« Motiver les équipes géographiquement distribuées » par Ken Tomlinson
Depuis une quinzaine d’années, Ken travaille le plus souvent avec des équipes « géographiquement distribuées », qualificatif qu’il préfère à « virtuelles » car de telles équipes sont au contraire bien réelles. Ken nous fait part, au travers de son témoignage, de bien des situations qu’il ne manque pas de pimenter d’anecdotes vécues. Celles-ci ont eu lieu aussi bien dans le cadre professionnel d’entreprises des technologies de l’information que dans le milieu associatif du PMI dont Ken a été l’un des leaders en France de 2010 à 2016. Il insiste d’abord sur les conditions de réussite : Confiance, Systèmes et Outils (CRM, Messagerie, conférences téléphoniques, plateformes collaboratives…). Puis, Ken a le grand mérite de rappeler les fondamentaux de toute relation managériale :
l’absence d’apriori,
l’écoute attentive,
le dialogue ouvert,
la discrétion,
la disponibilité.
Tous ces éléments deviennent encore plus importants lorsque la relation ne peut se faire qu’à distance.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Ne manquez pas le témoignage de Ken Tomlinson lors du prochain wébinaire du PMI Communauté Francophone.
Cette introduction à l’ouvrage collectif propose d’aborder ce management adapté des équipes distribuées à travers des expériences vécues en entreprise et en milieu associatif.
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L’effet placebo correspond au résultat psychologique bénéfique (il peut même être physiologique) constaté après l’administration d’une substance ou la réalisation d’un acte thérapeutique, indépendamment de l’efficacité attendue du traitement.
Notre comportement, attitude et/ou sentiment peuvent changer quand nous sommes convaincus que nous avons reçu quelque chose de positif attribuable au changement (même si c’est totalement faux).
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Relisez ce billet: les chefs de projets auraient-ils un effet placebo ?
Le management du changement est difficile et l’effet placebo peut aider à l’adoption de votre produit. Mais prenez tout particulièrement garde à son inverse : L’effet nocebo. Votre utilisateur, pensant qu’il est forcé d’adopter un changement imposé par votre projet, est susceptible de ressentir par autosuggestion les effets indésirables dont il a pu entendre parler par ses collègues ou qu’il a simplement lus dans la documentation du projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Par exemple, si vous le pouvez, publiez des données chiffrées qui prouvent « scientifiquement » les effets attendus désirables à l’usage. Pour ce faire, un état des lieux au préalable (avant que votre solution ne soit déployée) doit être réalisé. Il servira de base comparaison avec les mêmes mesures prises après le déploiement. Ceci peut aider à créer un sentiment de sécurité même une attente positive du produit qui va jouer en sa faveur de façon subconsciente.
Le côté ressenti des utilisateurs comptera tout autant, voire davantage que les données chiffrées. Attachez-vous donc à soigner vos premiers « adopteurs » pour qu’ils puissent relayer une histoire positive sur leur expérience. Ceci mettra toujours les suivants dans de meilleures dispositions pour recevoir le changement qu’induit votre solution.
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Ce biais peut-il nous être utile ?
La croyance et l’expérience créent une réalité. La réalité de l’impact sur l’utilisateur de votre produit, service ou solution livrés par votre projet. Ces histoires dans lesquelles vos clients parlent de votre produit créent, donnent de l’ampleur et étendent l’effet placebo de votre produit qui devient très réel pour de plus en plus de personnes.
C’est pourquoi les témoignages clients sur les bénéfices apportés par votre solution doivent être capturés et relayés chez vos autres utilisateurs, clients et prospects.
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« Toutes choses égales par ailleurs, choisissez l’option la moins chère » ou « Toutes choses égales par ailleurs, choisissez celle qui crée de nouvelles opportunités ». Ou peut-être, « Toutes choses égales par ailleurs, restez avec ce que vous avez. »
Le truc c’est que tout est rarement égal.
Nous passons rapidement sur la partie « égale » et nous nous précipitons vers la seconde partie de la phrase, en cherchant la solution la moins coûteuse ou la solution choisie par défaut dans l’organisation.
Il faut souvent un ou deux cycles de temps pour nous rendre compte qu’il manque peut-être certaines nuances dans notre processus décisionnel.
Le chapitre 5 de ce livre blanc sur le développement d’apps mobile en « Low-Code et No-Code » est spécifiquement dédié au management de ce type de projets.
Face aux mutations, les organismes gagnants ne seront pas forcément les plus forts mais vraisemblablement les plus véloces à s’adapter.
Avec un fort taux d’équipement, l’évidence de notre dépendance (addiction pour certains) vis-à-vis des smartphones et des applications mobiles, est devenu un fait bien enraciné.
Les tendances observées d’usage et de comportements des mobinautes, l’adaptation des organismes à la recherche d’agilité avec le numérique et le cloud, confirment la nécessité de créer et exploiter des applications mobiles très facilement et très rapidement.
Créer de la valeur via des applis mobiles, avec la capacité de les modifier, les faire évoluer simplement malgré un manque de compétence en développement, le contexte est donc à l’évidence propice au « No-code » « Low-Code » !
Bruno Doucende est PDG de Synertic et anime de longue date les activités du PMI en région Provence avec une belle équipe de managers de projet venus de tous horizons.
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L’anthropologue étudie simplement l’humain en groupe, par exemple, dans un groupe projet ou dans des organisations comme les entreprises. Finalement pas si loin du management de projets, non ?
Voici une dernière astuce sur vos capacités d’observation !
Astuce #4 : Observer au-delà du visible…
La grande force des anthropologues est de pouvoir observer au-delà du visible.
Par exemple, en observant les personnes, vous voyez peut-être les vêtements qu’elles portent…
…nous, nous voyons les règles qui ont déterminé leurs choix vestimentaires et ce que ce dress code signifie dans l’organisation.
Cette capacité d’observation sert dans de nombreuses situations du test utilisateurs à la conception d’un parcours client en magasin.
Dans le processus de design par exemple, il est évident que l’observation est la compétence clé qui permet vraiment d’améliorer les situations.
En voici un exemple :
Alan Dix, un des professeurs de référence sur l’interaction homme-machine raconte une anecdote qui l’a frappé, issue d’un livre qu’il a lu tout jeune. C’est l’exemple d’un télécopieur dans les années 60 :
Une entreprise déçue de la performance de son nouveau système d’impression demande à un analyste de lui trouver une solution. L’entreprise pense alors qu’il faudra digitaliser un nouveau système pour améliorer la performance.
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Après une observation des utilisateurs, majoritairement de jeunes femmes, l’analyste revient vers l’entreprise en demandant un budget d’une centaine de dollars par an. L’entreprise ne comprend pas, évidemment, s’attendant à un investissement de dizaines de milliers de dollars. Il explique que la baisse de la productivité est dû au fait que les jeunes femmes qui utilisent le télécopieur ne s’en approchent pas trop, pour ne pas se salir avec l’encre du système encore tout neuf. Le budget permet d’acheter des blouses blanches pour leur éviter de se salir et optimise ainsi l’utilisation du système. Ce simple achat augmente la productivité et l’entreprise économise alors plusieurs milliers de dollars.
