Personne ne s’attend à ce que vous lanciez une révolution, mais vous devriez être capables de démontrer les progrès et un changement significatif par rapport à quand vous avez commencé.
L’anthropologie en entreprise et plus particulièrement en gestion de projet ? Mais que vient donc faire un(e) anthropologue dans mon projet !
Dans ce bref billet, je vous propose de découvrir l’anthropologue qui est en vous au travers d’un petit périple. L’anthropologie cela vous semble lointain ? Pourtant nous étudions simplement l’humain en groupe, par exemple, dans un groupe projet ou dans des organisations comme les entreprises. Finalement pas si loin non ?
Pour bien « mapper les acteurs et leurs positionnements », le mieux serait de réaliser des entretiens et des observations comme tout bon apprenti sociologue pour comprendre en profondeur la dynamique entre les acteurs.
Prêt à démêler ? Commençons par faire une petite pause et demandons-nous comment faire.
Liane Chaudron nous recommande le dernier article de blog de Karl Stewing si vous réfléchissez à mettre à disposition des technologies Microsoft dans le domaine du management de projets et portefeuilles de projets.
Fidèle au concept « Donnez aux gens les outils qu’ils veulent », Microsoft Power Platform permet de connecter divers outils de gestion de projets via une interface utilisateur moderne et de l’intégrer grâce à Microsoft Teams dans votre Digital Workplace tout en gardant le contrôle sur l’ensemble de votre portefeuille de projets.
Découvrez :
Comment fonctionne la gestion moderne de portefeuille de projets, tout simplement
Quels avantages et fonctionnalités la Microsoft Power Platform apporte pour vos projets, programmes et portefeuilles
Comment Microsoft Teams permet d’intégrer différents outils de gestion de projets
Les tableaux de bord interactifs avec Microsoft Power BI pour une vue d’ensemble complète
Ce qui constitue une interface utilisateur intuitive et moderne
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Le blueprint est un élément fondamental d’un programme et donc un des éléments clés de la gestion de programme que l’on retrouve dans les Bonnes Pratiques MSP® (Managing Successful Programs).
QRP International est partenaire de DantotsuPM
Blueprint : définition
Le Blueprint décrit les capacités qu’une organisation souhaite avoir à la fin du programme. Il répond aux questions :
De quels systèmes et de quelles technologies l’organisation aura-t-elle besoin ?
Quelles compétences et capacités seront nécessaires ?
Quel genre de culture voulons-nous créer ?
Alors que la vision dans un programme est comme un phare pour garder le travail pertinent et aligné, il est également vrai qu’une organisation a besoin d’un modèle plus détaillé qui décrit quel est l’état futur souhaité et comment il fonctionnera : C’est pourquoi le Blueprint est important.
Lisez l’intégralité du billet sur le le blog de QRP International, partenaire de DantotsuPM.
La vie de bureau telle que nous la vivions avant la crise n’a qu’une cinquantaine d’années, est-elle encore le système le plus pertinent pour réussir dans notre travail ?
Le bureau est un phénomène assez récent. Nous nous en sommes sortis pendant des millénaires sans lui.
Pendant un siècle, le bureau était simplement une petite pièce à côté de l’usine ou du magasin. Le bureau était à l’étage de la boulangerie, ou à côté de l’entrepôt ou de la fonderie. La proximité du lieu de travail a été son principal attribut.
Cependant, au cours des cinquante dernières années, de plus en plus d’employés de bureau ne voient jamais réellement l’usine.
La culture de bureau est devenue une chose en elle-même, avec des strates de travailleurs soutenant d’autres travailleurs qui soutenaient les travailleurs qui aidaient à améliorer la productivité de l’usine, quel que soit le type d’usine.
Et la culture de bureau était basée sur la proximité physique. Comme la plupart des communications écrites prenaient beaucoup trop de temps (une semaine pour une lettre !) et que la communication électronique était de résolution insuffisante, nous avons construit des tours de bureaux pour abriter des strates de hiérarchie de bureau qui évoluaient. Nous avons même nommé le chef « bureau d’angle » d’après l’emplacement physique de ce cadre dans le flux d’informations et de pouvoir.
