par Agnès DIEHL-VOLLE, Directrice Générale d’ADV développement, qui a plus de 20 années d’activité en conseil en management, communication d’entreprise et gestion de projet dans des environnements multiculturels. « comprendre humblement quelques clefs dont nous aurions tort de ne pas nous servir quand elles s’avèrent opportunes quand nous travaillons avec les chinois, pour les comprendre et plus, les accepter. », telle est la modeste ambition de cet article. Vous pourrez retrouver Agnès au prochain congrès Afitep à Paris le 3 Octobre pour une présentation sur ce sujet.
Si vous voulez comme Agnès ou moi-même il y a quelques mois faire partager vos expériences, découvertes, coups de cœur,…en management de projet, adressez vos articles à lacible@afitep.org
Les certifications peuvent vous détacher de la compétition. Mais laquelle donnera la plus grande accélération à votre carrière ?
Vous voulez amener votre carrière au niveau suivant avec une certification du PMI . Mais comment trouver laquelle vous donnera le meilleur retour sur investissement ?
Cinq chefs de projet partagent leurs vues sur pourquoi ils ont décidé d’obtenir leur certification et comment cela a aidé leur carrière.
Considérez-la si : vous êtes un débutant praticien de projet qui comprend les connaissances fondamentales, la terminologie et les processus du management de projet efficaces.
Pour l’aider à trouver un rôle de management de projet, Alan Cowan, CAPM, a obtenu la certification CAPM ® fin 2007. Il crédite celle-ci de l’avoir aider à entrer dans une nouvelle carrière dans l’industrie de la défense et de l’espace.
“La certification CAPM a certainement aidé à créer plus d’ouvertures et d’opportunités dans différentes industries à explorer,” dit M. Cowan, maintenant un chef de projet technique à CACI International à San Antonio, Texas, USA. “J’encouragerais fortement les managers techniques de moyen à haut niveau à rechercher et obtenir au minimum la certification CAPM.”
Considérez-a si : vous êtes un chef de projet expérimenté avec une compétence démontrée dans le leadership et la direction de projets.
Ashraf Ahmed, PMP, voulait travailler sur des projets liés aux standards et spécifications internationaux. Et il savait que l’obtention de sa certification PMP ® était une façon pour lui d’y parvenir.
Armé des compétences et de l’expérience démontrée qui est venue de l’obtention de sa certification PMP en 2010, M. Ahmed a pu se projeter plus loin dans sa carrière.
“Cela m’a donné de l’assurance dans le fait de prendre des décisions et de résoudre des conflits pendant les cycles de vie des projets,” dit M. Ahmed, chef de projet chez Mondial Consultants à Khartoum, Soudan.
Sans oublier qu’avec son PMP sont venues plus de responsabilités — et plus d’argent.
“Depuis que j’ai réussi le PMP, mon salaire a été augmenté de presque 10 pour cent,” dit-il. “Plus tôt cette année, j’ai été le chef de projet qui a établi le bureau de conduite de projet de la société (PMO).”
Considérez-la si : vous êtes un praticien avancé de projet qui gère des programmes en définissant des projets multiples, liés entre eux et assignant des chefs de projet réaliser des objectifs stratégiques du business.
Depuis la réussite de son PgMP ® en 2008, Gangadhar Yasam, PMP, PgMP, dit qu’il se sent plus à l’aise et confiant en son rôle.
“Avoir été exposé à plus qu’un concept me donne la flexibilité d’adopter la meilleure approche pour une situation spécifique,” dit M. Yasamdelivery manager, Ford Technology Services India Ltd., Chennai, Inde.
“Parfois, cela me fournit aussi une opportunité d’inventer un modèle hybride innovateur, qui pourrait amener de meilleurs et plus efficaces résultats.”
M. Yasam améliore non seulement ses résultats de projet, mais aussi ses possibilités d’avancement.
Considérez-la si : vous êtes un praticien qualifié de projet avec un intérêt spécial dans l’évaluation et l’identification de risques de projet, l’atténuation des menaces et l’exploitation des opportunités.
Annette Suh, PMP, PMI-RMP, cherchait une certification qui soit centrée sur un secteur spécifique de management de projet.
“J’avais besoin d’une spécialisation,” dit Mme Suh, propriétaire de Suh Consultant LLC à Seattle, Washington, USA.
Aussi, en mai 2009, elle a passé l’examen pour sa certification PMI-RMP ®. “Si quelqu’un a de l’expérience dans la gouvernance et la gestion des risques, c’est essentiellement une évidence qu’il devrait obtenir leur certification de risque.”
En avril 2011, Mme Suh a aussi réussi le PMP. Puisque le PMI-RMP est relativement nouveau, elle dit qu’avoir les certifications a augmenté sa visibilité.
Considérez-la si : vous êtes un praticien qualifié de projet avec un intérêt spécifique pour le développement et le maintien d’échéanciers de projet.
Peu de temps après être devenue PMP en 2006, Patricia Di Cunto Bracco, PMP, PMI-SP, a été promue au PMO. En voyant son organisation lutter avec la préparation d’échéanciers, elle a préparé et réussi le PMI-SP ® en janvier 2011.
