1. Portez-vous volontaire pour prendre les minutes d’une réunion importante
Assurez-vous de trouver ou créer un modèle qui capture la liste des participants, la date et la durée de la réunion, l’ordre du jour, les actions qui ont été agréées, les tâches assignées à chaque participant et leurs dates de fin, les problèmes non résolus ainsi que la date et heure de la prochaine réunion. En vous portant volontaire pour cette mission, vous fournirez un document clé à l’équipe de projet sur lequel ses membres peuvent se baser pendant tout le projet.
2. Vérifiez la bonne compréhension
A la conclusion et documentation du contenu du projet, questionnez le sponsor et les parties prenantes pour vous assurer qu’ils comprennent vraiment pour quels contenus ils signent et « l’engagement » nécessaire pour réaliser le projet. Ceci vous donnera un aperçu des “Changements de Contenu (/périmètre)” qui risquent de surgir avant que ces demandes de modifications ne surviennent. Cela augmentera aussi votre compréhension du processus de projet et votre stature par rapport aux autres chefs de projet.
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3. Faites le forcing sur les leçons apprises
Dès la fin de la première phase majeure du projet, insistez pour que l’équipe de projet tienne une session sur “les leçons apprises”. Ils vous remercieront plus tard même si vous devez les traîner à la réunion à leur corps défendant.
4. Prenez en charge un problème majeur
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Identifiez un problème qui semble diviser les membres de l’équipe de projet ou les parties prenantes et managez-le en enregistrant les actions majeures et décisions prises par l’équipe et les parties prenantes. Au moment approprié dans le projet, quand il apparaît que l’équipe projet ou les parties prenantes (ou les deux) se trouvent dans une impasse ou ont atteint un point délicat, sortez votre résumé des actions agréées et décisions prises et passez-les en revue avec ce groupe combiné. Certains peuvent ne pas apprécier d’être confrontés avec les faits, d’autres peuvent ne pas être d’accord avec vos « faits » ou votre interprétation, mais personne ne pourra dénier l’harmonie qui en résultera quand chacun commencera à voir les perspectives et points de vue des autres. Personne ne critiquera le fait qu’un observateur « raisonnable et réaliste » ait porté ces points de vue à leur attention.
Ce mois de novembre fut l’occasion de découvrir de nouveaux livres, MOOCs et blogs sur MS Project et Kanban, et aussi comment améliorer son management de projet et ses capacités à le vendre.
Que vous soyez déjà chef de projet ou souhaitiez le devenir, ou que vous vouliez simplement améliorer vos compétences en leadership, Agile, management, projets, soft skills, … : Voici quelques livres qui sauront vous être utiles !
Prise de recul sur le métier de chef de projet, les soft-skills, l’agilité, les capacité à mobiliser et influencer, furent les sujets préférés en ce mois estival.
Attaquer directement par la planification détaillée, c’est prendre le risque de se couper d’une réflexion structurelle sur la dynamique interne de son projet.
Commencer à développer votre personæ de travail en équipe le plus tôt possible et ne vous arrêtez jamais. Vos compétences relationnelles et de travail d’équipe déterminent si d’autres veulent passer du temps avec vous.
En fait, les petits projets ont 10 fois plus de chances de réussirselon le rapport « Chaos Manifesto » et seront deux fois plus probablement dans les temps, dans le respect de leur budget et la livraison des fonctionnalités critiques attendues. Il n’est bien sûr aucunement garanti que tout petit projet réussisse…
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C’est le grand jour. Vous avez une présentation à délivrer. C’est votre plus grande audience jamais rencontrée. Les organisateurs vous disent qu’il pourrait bien y avoir cinq cents personnes dans la salle. Vous ne pouvez pas vous permettre de tout rater maintenant.
la recherche suggère que maîtriser deux langues peut fondamentalement changer la structure de votre cerveau, le re-câblant pour fonctionner différemment des cerveaux de ceux qui parlent seulement une langue.
Vendre le management de projet reste est un sujet souvent épineux pour les chefs de projet selon les organisations.
Et pourtant… Voici un retour d’expérience original que Cindy Lewis avait publié en anglais sur AllPM il ya quelques années et intitulé:
Getting Your Company to Believe in Project Management By Cindy Lewis, PMP, PMI-SP, MCT, MCITP
Imaginez que vous travaillez dans une société qui « ne croit pas » au management de projet. Pourtant, elle fait du management de projet tous les jours sans s’en rendre compte. Que devriez-vous faire pour aider l’entreprise à se convaincre de la valeur de formaliser ce processus ?
En fait, c’est la situation dans laquelle je me trouvais il y a longtemps quand je travaillais dans une société d’ingénierie en architecture qui a réalisait projet sur projet. Nous avions plus de 30 personnes utilisant le titre « chef de projet » même si aucune n’était certifiée PMP® par le Project Management Institute®. A ce moment-là, j’étais fortement impliquée dans mon chapitre PMI local où j’aidais le bureau et travaillais dans l’équipe d’animation côté informatique.
Je n’avais aucune formation professionnelle ni dans l’ingénierie ni dans l’architecture. Donc, essayer de convaincre quelqu’un que PMI et ses principes avaient de la valeur était pratiquement mission impossible et, OUI, certaines personnes ont même ri de moi. Dans cette période de ma carrière, je ne savais pas vraiment dans quoi me spécialiser et si vous jetez un coup d’œil au site de Microsoft, je suis sûre que vous serez étonnés par la quantité de progiciels et certifications que l’on y trouve. Je n’étais vraiment pas certaine de vouloir me spécialiser dans l’administration de serveurs informatiques bien que ce soit déjà 25 % de mon travail. Mon manager du moment (merci Ken si vous me lisez) m’a suggéré de préparer la certification PMP du PMI. Il a pensé que cela aiderait le service informatique à mieux gérer les projets. Quelle super idée!
Donc, je me suis lancée pour obtenir mon PMP et gérer en même temps une autre mise à jour logicielle compliquée. Après 6 mois d’éducation et de formation et le passage de l’examen, j’étais très enthousiaste pour utiliser toutes ces nouvelles connaissances. Je me suis portée volontaire auprès de l’un des chefs de projet de la société pour travailler gratuitement après mes heures de bureau pour voir si je pourrais les aider dans l’exécution de leurs projets ou au moins sur le planning ou le management des coûts. Et le croiriez-vous ? Non, merci ! fut la réponse. Ceci ne s’est pas produit une seule fois mais tant de fois que j’en ai perdu le compte. Cela m’a vraiment choquée de découvrir que pas une seule personne en dehors du service informatique ne valorisait mes certifications, formations et mon expérience. Donc j’ai décidé de consulter mes collègues du PMI pour collecter leurs suggestions.
Il se trouve que le chapitre PMI local organise un dîner mensuel qui incluait justement une réunion-débat sur un sujet de management de projet d’entreprise (EPM). Les sociétés représentées incluaient Steelcase, Amway et Spectrum Health. La question numéro 1 à laquelle chacun voulait une réponse était « Comment puis-je obtenir l’adhésion au management de projet dans ma société ? ».
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Ci-dessous est un bref résumé de ce que j’ai appris :
Ne pas forcer le management de projet par la voie hiérarchique, du sommet vers le bas
Démontrer l’efficacité sur un projet réussi et promouvoir ce succès.
Essayer un seul « truc » de management de projet à la fois. Par exemple, le modèle de documentation du contenu/périmètre du projet.
A la base, contraindre au management de projet dans l’entreprise ne marchera pas.
Vous devez vraiment arriver à convaincre. Au fil des années, en travaillant pour une société et en conseillant plusieurs autres, je vois des tas de problèmes à essayer de convaincre les gens de la puissance du management de projet.
Voici une liste de quelques-unes des choses qui ont tendance à attirer les ennuis lors de la mise en œuvre du management de projet d’entreprise :
Certaine approches ne fonctionnent pas
Le président impose « nous utiliserons le management de projet »
L’embauche d’un Directeur du Management de Projet pour surveiller tous les chefs de projets existants dans la société alors que seul ce directeur est certifié en management de projet
L’organisation de sessions de formation sur des sujets de management de projet pour s’apercevoir que les gens s’y montrent seulement pour le déjeuner gratuit.
L’achat de logiciel de management de projet en supposant que cela suffira à améliorer le management de vos projets.
Ce qui fonctionne vraiment et que j’ai expérimenté à la société d’ingénierie d’architecture mentionnée ci-dessus était de faire un échange de livre.
Vous pourriez penser que c’est curieux, mais j’ai demandé à un Vice-Président de la société (également architecte) de partager avec moi un livre sur sa profession qui me permettrait d’en apprendre davantage et j’en ai partagé un avec lui dans lequel il pourrait en apprendre plus sur le management de projet. Le livre que j’ai partagé est « Winning in Business with Enterprise Project Management » de Paul Dinsmore. J’ai choisi ce livre parce qu’il est facile à lire et très convaincant sur la puissance du management de projet.
Ce qui a étonné le VP/Architecte et moi-même était des similitudes dans les concepts entre les professions et même plusieurs théories identiques y étaient discutées. Aussi, le VP s’est rendu compte qu’il pourrait vraiment tirer bénéfices d’en apprendre davantage sur le management de projet. Suite à cette initiative personnelle, je suis involontairement devenue une porte-parole du management de projet dans la société et il a été enclin à essayer certains de mes processus de management de projet et outils sur son projet suivant.