Tout n’est pas question de technologie, loin de là. Par contre, l’observation, elle, est toujours utile !
Nos conseils pour bien observer
Regarder avec étonnement les choses de l’ordinaire
Se poser des questions précises en regardant l’action
Aller au-delà de nos préjugés sur ce qui est important
Testez votre sens de l’observation en réalisant ce petit test : Business Illusion
Si vous vous demandez comment vos utilisateurs utiliseront le fruit de votre projet et que vous souhaitez comprendre les contraintes dans lesquelles il faudra inscrire votre projet, observez vos utilisateurs en direct et regardez comment les gens utilisent les produits ou services concurrents…
Ce périple ne fait que commencer, vous l’aurez compris, ces quelques astuces partagées sur ces quelques billets ne sont que le début.
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Vous voulez en savoir plus et continuer à développer vos capacités d’explorateur ?
Adoptez un anthropologue dans votre projet ou entrez dans notre communauté d’explorateur ici !
Marjorie Meunier est une socio- anthropologue d’entreprise, au parcours hors normes.
Doctorat en poche, elle souhaite contribuer au changement par la mise en place d’actions concrètes.
Elle fonde en 2016 le cabinet Alterna R&D avec lequel elle crée et réalise les études pour ses clients et accompagne leur stratégie de transformation.
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Après avoir remarqué une chose pour la première fois, on a tendance à la remarquer plus souvent, ce qui nous conduit à croire qu’elle apparaît fréquemment (c’est une forme de biais de sélection).
Le simple fait d’avoir conscience de quelque chose crée l’illusion que celle-ci apparaît plus souvent : le concept ou une chose que vous venez de découvrir, ou bien que l’on vient de vous signaler, semble soudainement surgir partout.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
L’attention de nos parties prenantes est souvent de courte durée, en particulier avec les cadres dirigeants qui jonglent en permanence avec de très nombreux sujets tous plus importants les uns que les autres. Si vous commencez vos topos de projet par les problèmes que vous rencontrez, les dirigeants ne manqueront pas de remarquer très fréquemment ces problèmes lors de leurs pérégrinations dans l’entreprise et discussions avec les clients. Ils risquent fort d’associer votre projet à ces problèmes plutôt qu’aux bénéfices et solutions que vous apportez audit problème avec le projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous présentez le projet, commencez par les avancées, les résultats positifs déjà atteints, les retours positifs des équipes et clients sur les livrables. Tous les projets connaissent des problèmes et vous êtes là en tant que manager de projet pour modérer leurs impacts et trouver des solutions avec les équipes. Ne cachez jamais les difficultés et n’hésitez pas à demander l’aide de vos sponsors et management pour les résoudre mais votre objectif est qu’ils remarquent avant tout les bénéfices et solutions apportés par le projet. En étant sensibilisés aux bénéfices que votre projet apporte, ils ne manqueront pas de les remarquer bien plus souvent qu’à l’accoutumée.
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Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre communication de projet va très significativement gagner en impact si vous soignez un unique message à faire passer, ce que vous voulez vraiment que les gens gardent à l’esprit sur votre projet et ses bénéfices, ET que vous répétez ce même message sur tous les canaux à votre disposition : réseau d’entreprise, site intranet, signature courriers électroniques, site internet, réseaux sociaux…
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Personne ne s’attend à ce que vous lanciez une révolution, mais vous devriez être capables de démontrer les progrès et un changement significatif par rapport à quand vous avez commencé.
1. Construisez les rapports relationnels de travail, pas des processus
Ne vous trompez pas : le management de projets (et le management d’un PMO) est avant tout une affaire relationnelle. Alors, qu’attendez-vous ?
Allez rencontrer vos nouveaux collègues. Je ne veux pas dire juste ceux proches de vous, mais ceux qui vont probablement travailler avec vous, directement ou indirectement : Les managers de projet, les responsables de département, l’équipe finances, les achats, etc. Présentez vous, dites-leur quelque chose d’intéressant sur vous et trouvez quelque chose d’intéressant chez eux.
Quand un nouveau Manager de PMO arrive, Il est très usuel que son focus soit sur les outils et les processus. Pourtant, la plupart du temps, ce qui est cassé n’est pas le processus (bien sûr, il pourrait ne pas être parfait, mais les gens managent néanmoins les projets avec un certain degré de réussite), mais les relations de travail.
Les gens travaillent dans des silos, ne se parlent pas vraiment entre eux, ne partagent pas la connaissance et les difficultés et joies de manager des projets. Allez le changement ce premier : soyez le dynamiteur des silos !
Après tout, les PMOs sont des intégrateurs, nous connectons les gens.
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2. Faites un état de la situation actuelle
Cela ne sert à rien d’arriver avec de grandes idées pour le PMO et d’essayer de les mettre en œuvre immédiatement, si l’organisation démontre une faible maturité en management de projet et manque solides fondations. Aussi, je recommande que vous commenciez par découvrir où en est l’organisation, quelles sont ses forces et secteurs d’amélioration. Vous pourrez alors construire un plan pour le PMO aligné sur leurs besoins et tenant compte de leur niveau de maturité.
Commencez simple : Même si des évaluations de maturité formelles comme P3M3 sont utiles, vous pourriez vouloir commencer en posant simplement quelques questions (par exemple, à ceux que vous êtes allés rencontrer, au point précédent).
Demandez-leur ce qui marche et ce qui ne va pas, ce qui devrait être arrêté et ce qui devrait être lancé. Il n’existe meilleure connaissance que celle des initiés.
Construisez un registre des projets et leur statut, ainsi qu’un emplacement où stocker les outils existants, les pratiques et les processus. Par exemple, les statuts verts-oranges-rouges sont-ils clairement définis, compris, adoptés ?
3. Co-concevez la feuille de route du PMO
Je suis fan de l’idée que personne ne détruit ce qu’il aide à construire. Vous pourriez avoir abondance d’idées pour votre PMO, cependant, si d’autres ne les perçoivent pas aussi appropriées que vous, vous pouvez vous attendre faire face à de la résistance et de l’indifférence (et une adoption très difficile).
Clarifions quelque chose : Les PMOs existent pour servir l’organisation et ses projets, pas l’inverse. Si vous traitez vos parties prenantes comme des clients, demandez ce qu’elles estiment le plus et quelle aide elles apprécieraient d’obtenir du PMO. Vous avez de bien meilleures chances de construire une fonction qui est perçue comme une partenaire ajoutant une réelle valeur.
On ne s’attend pas à ce que vous ayez toutes les réponses, donc réunissez toutes les personnes appropriées, utilisez la connaissance acquise aux points précédents et posez la question : « Par où devrions-nous commencer ? ».
Les ressources sont limitées donc vous pourriez vouloir transmettre le message de manière amusante et engageante : Assignez un prix à chaque potentiel service du PMO, donnez un budget à chaque client et allons faire nos courses, négocions et donnons la priorité aux services que le PMO va fournir.
Une autre astuce : Donnez à votre plan une durée réaliste, n’essayez pas de faire bouillir l’océan !