Mais ensuite, l’usine a été déplacée encore plus loin. La plupart des PDG de grandes entreprises n’ont même jamais visité toutes leurs usines, points de vente de détail ou centres de développement. Et si vous en avez plus que quelques-uns, cela signifie que peu importe où vous êtes, vous n’êtes pas à la plupart d’entre eux.
Et puis le courrier électronique a transformé la communication écrite en quelque chose d’instantané et de haute résolution. La messagerie asynchrone élimine le temps.
Et puis Zoom signifiait que l’emplacement n’avait pas beaucoup d’importance non plus.
Au cours des 18 derniers mois, beaucoup d’entre nous se sont sentis isolés dans le cadre de la délocalisation du bureau. Cependant, on oublie facilement à quel point tant de choses sont devenues plus rapides et plus efficaces. Maintenant, ce n’est pas le système de communication qui nous retient, c’est notre réticence à faire en sorte que le changement se produise de concert avec nos pairs.
Certaines organisations ont traité le travail forcé à domicile en utilisant des réunions Zoom sans fin comme une forme de conformité… une façon high-tech de faire acte de présence. Mais d’autres se sont penchés sur l’opportunité de créer des centres de prise de décision et de communication agiles, axés sur les tâches et qui n’étaient plus limités par la proximité physique.
Les quarante dernières années nous ont appris que la technologie qui perturbe le plus les industries établies est la vitesse. La vitesse de connexion avec ses pairs, ses fournisseurs et surtout ses clients. La rapidité à prendre des décisions, à ignorer des coûts irrécupérables et dans l’action coordonnée. Internet a fait avancer toutes ces choses et nous venons de découvrir que le bureau les étouffait toutes.
En tant que créatures sociales, beaucoup de personnes ont fortement besoin d’un endroit où aller, d’une communauté dont ils peuvent faire partie, d’un sentiment d’appartenance et de sens. Mais il n’est pas du tout évident que l’immeuble de bureaux de 1957 soit le meilleur moyen de résoudre ces problèmes.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Le changement est la seule chose immuable et en ce sens, le Project Management Institute (PMI®) agit fidèlement à sa tradition de changer le contenu et le périmètre des examens PMP tous les 3-5 ans.
La raison de ce changement constant est de continuer à refléter les avancées et évolutions de la profession de management de projet et de l’adapter aux nouvelles tendances qui ont positivement impactées la façon dont nous gérons et exécutons les projets.
Un des problèmes les plus fréquents chez les gens est le sentiment de toujours être occupés. Et ensuite cela devient une rationalisation : je ne peux pas respecter mes engagements parce que je suis trop occupé ! Je ne peux pas être avec ma famille ou mes amis parce que je suis trop occupé. Je ne peux pas faire de l’exercice physique, méditer, arrêter pour aller dormir, ou prendre du temps pour la solitude et la déconnexion… parce que je suis trop occupé.
Est-ce vrai ? Ou pouvons-nous développer une habitude de pas être pas occupés, même avec la même charge de travail ?
FDF est partenaire de DantotsuPM
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Chris Croft partage quelques idées simples sur comment avoir 6 fois plus de chances de décrocher une nouvelle mission ou projet avec un client actuel.
Il existe quelques façons vraiment pratiques pour vous aider à maximiser la possibilité de transformer vos clients en répétitions.
En fait, il est beaucoup plus facile d’amener un client existant à vous donner un nouveau travail que d’aller constamment chercher de nouveaux clients !
Ces 6 conseils pratiques devraient vous aider à faire en sorte que chaque client que vous avez devienne quelqu’un qui revient vers vous à plusieurs reprises. J’espère que vous les trouverez utiles.
Bien sûr, il y a bien d’autres façons de vous assurer que votre agenda reste aussi plein que vous le souhaitez. Dans le programme Successful Trainers, Chris identifie et partage les techniques qui fonctionnent, surtout quand vous débutez.
Mais une fois que vous avez signé un client pour la première fois ?
Répétez, répétez, répétez !
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Les hôpitaux traversent une période de changement et de réformes.