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Je réalise que le livre que j’ai choisi pourrait ne pas être le livre le plus récent de la profession, mais voici ce que j’ai aimé de « Winning in Business with Enterprise Project Management » :
Un principe est inscrit sur une page isolée avant chaque chapitre. Ainsi plus tard vous pouvez les retrouver facilement.
Les titres de chapitre sont très attractifs … Livres de cuisine, Restaurants et Management de projet d’entreprise et Management de projet, Éléphants et NBA.
Toute personne ayant une connaissance moyenne du métier pourra prendre le livre et le comprendre.
Il présente le management de projet d’entreprise d’une manière qui convainc les gens qu’ils doivent le faire.
Depuis ce temps-là, la société a organisé des groupes d’étude pour la certification PMP. Ils organisent des sessions de formation sur le management de projet pour toute personne intéressée et le service financier passe même en revue la valeur acquise (« earned value ») sur les projets de toute la société. Ils ont aussi retiré le titre de « chef de projet » à de nombreuses personnes. Cela a pris à la société une très longue période de temps pour se rendre compte que certaines personnes sont meilleures comme experts et d’autres meilleures au management de projets. Quelle heureuse surprise de voir tous ces changements au fil des ans.
Certains des avantages que cette société a réalisé à mettre en œuvre le management de projet d’entreprise sont :
de meilleurs processus qui accélèrent les courbes d’apprentissage de projet;
une meilleure compréhension de la façon de gérer les livrables et de toujours respecter les besoins du client;
et des projets finalement plus rentables (difficile de faire mieux).
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Dans les derniers jobs que j’ai eus, les gens empruntent toujours des livres dans mon bureau.
Quoi que ce soit d’écrit par le docteur Harold Kerzner est toujours parti. J’ai finalement dû commencer à maintenir une liste « de qui a quoi ». Aussi, malgré toutes les nouvelles tendances que vous pouvez lire sur le management de projet, je suggérerais que vous laissiez une chance aux échanges de livres et observiez ce qui arrive dans votre société.
Pour conclure, tout ce que je peux dire est que peu importe ce que vous essayez de faire pour améliorer le succès dans le management de projet, ce qui semble vraiment marcher est « le bruit de couloir » sur le management de projet.
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« Je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès », Rebecca Winston
J’avais publié ce billet il y a 6 ans et il me semble toujours autant d’actualité. Aussi me suis-je permis de le reprendre pour en améliorer la forme et clarifier certains messages clés.
Certaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.
D’abord, je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès. Je ne suis pas ni n’ai rencontré non plus le chef de projet de redressement qui connaisse en fin de compte la réponse sur comment transformer un projet dysfonctionnel ou en échec. Cependant, j’ai appris de nombreuses leçons.
1. Croyez en vous.
Notez bien que je n’ai pas dit croire que vous avez toutes les réponses parce que vous ne les avez pas. Mais vous devez croire sincèrement que vous pouvez faire le job. Si vous ne le croyez pas, qui devrait croire en vous, qui vous donnera une apparente confiance, un sens de la direction et un objectif ?
2. Ne dénigrez pas votre prédécesseur.
Vous faites face à plusieurs pièges si vous vous engagez dans la diffamation du chef de projet précédent. On ne sait jamais qui dans l’équipe peut être leur ami et peut répéter vos déclarations à l’ancien chef de projet. Certaines de ces déclarations peuvent être vraies, d’autres peuvent seulement refléter votre opinion et certaines peuvent s’avérer ne pas être correctes. Vous ne connaissez pas tous les problèmes auxquels s’est confronté le précédent chef de projet. Tout que vous avez sont vos impressions et observations, toutes deux vues par vos yeux et non pas les siens au moment où ils les exécutaient.
De plus, critiquer le chef de projet précédent devant ses pairs peut vous couper d’un précieux réseau. Vous pouvez avoir besoin des autres chefs de projet dans l’organisation pour tester vos idées, questionner la signification et la mise en œuvre de procédures internes, découvrir comment supprimer des points de blocage connus et autres sujets. Beaucoup de ces chefs de projet peuvent vivre dans la crainte d’être les prochains éliminés s’ils trébuchent sur leurs projets.
Oh et n’oubliez pas que la personne qui est votre manager peut avoir été le manager du précédent chef de projet. Il peut même l’avoir embauché. Critiquer le chef de projet précédent peut mettre en doute leur bon jugement.
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3. Soyez focalisé sur faire avancer le projet.
La plupart des chefs de projet n’ont pas d’yeux derrière la tête. Les yeux servent à regarder, soit vers l’avant, soit derrière soi. Regarder derrière soi ne change pas le projet et peut vous empêcher de trouver les solutions nécessaires pour résoudre les problèmes. Cela peut aussi vous condamner à revivre dans les risques du passé.
Bien sûr, il faut comprendre ce qui s’est passé et les indicateurs précédents, mais rester dans ce mode ne permet pas à l’équipe d’avancer. En matière de leadership, l’équipe de projet va suivre le chef de projet qui avance sans faire de blocage sur le passé.
4. Croyez en l’équipe.
Ne commencez pas par remplacer des membres de l’équipe par des personnes avec lesquelles vous vous sentez à l’aise. Assurez-vous de bien analyser votre équipe et de lui donner du temps. Les changements causent une mise en doute de l’équipe et les membres restants peuvent devenir moins productifs qu’ils ne l’étaient ou ne pourraient l’être.
Vous, en tant que chef de projet, devez comprendre que, alors que vous vous sentez à l’aise avec de certains individus, le défi d’accroître le pool des talents avec lesquels travailler est plus important. Ils apporteront de nouvelles idées, une perspicacité de projet, la compréhension des risques tant antérieurs que futurs. Certains peuvent avoir des connexions avec des sponsors, des clients, des fournisseurs et autres personnes nécessaires au succès du projet.
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5. Ayez un plan.
La leçon 5 est quelque chose de familier pour la plupart des chefs de projet : avoir un plan. Le plan devrait avoir reçu les avis de l’équipe de projet comme tout plan de projet, mais il devrait être vendu comme le plan vers le succès. Une communication positive est exigée. Le martelage du manque de réussite ou de progrès passés ne réunira pas l’équipe autour de l’esprit de succès. Tant vous-même que l’équipe devez croire que le succès peut être atteint et qu’il le sera dans les paramètres donnés pour le projet.
6. Renégociez.
Vous êtes nouveau et avez de nouveaux besoins, peut-être quelques nouveaux prérequis, ou de nouvelles parties prenantes. N’ayez pas peur de soumettre des demandes de renégociation. Elles peuvent être conduites selon des styles différents, des besoins de communication différents, et avec une compréhension des leçons qui ont été apprises jusqu’à présent sur le projet.
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7. Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus !
Peut-on le répéter suffisamment ?
Voici une leçon du management de projet en général, mais qui devient encore plus nécessaire dans un projet de rétablissement. Des parties prenantes diverses, incluant les membres de l’équipe, devront être rassurées. Elles devront recevoir plus d’informations au moins pendant quelque temps, une meilleure compréhension des risques et des stratégies de management et d’autres sujet sur lesquels elles peuvent vouloir fournir des informations. De temps en temps, on peut estimer que le chef de projet sur-communique. Ce besoin de sur-communication peut diminuer avec le temps et en fonction du temps restant pour terminer le projet.
8. Soyez créatif.
Le chef de projet de redressement ne peut pas toujours compter ce qu’il a fait dans le passé. Il devra créer de nouveaux rapports, délivrer ces rapports de nouvelles manières, construire un esprit d’équipe différent, utiliser de nouveaux canaux de communication, ou stimuler l’équipe à être plus créative et innovatrice. Parfois cela peut être aussi simple que de ne pas amener des croissants pour la réunion d’équipe, mais de fournir à la place un jambon-beurre au petit-déjeuner. Le bruit créé par un changement aussi simple peut mener à une conversation qui rende le nouveau chef de projet plus réel.
9. Restez en contact avec votre réseau.
Bien sûr, cette recommandation s’applique à tout chef de projet, mais je l’ai trouvée encore plus importante en menant un projet de redressement. Vous aurez besoin d’une caisse de résonance. Il y aura des jours sombres et énervants; des jours où vous sentirez que vous serez le prochain chef de projet à ne pas trouver le chemin vers l’objectif. Votre réseau personnel vous écoutera, vous encouragera et vous offrira peut-être des solutions que vous pourrez vous approprier et utiliser.
10. Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent.
De nouveau une leçon générale de management de projet, mais qui prend une nouvelle signification sur un projet à redresser. Certains aspects peuvent être similaires, mais ces projets n’incluaient pas cette équipe projet, les risques qui ont été rencontrés et leurs impacts, ou les parties prenantes, pour n’en citer que quelques-uns. Déclarer que ce projet est comme un autre que vous avez récemment réalisé transmet à l’équipe un manque de singularité de leur projet et les fera se questionner sur pourquoi ils ont échoué. Hors, les faire se mettre en cause personnellement plus qu’ils ne le font déjà est contre productif.
Il y a ici beaucoup de leçons. Nombre d’entre vous en transportent déjà d’autres dans leurs bagages de PM. J’espère que certaines de celles mentionnées ici peuvent être ajoutées à votre boîte à outils.
