Des sujets variés ont été les plus lus ce mois de Novembre: Techniques avec Critical Path et le nouveau Guide Scrum, ou bien leadership avec l’amélioration des conversations pour les leaders.
La plupart des personnes non-techniques ne savent pas ce qu’est le chemin critique. Celles travaillant sur des projets informatiques savent ce que cela signifie à un haut niveau, mais ont une faible compréhension de sa réelle mécanique et comment elle peut rapidement changer le résultat de leurs projets !
La vérité est qu’il y a beaucoup d’idées fausses sur chemin critique. Démystifions certaines des principales.
Moins prescriptif : Scrum est ramené à un cadre minimal suffisant
Objectif de Produit, le « Pourquoi »: Chaque Sprint devrait rapprocher le produit de son objectif global.
Élimination des comportements « proxy » : Une seule équipe Scrum concentrée sur un même objectif de produit avec 3 différents jeux de responsabilités : Product Owner, Scrum Master et développeurs.
Engagements et auto-gestion : Pour le Product Backlog, il s’agit de l’Objectif de Produit, le Sprint Backlog a un Objectif de Sprint et l’Increment a une Definition of Done. La version 2020 met l’accent sur une Scrum Team autogérée qui choisit qui, comment et sur quoi travailler.
+ Lean : En effet, moins de 13 pages que je vous engage à lire et relire…
Transformer n’importe quelle table, n’importe quel mur en écran interactif, c’est tout à fait possible !
Adok est une startup française fabricant des outils de collaboration. Nous avons développé un projecteur tactile qui transforme n’importe quelle table, n’importe quel mur en écran interactif pour travailler efficacement à plusieurs. Dans un monde où les réunions hybrides avec des personnes en présentiel et d’autre à distance, c’est un outil qui permet de travailler fluide sur des outils numériques.
Les défis de l’industrialisation
Développer et industrialiser un produit électronique est un véritable défi. La phase de R&D est coûteuse, longue et remplie d’incertitudes. Lorsque celle-ci aboutit à un prototype fonctionnel, le pas jusqu’à une version industrielle est encore plus conséquent. En effet, cela demande de répondre à des exigences différentes, comme par exemple les normes en vigueur pour obtenir la certification et le droit de commercialiser.
Une approche Agile peut être utilisée dans le développement d’un produit électronique comme dans celui d’un logiciel. Les fonctionnalités ciblées sont priorisées et embarquées progressivement. Certaines sont obligatoires comme les « normes en vigueur ». Un « prototype fonctionnel » : Nous sommes bien dans une approche Agile qui prône la livraison rapide d’un produit fonctionnel que l’on puisse mettre entre les mains du client.
Planisware est partenaire DantotsuPM
Il faut également mettre en place les bons protocoles de test, pour s’assurer de la qualité et de la fiabilité des unités sorties d’usine.
Pour dire les choses simplement, ce qui fonctionne une fois n’est pas certain de fonctionner cent fois. Et si, sur les dix premières unités fabriquées très artisanalement, une seule présente un problème, il est certain que celui-ci se retrouvera multiplié par le nombre d’unités produites au moment du passage à l’échelle.
Comme pour tout projet les tests sont cruciaux. Ils doivent être complets, effectués à plusieurs niveaux : techniques, fonctionnels, utilisabilité, attractivité client et simplicité de mise en œuvre et d’usage.
Pour réussir cette seconde phase, il faut se doter de compétences nouvelles, en s’entourant des bonnes personnes, et surtout des bons partenaires. Avec Adok, nous n’avions pas les bons partenaires initiaux et cela nous a coûté du temps, de l’argent, et des opportunités. Ces mauvais choix ont même failli être fatals à l’entreprise. Heureusement, nous avons depuis changé, et signé avec l’usine Toshiba de Dieppe. Leur approche et leur compétence ont été salutaires pour le projet. La collaboration entre l’approche très méthodique et structurée de Toshiba, et l’innovation galopante et l’enthousiasme d’Adok marche bien. Chacun doit faire des efforts pour comprendre et s’adapter à la culture d’entreprise de l’autre, mais ces différences créent une très forte complémentarité.
Au cœur du management de projet sont toutes les problématiques de choix : les bons outils, les bonnes méthodes, les meilleures parties prenantes et partenaires. L’équipe projet doit évoluer au fil du temps pour s’entourer des bonnes compétences au bon moment. Et l’un des grands principes de l’Agilité est, une fois que ces choix sont faits, de faire confiance aux personnes qui, riches de leurs différences, sauront faire avancer toute l’équipe vers le prochain Sprint/livrable.
Cependant, il est important de garder à l’esprit que tous ces obstacles, ces retards, ces délais qui s’allongent ont un coût pour l’entreprise. La trésorerie est détériorée par le temps qui passe, par les coûts supplémentaires qui s’accumulent. Les premiers clients enthousiastes doutent, voire se détournent, de la solution pour en privilégier d’autres, disponibles tout de suite.
Nous entrons ici dans l’une des compétences du management de programme et de portefeuille de projets qui est de savoir gérer le présent tout en étant certain de bien avancer dans la bonne direction pour le futur. C’est aussi l’un des bénéfices des approches Agiles qui permettent de livrer en un temps record un produit utilisable par le client, commercialisable, et donc source de revenus pour financer les développements suivants.
Il faut donc arriver à naviguer entre le temps long, c’est-à-dire faire les choses les unes après les autres, réduire les risques futurs, ne pas perdre de vue l’objectif final tout en conservant la vélocité nécessaire pour satisfaire les exigences à court terme. C’est un art de compromis et de décision difficiles. Il nous a fallu renoncer à certaines choses. Nous avons par exemple proposé à certains clients qui l’acceptaient de leur livrer des Smartprojecteurs sans batterie avant d’ajouter celle-ci par la suite. C’était loin d’être idéal, mais cela a permis d’avancer à un moment clé.
Intégrer les retours clients et itérer même en Hardware
Une des forces des startups proposant des logiciels est d’itérer rapidement en se basant sur les retours des utilisateurs pour améliorer leur produit. Lorsque l’on fabrique de l’électronique, c’est plus compliqué. Cependant, chez Adok, afin d’offrir le meilleur produit possible, nous avons eu très tôt la vocation de prendre en compte les retours de nos utilisateurs. Nous avons donc prévu la possibilité de faire évoluer notre produit, en gardant une architecture très flexible.
Il est cependant nécessaire de prioriser intelligemment les améliorations et trier le bon grain de l’ivraie. Certaines demandes concernent trop peu d’utilisateurs pour que cela soit cohérent de les mettre en place. D’autres au contraire, ont un faible coût d’implémentation, mais un retour fort. La proximité avec les équipes de Toshiba en charge de la production permet des discussions claires pour nous aider à faire ces choix. C’est un avantage fort d’avoir fait le choix d’industrialiser en France. Nous gagnons beaucoup sur ces sujets-là.
Agile prône un réel partenariat avec le client/utilisateur du produit final. Il devient un membre de l’équipe qui saura répondre aux questions d’usage des développeurs et qui aidera le product owner à prioriser les fonctionnalités à venir.
Franchir le cap de l’industrialisation
En conclusion, passer le cap de l’industrialisation est un long chemin difficile pour une startup Hardware. Le choix des bons partenaires est absolument essentiel pour réussir et même une fois une première version produite, il ne faut pas en rester là, et continuer à être à l’écoute des utilisateurs pour continuer à innover. Enfin, il est crucial de mesurer les coûts globaux de certains choix, comme le fait de produire en France, et des avantages indirects que cela peut représenter, surtout au lancement de la société.
Paul Péretié
Paul Péretié a cofondé Adok en 2016 avec la volonté de créer des outils collaboratifs aussi performants, agiles et faciles d’utilisation que nos appareils personnels.
L’idée du Smartprojector vient de la volonté de rassembler les participants autour du contenu, grâce à une technologie nouvelle et très flexible.
Stewart Brand met en avant que si vous comparez deux cartes du centre-ville de Boston, par exemple de 1860 et 1960, pratiquement chaque immeuble construit a été remplacé. Parti.
Mais les routes ? Elles n’ont pas changé d’un iota. Les virages, les limites et les connexions entre elles sont en grande partie comme ils l’étaient. À l’exception du «Big Dig», d’un Robert Moses ou d’un tremblement de terre, les routes sont là pour l’éternité.
La raison à cela est que les systèmes construits autour de la communication, du transport et des connexions ont besoin d’une approbation quasi unanime pour changer. Les immeubles, d’un autre côté, commencent à se modifier aussitôt que le propriétaire ou le locataire décident qu’ils en ont besoin.
En créant une organisation, une technologie ou toute sorte de culture, les routes valent beaucoup plus que les immeubles.
Connaissez-vous « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignage de vie de Chefs de Projet de la Francophonie ?
Quatrième thème: « Établir une gouvernance solide, gérer habilement les dimensions technique et politique »
« La lumière viendra de Saint-Hyacinthe »
C’est à un voyage que nous convie Benoît Kieffer et pas seulement ferroviaire quand il nous conte dans un récit vivant qui se lit comme une « nouvelle », son expérience d’émigration de la France vers le Canada.
