Listez et examinez quelles sont les parties prenantes nécessaires à la décision.
Nous revoyons accidentellement qui participe à la réunion, qui a une place à la table où des décisions seront prises. Nous décidons de façon presque aléatoire qui pose les questions et qui participe aux remue-méninges (brainstorming), qui passe en revue le travail accompli…
Et si nous le faisions avec intention ? Et si nous réfléchissions profondément à qui est assis face à nous pendant les conversations cruciales ?
La facilité ne devrait pas être le facteur dominant de ce choix. Ni un protocole en place.
“Qui manque ?” pourrait être la question la plus importante à se poser.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Je pense que cette réflexion de Seth est particulièrement intéressante à considérer pour tous les managers de projets.
Nous mettons en place au lancement du projet notre comité de projet avec une liste bien étudiée de participants. Nous nous attachons à avoir la bonne représentation des clients, de l’équipe de développement, des fournisseurs et autres intervenants clés, et c’est très bien.
Mais, à quelle fréquence revoyons-nous cette liste en fonction des changements tant au sein du projet et de son périmètre que de son environnement ?
Vérifions-nous à chaque session qui était là ou pas, qui a contribué ou pas, qui a fait un apport significatif, permit de prendre une décision ou au contraire l’a empêchée?
Allouons davantage de temps à cette analyse régulière et l’avancée de notre projet en sera facilitée.
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L’ouvrage collectif est l’histoire d’une rencontre entre des hommes et des femmes passionnés par la gestion de projet.
A l’issue d’une réunion de la Région Globale avec plusieurs Chapitres Project Management Institute (PMI®), notamment africains, il a été souhaité que les chapitres les plus anciens (France, Montréal…) puissent partager leur expérience en termes de «Leadership Organisationnel» ou comment créer, maintenir et faire fructifier une organisation de volontaires. Il s’agissait bien de conseils concrets (sous forme de témoignages issus de professionnels expérimentés) plutôt que des considérations plus générales.
L’Ouvrage Collectif était né et sur le thème du Leadership organisationnel favorisant la rencontre, puis la collaboration inédite, pendant plusieurs mois, de chefs de projets expérimentés bénévoles issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents dans le seul but de partager avec d’autres leur passion de la gestion de projet, leur expérience de vie, d’action et de leadership.
La publication de ce livre électronique est une aventure extraordinaire. Sa diffusion sur les grandes plateformes en ligne (Amazon, fnac etc.) permettra de toucher un large public ; organisations, entreprises, gouvernements, écoles, universités… sur les 5 continents.
De nombreuses conférences à distance furent nécessaires et toujours dans la bonne humeur.
Par le biais de cet ouvrage, l’intention de la Région Globale est de favoriser la collaboration et le libre partage de la connaissance par la diffusion de contenus au sein des chapitres PMI francophones et au-delà.
La parution du livre sera suivie d’un cycle de webinaires animés par chacun des auteurs !
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie est unique dans le monde du management de projet car c’est le fruit d’un travail à plusieurs voix et à plusieurs plumes.
En effet, une communauté de chefs de projets expérimentés issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents s’est associée bénévolement pendant de longs mois dans le seul but de partager avec d’autres leur expérience de vie, d’action et de leadership.
« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie n’est pas un manuel !
Il ne propose aucune recette ni solution miraculeuse. Il ne contredit ni les ouvrages classiques de leadership ni ceux sur le management de projet. Il entend tout simplement donner voix et chair à ceux et celles qui ont fait et font ce métier et sont confrontés aux réalités dans leurs expériences et avec leur dur labeur. Les contributrices et contributeurs ont su répondre aux défis de leurs projets par le questionnement, la prise de recul, la créativité et l’engagement et les « soft skills ».
Une mosaïque d’instants de vie et d’exemples d’actions et de leurs résultats !
« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie est une mosaïque d’instants de vie et d’exemples d’actions et de leurs résultats. C’est un voyage à travers les continents, les milieux professionnels et les contextes culturels. Chacune et chacun d’entre nous lira ce livre avec ses propres idées, ses envies, son vécu et ses représentations. « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie permettra sans nul doute à chacun et à chacune de prendre du recul sur ses propres expériences en regard de celle des autres.
« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie vous incitera aussi à penser, à vous mettre en action et à partager vos expériences au sein de notre belle Région Globale du PMI® France qui transcende les frontières terrestres et culturelles !