Sa récente certification PMI-SP accentue le respect et la crédibilité de son équipe PMO, dit Mme Bracco, chef de projet, PMO, Banco Bradesco S/A, São Paulo, Brésil.
“Les changements d’échéancier des projets sont très irritants pour les parties prenantes parce que ces changements ont fréquemment des conséquences sur le planning d’un grand nombre d’autres projets, reportant les bénéfices attendus du programme,” explique-t-elle.
“J’ai amélioré ma connaissance et mes compétences pour être plus proactive quand impliquée dans ce type de situation, en proposant des alternatives et des scénarios pour éviter ou réduire les retards de projet.
Chaque certification PMI vient avec ses propres avantages. Choisissez celles qui s’adaptent le mieux à votre connaissance et expérience — et vous procurent un avantage de carrière.
Beaucoup de praticiens voient une demande croissante d’utilisation de pratiques Agiles dans le management de projet. La nouvelle certification Praticien Certifié Agile PMI (PMI-ACP) SM mettra en évidence votre connaissance Agile et manifestera aux employeurs que vous avez l’expertise pour utiliser des pratiques Agiles.
Jerry Madden, un collaborateur retraité du Centre de Vol Spatial Goddard, a rassemblé plus de 100 « leçons » apprises de chefs de projet avec lesquels il a travaillé pendant de nombreuses années. Certaines étaient assez spécifiques à l’industrie spatiale ou aux programmes gouvernementaux, mais il y a certainement quelques pépites dans le lot. Voici certains des items de sa liste qui sont le plus entrés en résonance avec moi et mes expériences.
La plupart des managers réussissent grâce à la force et la compétence de leur personnel.
Ne demandez jamais au management de prendre une décision que vous pouvez prendre. Considérez que vous avez l’autorité pour prendre les décisions à moins que vous ne sachiez qu’il y a un document qui déclare explicitement que vous ne l’avez pas.
Ne faites jamais d’excuses; au lieu de cela, présentez des plans d’actions à entreprendre.
Pas tous les managers qui réussissent sont compétents et pas tous ceux qui échouent sont incompétents. La chance joue toujours un rôle dans le succès ou l’échec, mais la chance favorise le manager compétent et bosseur.
La documentation ne prend pas la place de la connaissance. Il y a une grande différence entre ce qui devrait être, ce que l’on pense avoir été et la réalité. Les documents sont normalement une image statique dans temps qui devient rapidement périmée.
Souvenez-vous que le chef a le droit de prendre des décisions, même si vous pensez qu’il a tort. Dites-lui ce que vous pensez, mais, s’il le veut toujours le faire à sa manière, faites de votre mieux pour vous assurer que le résultat soit réussi.
Les principes de management sont toujours restés les mêmes. Ce sont seulement les outils qui ont changé. Vous devriez toujours trouver les bonnes personnes pour faire le travail et dégager du terrain pour qu’elles puissent le faire.
Qui que ce soit avec qui vous traitez, soyez juste et équitable. Vous pouvez être étonnés de combien de fois vous devrez travailler avec les mêmes personnes. Il vaut mieux qu’elles vous respectent que vous portent grief.
Les erreurs sont acceptables, mais pas l’échec. L’échec est juste une erreur dont vous ne pouvez pas vous remettre; donc, essayez de créer des plans de contingence et des approches alternatives pour les items ou plans qui ont un niveau de risques élevé.
Une réunion de travail a environ six personnes. Les réunions plus grandes ne sont que pour du transfert d’information.
Courir ne remplace pas réfléchir. Pour vous-même, vous devez prendre du temps pour sentir les roses. Pour votre travail, vous devez prendre du temps pour comprendre les conséquences de vos actions.
Parfois la meilleure chose à faire est de ne rien faire. C’est aussi de temps en temps la meilleure aide que vous puissiez donner. La simple l’écoute est tout ce qui est nécessaire dans beaucoup d’occasions. Vous pouvez être le chef, mais, si vous devez constamment résoudre les problèmes d’un autre, vous travaillez pour lui.
Connaissez votre management — certains aiment une bonne plaisanterie; d’autres seulement les plaisanteries qu’ils racontent.
L’intégrité signifie que vos subalternes ont confiance en vous.
Ne supposez jamais que quelqu’un sait quelque chose ou a fait quelque chose à moins que vous ne leur ayez demandé. Même l’évident est occasionnellement oublié ou ignoré — particulièrement dans une activité très stressante.
Ne supposez pas que vous savez pourquoi le management a fait quelque chose. Si vous estimez que vous avez besoin de savoir, demandez. Vous obtiendrez quelques réponses étonnantes qui vous surprendront.
Le temps d’une personne est très important. Vous devez être attentifs en tant que manager à réaliser la valeur du temps des autres personnes, c’est-à-dire, le travail que vous leur remettez et les réunions que vous organisez devraient être nécessaires. Vous devez, si possible, protégez votre personnel de tout travail inutile, c’est-à-dire, certaines requêtes devraient être ignorées ou un refus retourné au demandeur.