Nous suivons son chemin et sa persévérance à vouloir travailler dans le secteur des transports chez des équipementiers d’abord, puis aujourd’hui pour la Ville de Montréal.
Il rappelle combien dans ce type de projets de transports urbains, à dimensions technique et politique, les différents livrables deviennent vite de « l’artisanat industriel » car chaque projet est véritablement unique.
La bonne planification d’ensemble et son suivi, la compréhension partagée des contraintes techniques, l’entente et la coordination des différentes équipes de production (elles possèdent le savoir-faire réel), sont des éléments cruciaux pour tenir les délais. Il faut au préalable créer la confiance et la solidarité nécessaires puis les cultiver tout le long du chemin (de fer).
Ce texte nous éclaire également sur le rôle très prisé outre atlantique de coordinateur de projet (PCO).
Mais qui est le PCO, cet acteur de l’ombre des équipes projet ?
Le rôle de PCO ou « contrôleur de projet » assez méconnu il y a encore quelques années se développe de plus en plus au Canada et prend désormais toute sa place dans les équipes projet.
Souvent considéré comme une porte d’entrée dans le métier, le PCO est en fait un acteur à part entière qui peut aussi bien offrir du soutien opérationnel à un gestionnaire de projet que du conseil à un bureau de projet stratégique.
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S’appuyant sur des années d’expérience, l’entreprise CG Project Management apporte depuis 2016 son expertise et son professionnalisme en gestion de projet informatique.
Christian Gutekunst
À l’occasion du partenariat réalisé avec CG Project Management et leur outil de gestion de projet Gouti, je me suis entretenu avec le dirigeant Christian Gutekunst.
Christian est manager de projet certifié et dirigeant de l’entreprise CG Project Management, éditrice du logiciel Gouti.
Comment présenteriez-vous CG Project Management ?
CG Project Management apporte son professionnalisme et son expertise en gestion de projet informatique à ses clients.
J’ai créé l’entreprise en 2016, à la suite de 20 années passées chez IBM. 17 de ces années ont été entièrement consacrées au management de projet. Fort de cette expérience j’ai voulu partager mon expertise de la gestion de projet aux organisations recherchant un accompagnement ou une montée en compétence dans le domaine.
Dans un premier temps, les activités principales de la société ont donc été, d’un côté, l’assistance et le conseil à la gestion de projet informatique, et de l’autre, la formation à la gestion de projet.
D’où est venue l’idée de développer un outil de gestion de projet ?
Dans mon quotidien de Manager de projet j’ai été confronté à de nombreux outils qui ont pu être contraignants ou limitatifs face aux besoins que je pouvais avoir. Ce ressentiment s’est confirmé en échangeant avec d’autres chefs de projet. L’idée est donc venue naturellement, comme je ne trouvais pas d’outil qui me satisfaisait j’ai décidé d’en créer un.
Pour construire Gouti, je me suis appuyé sur ma propre expérience ainsi que sur les retours d’autres acteurs de la gestion de projet avec qui j’ai pu échanger. L’objectif était de créer un outil qui puisse accompagner les acteurs du projet dans leur travail quotidien, de façon pragmatique et tout en restant simple d’utilisation et adaptatif.
Nous avons commencé à développer Gouti en 2016, en parallèle des activités de CG Project Management. Il a été mis en ligne de manière officielle le 21 mai 2018.
Bien que Gouti ait été pensé à l’origine pour répondre à des problématiques de chef de projet, il a beaucoup évolué et s’est énormément élargi.
Aujourd’hui, nous comptons notamment parmi nos utilisateurs des DSI d’entreprise qui gèrent l’ensemble de leur portefeuille de projets SI dans Gouti. Nous retrouvons également plusieurs équipes projet, de toute taille, qui collaborent entièrement dans la solution.
Enfin, une grande partie de nos clients utilisent Gouti en tant que ERP de gestion de projet, grâce aux modules complémentaires que l’on propose, pour manager l’ensemble de leurs ressources autour des projets, gérer les temps passés et les coûts des projets.
En quoi Gouti se différencie-t-il des nombreux outils existants ?
Pour concevoir Gouti, j’ai volontairement souhaité ne pas m’inspirer des solutions déjà existantes. Le but était de proposer un logiciel avec une approche pragmatique, liée au travail de la gestion de projet. On va aux besoins essentiels et on évite la complexité inutile.
Sur ce modèle, Gouti propose une méthodologie qui accompagne les utilisateurs cherchant à cadrer et standardiser la gestion de leurs projets. Cette méthode est facultative. Dans l’esprit de Gouti, rien n’est imposé.
« Les fonctionnalités de l’outil travaillent pour l’utilisateur et non le contraire. »
Gouti va surtout se différencier des autres outils en allant plus loin dans la démarche de gestion de projet.
Au-delà de la planification, de la gestion des tâches ou de la collaboration, on retrouve un suivi des risques, des problèmes du projet, un suivi des livrables ou encore des temps passés à l’aide d’une feuille de temps. Le reporting est également très présent dans la solution. Il existe notamment un rapport flash d’avancement du projet qui peut être générer en quelques secondes.
Gouti va viser encore plus loin à travers des fonctionnalités de management et des modules additionnels. Ils vont permettent une gestion globale des ressources autour des projets. Il est donc possible de visualiser le travail et le taux d’occupation des collaborateurs, suivre et contrôler les données de temps et les données financières des projets.
Quelles sont les principales problématiques auxquelles répond Gouti ?
Elles sont très variées. Cela nous a prouvé l’adaptabilité de Gouti.
Une grande partie des clients qui nous font confiance actuellement utilisaient Excel pour gérer leurs projets et souhaitaient un outil plus convivial, ergonomique et visuel.
D’autres cherchaient à organiser la gestion de leurs projets. La méthodologie que propose Gouti a su les accompagner et les aider à mieux s’organiser.
Nous avons également été confrontés à des utilisateurs de solutions concurrentes. Ils se sentaient principalement limités en termes de fonctionnalités et devaient utiliser plusieurs logiciels pour construire une solution complète. Ils ont trouvé dans Gouti une multifonctionnalité et ont pu y centraliser la gestion de leurs projets.
Un dernier point que nous avons pu constater nous-même, en tant qu’utilisateur, est la centralisation de la communication dans Gouti. Nous avons considérablement réduit nos échanges internes de mails chez CG Project Management. La communication est cadrée et historisée dans l’outil par activité, on sait rapidement où chercher l’information et la communiquer et étant sûrs qu’elle soit reçue.
L’équipe Gouti de CG Project Management – 2020
Comment est amené à évoluer Gouti ?
Notre solution a déjà énormément évolué, en passant d’un outil de gestion de projet pragmatique à un ERP de gestion de projet, en l’espace d’un an. Nous allons continuer à améliorer l’expérience utilisateur d’après les retours de nos clients et prospects actuels. Évidemment nous comptons développer de nouveaux modules additionnels, comme le module finance et le module RH déjà en place.
Notre objectif est que chaque organisation puisse trouver en Gouti sa solution de gestion de projet.
Que conseillez-vous aux lecteurs pouvant être à la recherche d’un outil de gestion de projet ?
Une première étape importante est de faire l’inventaire des besoins que vous avez, ceux de votre équipe, de vos collaborateurs, dans le but de déterminer les fonctionnalités indispensables que vous recherchez.
À partir de là vous pouvez déjà faire un premier tri et prospecter plus facilement parmi les solutions existantes. Cela fait partie de notre démarche d’accompagnement dans la découverte de Gouti. Dans un premier temps nous aimons prendre contact pour échanger directement sur les problématiques rencontrées et solutions recherchées.
Participer ensuite à une session de démonstration permet de se faire une première idée fonctionnelle de la solution.
Notre principal conseil est de tester l’outil en situation concrète avant de faire votre choix. Ceci est indispensable pour avoir un véritable retour d’utilisation, pour visualiser son intégration dans votre organisation et pour jauger l’acceptation de vos collaborateurs.
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Desserrez les contraintes d’un système et le système obtiendra presque toujours de meilleurs résultats à court terme.
C’est ainsi quand nous définissons « meilleurs » comme étant les résultats visibles de ce que le système produit. Et court terme comme “les choses qui arrivent avant que nous ne devions vivre avec leurs effets secondaires.”
Ainsi… si vous éliminez la règlementation environnementale dans une usine, elle produira probablement plus de choses plus rapidement. Pendant quelques temps. Mais alors, la rivière se pollue et les ouvriers meurent, donc à long terme, pas tellement.
Si vous arrêtez de payer des impôts, vous aurez davantage d’argent aujourd’hui. Mais la civilisation dont vous dépendez pour apprécier cette richesse disparaîtra bientôt.
Si vous arrêtez de prendre un médicament parce que vous n’aimez pas le mal d’estomac qu’il vous cause, vous passerez certainement une meilleure journée aujourd’hui. Jusqu’à ce que vous arrêtiez d’avoir une meilleure journée, à cause de la maladie qui revient parce que vous avez arrêté de prendre votre traitement.
Tous les effets secondaires sont plus simplement appelés des « effets ». Et obtenir de la clarté sur les délais qui nous sont impartis est le premier pas vers laisser les choses meilleures que nous les avions trouvées.