Cet ouvrage sera publié sous format électronique en septembre et quelques semaines plus tard sur support papier.
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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Reprendre (rouvrir) un projet a un coût, qui paye ?
Ça dépend…
Il y a ces principaux éléments de coût à considérer :
Réembaucher, remplacer, et/ou reformer le personnel
Reconstituer la chaîne d’approvisionnement : coûts d’interruption des contrats qui sont devenus nuls et non avenus; Les coûts de pour remplacer des contrats terminés ou plus-en-vigueur et de réapprovisionnement en nouveaux matériels ou services
Restructurer l’espace de travail pour observer de nouveaux protocoles de sécurité
Prévoir des résultats différents des attendus : départs et absences de personnels; arrêts et redémarrages imprévus; problèmes inattendus
Ajouter dans le mix davantage de redondance et d’anticipation d’inefficacité pour réduire la fragilité des projets
Si le cas d’affaires de départ n’avait pas beaucoup de marge au niveau du rapport coûts-profits, ces dépenses pourraient annihiler tout bénéfice, faisant du projet un perdant au niveau du business…. ainsi, condamné à mourir.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
Un cas d’affaires restructuré
Un cas d’affaires restructuré, avec les dépenses de reprise incluses, pourrait être une première réponse pour un sauvetage de projet.
Bien que pénible, un cas d’affaires restructuré pourrait inclure un certaine ménage qui était depuis longtemps dû.
Et, un cas d’affaires restructuré pourrait attirer de nouveaux investisseurs avec une attitude différente envers le risque.
Il pourrait être possible non seulement d’améliorer le bilan à court terme, mais aussi d’établir un flux d’affaires au final plus favorable quand vu avec une attitude différente face aux risques.
Au final : Bonne chance !
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Seule la satisfaction client est le véritable critère de la réussite ou échec de notre projet, alors n’oublions jamais de vérifier avec nos utilisateurs, clients, consommateurs, que nos livrables leur donnent pleine et entière satisfaction.
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Les auteurs me demandent parfois, “Que devrais-je faire entre deux livres ?”
Stephen King écrit chaque jour, y compris pour son anniversaire et Noël.
Ma réponse
Livre sur Amazon
Il ne devrait jamais y avoir un « entre des livres.”
Ne vous arrêtez pas.
Ne stoppez pas votre élan.
Moi-même, je veux être 90 pages dans le livre suivant avant que je ne finisse celui sur lequel je travaille actuellement. Mon but est de me déplacer sans couture de l’un à l’autre. Si je termine le 13ème livre le mardi, je suis profondément dans le travail sur le 14ème le mercredi.
Pourquoi ?
La résistance.
La résistance aime quand nous arrêtons de travailler.
J’ai un ami à club de gymnastique qui avait l’habitude de traîner avec Jack Lalanne. Il m’a dit que Jack avait une règle.
C’est OK si vous sautez un jour d’exercice. Mais ce jour-là vous n’avez pas le droit de manger.
Jack avait un autre axiome :
Chaque jour que vous sautez demande six jours de rattrapage.
Est-ce vrai ? Je n’en ai aucune idée. Mais je sais que chaque jour d’écriture que nous manquons rend les choses beaucoup plus dures quand nous reprenons.
Stoppons pendant trois jours et nos muscles d’écriture commencent à ramollir.
Sautons une semaine et nous resterons terriblement à la traine.
Loupons un mois et c’est comme repartir de zéro.
Stephen King écrit 365/365, y compris le jour de Noël et son anniversaire.
Ne vous arrêtez pas.
Il ne devrait y avoir aucun “entre deux livres.”
Comment rapporter ceci au management de projet ?
Plutôt qu’un parallèle avec l’écriture que je connais peu (même si j’écris sur ce blog tous les jours…), le mien est avec la pratique régulière d’une activité physique.
Si vous courrez ou nagez une fois par mois, vous ne pouvez noter aucune progression, vous repartez de zéro à chaque fois que vous vous chaussez ou enfilez le maillot.
Si vous le faites une fois par semaine, le premier quart d’heure est difficile à chaque session, 2 fois par semaine et chaque entrainement laisse moins de douleur et fatigue, à partir de 3 fois par semaine vous éprouvez du plaisir plus rapidement à chaque session et c’est devenu une habitude qui ne demande plus d’effort de motivation pour y aller.
Ainsi, la séance d’étirements du matin, propice à la méditation, devient un plaisir et une source de dynamisme et de sérénité pour la journée.