Ils sont confrontés à la tâche difficile de réaliser la transformation digitale tout en protégeant la sécurité des patients, la qualité du service, l’utilisation efficace des ressources et la productivité continue. Ce changement n’est pas dû seulement à la situation actuelle liée à la pandémie Covid-19.
Le secteur hospitalier a besoin d’implémenter un cadre de travail, une méthode, pour manager et contrôler la mise en œuvre du changement dans la gestion de portefeuille, programmes et projets.
Pourquoi la gestion de projet est-elle aussi importante dans le secteur des soins de santé ?
Lisez l’intégralité de ce billet très édifiant sur le blog de notre partenaire QRP International
Si vous voulez ouvrir une boîte de concentré de tomate, vous pouvez serrer les côtés de la boîte aussi fort que vous le pouvez, pendant aussi longtemps que vous le pouvez, mais elle ne va probablement pas s’ouvrir.
Vous pouvez aussi concentrer toute votre énergie sur un point minuscule et peut-être, avec les bons outils, faire un petit trou.
Mais cela ne vous aidera pas à faire sortir le concentré de tomate de la conserve. Ce dont vous avez besoin est d’un ouvre-boite qui concentre votre force au bon endroit avec la bonne pression.
Il en va de même pour la manière dont vous apportez une nouvelle idée au monde.
Une chose que vous pourriez faire est d’envoyer un pourriel à un milliard de personnes, une fois.
Une autre serait d’identifier un seul individu et de passer toute une année à apporter à cette personne juste le bon message, avec une fréquence implacable.
Vous serez probablement en meilleure posture avec quelque chose entre les deux.
Nous pouvons allouer nos ressources dans un portefeuille. Même si nous ne savons pas précisément où mettre l’effort, se focaliser sur les bonnes catégories paie. Trop souvent, nous visons trop large (cela semble plus contestable). Et parfois, plus rarement, nous visons trop étroitement.
Chaque jour, nous utilisons nos ressources pour faire que le changement se produise. Ce qui signifie que chaque jour nous avons le pouvoir de choisir.
Le parallèle est facile avec le management de portefeuille de projet au sein de votre organisation
En identifiant les critères de succès qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs majeurs, vous établissez déjà un mécanisme de priorisation des ressources pour vous concentrer sur les bons projets.
Ajoutez à ceci une bonne connaissance et attention au management des ressources les plus critiques.
Recherchez le bon équilibre entre court et long terme et votre portefeuille aura déjà de grandes chances d’apporter des bénéfices attendus et incontestables à l’organisation.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Il n’y a pas de raison apparente pour les travailleurs de l’économie de la connaissance de retourner à nos bureaux car nous pouvons faire tout ce que nous devons faire depuis la maison… MAIS c’est plus dur, c’est plus fatigant et cela peut être plus déprimant.
Melanie Franklin (Co-Chair of the Change Management Institute UK Chapter)
En écoutant les divers gouvernements dans le monde entier alors qu’ ils lèvent un peu les restrictions de confinement, ceux qui travaillent dans l’économie de la connaissance (comme vous et moi) vont travailler de la maison pendant encore une longue période de temps à venir. Il n’y a pas de raison pour nous de retourner à nos bureaux, nous pouvons faire tout ce que nous devons faire depuis la maison MAIS c’est plus dur, c’est plus fatigant et c’est plus déprimant.
Mon travail est d’aider des équipes dans la conception, le développement et l’adoption de nouvelles façons de travailler.
L’essence de ce que je fais est :
Créer un sens de l’urgence pour le changement, mettre en avant les avantages de la nouvelle façon de travailler et pointer les inconvénients de comment les choses sont faites à l’heure actuelle.
Expliquer comment ce changement se combine avec d’autres changements pour qu’il y ait un sentiment que tout est connecté et contribue à une amélioration d’ensemble.
Fournir des réponses crédibles sur l’impact du changement et le communiquer dans une variété de canaux différents pour répondre aux différentes préférences de communication.
Créer le soutien psychologique pour essayer de nouvelles façons de travailler sans crainte d’humiliation et de blâme quand des erreurs surviennent.
Encourager les personnes à changer dans la durée leurs techniques, priorités et habitudes de travail pour que le changement devienne la normalité.