Ces effets « secondaires » sont aussi souvent ce qui différencie le management d’un projet du management d’un programme
Le manager de programme a besoin d’évaluer les livrables et effets de bord potentiels de chacun des projets qui composent le programme pour assurer la bonne progression du programme et surtout l’atteinte de ses résultats finaux.
En effet, alors qu’un projet du programme se termine et pourrait laisser derrière lui des effets potentiellement dommageables après que l’équipe parte sur d’autres missions, le programme se poursuit et doit vivre avec ces impacts.
Bien sûr, en théorie, le projet aurait dû mettre en évidence et gérer ce risque. Mais, bien que nous aimerions souvent vivre « en théorie » car en théorie, tout se passe toujours bien, nous vivons dans le monde réel et la pratique s’avère très différente de la théorie.
Alors, à la fin de tout projet, l’analyse des risques résiduels est critique pour bien comprendre ce qu’il reste de non résolu derrière le projet. Revoyez ce qui aurait pu se produire mais ne s’est pas manifesté à ce jour, êtes-vous certains que cela ne surviendra jamais ?
D’autre part, faites bien attention à ce que de potentiels effets secondaires de vos projets ne deviennent pas de trop réels dommages collatéraux !
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Vous ne pouvez casser votre tirelire qu’une unique fois.
L’investissement relationnel demande de la volonté, du temps et du soin.
Les organisations (et les candidats politiques) qui l’oublient et traitent leurs partisans les plus fervents comme des puits sans fond de soutien apprennent la règle de la tirelire à leurs grands frais.
Chaque interaction que vous avez avec un client soit renforce votre relation (parce qu’il y a un avantage mutuel) soit l’affaiblit. Affaiblissez cette relation pendant assez longtemps et vous la rompez.
Le fait que vous ayez obtenu quelques euros au passage est peu important comparé aux dégâts à long terme de rompre la relation parce que vous êtes pressés.
Recoller les morceaux après avoir cassé une relation est quasiment impossible
Ceci est particulièrement observable dans les projets.
Comme vous passez de projets et projets au fil de votre parcours de manager de projet, n’oubliez pas de nourrir le relationnel que vous avez créé sur le projet qui est en train de se terminer.
FDF est partenaire de DantotsuPM
En effet, vous avez travaillé de manière proche avec de nombreuses personnes qui faisaient partie de l’équipe projet.
Vous avez interagi et communiqué avec encore plus de parties prenantes et décideurs sur ce projet.
Ne laissez pas cet investissement relationnel s’évaporer.
Continuez à investir dans ces liens que vous avez créés au passage avec toutes ces personnes.
Vous en recroiserez sans doute un grand nombre plus tard et ce relationnel vous sera alors à la fois agréable et utile.
Et puis, même si ce n’est pas le cas, ces rencontres vous ont enrichi d’une certaine manière et vous avez également apporté quelque chose au passage à ces personnes, alors poursuivez cet enrichissement mutuel !
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Le secteur de l’énergie change rapidement, poussé par des avancées technologiques et une urgence croissante d’embrasser les énergies renouvelables. Des professionnels des projets peuvent se préparer pour l’avenir en comprenant les forces qui réorganisent le secteur.
The Evolution of Energy in the Middle East: The Project Manager’s Role
Peu de secteurs de l’économie mondiale subissent autant de changements perturbateurs que le secteur de l’énergie, qui détient le potentiel de réorganiser dramatiquement le monde dans les années à venir. Par définition, l’énergie est essentielle pour la création d’opportunités, dans la santé, la sécurité et l’environnement durable, affectant les vies de pratiquement tous sur la planète.
Peu de régions verront autant de changement que le Moyen-Orient (traditionnellement dépendant du pétrole et du gaz comme propulseurs économiques principaux) où des changements sismiques sont en route en ce qui concerne l’offre et la demande en énergie.
Les carburants fossiles affrontent des vents contraires considérables, particulièrement pendant l’ère de la COVID-19. La demande en pétrole a chuté de plus de 15 %, amenant un déclin de plus de 70% du prix du pétrole et présentant le plus grand défi industriel depuis un siècle. L’analyse de Rystad Energy prédit que les dépenses globales en pétrole et gaz atteindront leurs niveaux les plus bas dans 15 ans, avec des implications majeur pour la chaîne d’approvisionnement de la région et tout le secteur tertiaire.
Cependant, ces défis économiques présentent aussi une opportunité en ce qui concerne la transition vers des sources plus durables d’énergies incluant le nucléaire et les renouvelables. Les leaders des gouvernements et des entreprises se sont concentrés sur la diversification des sources d’énergie dans la région pour répondre aux défis environnementaux et économiques des nouvelles villes intelligentes d’aujourd’hui qui prennent leurs racines dans des pratiques durables et bénéficient des technologies émergentes pour utiliser les ressources plus efficacement.
Je vois ces changements en voie de réalisation chaque jour dans ma capacité double de Directrice Générale de PMI au Moyen-Orient / région Nord-Afrique et Leader du domaine Énergie pour PMI, construisant et maintenant des relations entre PMI et nos partenaires dans la région.
Voici quelques idées clefs pour les professionnels de projet quand j’examine le paysage actuel de l’énergie dans la région.
Une demande en croissance d’ Énergies Renouvelables
Le monde continuera à se confronter au défi de gérer le réchauffement climatique et garantir un avenir durable, tout en fournissant toujours le niveau de vie attendu par une population mondiale en croissance.
Tandis que les sources comme le pétrole et le gaz naturel fournissent actuellement environ 80% de la fourniture globale d’énergie, les analystes prévoient que des sources renouvelables comme le vent et le solaire joueront un rôle de plus en plus essentiel dans les années à venir d’autant plus que leurs coûts baissent. Grâce à l’innovation technologique les coûts du solaire ont baissé de USD$371/MWH en 2010 à USD$85/MWH en 2018, tandis que le coût moyen des projets éoliens sur terre est tombé de USD$85/MWH en 2010 à USD$56/MWH en 2018.
Mais ces technologies doivent être rapidement adoptées à plus grande échelle pour changer significativement la donne en réponse aux avertissements de la communauté scientifique.PMI’s Signposts research a cité le changement de climat comme une tendance future majeure impactant la Project Economy et la menace la plus grande à la stabilité mondiale, avec des jeunes exigeant des actions courageuses avant que nous n’atteignions le point de non-retour. En réponse, les gouvernements sont de plus en plus sous la pression régulatrice pour réduire leur empreinte en gaz carbonique et développent la production d’énergie renouvelable.
Ces défis soulignent l’urgence auprès des sociétés qui font des investissements record dans la promotion du caractère durable dans le monde entier; juste pour l’exemple, voir l’engagement de Shell à fournir une provision fiable d’électricité à 100 millions de personnes avant 2030, principalement à travers l’Afrique et l’Inde.
En attendant dans le Moyen-Orient, les grands fournisseurs de l’industrie comme Saudi Aramco travaillent pour réduire leur empreinte en gaz carbonique en alignement avec des engagements multilatéraux comme l’Accord du Climat de Paris. Reconnaissant le besoin d’action collaborative, Saudi Aramco a combiné des efforts avec ses pairs comme Exxon et BP pour commencer à ralentir les émissions dans leurs opérations d’au moins 13% par rapport aux niveaux de 2017.
Un besoin croissant d’Innovation
En conjonction avec le focus sur le caractère durable, l’innovation est au cœur du secteur de l’énergie dans la région.
Les joueurs majeurs dans le secteur du pétrole et du gaz vont probablement de plus en plus investir de ressources dans la recherche de technologies et tendances émergentes qui réorganisent comment l’énergie est produite, livrée et consommée. Une gamme de projets passionnants à travers le Moyen-Orient pousse les frontières de l’imagination sur comment nous pouvons construire et alimenter nos communautés d’une façon durable.
Un exemple est le parc éolienMohammed bin Rashid Al Maktoum Solar Park , un mégaprojet en voie de réalisation de AED 50 milliards et développé par Dubaï Electricity and Water Authority. Le projet a été désigné comme le plus grand site de parc solaire au monde a son achèvement en 2022 et projeté pouvoir alimenter en énergie plus de 1.3 millions foyers pour soutenir les objectifs de développement durables ambitieux définis par les Emirats Arabes Unis. Dubai Clean Strategy 2050 s’est donné le but de produire 75% de la production totale en énergie de Dubaï de sources d’énergie propres avant 2050.
Un autre exemple en vue est Neom project in Saudi Arabia, de USD$500 milliard ville intelligente : 33 fois la taille de New York ! Elle emploiera l’énergie renouvelable à 100% et un réseau de détecteurs connectés étendu à toute la ville pour capturer des données sur l’utilisation la plus efficace de l’énergie, analysant rapidement les données et les rendant disponibles aux citoyens et fonctionnaires publics de la même façon. Pour ne pas mentionner d’autres idées directement issues de la science-fiction, des taxis volants aux dinosaures robotisés et une lune artificielle pour illuminer le ciel de nuit. Le projet reflète les efforts ambitieux de l’Arabie Saoudite de réduire la dépendance au pétrole et établir le Royaume comme un centre nerveux pour la technologie et l’innovation.