De même qu’un chef de projet devrait toujours être en mode apprentissage, votre boîte à outils devrait être en enrichissement permanent.
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Conçu à l’origine par le Département américain de la Défense dans les années 50, puis développé plus avant par la NASA au début des années 60, le WBS ou Work Breakdown Structure [aussi connu en français comme la Structure de Découpage de Projet, SDP] est un document utilisé dans le cadre de la gestion de projet pour en définir la portée et l’envergure. Un WBS décrit l’objectif final, et non les moyens d’atteindre cet objectif.
Par exemple, si l’objectif du projet est de construire une maison, le WBS définit tous les éléments d’une maison terminée et opérationnelle, avec un niveau de détail de plus en plus approfondi. Il ne spécifie pas la méthodologie de construction de ces éléments, sauf si cette méthodologie fait partie intégrante du produit fini.
La décomposition
Une structure WBS (work breakdown structure), fondement essentiel de tout projet, permet de découper l’ensemble du travail à accomplir en sections gérables. Le guide PMBOK (« Project Management Body of Knowledge »), conçu et réalisé par le Project Management Institute, définit le WBS en tant que « découpage hiérarchique en livrables spécifiques des travaux à exécuter ». Un WBS de projet permet donc de décomposer celui-ci visuellement en unités gérables et compréhensibles par tous les membres de l’équipe, chaque niveau du WBS permettant d’approfondir le détail des tâches jusqu’au niveau final : les tâches concrètes à réaliser. La figure suivante représente un exemple de projet WBS à trois niveaux.
Le WBS divise visuellement l’ensemble du projet en plusieurs sous-ensembles qui sont compréhensibles et appréhendables par l’équipe assignée au projet. Chaque niveau du projet propose plusieurs sous-niveaux, jusqu’à arriver au niveau final : les tâches concrètes à réaliser.
La création du WBS
Get the Project Management Institute Practice Standard for WBS
Le chef de projet crée la structure WBS en identifiant les grands ensembles du projet, puis en les divisant en sous-ensembles jusqu’à arriver aux tâches concrètes du projet qu’il est possible d’assigner à des personnes spécifiques. Les tâches nécessaires à l’obtention de chaque sous-ensemble, ainsi identifiées et regroupées, représentent l’unité de travail à accomplir pour produire le sous-livrable correspondant.
Si vous avez déjà fait l’expérience d’un projet planifié dans le détail, vous reconnaitrez facilement l’ensemble de tâches constituant l’unité de travail : il s’agit des tâches individuelles que les personnes assignées au projet doivent compléter dans un temps donné et avec un niveau d’implication donné.
Les coûts dans le WBS
Du point de vue des coûts, ces unités de travail sont généralement allouées à des départements spécifiques au sein de l’entreprise, dont ils ont la responsabilité. Ces départements, ou centres de coûts, qui figurent généralement sur l’organigramme de la société en tant qu’entités distinctes, se voient allouer un budget en fonction des tâches à réaliser. En mettant en parallèle le découpage du projet (WBS) avec ces centres de coût, l’entreprise dispose ainsi non seulement d’une vue globale de la progression du projet, mais également de son impact financier.
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Un WBS (Work Breakdown Structure) vous indique en un coup d’œil :
Quels sont les différents éléments du projet
Comment le travail se répartit entre ces différents éléments
Comment les coûts budgétaires sont alloués aux différents éléments
Il n’apporte toutefois aucune précision sur les tâches individuelles ou l’ordre d’exécution de ces dernières.
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Arrêtez-vous un moment et considérez les paroles que vous avez récemment prononcées à l’adresse de vos équipes projet.
Comment les caractériseriez-vous ? Parlez-vous avec des mots qui apportent de la clarté, du courage et de la confiance à vos équipes ? Posez-vous les bonnes questions pour tenir votre équipe concentrée ?
N’oubliez jamais : Vous travaillez avec des personnes qui ont une nécessité de clarté et des besoins émotionnels. Vos paroles ont de l’importance. Avant une réunion en face-à-face avec des membres de l’équipe ou avec l’équipe entière, réfléchissez aux mots que vous allez utiliser.
Utilisez systématiquement les expressions et questions ci-dessous
1. Voici nos objectifs.
Les leaders établissent la vision et clarifient les objectifs des projets. Il y a de fortes chances que certains des membres de votre équipe perdront de vue les objectifs du projet. Il ne suffit pas de les dire une fois; rappelez-les périodiquement. Motivez les membres de l’équipe en connectant leur travail aux objectifs; aidez-les à voir l’importance de leurs activités.
Vos équipes ont besoin de savoir où elles en sont, où elles vont et comment elles vont y parvenir.
Comment planifiez-vous de communiquer ? Qu’est-ce qui vient ensuite sur l’échéancier du projet ? Comment l’équipe identifiera-t-elle et analysera-t-elle le plan et comment validera-t-elle les besoins ?
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3. Quels sont nos risques les plus importants ?
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Les projets ne sont jamais statiques; chaque nouveau jour apporte du changement. Murphyse cache au prochain tournant. Des chefs de projet avisés regardent systématiquement les choses qui entravent et les choses qui aident leurs équipes.
La probabilité et l’impact d’événements encore à venir ont-ils changé ?
Devez-vous modifier les plans de réponses à ces risques?
4. Qu’est-ce qui va bien ?
Que vous facilitiez des réunions Scrum quotidiennes ou de projet hebdomadaire, les bons chefs de projet demandent :
Qu’est-ce qui va bien ?
Pourquoi ?
Eh oui, nous voulons mettre en valeur les bonnes choses et en faire davantage.
Nous désirons apprendre et émuler les bonnes choses dans nos projets respectifs.
5. Qu’est-ce qui ne va pas bien ?
D’autres excellentes questions de revue sont :
Qu’est-ce qui ne va pas bien ?
Des ressources tierces manquent-elles des livraisons ?
Avez-vous des complications avec des interfaces entre plusieurs applications ?
Des parties prenantes extérieures causent-elles des problèmes ?
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6. Comment puis-je mieux vous servir?
Pete Hoekstra a dit, « le vrai leadership est le leader qui reconnait qu’il sert (qu’il est au service) les gens qu’il mène. » Les excellents chefs de projet servent leurs sponsors, les membres de leurs équipes et les clients externes et internes.
Cherchez des façons de servir et d’améliorer la vie des autres.
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7. Dites-moi ce que je ne sais pas.
Dans chaque projet, il y a des risques inconnus. Comme vous parlez avec des parties prenantes, demandez aux personnes, groupes et organisations de vous aider à voir les choses qui ne sont pas si évidentes. Quels sont vos angles morts ?
8. Merci.
Vous voyez qu’un membre de l’équipe faire un très bon travail ? Remerciez-le. Regardez-le dans les yeux; exprimez clairement votre gratitude et pourquoi son travail compte. Avez-vous besoin d’autres façons de dire merci ? Voici 10 Façons Simples de Remercier Votre Équipe projet.
Si vous pouviez lire la jauge de carburant émotionnel de votre équipe, qu’afficherait-elle aujourd’hui ? Réservoir plein ou presque vide ? Mêmes les meilleurs équipes ont besoin de ravitaillement en combustible.
Vos mots encourageants peuvent recharger vos équipes pour fonctionner à leur capacité la plus élevée. Insufflez la vie dans vos équipes et constatez les formidables résultats!
Et vous, que dites-vous d’autre à vos équipes pour les booster ?
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Trop de prudence peut tuer la réactivité envers les risques comme envers les opportunités
Beaucoup d’organisations finissent par institutionnaliser la prudence, au point de ne plus être assez réactives face aux changements rapides de l’environnement et de perdre l’aptitude à saisir les opportunités. Multiplier les analyses, pousser les validations systématiques, ne plus arriver à prendre de décision – sont autant d’exemples d’une précaution accrue favorisée par un environnement qui sanctionne trop souvent l’échec.
Ce comportement est toujours inefficace, car nous finissons par nous protéger des choses qui ne sont pas susceptibles de se produire, et nous surestimons le montant de la protection dont nous avons besoin.
Un des nouveaux enjeux de performance est donc de redonner aux équipes l’esprit d’initiative et le courage de prendre des risques
La célèbre devise de la British SAS (Special Air Service) «qui ose gagne » appliquée aux organisations et aux projets, pourrait les pousser dans la bonne direction. Mais, comme l’indique Jean-Claude Killy, « pour gagner, il faut risquer de perdre ». Ainsi, audace et précaution sont donc nécessaires pour favoriser la prise de risque intelligente.
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L’audace.
« Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »
Adopter l’attitude « qui ose gagne » encourage l’identification des opportunités. Pour promouvoir cette démarche, nous pouvons aborder l’analyse des risques selon plusieurs angles:
1. Et si c’était à moi ?
Demander aux équipes de voir le business ou l’investissement d’un projet comme leur compte bancaire. Chaque menace s’inscrirait au débit –une charge supplémentaire – et chaque opportunité possible au crédit –un revenu additionnel. La plupart des personnes comprennent alors que, pour maintenir ou maximiser leur compte en banque, il est plus efficace de se concentrer sur l’augmentation des gains que de mettre tous les efforts sur la réduction des charges!