Il y a seulement une solution pour un chef de projet faible dans l’industrie — s’en débarrasser rapidement. Le travail principal d’un chef de projet dans l’industrie est de garder le client satisfait. Assurez-vous que celui travaillant avec vous sait que “dans les temps, dans le budget et un bon produit” — pas la flatterie — est tout ce qui vous rend heureux.
Les projets exigent que la collaboration réussisse. Souvenez-vous la plupart des équipes ont un entraîneur et pas un chef, mais l’entraîneur doit toujours diriger la partie.
Il y a encore quelques individus qui pensent que des décisions importantes sont prises en réunions. C’est rarement le cas. Normalement, les décideurs se rencontrent au déjeuner ou ont une brève réunion pour décider de l’issue et vont (à une réunion organisée pour discuter la question) donner l’impression que la décision est prise suite à cette discussion.
Dans des décisions politiques, ne cherchez pas de logique — cherchez la politique.
Des réunions, des réunions — la réunion d’équipe d’un chef de projet devrait durer 5 minutes au minimum — 1 heure Max — moins de 5 minutes et vous n’aviez probablement pas besoin de la réunion — plus long qu’1 heure, cela devient une session de parlotte.
Trop de chefs de projet pensent qu’un accord parlé a le même poids qu’un mis par écrit. Ce n’est pas le cas. Les personnes disparaissent et changent de positions. Les décisions importantes doivent être documentées.
Le chef de projet qui est la personne la plus brillante sur son projet a fait un travail de recrutement minable.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Dans cette brève vidéo, Frank expose pas à pas les différents étapes du Contrôle de Projet. Le processus devient limpide même pour des néophytes du management de projet.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
OK, vous ne deviendrez peut-être pas tout de suite un expert… Mais vous pourriez fortement impressionner vos parties prenantes avec un rapide premier jet de votre prochain projet en utilisant un modèle. Les modèles sont une des façons les plus populaires de se familiariser avec ce que peut faire Microsoft Project.
Avec des membres dispersés sur de multiples endroits et fuseaux horaires, les équipes globales peuvent rencontrer des difficultés pour mener des réunions efficaces. Cependant, la distance n’est pas une excuse pour un mauvais processus de réunion. Deux pratiques simples dans cet article peuvent faciliter les réunions de votre vaste équipe. Précédent billet sur ce sujet : https://dantotsupm.com/2010/11/30/10-astuces-pour-de-meilleures-reunions-de-projet/
Les bons chefs de projet ont des compétences qui s’appliquent dans chaque profession de management. De plus, les chefs de projet ont maintenant besoin d’une gamme plus large de compétences business, particulièrement « les compétences relationnelles » pour s’assurer que les projets livrent des résultats exceptionnels. Voyons les 4 domaines de compétences qui font de certains PMs d’excellents managers.
Un nombre élevé et disproportionné de projets sont annulés par le management à 18 mois. Comme avec tout projet, il y a un flux et un reflux naturel. Un rythme naturel. la Règle des 18 Mois…
Reprendre un projet en difficulté pour le remettre sur les rails demande des compétences et un comportement spécifique du chef de projet. Aussi, cet article m’a-t-il particulièrement intéressé. Bien des conseils reprennent les bases de tout bon management de projet mais avec une attention particulière sur certains éléments prépondérants dans ce contexte difficile.
La création et la mise à jour régulière d’un échéancier réaliste est une responsabilité clef de tout chef de projet. Trop de retards peuvent mener à des dépenses supplémentaires, le mécontentement du client et l’échec du projet. La Méthode du Chemin critique (Critical Path Method/CPM) est une technique largement utilisée et développée par des chefs de projet pour permettre l’analyse détaillée des facteurs affectant le calendrier du projet.
Il y a beaucoup d’outils et de techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique). L’un des défis est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Neal is a famous speaker, trainer, consultant, mentor and best-selling author in the areas of leadership and soft skills, project management and employee development. He is very well known by the PMI members as he has been contributing editor of PMI’s PM Network® magazine for over ten years.
Neal has just published a new book, “The Gift of Wisdom: Lessons for a Lifetime.” This book is his seventh and, although not specifically a PM book, it has many passages that can help the reader be more effective at work and live life to its fullest.
The 480-page book is $19.95 (plus shipping) but with the coupon code “wisdom” you will receive a 20 percent discount (offer good until September 30, 2011).
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
L’empirisme est l’acte de prendre des décisions basé sur ce qui est. Scrum est un processus empirique, parfois décrit comme “l’art du possible.” Par cela, je veux dire que nous faisons du mieux nous pouvons avec ce que nous avons.