Un rôle en croissance pour les professionnels des projets
La complexité en croissance des besoins en énergie de la région et le besoin d’action urgente d’atteindre des buts de réduction d’émission de carbone très ambitieux exige que les professionnels de management de projet développent un jeu plus large de compétences et de capacités. Pour l’avenir prévisible, le terrain économique global exigera que les équipes derrière des mégaprojets majeurs identifient les sources d’efficacité et trouvent des façons créatives d’atteindre les résultats avec des budgets serrés.
Aujourd’hui, la cheffe / le chef de projet dans le monde de l’énergie doit être capable de penser comme un(e) économiste quand le besoin surgit et un(e) magicien(ne) de la technologie à d’autres moments. Il/Elle doit être capable de comprendre les implications des nouvelles technologies et les conditions plus larges du contexte d’affaires.
Tandis que beaucoup de managers de projet continueront à réussir en tant que généralistes, la spécialisation dans les sous-secteurs du champ de l’énergie peut permettre aux chefs de projet d’augmenter leur leadership des projets et de manager les parties prenantes. Les compétences techniques resteront cruciales, mais doivent être complétées par un fort leadership, une vision stratégique et ce que PMI appelle des “power skills” centrées sur le management des personnes, comme l’empathie, la communication et la collaboration.
Document téléchargeable en ligne
Des partenaires régionaux comme Saudi Aramco, récemment reconnu comme finaliste pour le PMI’s PMO of the Year award ont investi lourdement dans le développement des compétences de leadership des professionnel(le)s responsables de prendre leur stratégie durable et la mettre en œuvre à travers toute une gamme de projets.
Ces compétences seront aussi demandées chez les professionnel(le)s qui peuvent ne pas se considérer être des chefs de projet formels, mais mènent des projets au cours de leur parcours de carrière. Cette tendance est reflétée dans les découvertes de l’Institut Global McKinsey . McKinsey a récemment identifié le management de projet comme une compétence cognitive clé destinée à devenir encore plus critique à l’avenir, avec des capacités humaines comme la créativité et la pensée critique qui prendront énormément d’importance comme plus de travail de routine est automatisé.
Nous sommes clairement positionnés pour voir une réinvention complète de la provision de l’énergie dans le monde en ces années 2020. Cependant, la rapidité de la transition globale pour s’éloigner des systèmes de carburants fossiles n’est toujours pas claire. Et ce n’est pas non plus une évidence inévitable que le monde agira à temps pour empêcher ou atténuer les plus mauvais effets du dérèglement climatique.
Les résultats finaux dépendront significativement de comment les leaders et décideurs économiques dans le monde entier répondent aux défis combinés du choc universel soudain de la pandémie et les réalités sous-jacentes du système de l’énergie.
Grace Najjar, Managing Director, MENA and Head of Energy, PMI
Mais comme nous commençons à émerger de cette pandémie, l’humanité a une opportunité unique de construire un monde meilleur. Quand je vois les projets incroyables en voie de réalisation dans la région et que je rencontre les personnes derrière eux, je suis optimiste que les années à venir verront la création de systèmes plus durables produisant une pollution réduite, de nouvelles opportunités professionnelles pour une population en croissance de jeunes gens et un pouvoir plus fiable et résilient des communautés dans le monde entier.
“PMI,” the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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David Hillson, the « Risk Doctor » a enregistré ces 2 vidéos que j’ai trouvées intéressantes sur des aspects des risques auxquels réfléchir à l’avance.
La première est d’aller plus loin que probabilité et impact pour déterminer la priorité d’un risque. La seconde lui permet de discuter des risques qui ne sont pas liés à des événements incertains.
Aller plus loin que probabilité et impact
La plupart des gens priorisent les risques individuels en fonction de la probabilité qu’ils se produisent (probabilité, fréquence, probabilité) et de l’ampleur de l’effet qui en résulte (impact, conséquence). David Hillson explique pourquoi d’autres facteurs pourraient être pris en compte lorsque nous décidons quels risques sont les plus importants.
Que sont les risques « non liés à un événement »?
Nous savons que les risques sont des effets de futurs incertains événements qui auraient une incidence sur les objectifs s’ils se produisaient. Mais David Hillson dit qu’il y a trois autres types de risques qui ne sont pas des événements, mais qui sont tout aussi importants. Si nous ne comprenons pas, ne cernons pas et ne gérons pas ces risques de façon proactive, il nous manque beaucoup de risques qui pourraient nous toucher.
Relisez l’article de Jean-Baptiste Jourdant : cultivez vos talents – Projet et qualité, de nombreux points communs !
Les équipes et des organisations s’efforcent constamment de trouver les meilleures façons de travailler. Bien des organisations doivent faire plus avec moins, moins de personnes ou moins d’argent. Et les organisations veulent toujours trouver des façons d’économiser de l’argent, de gagner en efficacité et rendre l’environnement de travail meilleur. Mais souvent la demande par la gestion pour faire ainsi peut sembler accablante.
Mais si vous saviez qu’il existe une approche structurée pour essayer des améliorations possibles, obtenir des retours rapidement et le faire d’une façon qui vous permette d’apprendre dans un environnement contrôlé et de construire sur vos succès, vous seriez probablement intéressés, non ?
Et bien cette approche existe ! Et c’est quelque chose que vous pouvez facilement apprendre et enseigner à votre entourage.
Faites un pas de plus et donnez-lui une chance. Et si vous trouvez une façon d’économiser à votre société de l’argent ou du temps, vous pourriez bien en obtenir un agréable bonus!
Plan Do Check Act – Cycle PDCA
Le Plan Do Check Act – Cycle PDCA est une méthode en 4 étapes utilisée dans le processus d’amélioration continue.
Le livre de Deming sur Amazon
PDCA est aussi connu sous le nom de Cycle de Deming. Dans les années 1920, Walter Shewhart a créé le concept Plan – Do – See (Planifier – Faire – Observer) connu comme le Cycle Shewhart. Edwards Deming l’a ensuite adapté. Une autre variation que vous pouvez rencontrer est le Cycle PDSA : Plan-Do-Study-Act, Planifier-Faire-Etudier-Agir
Mais ils mènent tous à la même chose…
Toutes ces approches s’est concentré sur l’amélioration continue. Et chacun des quatre composants joue un rôle spécifique dans ce processus d’amélioration continue.
Le Plan Do Check Act – Cycle PDCA est une méthode à 4 étapes fréquemment utilisée dans le processus d’amélioration continue. Chacun des quatre composants joue un rôle spécifique dans ce processus d’amélioration continue.
Plan – Préparer, Planifier
Relisez ce billet: Diagramme D’Ishikawa (Fishbone) pour aller chercher la source des problèmes.
En déterminant comment réaliser des améliorations, il est important de comprendre le problème. Vous ne pouvez pas mettre en œuvre des activités d’amélioration si vous ne comprenez pas d’abord le problème. Vous devez comprendre la cause première, dite cause racine, ses impacts et toute autre information appropriée sur le problème.
C’est ce que vous faites pendant cette phase de préparation.
Une fois que vous avez une meilleure compréhension du problème, vous développez alors un plan pour développer des améliorations.
Pour obtenir une approche plus normative de ces activités, les étapes 1 à 5 du papier 7 Problem-Solving approach peuvent vous être utiles. Elles vous montrent pas à pas comment vous assurer que vous avez une pleine compréhension de la situation, définissez le problème correctement et choisissez la meilleure solution pour la situation. Vous développerez alors un plan pour développer la solution.
Une partie de la planification est comprendre votre ligne de base de départ et savoir quelle métrique utiliser pour mesurer vos progrès. C’est la seule façon pour vous de savoir si vous avez fait des améliorations adéquates.
Avant de passer à l’exécution de votre plan, identifiez clairement à quoi ressemblera le succès et comment vous saurez si votre approche était réussie. Vous devez être capables d’identifier des résultats quantitatifs ou qualitatifs pour savoir si vous avez été gagnants.
Do – Développer, réaliser, mettre en œuvre
Jusqu’ici, vous et votre équipe avez acquis une bonne compréhension du problème et vous avez développé un plan pour l’adresser.
Vous savez quelles sont vos bases de départ et ce que signifie la réussite.
Maintenant vous exécutez votre plan. Vous pouvez le faire de deux manières différentes.
Vous pouvez mettre en œuvre votre plan sur un pilote, testant les réalisations avec un petit groupe avant de dérouler le plan pour tous.
Ou vous pouvez exécuter votre plan avec un plus grand groupe, mais vous assurer que le test est contrôlé.
Que vous choisissiez l’une ou l’autre de ces approches, mettez en œuvre les activités que vous avez identifiées pour atteindre des améliorations.
Check – Contrôler, vérifier
Après un délai prédéterminé, mesurez les résultats des changements effectués. Validez si les changements atteignent vos attentes.
Vérifiez par rapport aux mesures de vos lignes de base du départ. Utilisez la métrique que vous avez identifiée avant le lancement.
Vous voulez voir si votre plan a fonctionné et si vous avez obtenu des résultats positifs.
Vous identifierez aussi où vous pouvez encore améliorer le plan. Vous pouvez devoir tordre certaines choses ou modifier le plan en vous vasant sur ce que vous avez appris.