2. Et si c’était une chance ?
Revoir la liste des menaces et pour chacune d’elles valider s’il existe une opportunité associée selon la grille de lecture suivante:
Grâce à
[menace]
un [évènement positif] pourrait se produire
Qui apporterait la valeur suivante
Le but est de trouver la ou les opportunités qui comptent afin de placer les efforts sur les bonnes priorités.
3. Donnez-moi les bonnes nouvelles avant les mauvaises !
les bonnes nouvelles avant les moins bonnes…
Obliger les équipes à commencer l’identification des risques par les opportunités. Empêcher les de penser aux menaces tant qu’une ou plusieurs opportunités qui comptent n’ont pas été inscrites dans le registre des risques.
Quelle que soit le point de vue choisi, un changement de méthode permettra aux équipes de changer de manière de penser et de commencer à oser.
La précaution.
Encourager les individus à prendre des risques soulève la question de savoir jusqu’où on peut aller dans la prise de risque. Des limites doivent être clairement définies et partagées. Elles s’appuieront sur la création et la protection de valeur attendue par l’organisation et ses parties prenantes. Une limite est le point à partir duquel « le jeu n’en vaut plus la chandelle ».
Dans le cas des opportunités, une limite est atteinte lorsque l’impact positif attendu n’est pas suffisant par rapport à la menace potentielle si l’opportunité ne se réalise pas ou n’a pas l’effet escompté. Ces seuils d’audace doivent être définis lors du démarrage des projets, portés par le management, revus régulièrement, communiqués et partagés avec les équipes.
En intégrant ces seuils, le processus de management du risque favorise l’élaboration des plans de réponse efficaces. Ainsi pour chaque opportunité qui compte, l’équipe devra estimer le « risque de perdre » afin de valider que la prise de risque reste dans les limites acceptables.
Analyse de l’opportunité
Menace associée à l’opportunité
Opportunité
Résultats positifs attendus
Plan d’action pour
la réaliser
Risque de perdre
Résultats négatifs attendus
Limites acceptables
L’attitude appropriée.
Dans le principe « qui ose gagne », lorsque l’on ose c’est pour gagner non pour espérer ne pas perdre !
Cette attitude de combat positive nous aide à engager des ressources pour le développement et la mise en œuvre de réponses efficaces. L’importance de prendre des risques mesurés permet l’attitude proactive de chacun.
Les équipes proactives maîtrisent les situations et font bouger les choses plutôt que de simplement s’adapter à la situation ou attendre que quelque chose se produise.
Être proactif c’est donc aller de l’avant : oser !
Ainsi, au-delà des processus, la prise de risque est souvent un changement de paradigme. Cette culture de l’audace raisonnée doit être stimulée au plus haut niveau des organisations pour supprimer la peur de perdre et permettre aux équipes d’oser pour gagner.
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Ce billet m’a été inspiré par “The 6 not-so-obvious reasons a project plan fails” dont j’ai choisi de prendre le contrepied pour les transformer en raisons (ou conditions) de réussite !
En fait, les petits projets ont 10 fois plus de chances de réussirselon le rapport « Chaos Manifesto » et seront deux fois plus probablement dans les temps, dans le respect de leur budget et la livraison des fonctionnalités critiques attendues. Il n’est bien sûr aucunement garanti que tout petit projet réussisse…
Voici 6 des raisons pour lesquelles un petit projet ou au moins de taille raisonnable aura de meilleures chances de réussir
1. Des méthodes flexibles
soyez flexibles 🙂
Tous les projets, même petits, ont beaucoup de composants en mouvement. Si vous travaillez dans le marketing, les ressources humaines, l’informatique, la construction ou autre industrie, l’agilité et la flexibilité sont de réels atouts pour vos projets. Le chef de projet Agile qui s’est développé avec l’adoption de postures et principes tel le Manifeste Agile, avec des artefacts et méthodes comme Scrum et des solutions logicielles de management de projet plus collaboratives. Adopter des méthodes flexibles permet d’être mieux armé pour manager un projet dans l’environnement actuel qui est en perpétuelle et rapide transformation. Le projet managé avec Agile génèrera du revenu plus rapidement grâce à la livraison itérative de solutions certes incomplètes mais apportant de la valeur rapidement. De plus, les bénéfices seront également plus importants en bout de course car les fonctions non critiques ne seront probablement jamais développées avec ces approches.
2. Des solutions logicielles performantes
Un outil performant devra être mis en œuvre (même sur un projet de petite taille). Les coûts d’acquisition, de configuration et d’utilisation sont devenus plus abordables (en particulier dans le Cloud). Selon Information Week les sociétés à haute-performance comprennent l’importance des logiciels de planification de projets en matière d’efficacité et de performance. Leurs principaux critères de sélection sont la fiabilité, la facilité d’intégration et la facilité d’usage (la convivialité). Le bon logiciel devrait aussi converser de manière transparente avec les outils universels de l’entreprise comme la bureautique.
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3. Un travail efficace avec des équipes virtuelles
Avec des équipes travaillant à distance à distance, et souvent à l’échelle mondiale même dans les petites structures, sur des fuseaux horaires différents et des cultures variées, bien communiquer et bien manager le temps sont devenus plus critiques que jamais. Donner accès à des outils qui laissent des parties prenantes s’auto-manager et partager les derniers statuts, discussions et échéanciers de projet maintient tout le monde connecté et organisé.
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4. Un fort support du management
Avoir un sponsor exécutif avec un réel intérêt dans le projet, quelqu’un qui ira se battre pour votre projet du début à la fin, est un grand facteur (sinon le plus grand) dans le succès du projet. L’avoir est déjà bien, mais l’engager activement pour qu’il donne une direction claire et aide dans la résolution rapide des problèmes est encore mieux. Le manque de temps est souvent un problème. Aussi, avant le démarrage du projet, Le sponsor et le chef de projet devraient se rencontrer pour discuter des questions comme l’engagement de temps, les rapports d’avancement, les réunions, les mécanismes de remontée de problèmes, etc.
5. Un parfait alignement pas sur les objectifs et stratégies de l’organisation
Restons bien alignés sur la stratégie de l’entreprise.
Être bien aligné sur la stratégie business n’est pas aisé pour le projet. Cependant, c’est un impératif pour avoir de bonnes chances de réussite. Il est critique d’avoir une compréhension des priorités stratégiques clés de la société puis d’examiner le projet pour voir comment il se justifie par rapport à celles-ci. Ceci va aider à positionner le projet dans la liste des priorités de l’entreprise. En plus d’économiser un temps, des efforts et ressources précieux, cela aide aussi à obtenir le support exécutif nécessaire.
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6. Une excellente communication
Le PMI® a constaté qu’une des causes majeures de réussite rapportée par les sociétés est une communication supérieure. La capacité à communiquer en temps réel avec les membres de l’équipe où qu’ils soient grâce aux logiciels de management de projet collaboratifs sécurise le succès d’un projet.
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A chaque piège sa solution !
Du plus simple au plus complexe, il y a beaucoup de pièges qui peuvent emporter un projet. Mais pour chaque piège, il y a aussi une solution.
Les organisations ultra performantes ont compris qu’il n’y a pas de temps à perdre pour implémenter ces changements si nécessaires.
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Steve Denning, l’un des maîtres incontestés en la matière et que j’ai eu le plaisir de rencontrer quelques fois, nous propose une démarche en 6 étapes pour créer une bonne culture de Storytelling dans l’organisation.
Les compétences de pensée créative nous permettent de briser le statu quo et pousser l’innovation. La pensée créative remet en cause les assomptions et permettent le progrès organisationnel, de meilleures solutions à des problèmes complexes et l’amélioration continue du business. Bonne nouvelle : La pensée créative, ça s’apprend !
La mise en place d’une métrique n’est pas le sujet le plus sexy du management de projet. Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place.
Lorsqu’il s’agit de productivité, nous faisons tous face au même défi d’avoir seulement 24 heures par jour.
Pourtant certaines personnes semblent avoir deux fois ce temps; Elles ont une capacité étrange de réaliser des choses. Même en jonglant avec de multiples projets, elles atteignent leurs objectifs sans coup férir.
Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra, seulement quelques leçons relativement simples qui ne diminuent en rien la difficulté à les mettre en œuvre.
Peu importe combien votre équipe est performante, il y a toujours une opportunité d’amélioration. L’indice de bonheur est un outil des rétrospectives agile, qui mesure le bonheur des équipes agiles.
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En début d’année, j’ai demandé aux fidèles lecteurs du blog DantotsuPM quels étaient leurs principales préoccupations. J’ai reçu de nombreuses réponses et les en remercie. La résistance au changement est arrivée largement en tête.
La séquence de motivation de Monroe est une technique pour préparer un discours hyper persuasif qui inspire les gens à agir. Elle fut développée au milieu des années 1930 par Alan Monroe à Purdue University.
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Comment manager des parties prenantes sceptiques par rapport à votre projet ?Certaines parties prenantes peuvent être désagréables parce qu’elles nous font nous sentir peu sûrs de nous et même douter de la direction du projet et des choses que nous faisons. La plupart des chefs de projet ne s’interfacent avec elles que quand ils y sont forcés, mais font tout pour les éviter. Mais bien sûr, nous devrions absolument faire l’inverse !
5 résolutions de choses à ne plus faire ! Je reprends ici et enrichis un billet de 2012 sur les choses que vous devriez arrêter de faire. Quels progrès depuis début 2016 ?