Dans les projets
Dans le management de projets, comme dans l’écriture, il est important que le manager de projet mais aussi toute l’équipe projet et chacun de ses membres se préparent avant la fin du projet au suivant. Le propre des projets est d’avoir un début et une fin et il est important selon moi de se positionner avant la fin du projet pour votre challenge suivant.
J’ai vu trop de brillantes personnes terminer avec grand succès un projet, en récolter les lauriers, être encensés, recevoir des awards et autres récompenses, puis se retrouver brutalement le bec dans l’eau sans projet ni job intéressant vers lequel rebondir en profitant de cet élan positif.
Cela peut mener les plus consciencieux et motivés à de sérieux risques de dépression.
Alors, évitons ce piège, commençons à poser nos jalons pour le prochain challenge bien avant que l’actuel ne soit totalement achevé.
Il ne s’agit pas de se disperser mais de planifier son propre avenir et celui des membres de son équipe projet comme on planifie son projet !
Matchware est partenaire de DantotsuPM
Quelles sont vos propres retours d’expérience en la matière ? Attendez-vous toujours la fin complète de votre projet pour en chercher un nouveau ? Pourquoi ?
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Depuis tout jeune, on nous apprend à ne rien laisser dans notre assiette !
Une mesure fréquemment utilisée d’une équipe agile est si les membres d’équipe finissent tout ce qu’ils ont prévu dans l’itération.
Il n’y a rien mal à évaluer si une équipe est capable à la fin de terminer ce qu’elle pensait pouvoir faire. Mais on devrait s’attendre à ce qu’aucune équipe ne finisse tout à chaque fois.
Ce serait peu réaliste et cela amènerait les équipes à moins s’engager pour pouvoir tout livrer sans prendre de risque.
Matchware est partenaire de DantotsuPM
Des attentes excessives peuvent entrainer des dysfonctionnements
Considérez une équipe dont le patron (le PDG) leur a dit que s’il leur arrivait d’échouer à tout finir, il “prendrait des actions correctives, jusqu’à et incluant probablement l’arrêt brutal du projet.”
Cette équipe ne va pas aller chercher une masse excessive de travail dans ses itérations. Les membres essayeront d’en choisir suffisamment pour ne pas être traités de paresseux, mais pas trop pour ne pas risquer de ne pas tout faire.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
Une cible appropriée
Je trouve qu’un bon objectif pour une équipe est de finir tout ce qu’ils disent qu’ils feront environ 80% du temps. C’est un bon degré de prévisibilité pour le business sans être impossible à tenir par les équipes.
Pour être vraiment clair, une bonne équipe agile devrait finir 100% de ce qu’elle prévoit dans 8 itérations sur 10. Je ne dis pas qu’une équipe devrait finir 80% de son travail prévu à chaque itération. C’est très différent.
80% du temps dans la cible est déjà très bien.
Tout faire à chaque fois sera impossible pour des équipes fréquemment interrompues. Si une partie significative du travail de votre équipe est de répondre rapidement aux problèmes, vous pouvez vouloir vous donner une cible de pourcentage inférieur.
Ne le planifiez pas si vous ne pensez pas que vous le réaliserez
En essayant de finir 100% de son travail, 80% du temps, l’équipe devrait ressentir qu’ils vont réussir tout en comprenant, avec réalisme, qu’ils ne le feront pas à chaque fois.
J’aime y penser comme analogue au basketteur lançant le ballon. Le joueur ne devrait pas lancer le ballon à moins qu’il ne pense qu’il marquera le panier. Mais, même le meilleur basketteur comprend que tous ses lancers ne peuvent entrer dans le panier.
Un bon basketteur peut réussir 40 à 50% de ses lancers. Ce n’est pas suffisamment de prévisibilité pour la plupart des équipes, voici pourquoi je recommande de viser les 80%.
Quelle est votre expérience ?
Où en est votre équipe sur compléter ce qu’elle a dit qu’elle ferait ? Partagez s’il vous plaît vos idées dans les commentaires ci-dessous.
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Quand nous sommes sous pression, nous oublions trop souvent de penser à la réelle probabilité que certains risques se matérialisent.
En conséquence, des risques mineurs pourraient être surestimés ou inversement.
En quoi suis-je concerné dans mes projets ?