Vérifiez des résultats par rapport à votre ligne de base et voyez si votre plan a marché comme prévu. Vous pouvez vous devoir l’adapter. C’est un cycle apprenant.
Act (ou Adjust) – Agir, ajuster, réagir
Maintenant que vous savez si vos actions ont apporté une amélioration ou pas, exécutez les étapes suivantes appropriées.
Amélioration continue…
Si vous avez mis en œuvre votre amélioration sur un petit groupe pilote avec des résultats positifs, vous pouvez être prêts à lancer les changements sur un plus grand groupe.
Si vous avez exécuté ces changements sur le plus grand environnement et que tout est bon, vous standardiserez alors les changements pour qu’ils deviennent les nouveaux normaux dans l’environnement.
Alternativement, si les changements réalisés n’ont pas fourni les résultats attendus, ajustez le plan.
Et même si vous avez obtenu des améliorations, vous pouvez trouver en avançant que de nouvelles améliorations sont nécessaires. Dans ce cas vous pouvez répéter le cycle.
C’est l’objectif de l’amélioration continue.
Repeat – Répéter
Le Cycle PDCA n’est pas une activité isolée. Les équipes exécutent le cycle à plusieurs reprises pour continuer à améliorer les processus et construire sur des améliorations précédentes.
Votre équipe et environnement se sont améliorés, mais il y a probablement toujours une marge d’amélioration à exploiter.
De nouvelles connaissances, technologies ou approches peuvent survenir qui pourront aider l’équipe à performer encore mieux.
Ou votre nouvelle ligne de base peut vous donner une compréhension sur la façon de s’améliorer encore de différentes façons.
Ou vous pouvez être si inspirés que vous voulez essayer le cycle PDCA sur un autre processus de votre environnement.
Vous n’êtes pas limités sur combien de fois vous pouvez utiliser le cycle PDCA pour continuer à vous améliorer.
Les bénéfices du Cycle PDCA
Il y a de multiples bénéfices au Cycle PDCA :
Boucle de retours continue
PDCA vous donne une grande boucle de retours du terrain pour apprendre rapidement si votre plan fonctionne ou si vous deviez essayer une approche différente.
Perturbation limitée des processus business.
Vous pouvez essayer des solutions potentielles d’abord à une petite échelle avec un groupe pilote. Cela vous permet d’en apprendre davantage sans perturber l’organisation toute entière.
Gagner l’implication d’autres personnes.
Il faut souvent que beaucoup de membres de votre équipe s’engagent et participent dans la résolution de problèmes. S’ils contribuent à travailler vers des améliorations, cela peut les inspirer et les aider à voir le lieu de travail sous un nouveau jour. Ils peuvent même commencer à contribuer davantage à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue.
Créer une culture d’amélioration continue.
Vous pouvez créer une culture d’amélioration continue et construire continuellement sur des succès.
Soyez conscients de ces défis
Ce cycle si simple a de super pouvoirs.
Quand vous utilisez le cycle PDCA, il y a plusieurs considérations à prendre en compte :
Il faut du temps. Le Cycle PDCA n’est pas une approche qui peut être utilisée sur des problèmes qui doivent être résolus rapidement.
Il faut de la discipline. Pour effectuer le cycle de ces activités, vous devez comprendre votre ligne de base, ce que signifie réussir et comment vous mesurerez ce succès.
Il faut un environnement contrôlé. Pour savoir si ce sont bien vos activités qui ont apporté le succès, vous devez être capables de contrôler l’environnement en effectuant votre pilote. Sinon, cela pourrait être simplement une corrélation d’autres événements et pas la cause de la réussite. Si c’est le cas, déployer ces changements à l’organisation toute entière pourrait ne pas avoir les résultats positifs vous attendez.
En bref
Vous voici prêts avec votre organisation à aller décrocher une étoile.
Le Cycle PDCA ne saurait être une réparation rapide, mais sa structure est facile à comprendre et à communiquer. Il peut être utilisé dans beaucoup de situations différentes et vous permettre de créer une véritable culture d’amélioration continue.
Et une fois que vous l’avez utilisé pour faire des changements réussis dans un secteur, vous chercherez probablement autre part où l’appliquer pour encore plus d’améliorations !
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Management de projet, Lean et 6 sigma, des contextes différents mais des objectifs communs
Les méthodes Lean et 6 sigma sont très souvent associées à l’Excellence opérationnelle dont le but final est de livrer le « bon » produit ou service, c’est-à-dire qui répond au besoin du client, dans le délai et au niveau de qualité prévu.
L’Excellence opérationnelle qui regroupe généralement toute la « supply chain », approvisionnement, fabrication et livraison, intervient au cours de l’activité quotidienne de l’entreprise aussi nommée « Business as usual ».
Un projet est une organisation temporaire qui est créée dans le but de livrer un produit ou un service dont l’exploitation apportera un bénéfice à la fois pour l’entreprise et pour son client.
Le management de projet est l’ensemble des activités qui permettent d’assurer la livraison du produit du projet conformément au besoin du client, dans le délai et au niveau de qualité prévu.
Management de projet, Lean et 6 Sigma poursuivent donc des objectifs identiques mais dans des contextes différents, organisation temporaire d’une part et activité quotidienne de l’entreprise (business as usual) d’autre part.
Quels sont les avantages du Lean et du 6 Sigma pour le management de projet ?
Comment et quand les y associer ?
1. Contexte
Au cours du cycle du projet, le produit de projet intègrera les processus « habituels » de l’activité quotidienne de l’entreprise :
Par exemple la fabrication réclame des outils spécifiques mais qui peuvent être utilisés sur des moyens industriels et selon des processus existants.
Il est également probable que les opérations de réalisation du produit s’inscrivent dans l’organisation de la « supply chain » habituelle de l’entreprise.
Néanmoins l’intégration du produit apporte des changements au processus habituel qui ont un impact :
Sur la formation des opérateurs, des chefs d’équipes et des managers.
Sur la qualité.
Sur les délais.
Et implicitement sur les coûts.
2. Avantages
Le 6 sigma est alors la méthode parfaitement adaptée pour :
Atteindre la capabilité de la fabrication du produit de projet.
Réduire la variabilité de la qualité du produit au niveau requis par le client.
Implicitement réduire les coûts de non qualité.
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Le Lean permettra :
D’optimiser le flux de valeur.
D’assurer le respect du délai de livraison du produit de projet au client.
Implicitement de réduire les coûts de gaspillage.
3. Comment
Les outils du lean et du 6 sigma doivent apparaitre comme une réponse aux risques identifiés :
Dans l’analyse des spécifications du client.
Dans la procédure du management des risques du projet.
Dans les plans d’actions des AMDEC produit et processus (Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et de leur Criticité).
Dans les plans d’action de revue DFMA (Design For Manufacturing).
Dans les cahiers des charges de sélection des fournisseurs.
Dans l’analyse des retours de faisabilité prévisionnelle des fournisseurs.
4. Quand
La planification des actions Lean et 6 Sigma répondra aux analyses de risques qui se produiront le plus tôt possible, par ordre chronologique :
Lors de la réception de l’appel d’offre du client.
Lors de la documentation initiale du projet dans le processus d’initialisation du projet.
Lors de la phase de conception du produit au moment de la définition des niveaux de tolérance et l’étude de faisabilité.
Lors de la phase de définition du processus de fabrication.
Lors de la phase de consultation des fournisseurs.
Les actions Lean et 6 sigma seront engagées :
Lors de la fabrication des premiers produits.
Jusqu’à la réalisation des produits conformes en qualité, en délai de fabrication et en coût.
Gregor Chanéac
Gregor Chanéac, fondateur et président de Leadeven, société de conseil qui accompagne ses clients, directions générales, opérationnelles et fonctionnelles du secteur industriel dans les projets de transformation pour accroître les performances de l’entreprise.
En quelques mots…
Je suis passionné par les disciplines du management de projet, de la conduite du changement et du développement de business qui offrent aux entreprises des solutions concrètes et des valeurs humaines de leadership particulièrement adaptées aux crises majeures telle que la COVID 19 mais aussi au challenge historique de la transformation des sociétés pour répondre aux enjeux environnementaux et dessiner un mode de vie plus harmonieux avec notre planète.
Rares sont les projets sans aucune technologie. Avec l’explosion des smartphones, des réseaux sociaux, et plus récemment l’accélération du travail à distance, nombreux sont les projets de nouveaux produits et services qui portent des aspects technologiques qui manquent pour les entreprises. Hors, il faut encore très souvent passer par la DSI pour développer son nouveau projet d’application, de place de marché ou autre… Submergés par les demandes, ce sont autant d’opportunités pour les DSI en surchauffe de se réinventer…
Il n’y a tout simplement pas assez de temps pour tous les nouveaux projets…
Il est en effet difficile d’avoir tous les bons profils au bon moment pour gérer l’ensemble des nouvelles demandes de projets. Et, une fois les projets exécutés, cela ajoute à la charge de maintenance de ces mêmes DSI.
Hexagon est partenaire de DantotsuPM
Et si les chatbots pouvaient aider à désengorger ce flux de projets ?