Un Propriétaire de Produit (« Product Owner ») planifie une version (« release ») basée sur toutes les informations actuellement disponibles. Il ou elle définisse les objectifs, les fonctionnalités et les capacités qui délivreront ces buts ainsi que le coût probable et la date de livraison. À partir de ce moment-là, le travail du Propriétaire de Produit est d’évaluer ce qui est possible vu les capacités de l’Équipe et de prendre les meilleures décisions pour atteindre l’objectif souhaité. Étant donné la nature de la technologie, des marchés, des besoins et des personnes, des compromis sont faits. Parfois le but ne peut pas être atteint pour un prix raisonnable. Parfois le but sera atteint, mais d’une manière différente de ce que le Propriétaire de Produit pensait initialement. C’est l’empirisme en pleine action.
L’Équipe (de développeurs) sur l’Équipe Scrum fait de même. Elle rencontre le Propriétaire de Produit et évalue ce que le Propriétaire de Produit voit comme les choses les plus importantes à faire ensuite. Si réalisées, celles-ci dirigeront le produit émergent dans la meilleure direction vers le but désiré. L’équipe choisit autant de choses qu’elle croit pouvoir en faire pendant le prochain Sprint. Le coût de l’équipe et la longueur de Sprint est fixe. Seule la quantité d’items du « Product Backlog » choisie peut varier. Le Propriétaire de Produit et l’Équipe définissent souvent un objectif pour le Sprint. C’est un sous-ensemble des objectifs de la version (« release »).
Quand l’équipe choisit des items lors d’une réunion de Planification de Sprint, elle s’engage à le faire pendant le Sprint.
Une définition « s’engager » est : « Se lier moralement par une promesse : Il s’est engagé à payer ses dettes dans les huit jours. » selon le Larousse. (ndlt)
Cela correspond à ma compréhension du mot s’engager, qui est une promesse, un engagement à un plan d’action.
Cependant, beaucoup d’équipes Scrum utilisent le mot « s’engager » comme si c’était « une garantie ». C’est un reste des méthodes en cascade, où une évaluation était un contrat. Cependant, cela résonne toujours dans les têtes de propriétaires de produit et des développeurs. J’ai trouvé équipes après équipes qui estiment qu’elles doivent tout faire pour respecter leur engagement. La victime est habituellement la qualité.
Je me demande si nous devrions échanger le mot « s’engager » pour celui de “prédire” ?
Ceci pourrait donner la même impression que la présentatrice météo essayant de nous fournir les meilleures informations possibles. Elle fait avec que l’on connaît et avec la science de la météorologie. Elle ne fournit pas de garantie, mais quelque chose que nous pouvons utiliser pour prendre des décisions. Les prévisions sont également utilisées par les organisations de ventes. Peut-être cette clarification nous aidera-t-elle à comprendre qu’ « un engagement » dans Scrum est une promesse de faire de notre mieux avec ce que nous avons.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Ceci est ma contribution à la recherche en cours pour sauver les gens de l’enfer des listes à puces. Le style de The Fight for Better Presentations est lourdement influencé par les génériques de film de Saul Bass et les films d’espionnage des années soixante. Je ne peux pas non plus nier l’inspiration de deux célèbres séries d’animation japonaise. Voyons si vous pouvez découvrir ces références.
Plus important encore, j’espère que cette animation elle-même peut servir d’inspiration pour créer de meilleures présentations et comme une vitrine de ce que vous pouvez faire avec un logiciel de présentation. Des remerciements spéciaux vont aux deux personnes qui ont depuis longtemps été des modèles à copier dans ma recherche de meilleures présentations et sont des supporters de ce projet : Nancy Duarte et Garr Reynolds.
Cette courte animation a été créée entièrement dans Keynote. J’ai simplement édité le cadencement pour aller avec la musique et donner plus de rythme dans iMovie. Les effets et le flux devraient être familiers aux personnes qui suivent ma Série de didacticiel.
Vous pouvez partager et diffuser la vidéo librement si vous l’avez aimée. Pour chacun d’entre vous qui aime bricoler et découvrir des choses tout seul je distribue aussi le Fichier source de l’animation. Je demande seulement que vous m’attribuiez mon travail si vous utilisez ou éditez toute diapositive pour vos propres présentations, vidéos ou quoi que vous en fassiez.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Pour tous ceux qui se demandent quel est le lien entre le guide PMBoK du PMI et la méthode PRINCE2 de l’OGC, les quelques lignes ci-dessous vous apporteront certainement un éclairage utile.
Article de: Marco Zafimahova, PMP, Formateur PRINCE2
Le guide PMBoK du PMI
Le PMBoK décrit une partie du corpus de connaissances en gestion de projet généralement reconnu comme étant le reflet des meilleures pratiques. Ce référentiel adresse la connaissance du chef de projet lui-même et est un standard, par opposition à une méthode. L’approche encyclopédique de cet ouvrage est orientée « Processus ». En effet 44 sous-processus répartis dans 5 groupes de processus sont organisés selon 9 domaines de connaissances tels que « la gestion du contenu », « la gestion des coûts », « la gestion des délais » , « la gestion des risques »….
Partenaire de DantotsuPM
Un point capital du PMBoK est la responsabilisation du chef de projet, qui se voit confier l’entière responsabilité du projet qu’il a en charge et au sein duquel il est autorisé à prendre toutes décisions utiles à son bon déroulement.