Tout au long du projet, les risques peuvent se matérialiser et faire douter le client et les futurs utilisateurs ou bien le management de votre capacité à mener le projet à bien. Plus tard, au tout début du déploiement de la solution (produit ou service) développée grâce au projet, les plus petites incertitudes pourraient encore faire douter l’utilisateur de vos livrables et causer un arrêt temporaire ou définitif du projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Assurez-vous que tous les risques soient bien identifiés en amont et suffisamment détaillés pour être les plus clairs possible. Partagez-les ouvertement et de manière récurrente avec leur impact et en prêtant une grande attention sur leur réelle probabilité de survenir. Particulièrement pour les risques qui affectent l’un des éléments de la triple contrainte : Coûts, Temps et Contenu.
Il est critique de bien séparer l’impact potentiel du risque de sa probabilité d’occurrence pour éviter que vos interlocuteurs ne confondent les deux. Ceci permet aussi de limiter les peurs inutiles sur des risques qui ont, somme toute, de très négligeables probabilités de se matérialiser. Il faut apprendre à relativiser.
Ce biais peut-il vous être utile ?
Faire peur avec des risques projet en forçant sur les probabilités peut être tentant pour obtenir rapidement des engagements ou des moyens de management des risques supplémentaires, mais c’est toujours une mauvaise approche.
La transparence sur les risques, leur impact et leur probabilité est critique pour établir la confiance.
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Il ne semble pas y avoir assez d’heures chaque jour pour tous les réussir.
Manager des projets multiples peut rapidement devenir hors de contrôle et lâcher des yeux un instant la balle peut rapidement mener à du travail supplémentaire, des erreurs ou même l’échec.
Alors, comment managez-vous plusieurs projets différents en même temps ? Et quel est le secret est à la multi-gestion efficace ?
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
Adoptez une stratégie
Il y a beaucoup de stratégies pour faire face aux défis des projets multiples. Mais la première chose à penser est de suivre une formation. Il y a des formations en management de projet qui vous enseignent l’essentiel sur la façon de mener des projets en parallèle à la réussite. PRINCE2 vous apprend la stratégie pour un management efficace et vous aide à intégrer entièrement cette approche dans tout ce que vous faites au travail.
En substance, il y a plusieurs principes clefs derrière le management de projet efficace que vous devez connaitre
#1 – Définissez les priorités
Relisez le billet: La priorisation est plus un art qu’une science
C’est la connaissance fondamentale qui est absolument primordiale pour être un chef de projet qui réussit. Si vous n’êtes pas capables d’identifier quels secteurs sont les plus importants et les plus urgents, vous pouvez dépenser toute votre journée à temps perdu en voletant d’un sujet à l’autre, sans réellement jamais produire ou avancer quoi que ce soit. C’est particulièrement important si vous travaillez dans une équipe et pouvez déléguer certaines tâches. L’utilisation avisée de votre temps sur les tâches les plus importantes en premier est toujours une bonne idée.
QRP est partenaire de DantotsuPM
#2 – Bloquez du temps
Pour vous aider à définir la priorité, vous devez être capable de bloquer de votre temps pour vous concentrer sur un sujet sans être distrait par la longue liste d’autres choses que vous avez à faire. Si vous ne commutez pas constamment entre les tâches, vous pouvez entrer dans un état de flux productif. Cela signifie que vous pouvez réaliser des objectifs de travail beaucoup plus rapidement.
#3 – Évaluez honnêtement
Ne cachez rien sous le tapis…
Vous avez besoin d’être capable d’évaluer précisément comment vous gérez votre charge de travail. Prenez le temps de revoir ce que vous avez fait et pensez à ce que vous devez faire ensuite. Mettez de côté un créneau de temps spécifique chaque semaine, le vendredi après-midi ou le lundi matin et passez en revue où vous en êtes sur chaque projet. Cela confirmera où vous en êtes et vous aidera à identifier les secteurs qui demandent plus de travail.
#4 – Managez les attentes
ce à quoi s’attendre doit être clairement exprimé
Parfois les projets se heurtent à des problèmes parce que les gens attendent trop et trop rapidement. Comme manager, c’est votre travail de vous assurer que toutes les parties prenantes ont une vue réaliste de qui est demandé et de combien de temps les choses vont prendre. Bien sûr, votre travail est de délivrer, mais il est toujours meilleur de livrer de la qualité que du travail bâclé. Vous devez être capables de communiquer clairement et efficacement si vous avez besoin de plus de temps ou d’aide pour mener les projets à bien. Comme manager, c’est une partie critique de ce que vous faites.