Depuis quelques années, de nombreux projets pensent aux solutions basées sur des chatbots. En effet, c’est une interface utilisateur intéressante. Elle permet, grâce à l’intelligence artificielle (ou le machine learning) de comprendre les intentions des utilisateurs et d’y répondre automatiquement, voire de les anticiper. De plus, les chatbots présentent ceci avec une interface graphique standardisée, ce qui facilite les développements et l’adoption par les utilisateurs.
Pour l’entreprise, il faut alors décider qui va les réaliser, les maintenir et comment gérer toute la phase d’apprentissage. Entre les efforts liés au déploiement sur la technologie cible choisie (Teams, Hangouts, Facebook, Google Home etc.), le choix de la meilleure solution technologique (DialogFlow, Luis, Watson, Snips ?), la connexion au SI de l’entreprise, il n’est pas si facile de développer un chatbot utile, qui crée réellement de la valeur et sera en conséquence fortement utilisé !
Les pré-requis pour réussir son projet de chatbot, car ce n’est pas si simple un chatbot
1. Bien s’équiper et distinguer ce qui est « core business » de ce qui ne l’est pas. En général, la partie Compréhension du Langage Naturel ne l’est pas. Il existe d’excellents algorithmes « sur étagère » qui permettent de développer ses cas d’usage. Donc, choisir et prioriser.
2. Déterminer quel sera le canal de communication ou bien les canaux si l’on choisit d’en avoir plusieurs. Attention, à chaque nouveau canal, ce seront des efforts de développement et des délais additionnels qu’il faudra prendre en compte.
3. Penser l’amélioration continue dès le départ. Quand le cas d’usage entrera en production, comment construire le reporting et comment l’améliorer ?
De la techno mais pas que
Les outils et choix technologiques sont bien sûr une partie importante de ces projets mais la complexité des projets de chatbot ne se limite pas à l’outillage.
Il faut aussi penser parcours utilisateurs, canaux de communications, mesures d’efficacité, d’adoption et d’usages, maintenance de la solution et évolutivité.
Du gestionnaire de projet sur Terre au planificateur de vol pour une mission Mars analogique
Karin Brünnemann est la première manager de projet interplanétaire de PMI Slovaquie. Karin a plus de 25 ans d’expérience dans le management de projets stratégiques mondiaux. Elle aide les entreprises dans les phases de changement culturel et de transformation numérique. En plus d’être une PMP®, Karin est également une formatrice certifiée en management interculturel. Elle utilise actuellement son expertise dans son travail de planificatrice de vol pour la mission « Mars AMADEE-20 analog » du Forum spatial autrichien.
À l’occasion du 50ème anniversaire du premier alunissage l’an dernier et des progrès récents de la technologie spatiale, l’intérêt pour les activités spatiales a encore augmenté. Des agences comme la NASA et l’ESA, des organisations spatiales en Chine ou en Inde, ainsi que certaines entreprises privées, ont l’intention d’envoyer des humains sur Mars. Une telle mission sur Mars nécessite évidemment une préparation assidue. Les véhicules, les outils et les combinaisons spatiales doivent être testés, les expériences et les procédures doivent être évaluées. Plus important encore, nous devons comprendre l’impact qu’un voyage sur Mars aura sur les astronautes qui s’y rendront. Pour évaluer tous ces facteurs et former les futurs astronautes, des organisations comme le Forum spatial autrichien organisent des missions Mars analogiques depuis quelques années déjà. Une mission Mars analogique est une mission sur terre dans un environnement semblable à celui de Mars, où des astronautes analogiques mettent à l’essai des combinaisons spatiales, des outils, des véhicules et des procédures qui seront utilisés à l’avenir lors d’expéditions sur notre planète voisine.
La prochaine mission Mars analogique, AMADEE-20, devrait avoir lieu dans le désert du Néguev d’Israël du 15 octobre au 15 novembre 2021.
Photo: OeWF – Équipage 2019
Au cours de ces quatre semaines, un équipage international de six astronautes analogiques effectuera un certain nombre d’expériences pour étudier le comportement et le bien-être humains; tester l’équipement technique, les véhicules et les combinaisons spatiales; et déployer des plateformes et des procédures dans les domaines de la géoscience et de la détection de la vie. Un autre objectif de cette simulation martienne est le développement d’une structure de support de mission au meilleur de l’état de l’art. J’ai rejoint l’équipe AMADEE-20 en tant que planificatrice de vol plus tôt cette année. Dans le cadre de mes fonctions, j’utilise mes compétences en management de projet pour préparer et, plus tard, mener des expériences scientifiques en tant que membre de l’équipe de support de la mission. Chaque expérience peut être considérée comme un sous-projet en soi et doit être managée méticuleusement.
Il y a de nombreuses similitudes entre mon travail en tant que manager de projet sur Terre et mon affectation comme planificatrice de vol pour la mission Mars analogique.
Pour commencer, une mission martienne, simulée ou réelle, est bien sûr un projet. C’est le projet le plus difficile, complexe, risqué et coûteux de l’humanité. Comme tout autre projet, il peut être divisé en groupes de processus. La simulation AMADEE-20 mars est actuellement en phase de planification. L’une de mes principales tâches en tant que planificatrice de vol à ce stade consiste à obtenir une description complète et très détaillée de l’expérience (du sous-projet) à laquelle j’ai été affectée. Le résultat de cette description sera un document comparable à une charte de projet. Comme le temps « sur Mars » est très limité pendant la mission, les ressources doivent être affectées très soigneusement aux différentes expériences (sous-projets) afin de ne pas rencontrer de conflits de ressources. De plus, tout comme les projets internationaux sur Terre, les astronautes (analogiques) et les membres de l’équipe de soutien de la mission rencontreront des différences interculturelles et seront formés pour les gérer.
Partenaire de DantotsuPM
Une différence majeure entre les projets sur lesquels je travaille normalement et cette simulation de Mars est le niveau de détail auquel les expériences (sous-projets) doivent être managées. Habituellement, je planifie des tâches pour mes équipes de projet sur une base quotidienne. Pour les projets Mars analogiques, nous devons planifier les tâches dans des intervalles de temps de 15 minutes.
Photo: OeWF Bernhard Kaliauer Design Studio
Au cours d’une mission simulée et plus tard réelle sur Mars, les astronautes doivent porter des combinaisons spatiales pour se protéger de l’environnement hostile de cette planète voisine. Il faut beaucoup de temps pour revêtir une combinaison spatiale et qu’elles sont très lourdes et peu confortables à porter et pour travailler. De plus, le temps que les astronautes peuvent passer à l’extérieur de leur habitat est très limité et, par conséquent, très précieux et doit être planifié en détail. Une autre différence est le risque élevé pour la vie humaine et le bien-être des astronautes, ainsi que pour la sécurité de l’équipement toujours très coûteux.
Photo: OeWF – CStix
La communication pose également un grand défi. Toute l’équipe doit quasiment apprendre une nouvelle langue, composée de nombreux acronymes spécifiques à l’exploration spatiale. Des mots simples comme « oui » et « non » ne sont pas utilisés, car ils peuvent facilement être mal compris; nous utilisons plutôt les mots « affirmatif » et « négatif » pour exprimer notre accord ou notre désaccord.
Détails de la certification sur le site du PMI
Malgré ces différences, en tant que manager de projet certifiée PMP® et membre de l’équipe d’assistance à la mission Mars analogique, je suis bien préparée pour relever ce défi. Et en tant que manager de projet, je suis bien sûr très heureuse d’étendre mes compétences au-delà de notre planète et de participer à la création de l’avenir du voyage spatial et du management de projet.
Si vous voulez en savoir plus sur le management de projet pour les missions Mars analogiques ou les compétences interculturelles en management de projet, veuillez contacter mailto:karin@4CEE.eu
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Une communauté de chefs de projets expérimentés issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents s’est associée bénévolement pendant de longs mois dans le seul but de partager avec d’autres leur expérience de vie, d’action et de leadership.
Cet ouvrage est le fruit d’un travail à plusieurs voix et à plusieurs plumes.
Une communauté de chefs de projets expérimentés issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents s’est associée bénévolement pendant de longs mois dans le seul but de partager avec d’autres leur expérience de vie, d’action et de leadership.
Une mosaïque d’instants de vie et d’exemples d’actions et de leurs résultats !
Pas de recettes ni solutions miraculeuses. Seulement des retours d’expérience de celles et ceux qui ont fait et font ce métier avec leurs réalités et leur sueur. Les contributrices et contributeurs ont su répondre aux défis de leurs projets par le questionnement, la prise de recul, la créativité et l’engagement et les « soft skills ».
En route très prochainement pour un voyage à travers les continents, les milieux professionnels et les contextes culturels. Chacune et chacun d’entre nous lira ce livre avec ses propres idées, ses envies, son vécu et ses représentations. Cela permettra sans nul doute à chacun et à chacune de prendre du recul sur ses propres expériences en regard de celle des autres.
Cet ouvrage sera publié sous format électronique dans quelques jours et dans quelques semaines sur support papier.
Voici en avant-première la toute dernière maquette de la page de couverture !
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Ne restez pas passif face au stress des membres de votre projet et de vos parties prenantes.