La certification PMP du Project Management Institute qui sanctionne le parcours d’un chef de projet requiert de ce dernier qu’il ait au minimum un diplôme de niveau Bachelor et 3 ans d’expérience projet ou un diplôme inférieur au Bachelor mais avec 5 ans d’expérience projet. Cette certification matérialise donc une expérience doublée d’une connaissance académique du projet.
La méthode PRINCE2 de l’OGC
PRINCE2décrit une méthode structurée de gestion de projet, issue elle aussi des meilleures pratiques, mises à jour et documentées depuis 1975. Il s’agit d’une méthode adaptable à tous types de projets et de domaines. Plutôt que de décrire les connaissances que doit posséder un chef de projet, PRINCE2 décrit la façon de structurer et d’organiser un projet à l’échelle de l’équipe projet et selon trois niveau de responsabilités. Un premier niveau représenté par les équipes spécialistes en charge de la réalisation des lot de travaux, un deuxième niveau représenté par le chef de projet en charge de la maîtrise de l’ensemble du projet et finalement un troisième niveau représenté par le Comité de pilotage constitué de représentants des utilisateurs, de représentants des fournisseurs et d’un Exécutif, ultime responsable des décisions prises sur le périmètre du projet.
Nous voyons donc ici, une différentiation avec le PMBoK étant donné que dans un projet PRINCE2 les décisions ne sont pas prises par le chef de projet. Ce dernier se limite donc à la préparation de l’information projet en vue des prises de décision effectuées par le Comité de pilotage.
La certification PRINCE2 Practitioner sanctionne la maîtrise de la méthode par le chef de projet et non ses connaissances académiques ni son expérience dans ce domaine.
PRINCE2 ou PMI?
Et si vous vous demandez s’il est préférable d’utiliser le référentiel du PMI plutôt que la méthode PRINCE2 ou vice et versa, une réponse appropriée serait de dire qu’il est tout à fait compatible d’associer les deux en se servant du premier au niveau du chef de projet pour s’assurer de ses connaissances et compétences en matière de gestion de projet et d’utiliser le deuxième à l’échelle de l’entreprise pour s’assurer que les projets serontconduits selon une méthode structurée.
Notons au passage que le standard du PMI et la méthode PRINCE2 s’inscrivent tous deux et de façon complémentaire dans l’optique d’optimisation de la maturité décrite par le modèle CMMI.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le chapitre PMI France-Sud recevra à Dallas en Octobre un « Recognition of Excellence Award » pour ses résultats 2010.
C’est le résultat du travail d’une équipe unie et sympathique à laquelle j’ai eu le plaisir de contribuer de nombreuses années et qui est ici reconnu par PMI Global.
C’est une belle récompense collective qui met en avant l’excellence de cette association.
Cet ‘award’ est a rajouter à deux évènements très importants qui ont été aussi attribués cette année à PMI France-Sud:
1. le Congrès Mondial en Europe de PMI à Marseille du 7 au 9 Mai 2012
2. la réunion annuelle des responsables de la Région Europe de PMI à Lyon les 5 et 6 Novembre 2011.
Et, comme un bonheur ne vient jamais seul, PMI France-Sud annonce aussi que Bruno Laudé, leader de la région Rhône-Alpes de PMI France-Sud, à l’extrême gauche sur cette photo, (toutes mes félicitations Bruno !) a été reconnu par PMI Global comme le meilleur volontaire de l’année 2010 pour un Chapitre de 1000 à 2000 membres
Encore une fois bravo à PMI France-Sud et aux membres volontaires très actifs de toutes ses branches. Merci de vos efforts et de votre dynamisme.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La communication est l’élément vital des projets. Typiquement les chefs de projet comptent davantage sur la communication formelle. Cependant, des chefs de projet réussis savent comment profiter des compétences de communication informelles pour faire avancer les choses.
Considérez un chef de projet qui doit obtenir le retour d’information sur une décision cruciale des parties prenantes clés sur son projet. Il y a une gamme entière de façons de faire cela:
Mettre à jour le site Web du projet et solliciter un retour d’information.
Envoyer une mise à jour par courrier électronique dans le rapport hebdomadaire de projet et demander une réponse.
Utiliser la messagerie instantanée ou Twitter pour obtenir une réponse.
Passer en revue les échéancier et prévoir une réunion.
Essayer de trouver deux ou trois personnes clés et leur parler en tête-à-tête.
Chercher une occasion d’avoir une conversation de couloir ou de prendre un café avec les parties prenantes importantes.
Les choix ci-dessus représentent le spectre des canaux de communication. Alors que les plans de communication de projet décrivent et soulignent les canaux formels, des canaux informels comme des conversations de couloir et des déjeuners sont riches, spontanés et interactifs et aident non seulement dans la communication, mais aussi dans la connexion en nouant des relations de confiance.
Les mémos, mises à jour de site Web, courriers électroniques et réunions prévues régulièrement n’ont pas le même impact. Ces canaux formels, utilisés largement, peuvent avoir un effet engourdissant et manquer de la qualité et de l’intensité de l’interaction personnelle, dans l’instant qui est nécessaire dans le monde d’aujourd’hui dans lequel règne l’excès d’information.