Pour être efficace, je dois créer des rapports de confiance avec ceux qui sont impactés par le changement. C’est devenu plus difficile car nous avons perdu l’occasion de contacts informels où nous échangeons des informations sur notre travail mais aussi sur nos propres vies, qui développent les objectifs communs et renforcent notre sentiment de camaraderie.
Pour construire la confiance
Pour construire cette confiance, je retourne aux résultats de plus de 80 interviews que j’ai conduits quand j’ai écrit le manuel Agile Change Management (le support de cours pour la formation Agile Change Agent). À ce moment-là, de nombreux leaders de la transformation et du changement avaient identifié ces facteurs :
Soyez fiable – Faites ce que vous avez dit que vous alliez faire, quand vous avez dit que vous le feriez;
Soyez prévisible – Soyez clair sur vos valeurs et vos positions sur des différentes questions pour que d’autres puissent comprendre vos réactions aux événements;
Soyez congruent – Assurez-vous qu’il y a la cohérence entre comment vous demandez à d’autres de se comporter et comment vous vous comportez vous-même;
Soyez ouvert – Fournissez des retours honnêtes, n’évitez pas les conversations difficiles et accueillez les remarques honnêtes en retour;
Soyez loyal – Donnez le crédit aux autres pour leur travail et fournissez votre support quand c’est nécessaire.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Compétences de construction de relationnel en ligne
En y réfléchissant, elles n’ont jamais semblé plus importantes et elles guident comment je crée mes nouvelles compétences de construction de relationnel en ligne.
Fiabilité
J’inclus dans mes courriels un délai dans lequel j’apporterai mes réponses et je m’y tiens. Dans le monde virtuel, un manque de contact peut rapidement ressembler à un manque de rapport relationnel.
Prévisibilité
J’explique pourquoi une chose est importante et comment elle aidera d’autres choses à être faites. Sans contact en face à face, je dois être plus explicite dans mon approche, mes techniques, mes critères soutenant mes décisions parce qu’il n’y a aucun contact informel pendant lequel je pourrais les développer.
Congruence
Je travaille avec une équipe qui rationalise des processus interconnectés pour réduire le temps et l’effort. C’est un travail complexe, où un changement déclenche des tas d’autres changements. Au lieu de me positionner comme “le boss” auquel il reportent leur progrès, le travail est reparti entre nous, pour que je puisse partager les douleurs et apporter une contribution utile.
Franchise
Quand des retours difficiles sont nécessaires, je ne les laisse pas “à un moment plus commode”, en prétendant que je pourrai aborder le problème quand nous travaillerons à nouveau ensemble dans le même bureau. Au lieu de cela, j’initie cet appel difficile “pouvons-nous parler ?” et j’explique ce qui me tracasse.
Fidélité
Quand un mérite doit être reconnu, quand j’appelle pour remercier les gens, j’écris une note et j’explique pourquoi que cette personne a fait était si utile et la différence positive qu’elle a générée, ainsi ils ont quelque chose de tangible pour leur rappeler leur accomplissement.
J’aimerais entendre vos idées sur comment vous construisez vos compétences de relationnel « virtuel », car c’est un secteur qui va grandir en importance et en impact comme nous nous déplaçons vers un nouveau, normal en ligne .
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Bonjour, je vous propose de profiter de l’été pour découvrir ou relire les billets qui ont le plus intéressé les managers de projet et leaders qui suivent mes publications.
Une belle initiative du PMI que d’offrir ces cours gratuits en cette période de changements dans nos manières de travailler, de manager nos projets et de nous adapter rapidement aux changements imposés par la situation.
J’ai récemment visionné à nouveau ces 2 vidéos de Christian Hohmann sur les enquêtes Kano que je vous propose de découvrir avant de discuter de comment utiliser ce modèle pour le management d’un portefeuille de projets.
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Avec le télétravail généralisé, voici 6 nouvelles habitudes à développer en 2021 (et bien au-delà).
Depuis apprécier pleinement votre rapport d’activités jusqu’à la prévention des interruptions, ces six habitudes vous aideront à être plus productifs en télétravail.
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Tout système subit au moins une contrainte, sinon il serait infiniment performant.