4. Construisez une communauté de pratique
Les communautés de pratique sont des mécanismes puissants pour instaurer l’engagement, partager la connaissance et construire le sens d’un objectif commun. Les membres peuvent aussi travailler comme un groupe de support (et sont l’excuse parfaite pour fraterniser !).
Rassemblez les équipes projets et discutez des défis et des leçons apprises sur leurs projets. Facilitez les interactions avec le PMO. Ceci est une bonne manière de montrer la pertinence d’un PMO dans la promotion de l’apprentissage organisationnel et de le positionner comme le meilleur ami des équipes de projet.
Très souvent, les PMOs font un super travail mais personne ne le sait, alors pourquoi pas utiliser les communautés de pratique comme un outil de communication ?
C’est une grande et belle opportunité de partager comment le PMO progresse. Faites des annonces et construisez ses capacités en discutant des meilleures pratiques. Communiquez, communiquez, communiquez.
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5. Faites compter vos 100 premiers jours
Il y a une perception commune que les 100 premiers jours dans votre nouveau rôle sont extrêmement importants puisque c’est la période pendant laquelle les autres se formeront un avis sur vous et votre performance dans ce rôle. Aussi, est-il fondamental que vous soyez clair en vous-même et envers les autres sur ce que vous avez l’intention de réaliser pendant cette période.
Tout comme dans les projets, vous devriez définir ce que sera la réussite au préalable, ou vous risquez simplement de naviguer à vue. Pour ce faire, construisez un plan et décomposez-le en plus petits livrables, avec des indicateurs d’exécution clairs (des KPIs) pour vous guider.
Personne ne s’attend à ce que vous lanciez une révolution (du moins pas en seulement 100 jours !), mais vous devriez être capables de démontrer les progrès et un changement significatif par rapport à quand vous avez commencé.
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Il y a une astuce supplémentaire
Rappelez-vous que vous avez été choisi pour ce rôle pour une bonne raison. Vous le méritez, vous avez prouvé que vous avez ce qu’il faut pour mener ce PMO. C’est une victoire en elle-même et elle ne devrait pas être oubliée. Vous avez les compétences, l’attitude et la passion. Vous êtes la bonne personne pour le job. Maintenant, faites juste ce que vous aimez et aimez ce que vous faites. Je vous le garantis : le succès suivra.
Je pense que les 6 points mentionnés ici sont valables pour un job de manager de PMO, de manager de projets, de manager, et bien d’autres positions.
Le point 5 par exemple sur sur votre proposition d’approche des 100 premiers jours pour faire une réelle différence chez votre futur employeur pourrait fort bien vous faire gagner le poste convoité !
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Il ne s’agit pas de construire des choses qui tourneront toujours de la manière à laquelle nous nous attendons. Les solutions à toutes épreuves sont trop chères, trop rigides et exigent une connaissance parfaite de l’avenir.
La résilience est un engagement sur une conception, une attitude et un système qui travaille même quand les choses ne vont pas de la façon dont nous les avions projetées. Particulièrement dans ce cas-là.
Au lieu de concevoir pour le meilleur scénario, nous faisons l’effort de considérer comment notre travail va s’épanouir quand le meilleur cas ne se produit pas. Parce que c’est beaucoup plus probable.
Les marins savent que fixer d’un point sur l’horizon est une bonne façon de survivre à une tempête.
La résilience, la communauté et le sens des possibilités peuvent mener loin. Cela ne rend pas les choses plus faciles, mais c’est notre meilleur chemin pour avancer.
C’est souvent dans les moments les plus difficiles, quand le projet ou la vie nous met à l’épreuve, quand nous nous sommes fourvoyés ou mis dans des situations impossibles que la résilience de certains fait merveille.
Écouter ce n’est pas seulement ouvrir ses oreilles ! On cherche souvent à convaincre les autres en argumentant alors qu’en fait, c’est en sachant écouter correctement que l’on peut apprendre comment les convaincre. Il faut écouter avec beaucoup d’attention pour comprendre ce que veut vraiment votre interlocuteur…
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Pour preuve un exemple de Paul Arden, un grand publicitaire, qui expliquait que dans le monde publicitaire tout le monde demande quelque chose de créatif. Pourtant: « Chaque client lui donne un sens différent […] Sur dix mille clients, un seul pensera vraiment « Donnez-moi ce que je n’ai jamais vu. » Alors, avant de préparer votre argumentaire, cernez avec précision ce que votre client veut dire quand il emploie le terme « créatif ».
Les méthodes et outils des sociologues, anthropologues ou ethnologues, vous aideront justement à écouter.
Au quotidien, vous pouvez me croire, nous entendons très souvent les secrets, les sentiments profonds des personnes, les tragédies de leurs vies mais aussi leurs joies, bref ce qui fait qu’elles sont qui elles sont et pensent ce qu’elles pensent. En étant simplement à l’écoute d’une personne, celle-ci se sent en confiance et peut se révéler complètement. Bien sûr, nous réalisons souvent des entretiens intégrés à une méthode de recherche sur un sujet précis qui permet de cadrer ce que l’on recherche et d’utiliser les informations avec intégrité. Sans forcément réaliser des entretiens aussi cadrés, vous pouvez déjà simplement apprendre à mieux écouter vos parties prenantes. Vous pourrez alors apprendre ce qui les intéresse vraiment, pourquoi ces personnes viennent au travail, ce qu’elles pensent vraiment du projet, ce qu’elles y cherchent, où sont leurs limites… Intéressant, non ?
Mieux écouter c’est :
D’abord laisser la place au silence
Savoir poser les bonnes questions
Savoir ne pas juger, ne pas imposer son opinion, ne pas vouloir avoir raison, simplement écouter la personne dans ce qu’elle est, au-delà de ce qu’elle dit.
Si vous vous demandez pourquoi quelqu’un réagit d’une certaine manière à votre proposition, ou si vous ne comprenez pas comment fonctionne votre collaborateur, n’hésitez pas à le faire parler de lui, comment il se voit, ce qui l’intéresse dans son métier.
Si vous écoutez vraiment, vous pourrez vite découvrir qu’il a eu une éducation différente de vous, qu’il s’intéresse à autre chose ou qu’il pense différemment et donc agit différemment de vous.
Pour mieux collaborer, il suffit juste de le comprendre !
Cela vous ouvrira de nombreuses portes et vous procurera probablement des clés de compréhension. Surtout cela vous offrira des ambassadeurs sans comparaison car une fois qu’il se sera senti entendu, votre interlocuteur pourra lui aussi écouter, entendre et s’aligner avec les objectifs communs de votre projet.Prêt à avancer un peu plus loin ?
Nous aborderons très prochainement votre super pouvoir suivant : Observer au-delà du visible…
FDF est partenaire de DantotsuPM
Marjorie Meunier est une socio-anthropologue d’entreprise, avec un parcours atypique.
Forte de plusieurs projets menés à bien, elle développe aujourd’hui une sensibilisation au profit des chefs de projets aux méthodes socio-anthropologiques. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain tant dans la gestion des projets et des équipes que dans la relation client.