Les Problèmes avec la Communication Informelle
Un argument contre les canaux de communication informels est que les choses peuvent déraper hors contrôle quand les discussions sont informelles et il n’y a aucune preuve ni documentation. Les canaux informels introduisent aussi l’occasion de rumeurs qui vont se propager.
Et en ce qui concerne les nouveaux outils médiatiques sociaux comme les blogs, wikis, Twitter, les groupes LinkedIn ou Facebook ? Ils peuvent être efficaces pour certaines communications, car ils vous permettent de profiter d’un plus large auditoire sur une plate-forme plus collaborative qui permet dialogue et discussion. Cependant, ces canaux ont effet “vaporisez et priez”— vous émettez vers un auditoire plus large et espérez et priez pour que le bon message soit communiqué et discuté.
Bien que ce soient de valides préoccupations, elles peuvent facilement être adressées. Donnez suite aux conversations et communications informelles avec une confirmation écrite, ou vice versa.
Vous avez probablement déjà rencontré des personnes qui sont étonnées quand vous les appelez alors qu’elles ont déjà envoyé la documentation formelle que vous avez demandée. Elles ne comprennent pas que vous ne puissiez pas tout documenter. Il y a toujours plus à explorer, à creuser plus profond, à discuter et à gagner des perspectives différentes.
De même vous pourriez poursuivre la discussion à la machine à café après une réunion régulière de projet pour vous assurer que les actions à entreprendre sont bien comprises, car certaines personnes hésitent à poser des questions dans une configuration de groupe formelle.
L’idée est de trouver la bonne balance dans l’utilisation des canaux de communication tant formels qu’informels pour atteindre la manière la plus efficace de recevoir de l’information et délivrer votre message.
Voici quelques astuces pour équilibrer efficacement l’utilisation des canaux de communication formels et informels :
Commutez – typiquement, les canaux de communication formels sont utilisés en premier lieu et quand on obtient aucune réponse par d’autres moyens informels. Une approche plus efficace pourrait être d’utiliser d’abord des moyens informels et ensuite de faire un suivi par une confirmation formelle. De cette façon vous avez planté la graine; les personnes s’attendent à votre communication et peuvent y être plus sensibles.
Incluez – votre plan de communication inclut-il la communication informelle ? C’est une bonne idée de se préparer pour cela et d’ajouter une section « communications informelles » à votre plan.
Recherchez le Retour d’information – Construisez des boucles de retour d’information continu pour évaluer si vous utilisez les bons canaux de communication. Des approches informelles sont plus efficaces pour mesurer et se faire une idée de la satisfaction des parties prenantes. Quelques personnes peuvent ne pas être à l’aise à s’exprimer à haute voix dans les réunions formelles, mais elles sont plus ouvertes dans des circonstances informelles.
La communication formelle ressemble au squelette d’un projet, lui fournissant sa structure. Des canaux informels sont son système nerveux qui fournit un réseau pour faciliter la communication. Les deux sont nécessaires et doivent être équilibrés et utilisés convenablement pour fonctionner correctement et atteindre les résultats escomptés.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
After the « mainframes », client/server, internet, comes « Cloud Computing » which combines numerous facets of the respective advantages of these previous waves. What are the concrete benefits for PMs?
Source : Paul Naybour – Business Development Director, Parallel Project Training
A la première lecture, la méthode PRINCE2, issue du Bureau de Commerce du Gouvernement Britannique et la qualification PMP, issue du PMI aux États-Unis, semblent représenter deux normes pour la gestion de projet de chaque côté de l’Atlantique. En regardant d’un peu plus près, ces deux approches semblent non seulement compatibles mais aussi très complémentaires. Avant d’explorer plus en détail les liens, expliquons chacune d’elle.
Qu’est-ce que PRINCE2 ?
PRINCE2 est une méthode de gestion de projet qui comme toutes les méthodes définit trois domaines clés :
• Rôles et responsabilités des principaux acteurs du projet, y compris l’exécutif, le chef de projet, l’utilisateur principal, le fournisseur principal et l’équipe projets (gérant les lots de travaux). Ces rôles et responsabilités sont définis et expliqués en détail.
• Modèles de documentation (Templates en anglais) nécessaires à la gestion quotidienne. Également très détaillés et complets, avec plus de 200 documents.
• Des processus de gestion entièrement définis pour chaque étape de l’initialisation à la clôture.
PRINCE2 définit donc les étapes à suivre et les documents à produire. Par contre PRINCE2 ne détaille pas ou peu comment ces processus devrait être complétés. Par exemple, il va désigner le budget dans le Document d’Initiation mais ne donne aucune indication sur comment ce budget peut être estimé.
Qu’est-ce que PMI ?
PMI est un référentiel basé sur le Guide PMBoK. Ce corpus de connaissances décrit l’ensemble des processus qu’un Chef de projet doit suivre et détaille les compétences dont un chef de projet a besoin afin de réaliser un projet. Par exemple il fournit des indications sur les différentes techniques qui peuvent servir à estimer un budget. Cependant, comme tout corpus de connaissances et contrairement à PRINCE2, il ne fournit pas d’orientation sur les rôles, responsabilités et documents requis pour exécuter le projet.