Une contrainte est une ressource ou un ensemble de ressources rares, difficiles et/ou longues à trouver, à recruter, à se procurer, elles sont difficilement duplicables, elles sont très coûteuses, elles limitent le débit de l’ensemble du processus et par conséquent déterminent à elles seules le chiffre d’affaires généré par le processus tout entier.
Il vaut mieux savoir identifier et manager une contrainte pour maximiser la performance du processus tout entier !
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Robert Moses, constructeur de routes, a compris que construire des tunnels demande juste un peu plus longtemps et coûtent juste un peu plus.
Et il s’avère que les ponts sont des monuments et font la gloire de ceux qui trouvent les ressources pour les construire, là dans le ciel, que tous peuvent voir.
Ce sont là les deux raisons pour lesquelles nous avons plus de ponts que de tunnels. Il en va de même dans la culture de travail et la société en général.
Mais les tunnels permettent toutes sortes de gains de productivité sans attirer l’attention sur eux ni sur ceux qui les construisent. Un tunnel crée le progrès sans changer le paysage. Souvent, c’est une solution élégante au problème pour quelqu’un qui a les tripes et la volonté de le construire.
Moins de gloire, plus de bénéfices.
Petit parallèle avec le management de projet.
Nombreuses sont les opportunités pour les managers de projets de choisir ou être choisis pour mener un projet très visible en particulier de la direction de l’entreprise, de gros clients et des médias.
Mais les projets en interne, destinés à améliorer les procédures, la qualité, la sécurité, la satisfaction des employés, le respect de l’environnement… sont tout aussi importants voire davantage car sans eux les projets « visibles » ne sauraient réussir.
En tant que manager de projet, recherchez vous parfois un peu trop la visibilité et la gloire au détriment de l’important ?
Ce programme sera composé de deux sous-projets, Focus et Toolkit
Un projet “Focus” dont l’objectif est de proposer un processus de gestion de portefeuille de projets allant de la simple idée à la mise en place d’un projet à grande valeur ajoutée pour l’association.
Un projet « Toolkit” qui a pour objectif de mettre à disposition des outils pratiques pour tous les chefs de projets.
Pourquoi entamer une telle démarche au sein du PMI France ?
Pour se doter d’un processus de sélection stratégique qui nous permette de prioriser les projets les plus pertinents pour notre association
Pour avoir et donner une visibilité représentative de nos projets et de nos programmes
Pour mettre en place et garder une vue d’ensemble chronologique et à jour de nos principaux jalons
Pour unifier et mettre à disposition des “toolkits” utilisables par tous et pour tous
Aurore Lafaye
Cette initiative a aussi pour objectif de provoquer une synergie – d’où est tiré son nom – entre les volontaires de l’association. La coordination de nos efforts va permettre au PMI France d’apporter une vraie valeur ajoutée à notre communauté.
Envie d’en savoir plus ? N’hésitez pas à contacter la Directrice de ce programme : Aurore Lafaye (aurore.lafaye@pmi-france.org) »
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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Je me suis rendu compte que j’ai 7 principes d’innovation
Clarifiez la raison d’être et l’objectif de l’organisation.
Livre sur Amazon
Managez pour l’efficacité.
Cherchez des résultats, pas des livrables.
Implémentez une efficacité de flux à tous les niveaux.
Encouragez les petites poches de réseaux relationnels.
Assurez une intégrité organisationnelle.
Encouragez le changement et les expérimentations.
A chaque fois que j’ai vu une culture d’innovation qui réussissait, j’ai constaté ces principes. (J’essaie de comprendre si la transparence est une partie de l’un de ces principes ou bien séparée. Je dois en écrire davantage.)
Laissez-moi parler un peu agilité d’affaires et innovation.
L’agilité d’affaires nous permet de créer une culture où nous planifions de changer. Nous faisons le changement facile.
Aller plus vite c’est bien, dans la bonne direction, c’est mieux !
Trop de personnes pensent que l’agilité d’affaires est la capacité de faire plus de la même chose, plus rapidement.
Mais, si vous savez votre marché ne changera pas et vous savez que vos clients ne changeront pas, vous n’avez pas besoin d’agilité d’affaires. Vous n’avez pas besoin de l’expérimentation ni de la découverte.