Elle est l’auteur d’un blog sur la socio-anthropologie en entreprise et vous tenir informés grâce au fil d’actualité Linkedin
Comme vous le savez peut-être déjà, j’ai eu l’honneur d’être élu président de notre association. C’est avec humilité et détermination que j’accepte cette responsabilité. Je souhaite être à l’écoute de vous tous pour assurer une transformation réelle de notre association.
Avant tout, je tiens à remercier et reconnaître le travail d’Olivia car elle a su guider notre chapitre à travers l’extraordinaire crise sanitaire que nous venons de connaître. Même si cette crise n’est pas encore finie, ses débuts furent bouleversants et nous ont tous pris de cours. Or, le chapitre français a réussi à maintenir sa place parmi les plus grands chapitres au monde. Tandis que les autres chapitres ont perdu 7% d’adhérents en moyenne, nous n’en avons perdu que 2,5%. Un signe qui témoigne d’une grande habileté pour traverser ce moment d’incertitude. Bravo à Olivia et à toute l’équipe de volontaires !
Aujourd’hui encore, l’avenir reste incertain. Plus que jamais, le monde change, à une vitesse extraordinaire. Dans ce contexte, le meilleur atout n’est pas la force, ni seulement l’intelligence, mais avant tout l’adaptabilité. Darwin l’a observé il y a 160 ans et cela semble plus que jamais d’actualité.
PMI France doit s’adapter à ce nouveau monde mais aussi aux mondes qui lui succèderont et que nous ne connaissons pas encore. L’adaptabilité devrait faire partie de notre ADN.
Je m’engage à initier une transformation réelle de notre association dans cette direction. Pour cela, voici la feuille de route que je vous propose pour l’année 2021 :
D’abord, il nous faut bien comprendre les attentes de nos adhérents et de nos volontaires pour formaliser une stratégie qui convienne à chacun.
L’alignement entre stratégie et exécution se fera en profitant d’un Balanced Scorecard et d’un processus de Portfolio Management.
La création du domaine NextGen, apparaît essentielle pour nous positionner en tant qu’association d’experts aux yeux de la nouvelle génération de chefs de projet qui arriveront sur le marché.
Tout cela nous donnera une vision plus claire de nos principaux jalons : un programme sur 3 ans nous aidera à établir nos perspectives.
Nous faisons partie d’un club d’élite de la gestion de projet et nous en profiterons pour rendre plus robustes nos toolkits afin d’aider nos projets à s’achever.
Un grand chapitre s’administre différemment d’un petit. 75% des chapitres dans le monde ont moins de 1000 adhérents. Les outils et la stratégie mondiale de soutien aux chapitres mis en place par PMI global ciblent évidemment davantage ces petits chapitres. Mais un groupe d’échange de bonnes pratiques entre grands chapitres est déjà en création (nous avons invité New Jersey, Atlanta, Chicagoland, San Francisco ainsi que bientôt Montréal et Québec).
Enfin, afin d’éviter la cannibalisation des produits PMI sur le web, nous augmenterons la capacité opérationnelle de notre équipe webinar pour passer de 2 à 4 webinars mensuels tout en nous coordonnant avec nos collègues de la Communauté Francophone (ex Région Globale).
Toutes ces actions doivent nous aider à retisser les liens entre le Conseil d’Administration et les Branches et Pôles.
Je m’engage à soutenir ces transformations mais c’est à vous de les rendre possibles.
Je vous demande donc de m’accompagner dans l’aventure car l’achèvement de ces initiatives exige que nous y prenions tous part. Agissons ensemble !
Le mercredi 24 mars 2021 s’est tenu un Conseil d’Administration (CA) exceptionnel pour assigner les rôles de chaque membre.
Le nouveau CA
Président : Ricardo NACIFF
Vice-président : Jean-Christophe PAUTRAT
Secrétaire général : Christophe LESOT
Trésorier : Georges AUTISSIER
Trésorier adjoint : Anca CEI
Les Vice-Présidents et responsables de domaine
Programmes & Grands projets : Lamia MOUSSAOUI
Branches : Olivia LE JEUNE
Développement Académique / Développement Professionnel : Petko ATANASOV
Partenariat : Jean-Roch HOULLIER
Adhérents & Volontaires : Jean-Christophe PAUTRAT
MarCom : Christian-Jacques BONETTO
IT & Operations: Mark Gray
NextGen : Bastien SCHILLING
Une nouveauté cette année, la création du poste de « VP NextGen » qui a pour objectif d’engager les réflexions afin de développer le mouvement NextGen au PMI France et de suivre l’évolution de la population « jeunes professionnels » vers le management de projets.
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Face à une preuve qui va à l’encontre de nos croyances, certains d’entre nous peuvent rejeter la preuve et se trouver renforcés dans leurs convictions.
L’idée fausse : Lorsque vos croyances sont remises en question par des faits, vous modifiez vos opinions et intégrez les nouvelles informations dans votre réflexion.
La vérité : Lorsque vos convictions les plus profondes sont contestées par des preuves contradictoires, vos croyances deviennent d’autant plus fortes.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les projets sont intrinsèquement porteurs de nouvelles idées, de nouvelles manières de vendre, de travailler, de produire, de fournir des services… Immanquablement, certains de ces changements que le projet cherche à mettre en place vont rencontrer des résistances liées aux croyances des individus. Croyances basées sur la culture, la religion, le sexe, l’industrie, le métier… Peu importe d’où elles proviennent, elles sont très difficiles à surmonter.
Par exemple, si vous devez construire et déployer un nouvel outil informatique, certains vont résister à cette digitalisation d’une partie de leur travail et tâches quotidiennes. Ils sont profondément convaincus que leur manière d’opérer est la meilleure pour le client et pour l’organisation. C’est ainsi que nous le faisons aujourd’hui, c’est ainsi que nous l’avons toujours fait, et les clients sont très contents. Ce nouvel outil va mettre à mal cette relation client privilégiée.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand ce travers se manifeste ou, encore mieux, quand vous anticipez qu’il pourrait se produire, oubliez les preuves et argumentation logique un instant. Pensez plutôt à quels arguments émotionnels pourraient amener vos interlocuteurs à supporter votre cause et n’essayez surtout pas de remettre en cause leurs croyances bien ancrées.
Votre qualité de logique purement cartésienne vous est fort utile pour mener vos projets, les planifier, les organiser, les mettre en œuvre… Mais souvent cela ne suffit pas pour convaincre vos parties prenantes du bienfondé de vos demandes, décisions, recommandations…
Parfois, voire le plus souvent, ce sont nos convictions profondes qui dictent nos choix.
Dans l’exemple ci-dessus, la première chose à faire sera de reconnaitre cet attachement viscéral à fournir une qualité de relation irréprochable et appréciée des clients qui est une bonne chose pour tous. Puis, il sera intéressant de chercher dans le nouvel outil en quoi il va permettre aux utilisateurs d’améliorer encore ce relationnel. Il pourrait automatiser certaines tâches sans réels bénéfices pour le client. On va ainsi dégager un temps passé aujourd’hui sur des choses de moindre intérêt pour le client.
Ces minutes et ces heures pourront devenir du temps de valeur pour offrir des services additionnels attendus ou espérés par les clients. Des services dont vos interlocuteurs savent que les clients les demandent déjà mais qu’ils n’ont pas le temps de leur fournir.