Toujours pas #Agile ? Avancez à petits pas ! Nous sommes en 2016 et vous n’êtes toujours pas Agile. Vous n’avez pas eu le luxe de bénéficier d’un leadership du management exécutif et vous ne voyez pas de signe de changement. Par où commencer avec Agile ?
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Dans le cadre de son développement, PMI France Chapter souhaite faire évoluer son site web : www.pmi-france.org
PMI France recherche un Chef de Projet qui sera responsable de mener à bien cette évolution. Une formidable opportunité d’exprimer vos talents de chef de projet de développement informatique dans un environnement dynamique et avec beaucoup d’autonomie !
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Collecte et Priorisation des besoins des divers utilisateurs
Proposer une organisation du site et de la hiérarchisation des informations en fonction des besoins
Proposition et définition d’une charte graphique en accord avec le domaine Communication
Réalisation et déploiement du nouveau site Web (prestataire de service, cahier des charges, tarifs, plan de réalisation et suivi de l’exécution,recette du nouveau site Web)
Ce site web est l’une des facettes les plus importantes du PMI France.
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Certaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices, et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.
D’abord, je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès. Je ne suis pas ni n’ai rencontré non plus le chef de projet de redressement qui connaisse en fin de compte la réponse sur comment transformer un projet dysfonctionnel ou en échec. Cependant, j’ai appris de nombreuses leçons.
Première leçon : Croyez en vous.
Notez bien que je n’ai pas dit croire que vous avez toutes les réponses parce que vous ne les avez pas. Mais vous devez croire que vous pouvez faire le boulot. Si vous ne le croyez pas, qui devrait croire en vous, qui vous donnera une apparente confiance, un sens de la direction et un objectif ?
Seconde leçon : Ne dénigrez pas le précédent chef de projet.
Vous faites face à plusieurs pièges si vous vous engagez dans la diffamation du chef de projet précédent. On ne sait jamais qui dans l’équipe peut être leur ami et pourrait répéter vos propos à l’ancien chef de projet. Certaines de ces déclarations peuvent être vraies, d’autres peuvent seulement refléter votre opinion et certaines peuvent s’avérer erronées. Vous ne connaissez pas tous les problèmes auxquels s’est frotté le précédent chef de projet. Tout que vous avez sont vos impressions et vos observations, toutes deux perçues par vos yeux et non pas les leurs au moment où ils les exécutaient.
De plus, critiquer le chef de projet précédent devant ses pairs peut vous couper d’un précieux réseau. Vous pouvez avoir besoin des autres chefs de projet dans l’organisation pour tester vos idées, questionner la signification et la mise en œuvre de procédures internes, découvrir comment supprimer des points de blocage connus et autres sujets. Beaucoup de ces chefs de projet peuvent vivre dans la crainte d’être les prochains éliminés s’ils ont des difficultés sur leurs projets.
Oh et n’oubliez pas que la personne qui est votre manager peut avoir été le manager du précédent chef de projet. Il peut même l’avoir embauché. Critiquer le chef de projet précédent peut revenir à mettre en doute leur bon jugement.
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Troisième leçon : Gardez toute votre attention sur faire avancer le projet.
La plupart des chefs de projet n’ont pas d’yeux derrière leur tête. Les yeux servent à regarder soit vers l’avant, soit derrière soi (pas les deux en même temps). Regarder derrière soi ne change pas le projet et peut en fait vous empêcher de trouver les solutions nécessaires pour résoudre les problèmes. Cela peut aussi vous condamner à revivre dans les risques du passé.
Bien sûr, il faut comprendre ce qui s’est passé et les indicateurs précédents, mais rester dans ce mode ne permet pas à l’équipe d’avancer.
En matière de leadership, l’équipe de projet doit suivre le chef de projet qui avance sans se bloquer sur le passé.
Leçon 4 : Croyez en équipe.
Ne commencez pas par remplacer des membres de l’équipe avec des personnes avec lesquelles vous vous sentez plus à l’aise. Assurez-vous de faire votre analyse d’équipe et de lui donner du temps. Les changements causent une mise en doute de l’équipe et les membres restants peuvent devenir moins productifs qu’ils ne l’étaient ou ne pourraient être.
Vous, comme chef de projet, devez comprendre que, alors que vous vous sentez à l’aise avec de certains individus, le défi d’accroître la base des talents avec lesquels travailler est important. Ils apporteront de nouvelles idées, une perspicacité de projet, la compréhension des risques tant antérieurs que ceux à venir. Certains peuvent avoir des connexions avec des sponsors, des clients, des fournisseurs et d’autres personnes nécessaires au succès du projet.
Leçon 5 : Ayez un plan. (quelque chose de familier pour la plupart des chefs de projet)
Le plan devrait avoir reçu les avis de l’équipe de projet comme tout plan de projet, mais il devrait être vendu comme le plan vers le succès.
Une communication positive est exigée. Le martelage du manque de réussite ou de progrès passés ne réunira pas l’équipe autour de l’esprit de succès. Tant vous-même que l’équipe devez croire que le succès peut être atteint et qu’il le sera dans les paramètres donnés pour le projet.
Leçon 6 : Renégociez.
Vous êtes nouveau et avez de nouveaux besoins, peut-être quelques nouveaux prérequis, ou de nouvelles parties prenantes.
N’ayez pas peur d’exercer des demandes de renégociation.
Elles peuvent être conduites selon des styles différents, des besoins de communication différents, et avec une compréhension des leçons qui ont été apprises jusqu’à présent sur le projet.
Leçon 7 : Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus
Une leçon du management de projet en général, mais qui devient encore plus nécessaire dans un projet de rétablissement. Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus — peut-on le répéter suffisamment ?
Des parties prenantes diverses incluant les membres de l’équipe devront être rassurées, devront recevoir plus d’informations au moins pendant un peu de temps, une meilleure compréhension des risques et des stratégies de traitement et d’autres sujet sur lesquels ils peuvent vouloir fournir des données.
De temps en temps, on peut estimer qu’ils sur-communiquent. Le besoin de sur-communication peut se réduire dans le temps selon combien il reste de temps pour terminer le projet.
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Leçon 8 : Soyez créatif.
Le chef de projet de redressement ne peut pas toujours compter ce qu’il a fait dans le passé. Il devra créer de nouveaux rapports, délivrer ces rapports de nouvelles manières, construire un esprit d’équipe différent, utiliser de nouveaux canaux de communication, ou stimuler l’équipe à être plus créative et innovatrice. Parfois cela peut être aussi simple que de ne pas amener des croissants pour la réunion d’équipe, mais de fournir à la place un jambon-beurre au petit-déjeuner. Le bruit créé par un changement aussi simple peut mener à une conversation qui rende le nouveau chef de projet plus réel.
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Leçon 9 : Restez en contact avec votre réseau.
Elle s’applique à tout chef de projet, mais je l’ai trouvé encore plus importante en menant un projet de redressement. Restez en contact avec votre réseau. Vous aurez besoin d’une caisse de résonance. Il y aura des jours sombres et irritants; des jours où vous sentirez que vous serez le prochain chef de projet à ne pas trouver le chemin.
Votre réseau personnel vous écoutera, vous encouragera et vous offrira peut-être des solutions que vous pourrez utiliser et vous approprier.
Leçon 10 : Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent.
De nouveau une leçon générale de management de projet, mais elle prend une nouvelle signification sur un projet de redressement. Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent.
Quelques aspects peuvent l’être, mais beaucoup n’incluent pas cette équipe projet, les risques qui ont été rencontrés et leurs impacts, et les parties prenantes, pour n’en nommer que quelques-uns. Déclarer que ce projet est comme un autre que vous avez récemment réalisé transmettra à l’équipe un manque de singularité de leur projet et les fera se questionner sur pourquoi ils ont échoué. Les faire se mettre en cause eux-mêmes plus qu’ils ne le faisaient déjà est non productif.
Votre boîte à outils doit s’enrichir en permanence.
Il y a ici beaucoup de leçons et nombre d’entre vous en ont déjà d’autres dans leurs bagages de chefs de projets. J’espère que certaines de celles commentées ici peuvent être ajoutées à votre boîte à outils.
De même qu’un chef de projet devrait toujours être en mode apprentissage, votre boîte à outils devrait être en croissance permanente.
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Pas dans le sens marketing, mais stratégiquement, à vous-même, vos partenaires, votre management, vos investisseurs :
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À quoi cela sert-il ? Quand quelqu’un achète votre produit ou service, il l’achète pour faire quoi ?
Qui (ou quoi) essayez-vous de changer en faisant ce travail ? De quel point de départ à quel point d’arrivée ?
Comment saurez-vous si cela fonctionne ?
Que me rappelle ce travail ? Y-a-t-il des projets parallèles, similaires, des choses comme celle-là qui ont été réalisées auparavant ?
Quelle est la partie difficile ?
Combien de votre temps et attention passez-vous sur la partie difficile ?
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Quelle partie qui n’est pas sous votre contrôle doit absolument se produire pour que l’ensemble fonctionne ? (Devez-vous être chanceux ?)
Combien (de temps et d’argent) cela va-t-il prendre pour découvrir si vous avez une chance que cela marche ?
Quels atouts possédez-vous déjà que vous pourrez utiliser et démultiplier dans ce projet ?
Lesquels devez-vous acquérir ?
Après le lancement du projet, de quels nouveaux atouts disposerez-vous ?