Vous devez éliminer les barrières à une production rapide
Des décisions rapides sur le produit au début et ne pas en changer avant que les équipes livrent.
Des décisions rapides sur le portefeuille de projets avec des projets courts. Ainsi, vous n’avez pas à changer ce sur quoi les équipes travaillent jusqu’à la cadence de décision suivante.
Suffisamment d’automatisation des tests et de la livraison pour que les équipes puissent évaluer la justesse de leur travail et déployer ce travail.
Mais je ne vois pas tellement d’organisations dans ce cas. Je vois plutôt beaucoup d’organisations qui doivent expérimenter et découvrir.
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Brève introduction à chaque principe
Clarifiez la raison d’être et l’objectif de l’organisation
Quand l’organisation clarifie son but, chacun comprend quel travail en fait partie et ce qui est en dehors de l’objectif. Les gens peuvent décider d’expérimenter pour apprendre et s’ils doivent étendre ou diminuer la portée pour atteindre le but. Mais, la raison d’être aide chacun à se concentrer sur le travail à faire et à ne pas faire.
Je ne veux pas reprendre le stupide objectif “meilleur de sa classe”. Non, je veux dire quelque chose comme “Organiser l’information mondiale” ou “Amener les gens et leurs bagages à leur destination souhaitée.” Ou le mien: “Explorer et soutenir les manières efficaces de développer le management de produit.”
Managez pour l’efficacité
Reconnaissez que nous décidons que faire avant comment le faire ou comment rendre les » ressources » plus efficaces. La décision que ne pas faire est souvent plus efficace que de tenter d’être efficace.
Cherchez des résultats, pas des livrables
Peu importe combien d’heures des personnes travaillent (ni où elles travaillent). Ce qui importe est comment l’équipe peut au mieux créer de la valeur. Ceci s’applique aussi aux équipes de management.
Implémentez une efficacité de flux à tous les niveaux
Plus les managers prennent des décisions rapidement, plus facile et plus rapidement les équipes peuvent livrer un excellent travail. Au lieu d’optimiser pour l’agilité d’une équipe, nous pouvons encourager l’agilité du management avec l’efficacité de flux. Et, débarrassez-vous du non-sens du management de la performance sensé renforcer l’efficacité de la ressource.
Encouragez les petites poches de réseaux relationnels
Je constate que beaucoup de hiérarchie étouffe l’innovation. Les problèmes doivent monter, traverser et descendre et ensuite retourner à nouveau en arrière dans l’organisation pour trouver des solutions. Quand vous avez confiance dans des adultes, ils identifient souvent les gens dans l’organisation qui offriront leur aide. Particulièrement si vous ne récompensez pas les comportements individualistes.
Assurez une intégrité organisationnelle
Nous pouvons éliminer la plupart de la politique et des procédures qui font perdre du temps et rendent les gens fous. Nous pouvons choisir de respecter les personnes et de maintenir des barrières de sécurité raisonnables qui les aident à prendre de bonnes décisions.
Encouragez le changement et les expérimentations
Quand nous manageons pour le changement, nous avons tendance à créer de plus petites expérimentations dont nous pouvons apprendre. Cela signifie que nous cherchons les données qui détermineront nos pas suivants.
Je voudrais des réactions. Voyez-vous quelque chose d’autre, au lieu de ou en plus de ces principes ? En particulier sur la notion de transparence.
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Bonjour, je vous propose de profiter de l’été pour découvrir ou relire les billets qui ont le plus intéressé les managers de projet et leaders qui suivent mes publications.
Une compétence de leadership souvent négligée, mais fondamentale pour le succès. Un principe simple, particulièrement quand on parle de leadership : Être ouvert, peu importe ce qui se produit.
L’estimation imprécise ou incorrecte dans le projet est l’une des raisons principales d’échec. Leurs conséquences vont d’échéances manquées à une totale incapacité de livrer le projet. C’est pourquoi une analyse prudente du temps disponible, du budget et des compétences des ressources nécessaires exige une attention toute spéciale.
En lisant l’article de Michel Operto il y a quelques jours « La compétence qui fera de vous un leader qui réussit » le premier conseil donné «écoutez pour comprendre » m’a immédiatement fait penser à la force du questionnement.