Ce biais peut-il vous être utile ?
Si vous parvenez à identifier et promouvoir comment ce que vous proposez va supporter les croyances de vos interlocuteurs plutôt qu’aller à leur encontre, vous avez déjà gagné une première partie.
Vous avez suscité leur intérêt et vos livrables prouveront leur valeur car éclairés par cette lumière positive.
Regardez aussi du côté des valeurs de l’entreprise, des objectifs de l’organisation, des stratégies business de votre comité exécutif, et trouvez comment votre projet peut et va les supporter. Ce lien est crucial pour créer une cohérence entre les objectifs du projet et les valeurs et croyances de l’entreprise et de ses employés.
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47 % des répondants à l’enquête annuelle ont déclaré que les projets étaient principalement ou toujours managés par des managers de projet professionnels, ce qui signifie que plus de la moitié ne le sont pas !
Le management de projet devrait être une compétence de base, promue et défendue par le PMO (82 % des organisations en ont au moins un).
Rapport disponible gratuitement en ligne.
Wellingtone a constaté que seulement 45% des répondants ont déclaré que leur organisation offrait une formation accréditée en management de projet. Si les projets sont essentiels à la réussite organisationnelle, pourquoi n’y a-t-il pas de formation officielle ou de méthodologie PPM définie sur laquelle s’appuyer? Il y reste beaucoup de place pour l’amélioration avec des gains de productivité significatifs une ambition réaliste pour les organisations qui comprennent ceci.
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Un pourcentage semblable de 45 % des répondants sont assez ou très insatisfaits du niveau actuel de maturité des managers de projets. Il s’agit là encore d’un chiffre significatif qui démontre la reconnaissance croissante de ce à quoi ressemble un « bon » management de projets.
La gestion des bénéfices, des ressources et la priorisation des projets restent selon la vaste majorité les principales difficultés à résoudre.
Seriez-vous du même avis ou bien rencontrez-vous d’autres difficultés plus importantes dans votre job de manager de projet ?
3 idées pour un nouveau normal meilleur que le normal d’avant la pandémie
3 Practical Tips to Create Your New Normal
par Johanna Rohman
Je suis ravie que le lancement du vaccin ait commencé car cela signifie que nous pouvons commencer à penser à notre « nouveau normal. »
Au lieu de considérer de retourner au travail exactement comme vous l’étiez avant la pandémie, considérez ces trois idées pour créer un environnement encore meilleur. Vous pouvez commencer dès maintenant.
Astuce 1 : Prenez du recul, souvent.
Vous pourriez ressentir de grandes difficultés simplement à continuer de faire ce que vous avez à faire. Pouvez-vous vraiment accorder du temps à la rétrospection ?
Oui.
Commencez petit. Considérez 20-30 minutes de kaizen (d’amélioration continue).
Voici comment mener un bref atelier minuté et en obtenir de la valeur :
Quelle est une chose qui entrave la progression de mon équipe ? J’ai tendance à demander à l’équipe de choisir un item à l’avance pour la réunion.
Quand cette chose se produit-elle ? Vous pouvez recueillir ces données à l’avance, ou limiter cette discussion à 4 ou 5 minutes.
Comment pourrions-nous adresser cette question ? En 5 à 7 minutes chrono, demandez aux gens d’écrire leurs idées sur des post-it virtuels. L’écriture a tendance à offrir chacun plus de flexibilité pour participer.
En 2 minutes, regroupez ces idées par affinité. Voyez ce que vous obtenez.
Choisissez un groupe à adresser. (Vous pourriez faire un vote rapide)
Produisez au moins trois options, en commençant par n’importe quelles options que l’équipe peut exécuter. Limitez cela à 10 minutes.
Demandez aux gens de choisir quelle option ils commenceront à utiliser pour l’expérimenter. Convenez de quand vous vous rencontrerez à nouveau.
Cet atelier rapide peut déraper si le sujet que vous avez choisi exige beaucoup plus de discussions. Dans ce cas, prévoyez une rétrospective plus longue. Cependant, si vous voulez commencer à vous attaquer aux petits problèmes, commencer par un kaizen.
Quand nous commençons par une approche kaizen, l’équipe peut commencer petit et voir ce que nous pouvons faire. Pourrions-nous courir le risque d’optimiser quelque chose qui n’aidera pas le système dans son ensemble ? Oui. C’est pourquoi j’aime garder ces expérimentations petites et nous rencontrer régulièrement.
Remarquez que j’ai parlé d’une équipe ici. Cette approche fonctionne pour n’importe quelle équipe, y compris votre équipe de management.
Astuce 2 : Fondez-vous sur ce qui a bien marché l’an dernier.
Je soupçonne que quelques pratiques ont marché tout à fait bien pour vous l’année dernière.
Quand je demande lesquelles à mes clients, ils répondent :
Séparez l’écriture asynchrone des temps de collaboration synchrones. Les deux activités sont différentes.
Prenez assez de temps pour penser mais pas trop, ce qui retarderait des décisions. Cela marche pour beaucoup d’équipes de management et de direction. (Les équipes opérationnelles le savaient déjà !)
Apprenez-en un peu sur l’environnement et la famille de chaque personne. Pas trop pour ne pas être intrusif, mais assez pour donner du contexte et créer de la résilience dans l’équipe.
J’ai appris quelque chose tout à fait important des ateliers que je facilite. J’ai transformé mes ateliers de management de projet et de propriétaire de produit de présentiel vers en ligne. Et quand je limite chaque session à 90-120 minutes (avec une pause !) et que nous travaillons sur une seule question par jour, les clients sont capables d’intégrer les idées comme nous avançons dans l’atelier.
Je soupçonne que vous avez beaucoup d’autres pratiques ou événements qui se sont bien passés l’an passé. Vous pouvez vous fonder sur ces idées pour construire l’avenir.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Astuce 3 : Amplifiez l’autonomie par les appréciations.
Chacun a pu expérimenter plus d’autonomie cette année. Comme vous prévoyez et anticipez votre nouveau normal, comment pouvez-vous amplifier l’autonomie de chaque personne ?
Quand j’en parle, certains leaders me posent ces questions :
Et si les gens ne font pas ce que j’ai besoin qu’ils fassent ?
Et si les gens font des erreurs ?
Et encore davantage sur les problèmes ou sur les résultats qui ne marchent pas.
Les gens feront des erreurs. Ils ne livreront pas tout ce que vous avez besoin qu’ils livrent. Vous rencontrerez davantage de problèmes.
Au lieu d’essayer de limiter l’autonomie, considérez comment vous pourriez demander à l’équipe comment ils prévoient d’évaluer et manager leurs risques. De plus, considérez comment manifester votre appréciation, partager des retours positifs, et demander plus de ce que vous souhaitez.
Quand nous entendons des retours de renforcement positif, nous allons très probablement réussir plus souvent. Avec ces appréciations et feedbacks, les gens vont plus probablement répéter ces actions utiles. Et même s’améliorer sur celles-ci.
Quand les leaders réduisent l’autonomie, les gens ont tendance à arrêter de penser. A l’inverse, si vous accroissez l’autonomie, les gens penseront davantage. Ils auront encore plus de chances de réussir.