Quelles sont les personnes qui devront vous aider ? Ont-elles l’expérience d’aider des gens comme vous ?
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Cela vaut-il le coup?
Les organisateurs de projet qui réussissent sont enchantés d’engager une conversation sur toutes ces questions. Si vous vous cachez de celles-ci, il est grand temps de découvrir pourquoi.
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Un projet personnel d’été, sans rapport avec votre carrière, est une excellente façon de devenir plus heureux et plus productif. Dans ce billet, vous découvrirez les avantages en matière de productivité des projets personnels avec des suggestions pratiques sur par quels domaines commencer. Je définis ici un projet personnel comme un projet entrepris pour la satisfaction, le plaisir et la croissance personnelle plutôt que la carrière ou des raisons business.
Pourquoi les projets personnels sont-ils importants pour votre productivité ?
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Les projets personnels sont une excellente façon d’enrichir votre vie en dehors du bureau. Voici certains des bénéfices que nous percevons en nous engageant dans un projet personnel.
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Créativité. Daniel Pink explique que de nouvelles informations et expériences sont essentielles pour la croissance de notre capacité créative dans son livre A Whole New Mind. Par exemple, un analyste financier pourrait se mettre à l’aviron ou explorer le monde de l’art pour accroitre ses horizons.
Diversification des sources de satisfaction. La diversification est un principe depuis longtemps établi dans le monde des investissements financiers. Le côté sombre d’être 100% dédiés à notre travail est que nous pouvons placer sur le succès professionnel tous nos espoirs et rêves de satisfaction. Entreprendre des projets personnels nous donne davantage de sources de satisfaction.
Réseautage. Rencontrer et apprendre de nouvelles personnes sont certains des plus grands avantages à se lancer dans un projet personnel. Beaucoup de loisirs ont des associations, rencontres et d’autres regroupements de personnes qui se réunissent pour partager leur intérêt commun sur leur passion. Faire la connaissance de nouvelles personnes pour un projet personnel est une excellente manière de cultivez vos connexions éloignées (« What are the three secrets to finding a great job? »), un aspect clé de votre réseau.
Passer « le test de l’aéroport » lors d’entretiens d’embauche. Dans les entretiens d’embauche, beaucoup d’interviewers utilisent « le test de l’aéroport » pour évaluer l’adéquation culturelle d’un candidat avec la société. Ce test signifie simplement de déterminer si l’interviewer pense qu’elle pourrait vraiment passer quelques heures avec vous dans un aéroport pendant un voyage d’affaires. Si vous pouvez parler uniquement du travail et n’avoir aucun autre intérêt, vous pouvez être perçus comme ennuyeux et échouer à ce test.
Les points ci-dessus clarifient que le développement d’un projet personnel et de centres d’intérêts extérieurs au bureau est bon pour votre carrière et votre perspective sur la vie. Explorons les possibilités de ce que vous pourriez commencer dès cet été.
Option #1 : Apprendre un nouveau sport et développer votre capacité sportive
Pendant de nombreuses années, les activités sportives et athlétiques n’étaient pas un domaine d’intérêt pour moi. Cela a commencé à changer il y a quelques années quand j’ai participé à des courses. L’entrainement pour un événement sportif comme une course ou une compétition est un super projet. Il y a des mesures de succès très claires, d’autres personnes pour se réunir et la satisfaction de passer la ligne d’arrivée.
Pour un impact supplémentaire, envisagez de vous faire inscrire pour un événement sportif pour une cause caritative
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Option # 2 : Explorer le monde en voyageant
« Le monde est un livre et ceux qui ne voyagent pas n’en lise qu’une page. » – Saint Augustin
Le voyage est un sujet que beaucoup d’entre nous ont dans nos listes choses à faire, pourtant beaucoup d’entre nous ne commencent jamais. Il est vrai que les coûts élevés de voyage constituent un défi. Cependant, il y a beaucoup de façons de tirer des bénéfices du voyage. Par exemple, vous pouvez jouer les touristes dans votre propre ville ou région. Combien d’excellents musées, galeries d’art et restaurants intéressants dans votre région, n’avez-vous jamais essayé ? Cela dit, je trouve que visiter une ville ou un pays nouveau pour vous vaut bien le temps et l’argent.
Vous recherchez un défi ? Considérez l’aventure de Chris Guilebeau qui a visité tous les pays dans le monde en utilisant une variété de stratégies incluant les utilisations créatives des miles gratuits offerts par les compagnies aériennes et autres programmes similaires.
Option # 3 : Création artistique et culturelle
Créer des dessins, de la musique et autres arts culturels est un excellent projet personnel qui vous demandera de penser différemment. Vous pouvez commencer en prenant un cours d’art ou en étudiant avec un artiste, tant de grands artistes du passé l’ont fait. Il y a deux approches à adopter dans la création d’art : aller plus en profondeur avec un intérêt existant ou expérimenter avec quelque chose d’entièrement nouveau. Pour étendre socialement vos horizons, cherchez des façons d’explorer ces activités dans des cours ou rencontres.
Astuce: Beaucoup de villes proposent des écoles d’art et autres programmes créatifs pendant l’été.
Vous considérez vous lancer dans l’écriture pendant les vacances ? Vous pourriez lire cet article juste avant les vacances et ne pas avoir le temps d’ajuster tous vos plans et choisir un sujet. Dans ce cas, regardez un livre comme « Les 642 Choses à Dessiner » ou les « 104 choses à photographier ». (The 642 Things to Draw Journal or 104 Things to Photograph)
Option # 4 : Apprendre l’art d’apprécier
Avez-vous jamais parcouru un musée et été inspirés par des œuvres ? Vous pouvez approfondir votre appréciation pour la culture du monde par l’étude. Il y a bien des domaines dans la vie qui deviennent plus utiles et plus intéressants avec un peu d’étude et d’apprentissage : le vin, l’art, les films et bien d’autres. Pour moi, la meilleure approche a été de prendre un cours avec d’autres personnes (par exemple des cours d’œnologie).
Que vous apporte l’art de l’appréciation? Il vous aide à vous concentrer sur le présent, plutôt que sauter d’une pensée à l’autre. De plus, l’appréciation nous encourage à découvrir la récompense d’explorer un sujet en profondeur. Il n’y a pas besoin d’être un expert en tout, pourtant il est très intéressant de développer quelques domaines de connaissance spécialisée.
Udemyest une plate-forme d’apprentissage qui offre beaucoup de sujets différents. Les cours en ligne sont fortement flexibles et vous pouvez les suivre à votre propre rythme.
Étudiez avec votre musée local. Savez-vous que beaucoup de musées offrent au public des cours, des visites guidées et autres programmes ?
Question pour vos commentaires: Par quel genre de projet personnel allez-vous débuter cet été ?
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La gestion de la triple contrainte est seulement le service de base, il est grand temps pour les chefs de projet d’aller plus loin.
La préoccupation naturelle qui pourrait être soulevée est que, dans de nombreux cas, le chef de projet est passé au projet suivant alors que le propriétaire de produit (Product Owner) et certaines autres parties prenantes travaillent encore à assurer que le changement requis pour réaliser des bénéfices est bien effectif. Le chef de projet pourrait avoir eu un engagement direct limité avec le personnel qui doit adopter les changements, ou pourrait n’avoir aucune influence sur les facteurs externes qui auraient un impact sur la réalisation desdits bénéfices.
Ceci est tout à fait vrai, et pourtant, si le projet ne délivre pas les bénéfices attendus, le chef de projet va probablement recevoir une partie du blâme.
Responsabilités
Ceci ne veut pas dire que les chefs de projet n’essayent pas de poser les bases du réel succès après avoir complété leurs projets. Parfois, la faute pourrait revenir aux propriétaires de produit susceptibles de percevoir de tels efforts du chef de projet comme une intrusion dans leur juridiction. Cependant, ceci n’est en aucune manière une raison suffisante de reculer pour le chef de projet. Si il a une preuve suffisante que la réalisation des bénéfices sera impactée, c’est sa responsabilité de s’assurer que ces informations sont prises en compte.
Initiation du projet
Pendant l’initiation du projet, le chef de projet devrait prendre le temps de comprendre le cas d’affaires qui soutient le raisonnement du sponsor d’investir dans le projet. Ceci est un des avantages à avoir un chef de projet qui ait un peu d’expertise du domaine. Un chef de projet qui a seulement une compréhension superficielle des processus métier va probablement moins comprendre si certaines suppositions fondamentales sont invalides. Il pourrait éluder des menaces qui auraient un impact sur la réalisation réussie des bénéfices.
Un analyste d’affaire est d’habitude responsable de l’élicitation de besoins et devrait vérifier que les besoins collectés sont directement connectés au cas d’affaire et aux retours attendus. Et, le chef de projet devrait aussi prendre le temps de passer en revue la ligne de bases des besoins comme cela dicte beaucoup de décisions en aval qui peuvent avoir un impact sur le succès de projet. En faisant ceci, le chef de projet est mieux équipé pour supporter l’analyste d’affaire dans la facilitation de la prise de décisions appropriées – quand les changements de portée interviennent plus tard dans la vie du projet.