Dans ma pratique de pilotage de projets, le questionnement est en effet devenu ces dernières années une des clés de voûte de mon efficacité, d’autant plus que mon parcours se caractérise par une grande curiosité qui me pousse à réaliser des projets dans des secteurs où je n’avais aucune connaissance technique.
Alors, écoute ou questionnement ? Faut-il se taire ou au contraire parler ?
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Elle permet aux participants de relever n’importe quel défi en posant les bonnes questions, en rendant les idées visibles et en engageant les parties prenantes avec des actions tangibles.
Cela vous semble intéressant ?
Avec le PMI France, une réduction de 20% jusqu’au 31 Août : 20WPSCHAPTER
Bonus: elle donne accès à 18 PDU.
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S’il n’y a aucun toit, nous ne sommes pas étonnés ni déçus de recevoir des gouttes de pluie. Mais un toit qui fuit a fait monter nos attentes et a ensuite échoué à les respecter.
Nous promettre un toit et casser ensuite cette promesse pourrait être pire que pas de toit du tout.
N’en va-t-il pas de même dans le management de projet ?
Avoir embauché un manager de projet expérimenté et peut-être certifié PMP® ou Prince2® fait monter les attentes du sponsor de projet, du comité de pilotage, de l’équipe projet et des clients et futurs utilisateurs du produit ou service qui sera développé.
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Et, plus les attentes sont importantes plus grande sera la déception si le projet n’est pas bien managé !
Avoir mis à la tête du projet un manager de projet professionnel, c’est s’être doté d’un toit qui va protéger le projet des risques et permettre à l’équipe projet de travailler sereinement pour produire les livrables attendus dans les délais et coûts impartis.
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“PMI,” “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Aujourd’hui la transformation des entreprises est le défi majeur qu’il faut relever, c’est aussi une nouvelle donne pour toutes les organisations.
Pour répondre à cette situation qui bouleverse notre monde des projets, nous sommes convaincus que l’hybridation, en tant que modèle de convergence des modes projet, est une solution majeure. Il faut dépasser les limites des approches existantes : Cycle en V, Agile, Agile à l’échelle…
À compter de septembre prochain, le PMI France propose à ses membres de rejoindre le Lab Hybrid du PMI France pour définir ensemble un cadre de travail référent sur cette thématique, en associant subtilement prédictif et itératif, en analysant les forces et faiblesses intrinsèques de chacune des méthodes et leur complémentarité.
Pour cela, PMI France va organiser des « Master Class » et des ateliers de travail sur l’hybridation, avec pour objectif final la création d’une micro-certification qui sera proposée au niveau du PMI Global.
L’hybridation est désormais ancrée dans le monde réel des projets, tant au niveau du portefeuille, des méthodes que des compétences. Enfin PMI® s’est engagé résolument dans cette voie, depuis l’acquisition de Disciplined Agile, le PMBOK Guide V6 et désormais avec la sortie du PMBOK Guide V7.
Il s’agit donc de fédérer les énergies et les compétences au sein du PMI France, afin de caractériser et définir ensemble cette nouvelle approche.
Faire avancer notre passion, c’est faire avancer le monde de projets !
Dans un monde où les modes de travail évoluent constamment, les méthodologies de gestion de projet des organisations doivent également être révolutionnées.
La gestion de projet est devenue l’un des piliers les plus importants au sein de toute entreprise car elle a été reconnue comme l’un des facteurs fondamentaux de son bon fonctionnement.
Les entreprises recherchent des technologies, des systèmes et des processus qui les aident à personnaliser et à optimiser la gestion de projet.
Les clients connaissent une croissance exponentielle et, d’une manière ou d’une autre, les entreprises doivent être capables de s’adapter.
Les méthodes Agiles sont nées pour apporter cette flexibilité manquante, dans le monde de la gestion de projet, en se détachant complètement des méthodes traditionnelles, également appelées waterfall, en cascade ou cycle en V.
Quels sont les avantages et les inconvénients des méthodes agiles et traditionnelles ?