Partenaire de DantotsuPM
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Comme toujours, nous avons été nombreuses et nombreux à prendre le temps de répondre à ce sondage dont Arras People a maintenant analysé les contenus pour produire le rapport 2020.
Le rapport aborde des sujets tels que :
Sexe, genre et égalité
Rémunération 2019 et attentes en matière de rémunération pour 2020
Travailleurs non salariés
Confiance des managers de projets
QRP est partenaire de DantotsuPM
Alors que le Royaume-Uni entreprend un nouveau voyage dans le monde de l’après BREXIT, les managers de projets suggèrent qu’elles et ils devront à nouveau relever de nombreux défis, mais heureusement, restent confiants dans leur capacité à fournir le support, les outils et l’environnement appropriés à leurs équipes.
Qui est celui ou celle qui a récemment rebaptisé le virus qui avait initialement été appelé Coronavirus en COVID-19 ?
Bien que ce nouveau nom soit plus facile à prononcer et soit plus spécifique (Coronavirus étant une famille de virus), il n’est pas plus informatif que l’ancien nom.
Ceci est surprenant car l’on avait donné aux agents pathogènes mortels des dernières décennies des noms beaucoup plus descriptifs comme :
SARS – Syndrome Respiratoire Aigu Sévère. On ne peut se méprendre sur ce qu’est cette maladie !
SIDA – Syndrome Immuno-Déficient Acquis. Idem.
Ebola – Se réfère à la région géographique où la maladie a en premier été identifiée.
…
En quoi ceci a-t-il un rapport avec les projets ou le management de projet ?
Kiron D. Bondale est un manager de projet très expérimenté.
Dans la plupart des sociétés avec lesquelles j’ai travaillé, j’ai très rarement vu des sponsors de projet exploiter le pouvoir de donner des noms efficaces aux projets. C’est particulièrement vrai des projets centrés sur la technologie. “Mise à niveau de XYZ” est un exemple de noms communs non informatifs que j’ai connus. J’accepte que, pour des projets confidentiels, des noms de code pourraient être nécessaires mais ceux-ci ne représentent d’habitude qu’un très faible pourcentage du portefeuille de projets de l’organisation.
Un nom de projet est cette première impression que vous n’aurez jamais l’occasion de faire une deuxième fois. C’est le propulseur pour le décollage de votre projet.
C’est la différence entre appeler quelqu’un portier ou bien agent de sécurité. C’est pourquoi beaucoup de sociétés utilisent le terme « QA » Assurance Qualité plutôt que « QC » Contrôle Qualité pour parler de leurs tests. Et, c’est cette première opportunité que nous avons en tant que leaders d’aider les membres de nos équipes à trouver un sens dans le travail qu’ils accomplissent.
Et, comme Daniel Pink nous l’a rappelé, le sens est un des trois ingrédients clefs pour déclencher la motivation intrinsèque.
Alors, la prochaine fois vous êtes assigné sur un projet qui a un nom rébarbatif ou qui manque de sens, utilisez vos pouvoirs d’influence et de persuasion pour convaincre le sponsor de le changer en quelque chose qui décrive mieux l’objectif derrière le projet.
QRP est partenaire de DantotsuPM
Trouvez un nom qui capture POURQUOI nous investissons dans le projet plutôt que CE que l’on va livrer ou COMMENT nous allons le réaliser.
Agent Smith, dans Matrix Reloaded
L’agent Smith, dans Matrix Reloaded – « Sans but, nous n’existerions pas. C’est le but qui nous a créés. Le but qui nous connecte. Le but qui nous entraine. Qui nous guide. Qui nous motive. C’est le but qui nous définit. »
Un app gratuite pour regrouper toutes les infos
Petit clin d’œil au passage à Bruno Doucende dont les équipes chez Synertic ont développé cette application gratuite regroupant toutes les informations du Coronavirus en quelques clics.
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Même si personne n’aime voir mourir un projet, il existe certaines réalités autour du potentiel de succès qui signifient que nous devons poser des questions difficiles sur viabilité et priorités.
Nous avons dicton chez Quay Consulting : “Il est beaucoup plus facile de démarrer un projet que d’en tuer un” et nous le constatons si souvent que notre équipe d’Assurance Qualité a conçu un processus de revue de démarrage pour permettre intervention et remédiation avant que trop d’émotions et d’argent ne soient investis dans un projet qui partirait dans une mauvaise direction.