Identifier les acteurs principaux et ceux qui les influencent
Faire des flèches (liens) qui représentent les interactions entre les acteurs (nœuds) et comment elles se passent (qui va vers l’autre, quel type de relation, qui demande, quelle intensité…)
Faire des recherches sur l’environnement
Pour cela, le mieux serait de réaliser des entretiens et des observations comme tout bon apprenti sociologue pour comprendre en profondeur la dynamique entre les acteurs.
Prêt à démêler ? Commençons par faire une petite pause et demandons-nous comment faire.
Que nous faut-il pour collecter tout ça ?
Surtout et d’abord…
Astuce 2 : Aller sur le terrain : En effet, toutes vos présuppositions sont fausses. (Désolé, oui, c’est un peu brutal). C’est de là qu’il faut partir en tout cas.
Bien trop souvent, on fait trop confiance aux données (sondages, questionnaires et nos remontées informatiques). On projette nos impressions et nos calculs sur la réalité en oubliant que ce sont simplement des produits de notre cerveau.
Je ne saurai donc que trop vous conseiller d’aller voir par vous-mêmes sur le terrain afin d’ajuster au mieux.
Ceci n’est pas juste un conseil de sociologue ! Un chef de projet, hé oui, comme vous, me racontait une anecdote qui m’a tout de suite fait penser à ce conseil que je donne toujours à mes étudiants.
Il est chef de projet informatique pour une grosse boîte de distribution. Il s’occupe notamment de leur système décisionnel sur le stock pour ajuster le réapprovisionnement. Récemment, il avait des difficultés pour compter les articles par camion, ce qui rendait le comptage du stock… comment dire… compliqué. Chacun de ses interlocuteurs avait sa propre idée du nombre d’articles par carton, puis par palettes et enfin par camion ; des comptes qui, bien entendu, n’étaient pas alignés entre les différentes sources de données. Vous imaginez la difficulté à se mettre d’accord sur le nombre d’articles en stock si chacun à son propre compte avec des cycles de vie différents… La confiance s’amenuisait dans le projet en même temps que la capacité à mettre en place une solution acceptée par tous.
Au bout de quelques mois (quelques centaines d’emails, heures de chat, nombreuses réunions à distance entre les différents sites et équipes et millions de lignes de feuille de calcul) … Il a pris la meilleure décision pour son projet : il a annoncé que la prochaine réunion aurait lieu dans un de leurs entrepôts (celui de référence). Il les a emmenés au pied du camion qui venait d’arriver, directement sur le quai, avant prise en charge.
Il leur a à nouveau demandé : “Combien, tu penses qu’il y a d’articles dans le camion et où vont-ils aller ?”.
Sur ce quai, il leur a alors annoncé, “maintenant on va compter”…. Ces informaticiens, logisticiens et chefs de projet se sont donc mis à compter ensemble le nombre de palettes, de cartons, et d’articles par carton ainsi que leurs destinations … Et surprise, personne n’avait raison ! En plus, il y avait aussi des articles dans des sacs plastiques dont personne ne soupçonnait l’existence. Le “process” bien que communément approuvé, était incomplet et non conforme aux pratiques et usages bien ancrés.
Depuis cette fameuse réunion, chacun a donc son compte accordé avec les autres, au moins concernant les camions. Et même si leurs comptes ne sont pas toujours complètement accordés pour tous les projets, je suis sûre qu’ils sont plus ouverts à entendre le point de vue de l’autre et la possibilité que leur compte ne soit pas juste.
Concrètement, aller sur le terrain :
C’est écouter et observer les équipes, rencontrer tous les gens concernés en direct, dans leur environnement pendant qu’ils travaillent et comprendre ce qui les préoccupe, les bloque ou les motive.
C’est aussi comparer la réalité avec nos présuppositions. C’est observer la manière réelle de travailler, compter sur le terrain si besoin, bref observer ce qui est, plutôt que se contenter de ce qu’on pense.
Si vous avez des difficultés à vous mettre d’accord avec votre équipe sur un point spécifique, ou, si vous souhaitez faire comprendre quelque chose à votre équipe, emmenez-les sur le terrain : entendre ou voir par eux-mêmes n’a pas le même impact que ce que vous pouvez leur dire !
CSP est partenaire de DantotsuPM
Et vous-mêmes, n’hésitez pas à aller faire un tour sur votre terrain dès que possible, vous y découvrirez certainement quelque chose que vous ne soupçonniez pas… Dans le design, c’est une évidence, il faut regarder réellement les choses pour améliorer la situation.
Sur le terrain, quelle est la première qualité à votre avis ?
Hé oui, l’écoute est la plus importante. Elle vous aide à comprendre une réalité que vous ne connaissez pas, ou à attirer votre attention là où vous n’auriez rien décelé de particulier.
Nous aborderons d’ailleurs bientôt votre prochain super pouvoir : Écoutez deux fois plus que vous parlez !
Vous voulez en savoir plus et continuer à développer vos capacités d’explorateur ? Adoptez un anthropologue dans votre projet ou entrez dans notre communauté d’explorateur ici !
FDF est partenaire de DantotsuPM
Marjorie Meunier est une socio-anthropologue d’entreprise, avec un parcours atypique.
Forte de plusieurs projets menés à bien, elle développe aujourd’hui une sensibilisation au profit des chefs de projets aux méthodes socio-anthropologiques. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain tant dans la gestion des projets et des équipes que dans la relation client.
Elle est l’auteur d’un blog sur la socio-anthropologie en entreprise et vous tenir informés grâce au fil d’actualité Linkedin
Aujourd’hui, la communauté des producteurs de matériel est dans la même position que la communauté du logiciel l’était il y a deux décennies quand ils ont connu une demande business en augmentation pour des livraisons plus rapides et de qualité très élevée.
What’s new in SAFe 5? SAFe for Hardware Development!
Beaucoup d’entre nous travaillent dans les organisations qui essayent d’améliorer la livraison de produit dans des solutions qui comprennent du matériel. Pendant que SAFe offre aux développeurs de logiciels une myriade de bonnes pratiques pour accélérer l’exécution, nous n’avons eu que peu à dire aux développeurs de matériels. Jusqu’à présent.
Aujourd’hui, la communauté des producteurs de matériel est dans la même position que la communauté du logiciel l’était il y a deux décennies quand ils ont connu une demande business en augmentation pour des livraisons plus rapides et de qualité très élevée. La communauté du logiciel a inventé de nouvelles pratiques comme les méthodes Agiles et l’intégration continue, qui a mené à des innovations technologiques comme des micro-services, les plateformes et l’infrastructure « as-a-service » et le management d’interfaces pour les soutenir.
Aujourd’hui, le business exige la livraison toujours plus rapide de matériel de haute qualité et de systèmes et sous-systèmes mécaniques. La pression est maintenant sur le développement de matériel pour découvrir que de nouvelles pratiques LEAN et Agile favorisent une livraison plus rapide de solutions.