PMP et PRINCE2, complémentaires ?
Pour la plupart des personnes, il s’agit de deux approches différentes dont l’objectif est de permettre la réussite d’un projet. Le monde du management de projet semble être divisé entre les managers pro-PRINCE2 ou pro-PMP. Cependant comme vous avez pu le deviner, les deux approches peuvent être très utiles pour les Chefs de projet, car PRINCE2 fournit les modèles détaillés et PMI fournit les compétences et les connaissances nécessaires pour gérer efficacement ces processus. Les Chefs de projet reconnaîtront la valeur ajoutée qu’offre une combinaison de différentes approches.
En associant les connaissances sur les différentes techniques telles que l’estimation du coût, avec des rôles et responsabilités clairement définis, une documentation détaillée du projet et des processus, on génère plus de valeur au projet. Une utilisation combinée de PRINCE2 et PMI donne donc une approche puissante pour réussir la livraison des projets.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
à la lecture des nombreux billets, articles, livres de Frank Saladis et ses précédentes vidéos forts sérieuses sur le management de projet, je ne m’attendais pas à un tel talent dans le domaine du divertissement.
En cette période estivale, j’espère que ce blues humoristique vous amusera autant que moi.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les projets ne se terminent pas seulement avec livraison ‘technique’ et un rapport de clôture
Duncan Haughey, PMP
Vous avez livré votre projet dans les temps, dans le budget, le client l’a accepté et vous avez achevé votre rapport de fin de projet. C’est la fin! Vous avez terminé le projet, le temps est venu de passer à autre chose, exact ? Faux. Vous ne pouvez pas simplement vous attendre à ce que les bénéfices tombent automatiquement de votre projet sans effort.
Livraison réussie mais aucun bénéfice
Les sociétés dépensent des millions sur des projets qui ne sont jamais finis. Souvent, la raison n’a aucun rapport avec la qualité du livrable. Il est plus probable qu’il n’y ait pas le temps, l’énergie ou l’enthousiasme nécessaires pour s’assurer que le produit ou le service est adopté et intégré dans l’organisation. Souvent, c’est parce que le prochain grand projet, plus passionnant vient nous distraire.
Avez-vous avez jamais livré un projet ‘réussi’, seulement pour découvrir plus tard le produit ou le service n’a jamais été utilisé ou implémenté. Ce n’est pas un sentiment agréable. Alors, que pouvez-vous faire à ce sujet ? La réalisation des bénéfices est la réponse.
Réalisation active des bénéfices
En tant que chef de projet, vous êtes dans une position unique pour aider votre client à tirer les bénéfices détaillés dans le « business case ». Cela peut être une autre phase une fois que vous avez clôturé le projet, ou bien être exécuté comme une partie du projet lui-même. Il se peut que cela ne suive pas directement la fin du projet. Cela peut commencer après une courte période de temps, avant la revue de fin de mise en œuvre, qui a typiquement lieu 3 à 6 mois après la fin du projet.
Les avis semblent partagés de savoir si la Réalisation active des Bénéfices est du domaine du Chef de projet. La vérité est que beaucoup de projets déclarés comme des succès, ne délivrent jamais les bénéfices ou résultats prévus à l’origine.
Le rôle du chef de projet dans l’atteinte des bénéfices du projet, implique de travailler étroitement avec le client pour s’assurer que le produit ou le service est fortement adopté et intégré dans l’organisation. Vous et votre équipe pouvez jouer un rôle :
Exécuter des démonstrations et présentations
Donner des ateliers et formations
Préparer des matériels de commercialisation
Organiser les lancements de produit et de service
Organiser et présider des réunions
Découvrir des solutions créatives aux problèmes
Soutenir la cause
Conduire les changements
Pour tirer des bénéfices vous devez obtenir du changement.
Dans leur livre le Paradoxe de L’information (The Information Paradox), John Thorp et le DMR’s Centre for Strategic Leadership, disent que :
« C’est un principe central de l’Approche de Réalisation des bénéfices que les bénéfices viennent seulement avec le changement et, également, le changement doit être supporté par des bénéfices. »… « Les gens doivent changer leur façon de penser, de manager et d’agir pour implémenter l’Approche de Réalisation des Bénéfices. »
Changer la manière de penser, de manager et d’agir des personnes n’est pas tâche facile, mais sans cela, votre projet est en danger de rejoindre la longue liste des livraisons réussies de projets qui n’ont jamais été déployés.
Aussi, ne laissez pas vos projets délivrer et mourir, assurez-vous que les bénéfices prévus au départ soient bien réalisés à la fin.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
En utilisant son style narratif coutumier des lecteurs de DantotsuPM puisqu’il m’arrive de reprendre quelques-uns de ses billets, Philip R. Diab, PMP, ancien Président et membre du Conseil d’administration de PMI, dévoile une structure qui aidera les leaders de petites et moyennes organisations à bénéficier rapidement de l’adoption du management de projet. Il démontrera notamment combien il peut être facile de façonner le corpus des connaissances PMBOK® pour répondre à leurs besoins spécifiques. « Sidestep Complexity » se concentre sur 10 principes pour réussir l’exécution du management de projet dans les petites et moyennes organisations.