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J’ai remarqué que l’efficacité d’une équipe n’est pas fonction de combien de temps ses membres ont travaillé ensemble de façon agile. C’est plutôt fonction de combien de cycles ils ont réalisé ensemble. Combien de fois ils se sont regroupés, ont pris des engagements, ont réfléchi à comment les tenir et ensuite regardé rétrospectivement et adapté leur pratique. Autrement dit, pour une équipe Scrum, combien de sprints ils ont fait ensemble. En général, plus de sprints, plus d’enseignements.
Cela crée une opportunité unique que certains de mes clients veulent exploiter. Quand une équipe commence ou se regroupe, particulièrement après l’un de nos ateliers « Agile for Teams », il y a la nouvelle prise de conscience de soi-même, de l’enthousiasme et des idées à essayer. Pendant les deux semaines suivantes, vous pouvez les canaliser en un premier sprint fort… ou vous pouvez saisir l’occasion d’en faire dix.
Dix sprints de 1 jour vous permettent d’achever 10 cycles de travail et d’apprentissage ensemble, 10 fois plus rapidement qu’une équipe typique. Et cela vous force à identifier les compétences et pratiques critiques comme trouver de petites poches de valeur et collaborer ensemble sur quelque chose au lieu de juste de remettre son travail de l’un à l’autre en séquence, ignorant facilement les compétences et pratiques dans un sprint de 2 semaines.
Vous dépenserez plus de temps dans les cérémonies de sprint. Aussi, ne devriez-vous probablement pas les adopter pour toujours. Mais si vous ressemblez à mes clients, vous serez étonnés de constater combien vous aurez réalisé.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
Alors, comment vous y prendre en pratique ?
Voici une journée 9h00-17h00 typique
9:00-9:30 — Planifier la journée. Trouvez un, peut-être deux, incréments de valeur que vous pouvez achever ensemble aujourd’hui.
9:30-12:00 — Réalisez des choses
12:00-13:00 —Pause déjeuner
13:00-13:15 — le Daily Scrum pour se coordonner sur les progrès du matin et prévoir l’après-midi
13:15-16:30 — Réalisez plus de choses finies (en incluant le mûrissement d’items du backlog pour rendre la planification du lendemain plus facile)
16:30-17:00 — Revoyez ce que vous avez fait et faites une rétrospective rapide de comment vous pourriez travailler différemment demain
17:00 — Rentrez à la maison
Vous ne parvenez pas à avoir 8 heures en commun en raison d’autres engagements extra-professionnels d’autres membres d’équipe ?
Ne vous inquiétez pas, vous pouvez tout de même faire des sprints quotidiens. Le changement clé est de mettre la revue, retro et planification en séquence le matin ou l’après-midi quand vous êtes tous là. Puis, le temps à une extrémité ou l’autre de la journée de travail devient la partie sprint. 2vitez juste de travailler des heures supplémentaires car vous voulez parvenir à une réelle compréhension de ce que votre équipe peut accomplir en un jour de focus.
3 astuces pour ce travail
#1. Mettez-vous d’accord au départ que ce sera une expérience de deux semaines et non pas votre nouveau normal.
Travailler de cette façon est un changement intense pour la plupart des équipes. Savoir de ce sera limité dans le temps donne l’espace psychologique nécessaire pour vraiment essayer.
#2. Planifiez des choses plus petites que vous ne le pensez.
En réalité finir quelque chose de significatif en un seul jour est une partie clef de cette expérience. Il vaut mieux finir quelque chose de trop petit et terminer tôt que toujours quitter sur une chose partiellement faite. Et les compétences de découpage que vous développez seront de valeur à votre équipe sur le long terme.
#3. Bien que ce soit une expérience sur comment vous travaillez, faites attention que sur quoi vous travaillez est bien réel.
Vous en avez besoin que le quoi soit représentatif de votre travail normal pour en transférer facilement les enseignements. (Si, pour une certaine raison, vous ne pouvez pas le faire avec votre travail réel, le faire en style hackathon avec une innovation ou un projet caritatif peut aussi vous apprendre quelque chose. Ce mieux que rien, mais ce ne sera pas aussi instructif que 10 sprints d’1 jour de travail réel.)
Testez-le et donnez vos retours dans les commentaires !
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