Pour les projets dont on attend livrer des avantages financiers, le chef de projet devrait non seulement se concentrer sur la définition des coûts du projet, mais devrait aussi passer en revue les coûts opérationnels récurrents et les projections de revenu estimées par le propriétaire de produit et autres parties prenantes. Si les suppositions à la base de ces évaluations ne semblent pas être correctes ou si le chef de projet croit qu’une contrainte clé pourrait avoir été manquée, il devrait partager cette préoccupation.
Réalisation / Construction
Une fois que le travail a commencé pour livrer le contenu approuvé du projet, la plupart des chefs de projet ont tendance à concentrer leurs efforts sur garder le projet sur les rails et manager efficacement des demandes de changements par rapport aux lignes des bases. Pour complémenter ces activités normales de projet, le manager de projet devrait envisager de prendre le temps de revisiter périodiquement le cas d’affaires pour identifier les changements qui peuvent avoir un impact sur l’atteinte des bénéfices attendus.
Le chef de projet peut aider à faciliter des revues des bénéfices avec le propriétaire de produit en identifiant et en engageant les bonnes parties prenantes qui peuvent fournir un apport dans le processus d’évaluation. Si le chef de projet et le propriétaire de produit décident qu’il y a eu une réduction significative des bénéfices escomptés, ceci devrait déclencher une revue avec le l’entité de gouvernance appropriée pour se décider si le projet devrait continuer à être financé pour éviter d’y investir davantage à fonds perdus.
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Maîtrise des changements
Les changements de périmètre fournissent une autre occasion pour les chefs de projet d’aller au-delà de leur rôle traditionnel de livraison de projet. Alors que comprendre les impacts sur le contenu, l’échéancier, les coûts et les contraintes secondaires de projet est important, les impacts sur la réalisation des bénéfices devraient aussi être identifiés pour éviter des conséquences inattendues.
L’adoption réussie de changement et leur suivi sont un autre apport critique dans la réalisation des bénéfices. Les meilleurs livrables de projet produiront une valeur minimale si le personnel opérationnel ne modifie pas ses comportements pour tirer le plein avantage des changements.
Communications
A travers ses interactions régulières avec les parties prenantes, le chef de projet est dans une position idéale pour recevoir un retour d’information des groupes impactés par les changements.
Le chef de projet peut supporter des propriétaires de changement dans l’analyse des parties prenantes et des plans d’action et peut assurer que la priorité est placée pour garantir que les agents de changement nécessaires sont inclus pour chaque domaine. Il peut passer en revue des plans de changement et aider à faciliter l’identification de risques et l’animation ses sessions d’évaluation requises pour comprendre quelles menaces peuvent exister qui entraveraient une adoption réussie.
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Je n’oublie pas l’effort et les défis à surmonter pour réussir un projet sur un contenu, un coût et des délais approuvés, mais ce n’est pas suffisant de nos jours.
Qu’on le veuille ou non, vous serez probablement évalués non seulement sur la livraison de projet, mais aussi sur si vos projets ont délivré les bénéfices attendus.
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Vous êtes chef de projet et vous excellez dans votre travail. Vous communiquez bien, êtes un leader efficace, vous avez de l’expérience et savez délivrer des projets remarquable. Vous pourriez même parler plusieurs langues et avoir un CV intéressant, voire fascinant.
Mais lorsqu’il s’agit de trouver votre prochain job, vous vous sentez toujours un peu perdu.
J’interagis avec beaucoup de chefs de projet qui trouvent dans la transition entre des emplois successifs un réel défi, même s’ils sont déjà des vétérans de cet exercice.
L’aspect intéressant dans ce phénomène est que les projets sont cycliques et ont par définition un début, un milieu et une fin. Notre profession est cyclique de par sa nature même. Alors, pourquoi ne pas appliquer ceci pour diriger nos transitions professionnelles et avoir un plan en place ?
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Comme tout projet, chaque recherche d’emploi est unique et a sa propre histoire.
Pour cet article, imaginons que vous cherchez du travail et décidez de faire ce que vous faites le mieux : Approcher votre recherche d’emploi comme un projet et commencer à le manager. Voici à quoi ressemblerait ce processus.
L’initiation
Avant l’écriture de résumés(CV) et leur envoi aléatoire à des sociétés, ne commencez par un peu de brainstorming. Comme à chaque projet, commencez par « Pourquoi ».
Pourquoi avez-vous besoin d’un nouveau travail ?
Une promotion suffirait-elle ?
Pour quelle sorte de société voulez-vous travailler ?
Serait-ce le bon moment pour lancer votre propre business ?
Si vous décidez que vous voulez un nouveau poste dans une autre société avec la bonne culture, il est temps de planifier.
La planification
Quand les gens me demandent des astuces de trouver un nouveau boulot, je réponds souvent par une question simple : Comment avez-vous trouvé votre dernier travail ?
Les sites d’offres d’emploi en ligne et les moteurs de recherche sont utiles, mais ils peuvent aussi être problématiques. Il est facile de penser que parce que vous avez créé un super CV et un modèle de lettre d’accompagnement, vous pouvez passer toute la journée à appliquer en ligne à des douzaines de postes différents et penser ainsi que vous avez accompli quelque chose de significatif.
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Au lieu de cela, rappelez-vous comment vous avez trouvé votre dernier travail. Il y a de fortes chances que c’était grâce à quelqu’un vous connaissiez. Selon Forbes, plus de 40 % des emplois sont trouvés par réseautage. Alors, reprenez le fil de votre propre histoire et répondez par vous-même :
Comment avez-vous trouvé des jobs dans le passé ?
Pouvez-vous essayer de reproduire ce processus ?
Combien de vos amis et amis-d’amis bossent dans des sociétés que vous aimeriez rejoindre ?
Une bonne ressource pour planifier votre recherche d’emploi est le livre anglais “Manage Your Job Search” Par Johanna Rothman. Johanna y partage pas à pas l’approche de la planification d’une recherche d’emploi comme un projet.
L’exécution
Maintenant il est temps de bouger !
Une des meilleures façons de trouver le travail est par la gestion de son réseau. Donc une bonne stratégie est de rencontrer et se connecter avec beaucoup de monde.
Les chapitres locaux d’organisations professionnelles sont d’excellents endroits pour rencontrer ceux qui œuvrent dans votre industrie. Je recommanderais d’assister non seulement aux événements, mais aussi de vous porter volontaire et de contribuer autant que possible. En étant impliqué dans les organisations qui représentent quelque chose pour vous, vous commencerez à développer des relations qui transformeront en références et astuces sur des postes. Quand vous vous portez volontaire, les gens constateront ce qu’est travailler avec vous. Quand vous participez, vous devenez connus, apprécié et digne de confiance.
N’attendez pas d’avoir besoin d’un nouveau job pour commencer à travailler sur votre réseau. Le management de réseau est nécessaire et même absolument indispensable dans la vie d’un professionnel de management de projet.
Le suivi
Enfin, vous avez déposé une candidature pour un poste avec une société, ainsi que quelques autres.
À cette étape, il est important de faire un suivi pour vous assurer que les choses avancent. Ont-ils vu votre CV ? Ont-ils des questions ?
Ne négligez pas cette étape importante. Vous pourriez être le seul candidat qui donne suite, ce qui vous mettra immédiatement en avant. Communiquez avec quelqu’un que vous connaissez et qui travaille dans une des sociétés que vous ciblez et faites-lui savoir que vous avez postulé dans sa société. Les décisions d’embauche font souvent l’objet de discussions en interne et il est que les personnes que vous connaissez soient conscientes que vous êtes candidat.
Conclure
Disons que vous obtenez le travail. Hourra! Maintenant il est temps d’envoyer un grand merci à votre communauté.
Souvenez-vous quand j’ai dit que vous devriez toujours réseauter ? Ceci est particulièrement important à cette étape. Vous avez passé des semaines, sinon des mois, à faire savoir à tout le monde que vous cherchiez le travail. Les gens ont essayé d’aider. Certains ont répondu à des appels de recruteurs cherchant à valider vos références.
Faites savoir à vos contacts que vous avez trouvé un poste. Remerciez-les. Si vous avez reçu des offres multiples, chérissez les relations que vous avez au passage construites avec ces sociétés. Envoyez-leur des mots de remerciement écrits à la main et continuez avec elles lors de séminaires, conférences, etc.
Faites ce que vous pouvez pour rendre les personnes qui vous ont aidés heureuses de l’avoir fait.
Car, peu importe à quel point le chemin pour découvrir le job de vos rêves est complexe et unique, les chances sont grandes que ce poste viendra d’une personne qui a besoin de vous connaître, vous apprécier et vous faire confiance.
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Traitez donc votre recherche d’emploi comme un projet et n’oubliez pas de faire ce qu’il faut pour être connu, apprécié et digne de confiance.
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Si je jette un coup d’œil en arrière vers le début des années 1990, beaucoup de collègues avaient l’habitude de dire que le management de projet est le meilleur secret caché du business.
L’idée très répandue que le management de projet n’était pas une profession principale et souffrait donc d’un manque de conscience de son rôle essentiel était, en un sens, une épée à double tranchant. Ceux qui étaient bien versés dans la pratique de management de projet avaient acquis une très grande valeur dans les organisations. D’un autre coté, convaincre les organisations qu’elles avaient besoin de praticiens du management de projet restait un challenge. Ce paradoxe aidant, beaucoup de mythes se sont formés dans la communauté business sur ce qu’est le management de projet et ce qu’il offre aux organisations. En outre, le rôle du chef de projet était un peu flou.