On permet à trop de projets de progresser sans reconnaître les signaux d’alarme ou les causes premières d’échec potentiel, comme ne pas fournir les bénéfices escomptés ou risquer un retour sur investissement (ROI) négatif.
Alors, pourquoi nous sommes si réticents à tuer des projets et quelles questions devrions-nous poser pour décider de façon déterminée ?
Revenons à Essentiel : Pourquoi entreprenons-nous ce nouveau projet ?
Les changements permanents et la nature à plutôt long terme des projets dans le business signifient que le contexte dans lequel ils ont été créés pourrait fort bien avoir changé au moment où les projets avancent ou s’approchent de la livraison.
Les raisons business, les résultats d’affaires et la valeur que le projet a l’intention de livrer peuvent ne plus apporter autant aussi de valeur à l’organisation qu’initialement projeté. Malgré cela, le projet peut toujours avoir une météo au beau fixe, c’est-à-dire tenir ses délais, respecter ses coûts et ses indicateurs de qualité.
Mais il y a des moments où regarder le projet sous l’angle des avancées masque sa réalité : Il pourrait être le temps d’arrêter le projet et investir les fonds restants ailleurs, sur des projets qui présentent de plus forts retours.
Ce n’est pas quelque chose que nous observons très souvent. Peu d’organisations font des évaluations récurrentes de la probabilité de collecter les bénéfices dans leur suivi régulier de projet. Mettre ces données dans une revue de d’investissements du portefeuille de projets permet de mettre en lumière les projets sous-performants, donnant à l’organisation l’opportunité de pauser momentanément, arrêter, ou continuer en se basant sur le contexte actuel de l’environnement business.
Quand les organisations portent leur attention sur les bénéfices du projet, la réalité pourrait consister en ce que l’organisation ferait mieux d’arrêter le projet et d’investir les fonds ailleurs.
Investissement Émotionnel et ‘Peu importe ce que cela demande’ ne sont pas de bonnes raisons de continuer
les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse.
Les grands projets à long terme deviennent résilients et plus un projet dure longtemps, plus de temps et d’émotions sont investis dans ses résultats.
Il n’est pas rare pour les cadres exécutifs qui sont lourdement investis dans le résultat d’un projet de déclarer que le projet est trop avancé pour s’arrêter maintenant, même s’il ne va probablement pas livrer ce qu’il devrait.
Voici la réalité
Les bonnes équipes de projet savent qu’elles doivent investir de l’énergie émotionnelle pour obtenir de bons résultats. Mais l’investissement émotionnel d’une équipe concentrée sur la livraison peut devenir un inconvénient si le paysage a changé à tel point que la fin ne justifie plus les moyens.
L’expérience de notre équipe d’assurance projet nous a montré que, plus une revue de projet progresse, particulièrement avec des projets problématiques et difficiles, plus la chaleur émotionnelle monte dans la pièce et une fièvre communicative s’installe.
Le ‘peu importe ce que cela demande’ peut sérieusement altérer le jugement et la bonne décision de si le projet reste ou pas une bonne proposition pour l’organisation, sans aller jusqu’à le qualifier de risque inacceptable.
[…]
Capital Politique : Il y a souvent moins de retombées d’un projet qui rapporte peu que d’un projet stoppé net !
Le plus souvent, les projets sont financés par de l’investissement (CAPEX) plutôt que de la dépense opérationnelle (OPEX). Quand une organisation arrête un projet qui peut mener à une écriture comptable négative, cela a un impact direct sur les résultats financiers, ce qui en fait une proposition de valeur très visible et peu attrayante quand les bonus et motivations sont directement liés aux profits réalisés.
A l’inverse, les bénéfices d’un projet peuvent souvent être difficiles à lier directement aux résultats (mis à part les économies fermes, comme des réductions d’effectifs) et les bénéfices s’accumulent normalement avec le temps, pas immédiatement à l’achèvement. Si un projet va délivrer moins de bénéfices qu’attendus, dans beaucoup de cas le propriétaire de projet est parti bien longtemps avant que les bénéfices ne soient comptabilisés (ou pas).
Aussi, face à une décision d’arrêter le projet en plein vol ou continuer jusqu’à sa fin, les sponsors continueront souvent avec le projet car la réalisation des bénéfices peut être nébuleuse et souvent pas suivie à la trace après la livraison, alors que la visibilité et les retombées politiques pour amortir le CAPEX investi peuvent être significatifs.