Nous voyons maintenant que des pratiques Agiles commencent à émerger dans l’industrie du matériel. Les organisations utilisent avec succès des jumeaux numériques, l’impression 3D, le Circuit Imprimé (PCB) en un jour, les Développements Pilotés par les Tests dans la conception CAO, l’intégration continue et d’autres pratiques et technologies qui accélèrent la livraison de produit et en améliorent la qualité.
La dernière mise à jour de SAFe 5 inclut de nouveaux conseils pour ceux qui font face à ces défis particuliers.
L’article Applying SAFe to Hardware Development décrit 6 principes critiques pour aider les ingénieurs de matériels à mieux comprendre comment le développement LEAN-Agile s’applique à leur contexte.
Ces principes seront immédiatement reconnaissables pour ceux qui sont familiers de SAFe
Organisez autour de la valeur pour le développement de matériel
Embrassez la variabilité et préservez des options
Construisez de manière incrémentale, intégrez fréquemment
Concevez pour le changement
Exécutez le travail par petits lots
Intégrez la qualité dans la construction de matériel
Il est grand temps que LEAN et Agile traverse le fossé pour aider le matériel et les constructeurs de systèmes cyber-physiques à répondre aux demandes de l’ère digitale. Vous pouvez lire l’article complet en anglais ici.
La compensation du risque est une théorie qui suggère que les gens ajustent généralement leur comportement en réponse au niveau perçu de risque, devenant plus prudents quand ils ressentent un plus grand risque et moins prudents s’ils se sentent plus protégés.
La réduction des avantages anticipés des lois qui visent à accroître la sécurité est parfois appelée l’effet Peltzman en reconnaissance de Sam Peltzman, un professeur d’économie à l’Université de Chicago Booth School of Business, qui a publié « The Effects of Automobile Safety Regulation » dans le Journal of Political Economy en 1975.
Très controversé, il a laissé entendre que les mesures prises pour réduire les risques dans la conduite automobile n’avaient pas réduit le nombre de décès sur les routes. À titre d’exemple, un conducteur tolérant au risque répond aux injonctions de sécurité (comme les ceintures de sécurité obligatoires, les détecteurs de franchissement de ligne, l’ABS…) en conduisant plus vite et avec moins d’attention. Ceci peut entraîner une augmentation des accidents et des décès en particulier chez les piétons.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Le rôle premier du manager de projet est souvent considéré être d’anticiper, manager et maîtriser tous les risques qui pourraient venir affecter l’une des dimensions majeures du projet : Délais, Coûts, Qualité des livrables.
Un bon manager de projet va souvent donner un sentiment de sécurité à ses parties prenantes et à ses équipes projet. Il n’y a rien de mal à cela si ce n’est que, selon ce biais, cela peut entrainer des dérives dans la prise de risque ou les précautions prises par les commanditaires et les personnes travaillant sur le projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand une prise de décision par votre comité de projet vous semple beaucoup plus risquée qu’à l’accoutumée. Disons qu’elle dépasse très largement leur goût du risque, posez-vous la question. Leur avez-vous donné un sentiment un peu trop important de sécurité, de capacité à résoudre tout problème qui surgirait, de maîtrise des impondérables, de facilité à tout gérer ?
Rappelez-leur les pour et les contre de la décision à prendre et insistez sur les impacts potentiels. Vérifiez au moins 2 fois la fermeté de la décision.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Rappeler les avantages et les risques du choix à faire en insistant sur les impacts négatifs potentiels pourrait vous aider à obtenir les moyens supplémentaires dont vous aurez besoin pour prévenir et manager ces risques.
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En novembre 2020, Jean Yves Klein et Gery Schneider (tous les 2 Disciplined Agile Chapter Champions pour la France) lancaient le « Disciplined Agile Special Interest Group » !
Géry Schneider
Ce SIG s’articule autour d’un espace Slack où les participants (une quarantaine à ce jour, tous membres du Chapitre PMI France) peuvent échanger librement à propos de l’agilité, et en particulier de Disciplined Agile.
La première initiative est le Cercle d’étude sur «Choose your WoW !» sur lequel une douzaine de participants ont rejoint Jean-Yves et Géry.
Comment ont-ils travaillé ?
Livre sur Amazon
Ils ont proposé une relecture et une analyse du livre de référence Disciplined Agile« Choose your Wow ! », téléchargeable gratuitement sur le site du PMI (pour les adhérents).
Ils ont choisi de se réunir pour 6 séances, une tous les 15 jours, les jeudis de 12h30 à 14h. Pour chaque réunion, ils planifiaient à l’avance le périmètre des discussions. Les membres avaient donc le temps de lire les prochains chapitres et se préparer à la rencontre.
Sur la base de leurs expériences, ils ont illustré les propos grâce à des schémas, des liens vers d’autres livres, d’autres conférences, d’autres sites de références, l’utilisation de ressources du PMI…
Un document comprenant toutes leurs notes, toutes les références de leurs illustrations a été rédigé collaborativement (ils sont agiles !) afin que chaque membre du groupe puisse capitaliser sur les réflexions du SIG (voire être absent à une réunion sans être pour autant trop pénalisé).
Ces explications ont été riches de sens, et une prochaine session devrait démarrer prochainement… éventuellement dès le mois d’avril.
Par ailleurs, ce cercle où l’étude n’a pas empêché la bonne humeur, a donné envie à plusieurs d’aller plus loin.
Des initiatives devraient voir le jour dans les prochains mois.
Alors, bientôt un « Disciplined Agile de Poche »… en français ?
Jean-Yves Klein
Si vous souhaitez rejoindre le « Disciplined Agile Special Interest Group » (et éventuellement participer au prochain Cercle d’étude):
Merci au Project Management Institute® (PMI®) pour cette nouvelle édition de Pulse of the Profession®, cette année dédiée à l’agilité sous toutes ses formes.
Alors que les organisations réinventent l’avenir post-pandémique, elles et leurs managers de projet doivent adopter de nouvelles façons de travailler. Pourtant, toutes les organisations n’avancent pas de la même manière ni à la même vitesse.
Au cœur de ces changements massifs, la recherche Pulse of the Profession® révèle l’émergence de ce que PMI appelle les entreprises gymnastiques (ndltr j’aurais dit gymnastes) c’est-à-dire celles qui ont appris à être flexibles et à pivoter, où et quand il le faut, tout en maintenant la structure, la forme et la gouvernance. Les entreprises gymnastiques choisissent les meilleures façons de travailler à partir d’un panel de possibilités et se concentrent sur leurs employés, sachant que la performance organisationnelle est une belle chorégraphie de performances individuelles.
Qu’est-ce qui les distingue ?
Comparativement aux entreprises traditionnelles, les entreprises gymnastiques sont plus susceptibles d’avoir un haut niveau d’agilité organisationnelle (48% contre 27%) et sont plus susceptibles d’utiliser fréquemment des pratiques standardisées de management du risque (68% contre 64%). Ces deux caractéristiques étaient des facteurs importants de réussite dans les projets pour l’ensemble de la base de répondants à l’enquête.
Les entreprises gymnastiques ouvrent de nouvelles voies en permettant à leurs employés de maîtriser de nouvelles façons de travailler, en mettant l’accent sur l’élément humain et en comprenant le rôle pivot que joue la culture organisationnelle pour mettre en œuvre toutes ces capacités.