Si nous devions chercher la définition du mot mythe, nous constaterions qu’une définition est qu’un mythe est “une croyance ou une idée largement répandue, mais fausse.”
À bien des égards un mythe dans ce contexte est très proche d’une mauvaise assomption. Le PMBOK® Guide définit des assomptions comme “des éléments que, dans un objectif de planification, l’on considère comme étant vrais, réels, ou certains sans preuve ni démonstration.” Autrement dit, si vous savez qu’une croyance est fausse, alors ce n’est plus une assomption. De même, si vous savez que quelque chose est vérifiable alors ce n’est plus une assomption, mais un fait.
De façon assez intéressante, j’ai cependant observé que beaucoup de praticiens et de parties prenantes essayent néanmoins de documenter des assomptions dont ils savent qu’elles sont probablement fausses. Un de mes exemples préférés est quand l’équipe inclut une supposition qui dit “la direction de la société supporte ce projet.” Je suggérerais que ce type de supposition est vraiment trop dangereux car il fait porter à l’équipe une quantité significative de risque. Il est important de comprendre que pour chaque assomption, nous allons probablement rencontrer un risque auquel on devra s’attaquer.
Cependant, au-delà des projets individuels et de leurs assomptions, j’ai aussi rencontré par hasard beaucoup de situations et de personnes qui avaient des vues étranges quant au management de projet. À bien des égards j’en suis venu à considérer ces vues comme des mythes car elles ont souvent très peu à faire avec la réalité du management de projet.
Voici mes 10 mythes préférés:
1. les faits et les chiffres sont plus importants que les sentiments et les perceptions.
Bien que les faits soient très importants, je vois souvent des projets dérailler et être sabotés à cause de fausses perceptions. Le chef de projet expérimenté doit prêter attention tant aux faits qu’à la perception pour naviguer à travers les turbulences du changement organisationnel.
2. les chefs de projet doivent être par nature orientés sur les détails et non pas stratégiques.
Alors qu’il peut être important pour le chef de projet de comprendre comment lire les détails du projet et de bien les suivre, il doit aussi comprendre comment le projet supporte des objectifs organisationnels. Donc, avoir une perspective stratégique ajoute une valeur énorme au jeu de compétences du chef de projet.
3. il faut faire confiance aux experts en toute situation.
Il est vrai que nous devons compter sur les experts mais notre confiance ne doit pas être une foi aveugle. Notre travail de chef de projet dans ce secteur est double. En premier lieu, nous devons extraire les informations et, deuxièmement, nous devons vérifier que les informations sont exactes. Un bon exemple est de demander à un programmeur de fournir une évaluation de l’effort requis pour produire un livrable. Puis de poser certaines questions de vérification car certains membres de l’équipe pourraient oublier d’inclure certaines tâches (documentation, formation utilisateur, transfert opérationnel…), ce qui aboutit en fin de compte à une évaluation défectueuse.
4. les clients savent ce qu’ils veulent.
J’ai connu tant de situations où cette phrase ne pouvait pas être plus éloignée de la vérité. Dans un projet, j’essayais de développer une proposition d’offre de services de conseil pour un client. Nous lui avons demandé de nous fournir une idée de la portée des services nécessaires. Notre proposition a été rejetée parce qu’il était incapable d’aller au-delà de son idée initiale et qu’il avait besoin de voir ce qui fournirait des bénéfices au business.
5. pour réussir, toutes les batailles doivent être livrées et gagnées.
Comme ils/elles sont passionné(e)s, les chefs de projet font parfois la supposition de devoir s’obstiner pour réaliser le travail. Un jour ou l’autre, le compromis est le meilleur chemin de progression. J’ai dû apprendre de la manière la plus difficile qui soit qu’il y a des batailles qui ne valent pas la peine d’être engagées. J’ai dû sacrifier certaines de ces batailles pour pouvoir gagner la guerre.
6. quand il y a une contrainte de temps la meilleure façon de respecter la portée (le contenu) est de sacrifier sur la qualité du produit à livrer.
Voilà une attitude extrêmement dangereuse. Seriez-vous enclins à acheter un vélo qui aurait des câbles de frein effilochés ? Ce qui est souvent confondu avec la qualité est la catégorie. La catégorie est une chose qui peut être sacrifiée en connaissance de cause, pas la qualité. Par exemple, au niveau personnel, si vous avez une contrainte budgétaire, vous pourriez être enclins à acheter une voiture de catégorie inférieure (une Kia plutôt qu’une Mercedes) mais vous n’allez probablement pas achetez celle qui a des freins défectueux.
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7. les personnes peuvent porter de multiples casquettes et délivrer avec excellence.
Souvent, tenir des rôles multiples est extrêmement embrouillant. C’est particulièrement vrai si on demande au chef de projet d’être un analyste métier ou un expert technique en plus de ses services de chef de projet. Il finit par remplir avec médiocrité les deux rôles plutôt que l’un ou l’autre avec excellence.
8. l’échec est mauvais en toute circonstance.
Beaucoup d’organisations favorisent la peur de l’échec parce qu’il y a une assomption que, si l’équipe échoue, il y aura d’excessives conséquences négatives pour l’organisation. Une meilleure posture envers ce risque est de dire qu’échouer de manière répétitive à cause des mêmes difficultés est le réel problème. Il est primordial d’utiliser l’échec comme un outil d’amélioration. Si l’équipe a peur d’échouer alors ses membres ne sont pas enclins à agir ni à prendre des décisions.
9. les chefs de projet ne peuvent pas être efficaces dans leur rôle à moins qu’ils n’aient l’expertise technique spécifique au domaine précis du projet.
Vous n’avez pas besoin d’être un ingénieur pour manager un projet de construction ni un programmeur pour un projet de développement logiciel. Tout ce dont vous avez besoin est une compréhension des fondamentaux et de fortes compétences de chef de projet pour diriger le processus. L’expérience de terrain aide mais ne garantit pas le succès. C’est même parfois l’inverse (voir le point #7).
10. une fois le projet démarré, il est difficile de le stopper ou de le terminer.
C’est particulièrement difficile. Et pourtant, si le projet n’atteint pas les objectifs business désirés ou ne produit pas selon le plan, il peut y avoir une bonne raison de l’arrêter en cours de route. Cela n’a aucun sens à continuer à jeter de l’argent par la fenêtre.
Je comprends que la profession s’est améliorée depuis les années 90 et que certains de ces mythes s’estompent. Cependant, nous en voyons toujours quelques restes sous une forme ou une autre.
Si vous avez rencontré d’autres mythes, j’accueillerais volontiers vos remarques.
PMBOK® Guide is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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J’ai réalisé beaucoup d’évaluations de santé de projets dans ma carrière. C’est-à-dire que l’on m’a demandé de venir et d’évaluer un projet qui allait mal, identifier les risques/manquements et recommander des solutions pour les atténuer. J’ai aussi été sur beaucoup de projets où des auditeurs ou consultants ont fait de même. L’approche est toujours similaire, elle consiste à demander aux membres de l’équipe quels sont les problèmes puis les organiser par thèmes.
Cette approche d’évaluation de projets n’est ni secrète ni magique et donc nous tous devrions pouvoir prendre un peu de recul sur nos propres projets et nous observer comme le ferait un auditeur externe.
Nous connaissons tous les problèmes sur nos projets, mais ce qui arrive, je pense, est que nous devenons « trop à l’aise » dans nos projets et si familiers de ces problèmes qui « font juste partie des choses ».
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Donc mon conseil est celui-ci : ne vous laissez pas aller à vous sentir trop à l’aise.
Sur une base régulière, prenez du recul et considérez les défis auxquels fait face votre projet et documentez vos recommandations comme si vous étiez cette société extérieure de conseil. Comment résoudriez-vous les problèmes ? Que diriez-vous la direction générale ? Puis examinez comment implémenter ces recommandations.
Par une constante introspection sur votre programme, vous ne tolérerez plus les choses auxquelles vous pourriez vous être habitué.
Alors, commencez au plus vite à vous sentir inconfortable…
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Mel Bost, PMO Expert nous fait remarquer dans son billet « Five Tangible Things Aspiring Young Project Managers Can Do to Enhance Their Capabilities » que de nombreux jeunes chefs de projet interrogent leurs ainés plus expérimentés et leaders de PMO sur comment améliorer leurs compétences en management de projet.
Assurez-vous de trouver ou créer un modèle qui capture la liste des participants, la date et la durée de la réunion, l’ordre du jour, les actions qui ont été agréées, les tâches assignées à chaque participant et leurs dates de fin, les problèmes non résolus ainsi que la date et heure de la prochaine réunion. En vous portant volontaire pour cette mission, vous fournirez un document clé à l’équipe de projet sur lequel ses membres peuvent se baser pendant tout le projet.
Du point de vue des coûts, ces unités de travail sont généralement allouées à des départements spécifiques au sein de l’entreprise, dont ils ont la responsabilité. Ces départements, ou centres de coûts, qui figurent généralement sur l’organigramme de la société en tant qu’entités distinctes, se voient allouer un budget en fonction des tâches à réaliser. En mettant en parallèle le découpage du projet (WBS) avec ces centres de coût, l’entreprise dispose ainsi non seulement d’une vue globale de la progression du projet, mais également de son impact financier.
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