Autre situation – Utilisation de projets pour financer des ressources opérationnelles
Ce n’est pas une chose rare pour des managers créatifs que d’utiliser des projets pour financer des ressources opérationnelles « Business As Usual » (BAU) sous l’apparence de ressources projet en période de vaches maigres budgétaire alors que le travail doit toujours être fait. Nous l’avons observé : Du CAPEX projet est utilisé pour financer des ressources BAU pour une unité d’affaires ou une fonction complètement différente.
Stopper le projet en vol pourrait causer une perte de financement pour l’équipe BAU qui signifie à son tour qu’ils seront à mal pour livrer ce qui est exigé d’eux. Tant que l’on facture les ressources sur le CAPEX d’un projet financé alors personne ne semble objecter, ce qui ajoute à son tour de la pression pour continuer avec ces projets même si leur cas d’affaires peut sérieusement s’éroder.
Qui est l’arbitre ?
Avec ces forces en jeu, comment les organisations déterminent-elles alors qui décide de poursuivre ou arrêter des projets ?
La montée de l’Enterprise Project Management Office (EPMO) comme gardien des décisions d’investissement d’entreprise a vu une utilisation plus forte des rapports de management de portefeuille, de l’analyse de triage et du management des critères de bénéfices pour évaluer activement la viabilité en cours d’exécution des projets. Ces informations et cette perspective peuvent aider une organisation à savoir quand commencer, arrêter ou faire une pause sur un projet.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
L’utilisation de pratiques agiles aide aussi les organisations à réduire le temps entre la réalisation de bénéfices et le début de projet, ce qui permet à la dépense projet et aux écarts comptables d’être réduits au minimum et augmente ainsi la capacité de l’organisation à pivoter rapidement autour de circonstances changeantes.
Cela demande beaucoup de maturité de savoir quand et quoi éliminer
Les projets ne seront jamais parfaits et ils seront toujours difficiles à délivrer. Nous voulons voir des cadres exécutifs engagés et des équipes qui produisent des résultats donc nous ne préconisons pas d’arrêt à grande échelle de multiples grands projets.
Mais certains projets doivent vraiment être éliminés et cela nécessite une organisation mâture pour être capable de faire cette analyse claire et prendre la décision ardue. La plupart des organisations ont toujours une marge de progression pour vraiment s’assurer que les « bons » projets sont arrêtés au bon moment.
Avec un focus sur une gestion active de portefeuille, des durées de livraison de projet réduites via l’utilisation de techniques agiles, par exemple (maximum 6 mois jusqu’à la réalisation de bénéfices) et l’évaluation régulière et récurrente des bénéfices du commencement du projet jusqu’à sa livraison, tuer un projet pour les justes raisons peut devenir la norme pas l’exception.
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Nous avons une tendance naturelle à préférer un statu quo au changement surtout quand il nous touche personnellement.
Le biais de statu quo est un biais émotionnel; une préférence pour l’état des choses actuel.
L’état actuel est pris comme base de référence et tout changement par rapport à cette base est subjectivement et non pas rationnellement considéré comme une perte. Toute alternative même avec de bonnes justifications est donc considérée comme inférieure à l’état actuel des choses.
Ce biais est exacerbé lorsque la nouveauté apporte des risques qui paraissent élevés. Il s’agit souvent d’une combinaison de peur de perdre quelque chose et d’attachement à ce que l’on possède ou maitrise.
En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?
Il est rare de ne pas se confronter à ce biais sur les projets car par définition, ceux-ci apportent des changements dans la manière de travailler, dans les outillages, dans les produits, dans les rapports de pouvoir…
Dans les organisations, vous rencontrerez la résistance au changement particulièrement quand vous touchez à des choses personnelles et importantes :
On demande de faire des d’efforts. Apprendre un nouveau travail ou nouvelle façon de le faire est vraiment difficile et ceci est trop souvent oublié.
On menace des besoins personnels des individus. Les plus communs des besoins spécifiques sont l’autonomie, la reconnaissance, la sécurité, le repos ou la connexion relationnelle.
On menace les structures de pouvoir en place, les baronnies bien établies.
Comment l’éviter le plus possible ?
Commencez par décrire de manière concrète l’état présent. Ceci donnera une base de comparaison plus factuelle et moins sentimentale à l’existant.
Puis, appliquez les recettes du management du changement pour préparer vos plans d’action, de gestion des risques et de communication.