Il existe des actions de prévention très simples que vous pouvez lancer pour contrer les principaux facteurs de stress.
Après une définition du stress, vous trouverez les pointeurs vers des billets qui vous aideront à vous attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans tous vos projets, professionnels comme personnels !
Pour bon nombre d’entre nous, le stress reste un concept fourre-tout désignant un vague sentiment de malaise. Il est cependant une réaction physiologique bien réelle à une stimulation extérieure physique, psychique ou sensorielle.
Le corps produit des hormones spécifiques pour répondre à ces menaces perçues. Une menace est une perturbation provoquée par la confrontation avec un danger physique ou psychique, ou bien un environnement difficile.
Ce réflexe reptilien a permis à nos ancêtres de survivre et il se décompose en trois étapes :
alarme,
résistance,
épuisement.
On parle du stress d’un examen, d’une rupture sentimentale, d’une compétition, d’un accident, du bruit ou de la pollution, ou du travail.
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Le stress peut être induit par les projets mais aussi trop souvent par nous-mêmes en tant que managers de projets.
Comment combattre et autant que possible prévenir 8 des causes principales de stress dans le projet ?
Et un rôle de manager de projet peut être satisfaisant et intéressant. Les projets restent passionnants avec de nouveaux défis, des opportunités de collaborer avec de nouvelles équipes et la satisfaction de délivrer de la valeur et des solutions.
Mais si vous voulez diriger votre expérience de management de projet et vos compétences vers un rôle différent, considérez ces options de parcours de carrière du manager de projet.
Options sur l’échelle de carrière de manager de projet
Manager de projet senior
Comme Senior Project manager vous gérerez toujours des projets, mais vous prendrez en charge des projets plus grands et plus complexes. Vous aiderez des managers de projet plus juniors à accroitre leurs compétences. Vous devrez aussi considérer votre projet d’une perspective business. Vous devrez être capables de prendre des décisions basées sur ce qui est dans le meilleur intérêt de l’organisation. Vous devrez comprendre les risques et les aspects financiers et évaluer des projets selon leur Retour sur Investissement (ROI : Return On Investment). Vous aurez besoin d’un fort leadership et de compétences très élevées en communications que vous pourrez développer et appliquer dans votre travail à n’importe quel niveau de management de projet.
Manager de programmes
Projet ou Programme ?
Un programme est une collection de projets connectés. Le management d’un programme exige une vue plus large qu’un projet unique. Un programme est d’habitude créé pour réaliser un grand objectif business. Cependant, si l’objectif nécessitera plusieurs années pour être atteint ou est fortement complexe, il doit être décomposé en des projets plus gérables qui sont tous connectés pour atteindre ce grand objectif.
Un manager de programmes supervise de multiples projets liés en eux.
Dans ce rôle, vous pourriez manager certains projets vous-même, mais il y aura plus probablement d’autres managers de projet menant chacun des projets. Donc, le manager de programmes interagira avec de multiples managers et équipes de projet. Tandis que les managers de projet managent chacun des détails de projet, le manager de programme considère à travers l’ensemble des projets la santé complète du programme. Vous aurez un rôle plus stratégique pour vous assurer que le programme s’aligne sur la stratégie business de l’organisation.
Vous devrez comprendre le contexte d’affaires pour le programme et savoir parler des besoins de l’organisation et articuler comment les projets qui composent le programme répondent à ces besoins. Il peut être particulièrement précieux d’aussi comprendre ce qui se produit dans le marché et les changements qui arrivent dans l’industrie.
Manager de Portefeuille
Un portefeuille est d’habitude composé d’une collection de projets et de programmes. Le Manager de Portefeuille prend la responsabilité à un niveau plus élevé, avec des managers de projet menant les projets et le manager de portefeuille prenant une vue plus élevée et plus large du paysage. En tant que Manager de Portefeuille, vous regarderez les besoins business et . Cela garantit que les ressources financières et les équipes sont focalisées sur les bonnes tâches.
Le Manager de Portefeuille peut aussi établir des standards de direction de portefeuille et des procédures pour les approbations, les reporting et autres besoins. Vous évaluerez si l’organisation pourrait améliorer la façon dont les projets sont exécutés et déterminer si les projets délivrent les bénéfices attendus.
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Vous contrôlerez aussi le portefeuille en général pour en mesurer la santé et la progression.
Vous aurez plus d’interaction avec des cadres exécutifs pour discuter de la direction globale et comprendre la stratégie de l’entreprise. Cela vous permet de vous assurer que les projets soutiennent la stratégie d’affaires posée par la direction. Les managers de projet gèrent la planification au jour le jour du projet et son exécution et reportent sur le progrès jusqu’au Manager de Portefeuille via des réunions ou des tableaux de bord. Ce rôle peut être une progression naturelle sur l’échelle de carrière de manager de projet.
Manager de produit
Le Manager de produit a d’habitude la responsabilité de créer de nouveaux produits de leur conception à leur lancement. Il a la responsabilité du développement de produit et de s’assurer qu’il répond aux attentes du client et aux besoins du marché. Le Manager de produit recueille et analyse l’information venant de clients, de concurrents, des analystes dans l’industrie et d’autres secteurs.
Mind the Product explique que le manager de produit donne la vision pour le produit grâce à des recherches de marché, du client et des problèmes vous essayez de résoudre. Vous devrez partager la vision du produit dans toute l’organisation pour convaincre les autres et obtenir le financement. Vous travaillerez étroitement avec l’équipe de développement de produit en créant une feuille de route et développant un plan et assurant ensuite que l’équipe reste bien concentrée.
Le Manager de produit peut aussi être impliqué dans le marketing, ou les versions suivantes une fois que le produit est sorti.
Danni Friedland a expliqué “un manager de produit doit être l’expert de sa société et de l’espace dans lequel le produit existe.”
Parce que le manager de produit interagit avec une large gamme de personnes, il doit être capable de communiquer efficacement avec tous et parler la langue de chacun pour travailler le plus efficacement et atteindre les objectifs.
Manager / Directeur de Bureau de Gestion de projet – PMO (Project Management Office)
Vous gérerez une équipe de managers de projet. Vous allez probablement moins manager de projets. Au lieu de cela, vous dirigerez un groupe de managers de projet qui vous reporteront. Vous établirez des processus et des procédures que votre équipe suivra. Vous conduirez probablement des revues de performance et autres devoirs de manager.
Vous surveillerez aussi les budgets et travaillerez avec les Finances et les parties prenantes pour déterminer les prévisions budgétaires et projections pendant l’année.
Comme le Manager de Portefeuille, le Manager de PMO établit des processus et des procédures pour le PMO. Il établit des processus de reporting et contrôle la santé de chacun des projets effectués par le PMO. Il comprend aussi la stratégie d’affaires du business et de l’entreprise et donne la priorité aux projets qui soutiennent ces objectifs. Dans ce rôle, vous vous assurerez que les managers de projet et autre personnes travaillant dans le PMO ont la formation appropriée et les compétences nécessaires pour compléter les projets avec succès. Beaucoup de managers de projet passent par ce rôle dans l’échelle de carrière de manager de projet.
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Consultant
Beaucoup de sociétés ont des besoins de management de projet, même si elles ne veulent pas embaucher un manager de projet à plein temps. Offrir vos compétences en indépendant pour fournir cette valeur à d’autres sociétés peut vous donner la liberté de choisir avec laquelle vous préféreriez travailler.
Wrikeindique que si vous possédez des compétences solides de management de projet, de communication, de leadership et un bon relationnel, cela peut être une bonne solution pour vous. Encore plus si vous détenez un bon réseau pour vous aider à trouver de nouveaux clients.
Comme consultant, vous devrez faire le marketing et la recherche de clients pour trouver vos prochains clients, puisque vous ne compterez plus sur un virement régulier de salaire, mais votre revenu ne sera plus contraint par des grilles décidées par un employeur et vous aurez plus de flexibilité sur le choix des projets que vous prenez.
Le directeur des opérations – COO (Chief Operating Officer)
S’il vous arrive de travailler comme manager de projet dans une société pendant plusieurs années, vous travaillerez avec beaucoup de personnes dans la société. Au fil de l’exécution des projets, vous travaillerez avec des personnes de niveau junior et des cadres de haut niveau exécutif (C-suite). Vous deviendrez familiers avec presque tous les secteurs de votre organisation, selon sa taille. Cela peut vous donner une bonne compréhension d’ensemble et des opérations de société, faisant de ce rôle un objectif possible sur l’échelle de carrière de manager de projet.
En tant que COO, vous travailleriez étroitement avec le PDG (Chief Executing Officer/CEO). Le PDG prend une vue à long terme sur les besoins de la société et son leadership. Le COO est responsable d’exécuter les stratégies posées par le PDG et d’autres membres seniors de la direction. Le COO est concentré sur l’optimisation des diverses opérations dans la société et exécute les business plans de l’organisation.
Selon Investopedia le PDG a une vue à long terme et le COO est souvent “responsable des résultats mesurés au quotidien, au trimestre ou autres fréquences” et concentré sur la planification stratégique future. Le COO pourrait aussi conduire “des initiatives d’extension de gammes de produits ou de marchés.”