Les retombées sont considérables.
Les entreprises gymnastiques sont à l’avant-garde dans The Project Economy, qui met l’accent sur la valeur financière et l’impact social positif, quelque soit ce que cela nécessite.
L’anthropologie en entreprise et plus particulièrement en gestion de projet ? Mais que vient donc faire un(e) anthropologue dans mon projet !
Dans ce bref billet, je vous propose de découvrir l’anthropologue qui est en vous au travers d’un petit périple. L’anthropologie cela vous semble lointain ? Pourtant nous étudions simplement l’humain en groupe, par exemple, dans un groupe projet ou dans des organisations comme les entreprises. Finalement pas si loin non ?
« Un projet, c’est comme une exploration »
Un projet c’est comme une exploration, on a plein d’interrogations au début et ce n’est qu’une fois arrivé que l’on a les réponses.
Vous êtes-vous déjà demandé quel est le facteur le plus complexe et le plus imprévisible de tout projet, celui qui provoque souvent l’échec ?…. Le facteur humain évidemment.
Nous aborderons ici quelques “trucs et astuces” du Guide de survie anthropologique pour chef de projet.
Acteurs et positionnements : A la découverte des sponsors et ambassadeurs.
Premier contact : S’approprier le “terrain” pour atteindre ses objectifs
L’écoute-relance : Votre nouvelle arme à double effet.
Un super pouvoir à développer : l’œil de l’Anthropologue.
Alors allons-y :
Astuce 1 : Mapper les acteurs et leurs positionnements : leurs enjeux, leurs intérêts, leurs partenaires principaux pour voir plus clair sur la dynamique sous-jacente au projet. Superflu ? Indispensable !
Un projet c’est souvent un entrelacement d’enjeux à différent niveaux : beaucoup de parties prenantes avec des priorités différentes, une échelle hiérarchique à respecter, différentes organisations aux positionnements divers… Bref, c’est tellement complexe qu’il est parfois difficile d’y voir clair ! Cela vous semble familier ? A nous aussi. Alors allons un peu plus loin…
En sociologie, nous avons une astuce pour clarifier ce que nous appelons les jeux d’acteurs : la cartographiesociale.
Faire une cartographie d’un projet c’est mettre à plat tous les acteurs sur une feuille ou sur un logiciel (pour ça allez voir par exemple metamaps, un logiciel en ligne open source de cartographie).
FDF est partenaire de DantotsuPM
Illustrons :
Pour chaque acteur on peut ajouter : ses enjeux, ses objectifs, son positionnement sur le sujet en question et ses partenaires principaux (qui influent sur le projet). Une seule carte résume de nombreuses questions : quels sont ses besoins primordiaux ? pour répondre à quel commanditaire ? quels intérêts propres de l’interlocuteur dans cette organisation ?
Ne pas oublier les enjeux politiques, même dans les entreprises ou les associations, car les inimitiés jouent un rôle souvent important.
Ça peut paraître complexe dit ainsi, mais de fait, cela demande simplement un peu de temps. Il suffit de s’intéresser à chaque acteur et à son positionnement, puis de l’écrire sur une carte pour avoir une vue synthétique. Ainsi, en posant “tout”, les liens et dynamiques apparaissent clairement.
Vous comprendrez alors pourquoi certains s’opposent à vos propositions sans raison apparente ou pourquoi d’autres appuient une demande plus qu’une autre. Cela vous donnera ainsi beaucoup de recul pour aborder les conflits, freins, blocages afin de les prévenir, ou encore mieux, réussir à vous positionner pour fédérer et transformer les freins en tremplin.
Concrètement mapper c’est :
Identifier les acteurs principaux et ceux qui les influencent
Faire des flèches (liens) qui représentent les interactions entre les acteurs (nœuds) et comment elles se passent (qui va vers l’autre, quel type de relation, qui demande, quelle intensité…)
Faire des recherches sur l’environnement
Pour cela, le mieux serait de réaliser des entretiens et des observations comme tout bon apprenti sociologue pour comprendre en profondeur la dynamique entre les acteurs.
Prêt à démêler ? Commençons par faire une petite pause et demandons-nous comment faire.
Que nous faut-il pour collecter tout ça ?
Voici le sujet de l’astuce #2 que nous partagerons très prochainement !
Vous voulez en savoir plus et continuer à développer vos capacités d’explorateur ? Adoptez un anthropologue dans votre projet ou entrez dans notre communauté d’explorateur ici !
Marjorie Meunier est une socio- anthropologue d’entreprise, avec un parcours atypique.
Doctorat en poche, elle souhaite contribuer au changement par la mise en place d’actions concrètes.
Elle fonde en 2016 le cabinet Alterna R&D avec lequel elle conçoit et réalise les études pour ses clients et accompagne leur stratégie de transformation orienté client. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain
Forte de plusieurs projets menés à bien, elle développe aujourd’hui une sensibilisation au profit des chefs de projets aux méthodes socio-anthropologiques. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain tant dans la gestion des projets et des équipes que dans la relation client.
Elle est l’auteur d’un blog sur la socio-anthropologie en entreprise et vous tenir informés grâce au fil d’actualité Linkedin
Dans nos projets, posons-nous une question et posons-la surtout à nos parties prenantes et commanditaires : Qu’est-ce qui est réellement vital pour la réussite du projet ?
Cette exigence est-elle un carré de plus de chocolat ou bien l’oxygène sans lequel vous ne pourrez vivre ?
A propos des besoins vitaux et des autres besoins et de comment bien faire la différence par Seth Godin.
Soyez à court le chocolat et c’est la honte. Soyez à court d’oxygène et vous êtes foutus.
Parfois, nous exagérons notre dépendance au chocolat. Il est meilleur à petites doses : Trop et il perd de sa magie. Et parfois nous confondons la chose que nous voulons avec la chose dont nous avons besoin…
Si votre journée ou votre projet ou votre organisation se concentrent trop sur trouver le prochain carré de chocolat, vous pourriez oublier de vous concentrer sur l’oxygène dont vous avez en réalité besoin pour vivre.
Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement. Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.
Ken nous fait part, au travers de son témoignage, de bien des situations qu’il ne manque pas de pimenter d’anecdotes vécues. Celles-ci ont eu lieu aussi bien dans le cadre professionnel d’entreprises des technologies de l’information que dans le milieu associatif du PMI dont Ken a été l’un des leaders en France de 2010 à 2016. Il insiste d’abord sur les conditions de réussite : Confiance, Systèmes et Outils (CRM, Messagerie, conférences téléphoniques, plateformes collaboratives…). 
Puis, Ken a le grand mérite de rappeler les fondamentaux de toute relation managériale :
Tous ces éléments deviennent encore plus importants lorsque la relation ne peut se faire qu’à distance.
Commencez simple : Même si des 
Rassemblez les équipes projets et discutez des défis et des leçons apprises sur leurs projets. Facilitez les interactions avec le PMO. Ceci est une bonne manière de montrer la pertinence d’un PMO dans la promotion de l’apprentissage organisationnel et de le positionner comme le meilleur ami des équipes de projet.
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