer quelqu’un d’autre si les choses ne se passent pas bien et cela exige généralement beaucoup plus d’engagement et d’efforts de chaque personne impliquée – c’est-à-dire que la collaboration est encore plus importante.
Néanmoins, les bénéfices du développement Agile sont vraiment irrésistibles.
La réponse la plus simple à cette question vient de David Walker, ancien United States General Comptroller, équivalent d’un ministre des finances en France ? Il parlait des difficultés du gouvernement américain.
« Vous n’avez pas d’espoir d’avoir un projet réussi si vous n’avez pas :
Un Plan
Un Budget
La Responsabilité »
Ces 3 attributs se retrouvent dans les 5 Principes immuables du management de projet réussi :
Où allez-vous ?
Comment allez-vous y parvenir ?
Avez-vous tout ce dont vous avez besoin pour y arriver dans les temps, le budget et selon les spécifications ?
Quels problèmes allez-vous rencontrer en chemin ?
Comment mesurez-vous le progrès par rapport au plan ?
Il y a de nombreuses discussions sur toutes sortes de choses autour du management de projet.
Elles vont de la discussion totalement inepte sur « Est-ce que le management de projet est une profession ? » à « quelle saveur d’Agile devrait être utilisée pour le développement d’une interface utilisateur ? ».
Cependant, sans réponses crédibles aux critères de succès énoncés par Mr Walker et aux 5 immuables questions énoncées ci-dessus, votre projet n’a en fait aucun espoir de réussite.
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La création d’un Power Unit, le moteur qui équipe les F1, est un projet industriel complexe avec des problématiques combinant des difficultés techniques mais aussi logistiques et budgétaires.
L’équipe chargée de son développement au sein de Renault Sport Formula One Team a besoin d’un d’outil de gestion de projet adapté à ses forts besoins d’anticipation et de planification. L’enjeu est de synchroniser le travail de 400 collaborateurs et de sous-traitants dans un délai très court pour fabriquer le meilleur moteur pour chacun des 20 grands prix de la saison.
Il s’agit aussi de manager le portefeuille de projets et initiatives de différentes tailles et durées et sur des temporalités différentes: tactiques sur le court terme et plus stratégiques pour les saisons à venir !
Les projets varient en taille et contenu de projets courts, de 30 jours à une décennie. Puisque certains projets ont de très longues durées, les chefs de projet peuvent devoir transférer leur projet à un successeur.
Malheureusement, une transmission de projet réussie exige bien plus que de remettre les clés et les informations de connexion au nouveau chef de projet. Un chef de projet devrait suivre ces six étapes pour compléter avec succès la transmission de son projet.
1. Définissez les objectifs du transfert
Les chefs de projet sortant et entrant devraient tenir une réunion et poser les objectifs de ce qui doit être accompli pendant la transition. Ceci permet aux deux parties de passer en revue et réévaluer le statut de projet est par rapport à ses lignes de bases, délais et budget. En outre, les membres de l’équipe de management du projet devraient être impliqués dans cette session de travail.
2. Gardez le client impliqué
Les membres de l’équipe de management de projet, les contributeurs et le client ont besoin de comprendre comment le chef de projet existant transfèrera le projet à son successeur. Parfois, le chef de projet peut devoir expliquer pourquoi la transition se produit et ce qui peut changer.
3. Tenez de courtes réunions quotidiennes
Pendant la période de recouvrement entre le chef de projet actuel et le nouveau chef de projet, tous les membres de l’équipe de management du projet devraient rencontrer les chefs de projet pour passer en revue le statut des responsabilités, des tâches et des activités.
4. Démontrez l’utilité et les bénéfices du projet au chef de projet entrant
Si le projet tourne autour du développement ou de l’utilisation de ressources ou de produits, le chef de projet actuel devrait démontrer les bénéfices du projet pour la société. Quand des livrables spécifiques sont inclus, le chef de projet actuel doit aider le nouveau chef de projet à comprendre comment ce produit ou service fonctionne.
5. Rencontrez les parties prenantes
Comme la réunion et discussion avec le client, le chef de projet sortant et le nouveau chef de projet devraient rencontrer les parties prenantes du projet pendant la transition. Ceci permettra aux parties prenantes de poser des questions et leurs préoccupations à propos de la transition.
6. Soyez prêt à demander de l’aide
Parfois, le chef de projet entrant peut être incertain sur certains aspects du projet. Par exemple, le nouveau chef de projet peut ne pas comprendre les processus de management des changements d’une organisation. Quand ceci survient, le chef de projet entrant doit être enclin à demander l’aide du chef de projet sortant, de l’équipe de management du projet et du management de niveau supérieur. Ceci permet aux deux chefs de projet de travailler ensemble pour atteindre les objectifs du projet de transmission..
Un projet de passage d’un chef de projet à un nouveau chef de projet est souvent considéré difficile. Cependant, les chefs de projet peuvent travailler pour rendre le processus plus facile en suivant ces 6 étapes.
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A retenir
Créez un plan et posez les objectifs du projet de transmission.
Gardez les membres de l’équipe de management de projet et le client bien informés pendant la transition.
Tenez des réunions courtes et quotidiennes pour passer en revue l’avancement de la transition.
Rencontrez les parties prenantes.
Passez du temps ensemble à l’extérieur du travail à construire un relationnel entre le nouveau chef de projet et ceux qui sont déjà impliqués dans le projet.
Demandez de l’aide quand vous n’êtes pas certain de la façon de procéder sur responsabilité, tâche, ou activité donnée, et ceci s’applique aux deux parties.
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Le management de projet fut une compétence en forte demande en 2017 et cela ne va pas changer en 2018.
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