Si possible, prévoyez des maquettes ou prototypes longtemps à l’avance pour que les personnes impactées puissent se faire une meilleure idée du changement. Il s’agit de démystifier les impacts imaginés en les remplaçant par du vécu.
Le fait d’avoir déjà été exposé à un changement le rend plus familier et déjà plus acceptable.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Il est utile de préparer et d’avoir des antidotes efficaces quand cette résistance se manifeste (souvent lors d’une réunion projet):
Comprenez votre propre rôle, intérêts et objectifs. Gardez-les sur une note près de vous.
Quelle est la chose primordiale ? Préparez de nombreuses manières de vous en rappeler en permanence.
Planifiez avec soin les rencontres, les réunions et toutes les interactions.
Prenez une pause. Pendant cette pause, parler avec un allié ou prendre contact avec la résistance la plus active.
Prenez de la distance par rapport au groupe. Mentalement, ou physiquement en vous éloignant un peu du groupe.
Repensez ensuite à l’expérience.
Ce biais peut-il vous être utile ?
La résistance au changement est en fait une amie !
Elle a une fonction psychologique importante. Elle protège des choses causant trop de craintes ou d’inquiétude et qui saperaient autrement notre capacité à fonctionner.
Elle empêche des choses stupides de se produire. Plus la chose à changer est importante, plus de résistance nous rencontrerons et c’est bien.
Elle permet à certaines parties prenantes de gagner du temps pour apprendre et s’adapter.
Sans résistance => pas de travail => pas de progrès
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Durabilité et éthique ne sauraient faire de mal et sont même critiques. Une bonne gouvernance de projet et structuration du portefeuille de projets permettent de mieux poser sa stratégie et de clarifier les messages.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
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Et même dans le cas d’une lettre au père Noël, vous aimerez vérifier que tout ce qui était commandé a bien été livré 🙂 le 25 décembre !
Au tout début du projet, prenez le temps de vous poser pour imaginer comment vous prouverez à la fin du projet que vous en avez bien atteint les objectifs.
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Les collaborateurs et parties prenantes du projet sont sensibles à tout écart même faible, entre vos paroles et vos actes.
En visibilité constante et très prononcée, le manager de projet doit être vigilant à bien aligner ses paroles et ses actes.
La cohérence est souvent la clé du succès.
Posez quelques valeurs et principes fondateurs clairs qui soient des points de repère pour l’équipe projet. Puis agissez en conséquence dans et à l’extérieur de l’équipe. Soyez toujours en capacité d’expliquer les raisons de vos choix en regard de ces valeurs et les répéter aussi souvent que nécessaire.
Hexagon est partenaire de DantotsuPMvos réactions doivent être prévisibles
La prévisibilité de vos réactions est sécurisante pour vos parties prenantes et pour l’équipe. Tous savent à quoi s’attendre de votre part en tant que manager de projet mais aussi en tant que personne.
Traitez rapidement toutes les déviations par rapport aux valeurs et principes partagés. Ne laissez pas filer des manquements de votre part ni de celles des autres.
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Le jour de la semaine choisi jouera-t-il sur les décisions à prendre ?
Le jour de la semaine influe-t-il sur nos décisions quotidiennes ?
D’après les recherches de Jet Sanders, c’est le cas.
Dans cet exposé, Jet explique comment la prise de décision fluctue au cours de la semaine de travail et comment cela affecte les élections, la santé et d’autres types de décisions que prennent les gens.
Jet Sanders est spécialiste du comportement et professeure au Département de psychologie et de sciences du comportement de la London School of Economics and Political Science.
Elle recherche et découvre des modèles qui peuvent être utilisés pour changer les comportements avec un intérêt particulier pour les effets du cycle hebdomadaire.
Si l’on s’essaie à suivre ses conseils, nous devrions:
Présenter toute proposition de futur projet novateur un lundi plutôt qu’un jeudi
Faire choisir l’option la moins risquée pour notre projet un jeudi, jour où l’adversité aux risques est la plus prononcée
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Avez-vous des exemples concrets sur vos projets passés qui soutiendraient à postériori les résultats de cette étude ?
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Listez et examinez quelles sont les parties prenantes nécessaires à la décision.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Nous mettons en place au lancement du projet notre comité de projet avec une liste bien étudiée de participants. Nous nous attachons à avoir la bonne représentation des clients, de l’équipe de développement, des fournisseurs et autres intervenants clés, et c’est très bien.
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