Les responsabilités du COO incluent “les opérations quotidiennes, la communication quotidienne avec le PDG, créer des stratégies et la politique des opérations, communiquer les stratégies opérationnelles aux employés, construire l’alignement des employés sur les buts de la société (et vice versa) et veiller au développement des ressources humaines.”
Vous devrez probablement compléter votre formation et éducation, mais ça pourrait le valoir. Le COO peut facilement gagner un salaire beaucoup plus élevé.
Entrepreneur
Vos compétences de management de projet seront de grande valeur pour vous comme entrepreneur. Vous comprenez comment manager des projets et vous devrez probablement manager les diverses étapes de votre business comme un projet. Depuis identifier les exigences et les ressources jusqu’à l’organisation de vos activités, plannings et budgets. La compréhension des dépendances et du périmètre vous aide à savoir comment planifier et avancer dans les choses que vous devez faire.
Vous pourrez utiliser les mêmes outils et techniques que vous en avez eu l’habitude dans le management de projet pour gérer vos besoins dans vos efforts d’entrepreneur.
La construction d’un plan de projet, en mesurer la progression, identifier des besoins client et manager le risque vous sont familiers. Vous aurez probablement une équipe des personnes avec lesquelles vous travaillerez avec et votre expérience de manager de projet sera de grande valeur là, aussi.
Opérer un Mouvement Latéral
L’échelle de carrière de manager de projet peut impliquer de se déplacer latéralement plutôt que vers le haut. Cela peut être de valeur de plusieurs façons.
Souvent un mouvement latéral dans votre société peut accroitre votre expérience et vous donner une exposition à de plus grandes opportunités. Il peut vous aider à compléter votre expérience ou combler des manques qui peuvent profiter à votre carrière. Avant que vous ne fassiez un mouvement latéral, ayez une certaine idée de ce que vous cherchez ou espérez tirer de ce changement. Cela vous aidera à mieux cibler le déplacement.
Cet article suggère d’avoir une bonne compréhension de vos faiblesses et des secteurs que vous devez développer. Ces mouvements latéraux peuvent vous donner des occasions de renforcer ces compétences.
Conclusion
Alors, serait-il temps pour vous de vous élancer vers de nouvelles aventures
Comme vous pouvez le voir, il y a beaucoup d’options possibles sur le parcours de carrière du manager de projet. Les compétences que vous développez et vous renforcez en travaillant comme un manager de projet peuvent vous préparer pour beaucoup d’autres rôles. Votre rôle de manager de projet peut aussi vous donner de la visibilité et démontrer votre leadership qui sera de valeur dans tous ces autres rôles. Le job de manager de projet peut donner satisfaction et passion et peut bien vous préparer pour beaucoup d’autres options plus tard dans votre carrière.
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La gestion d’un projet de priorité élevée peut être une merveilleuse expérience
Vous recevrez habituellement l’appui suffisant de la direction dans les réponses aux points critiques, obtenir du budget pour des célébrations dans l’équipe est rarement un problème et aider les membres de l’équipe et autres parties prenantes à comprendre l’importance du projet et comment son succès leur sera profitable devrait être simple.
Mais c’est rarement le cas.
La plupart du temps, nous travaillons sur des initiatives qui, bien qu’importantes, ne sont pas la préoccupation principale du management exécutif.
Voici juste quelques-uns des défis avec le management de tels projets
Obtenir et conserver l’engagement des membres importants de la direction et leur appui va être beaucoup plus difficile. Même votre sponsor pourrait avoir des projets plus importants à supporter.
Garder votre équipe concentrée sur la livraison du projet, particulièrement s’ils travaillent aussi sur des projets de priorité plus élevée est une bataille constante.
S’assurer que les managers fonctionnels restent sensibles aux changements dans vos besoins en personnels et vous fournissent les « bonnes » personnes pour faire le travail ne sera pas facile.
Sécuriser le financement pour un peu plus que le strict minimum absolu est compliqué, particulièrement les réserves de contingence ou le budget pour des événements d’équipe.
Alors, que pouvez-vous faire pour améliorer vos chances de succès ?
Pratiquez un management du risque efficace de tout le cycle de vie pour réduire le nombre et l’impact de désagréables surprises.
Considérez une approche de livraison incrémentale pour que votre sponsor et autres parties prenantes importantes réalisent un rapide et progressif retour sur leurs investissements.
Dépensez des efforts supplémentaires pour souligner la sainte trinité « objectif, autonomie et maîtrise » pour inspirer les membres de votre équipe à faire de leur mieux.
Redoublez d’attention sur le développement d’équipe avec des événements gratuits ou bon marché et la reconnaissance simple, mais régulière des efforts de l’équipe et des personnes. Aidez votre équipe à identifier les rituels et les modus vivendi qui définiront la culture d’équipe.
Ayez “un Plan B” sous la main pour que si votre dotation en personnel ou financement soit réduite, l’équipe restera toujours capable de livrer quelque chose de valeur. Dès que c’est possible, structurez votre livraison du contenu pour délivrer plus tôt des lots de travail de forte valeur.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Prenez le temps, tôt dans la vie du projet, de développer des relations de travail positives avec les managers fonctionnels qui fourniront le personnel pour votre équipe. Trouvez des occasions de les aider à réaliser leurs propres objectifs à travers le succès de votre projet. Par exemple, s’ils veulent relever le niveau de compétence de leurs personnels, identifiez des activités de développement ou autres opportunités d’apprendre dans le projet qui pourraient y répondre. Si vous pouvez gagner une certaine reconnaissance de dette au départ avec ces managers fonctionnels, elle vous sera utile plus tard quand vous aurez besoin de leur aide.
“Vous ne devriez jamais voir vos défis comme un inconvénient. Au lieu de cela, il est important pour vous de comprendre que votre expérience à faire face et surmonter l’adversité est en réalité un de vos avantages les plus grands.” Michelle Obama
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Listez et examinez quelles sont les parties prenantes nécessaires à la décision.
Nous revoyons accidentellement qui participe à la réunion, qui a une place à la table où des décisions seront prises. Nous décidons de façon presque aléatoire qui pose les questions et qui participe aux remue-méninges (brainstorming), qui passe en revue le travail accompli…
Et si nous le faisions avec intention ? Et si nous réfléchissions profondément à qui est assis face à nous pendant les conversations cruciales ?
La facilité ne devrait pas être le facteur dominant de ce choix. Ni un protocole en place.
“Qui manque ?” pourrait être la question la plus importante à se poser.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Je pense que cette réflexion de Seth est particulièrement intéressante à considérer pour tous les managers de projets.
Nous mettons en place au lancement du projet notre comité de projet avec une liste bien étudiée de participants. Nous nous attachons à avoir la bonne représentation des clients, de l’équipe de développement, des fournisseurs et autres intervenants clés, et c’est très bien.
Mais, à quelle fréquence revoyons-nous cette liste en fonction des changements tant au sein du projet et de son périmètre que de son environnement ?
Vérifions-nous à chaque session qui était là ou pas, qui a contribué ou pas, qui a fait un apport significatif, permit de prendre une décision ou au contraire l’a empêchée?
Allouons davantage de temps à cette analyse régulière et l’avancée de notre projet en sera facilitée.
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L’ouvrage collectif est l’histoire d’une rencontre entre des hommes et des femmes passionnés par la gestion de projet.
A l’issue d’une réunion de la Région Globale avec plusieurs Chapitres Project Management Institute (PMI®), notamment africains, il a été souhaité que les chapitres les plus anciens (France, Montréal…) puissent partager leur expérience en termes de «Leadership Organisationnel» ou comment créer, maintenir et faire fructifier une organisation de volontaires. Il s’agissait bien de conseils concrets (sous forme de témoignages issus de professionnels expérimentés) plutôt que des considérations plus générales.
L’Ouvrage Collectif était né et sur le thème du Leadership organisationnel favorisant la rencontre, puis la collaboration inédite, pendant plusieurs mois, de chefs de projets expérimentés bénévoles issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents dans le seul but de partager avec d’autres leur passion de la gestion de projet, leur expérience de vie, d’action et de leadership.
La publication de ce livre électronique est une aventure extraordinaire. Sa diffusion sur les grandes plateformes en ligne (Amazon, fnac etc.) permettra de toucher un large public ; organisations, entreprises, gouvernements, écoles, universités… sur les 5 continents.
De nombreuses conférences à distance furent nécessaires et toujours dans la bonne humeur.
Par le biais de cet ouvrage, l’intention de la Région Globale est de favoriser la collaboration et le libre partage de la connaissance par la diffusion de contenus au sein des chapitres PMI francophones et au-delà.
La parution du livre sera suivie d’un cycle de webinaires animés par chacun des auteurs !
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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La plupart des personnes non-techniques ne savent pas ce qu’est le chemin critique. Celles travaillant sur des projets informatiques savent ce que cela signifie à un haut niveau, mais ont une faible compréhension de sa réelle mécanique et comment elle peut rapidement changer le résultat de leurs projets !
Une partie de la planification est comprendre votre ligne de base de départ et savoir quelle métrique utiliser pour mesurer vos progrès. C’est la seule façon pour vous de savoir si vous avez fait des améliorations adéquates.
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