Un article pour examiner de plus près la manière dont chacun d’entre nous pourrait améliorer l’efficacité des formations auxquelles il/elle a la chance de participer. Un retour d’expérience personnel avec une approche en 3 temps : Avant, Pendant et Après la formation…
Suite au film éponyme « True Grit », le terme « grit » m’a intrigué. En recherchant sa signification, j’ai découvert que le « grit » américain correspond à peu près à la fermeté de caractère en français. En psychologie, c’est un trait de personnalité positif, non-cognitif, basé sur la passion d’un individu pour un but particulier à atteindre à long terme couplé avec une motivation puissante pour réaliser cet objectif. Comment mieux décrire la nécessaire attitude ferme et constructive que doivent avoir les chefs de projets ?
À moins que vous ne travailliez toujours seul, vous devez probablement avoir rencontré par hasard la politique de bureau sous une forme ou une autre. Quand vous y réfléchissez, c’est seulement une autre manière de décrire des relations humaines.
Regardons ma manière dont les personnes peuvent absorber de nouvelles techniques perfectionnées et ensuite les appliquer à leur travail : autrement dit les étapes d’expertise par lesquelles nous passons tous lorsque nous apprenons. Alors que l’idée de départ pourrait être qu’il y ait seulement deux types de personne : novice et expert. L’auteur a en réalité découvert sept étapes d’expertise par lesquelles une personne parvient à passer d’une ignorance totale à une connaissance de niveau international: Innocent, Exposé, Apprenti, Praticien, Compagnon, Maître et Expert. Comme vous le verrez, ces sept étapes peuvent avoir un profond impact sur la réussite ou pas de l’introduction du management de projet dans une organisation.
Les gens dans les ascenseurs tombent dans deux grands groupes. Le premier groupe monte dans la cabine, pousse le bouton et attend que le système de contrôle fasse son travail. Le second groupe a le SABP, Syndrome d’Appui Prononcé sur le Bouton. Ils croient que plus ils appuient sur les boutons, plus vite l’ascenseur se mettra en mouvement.
Un des outils les plus puissants disponibles pour le chef de projet est la connaissance collective de l’équipe de projet. Le succès d’un chef de projet ou l’échec sur un projet sont déterminés, dans une certaine mesure, par leur bonne utilisation de cet outil. C’est particulièrement vrai dans le cas du management des risques.
Je suis convaincu de la valeur des diagrammes de Gantt sur le plan conceptuel et visuel. Cet outil nous encourage à structurer le projet avec plusieurs niveaux de détail, à bien penser aux dépendances entre tâches, à estimer leur durée, à identifier le chemin critique du projet, à visualiser d’un coup d’œil l’ensemble des taches et le niveau d’avancement. Cependant, comme tout outil, il a ses limites et peut entrainer des dérives. La plus courante est en fait de se laisser diriger par les logiciels qui le supportent. Ceux-ci sont souvent très riches et très consommateurs de la denrée la plus rare plus le chef de projet: le temps de réflexion.
La définition des « bonnes » estimations sur un projet est un savant mélange d’expérience, d’échanges entre experts, de comparaison par analogies, de calculs… Le Planning Poker est l’un des outils de la méthode Scrum qui permet à une équipe lors d’une réunion de planification de donner des estimations pour le développement d’une fonctionnalité.
Le bilan de santé est un exercice de réflexion, un instantané du statut d’un projet ou d’un programme pour identifier ce qui va bien et quels secteurs ont besoin d’amélioration. Les chefs de projet, les sponsors et l’équipe de projet sont souvent si impliqués dans les activités au jour le jour qu’ils peuvent échouer à reconnaître le statut réel d’un projet.
Où va le management de projet pour la prochaine décennie? La capacité à observer les tendances actuelles et voir où elles nous mèneront est un exercice intéressant et qui suscite réflexion.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Partenaire de DantotsuPMP3O est composé de principes, processus et techniques qui facilitent la gestion de portefeuilles, de programmes et de projets et font le lien entre les décideurs de stratégies et de politiques et les chefs de projets au sein de l'organisation. P3O® - Portfolio, Programme and Project Offices se propose de garantir une mise en œuvre cohérente de programmes et de projets lors des processus de changement au sein d’une organisation. P3O est aligné sur les méthodes PRINCE2, MSP et M_o_R de l’OGC (Office of Government Commerce).
Ce modèle de management de Portefeuilles, Programmes et Projets s’implémente en entreprise tant au niveau de ses structures, outils et techniques nécessaires qu’à la bonne mise œuvre de programmes et projets ponctuels ainsi qu’à l’implémentation consistante des programmes et projets au sein même de l’entreprise.
Cette gestion peut être assurée :
au sein d’un seul et unique bureau permanent du type « Bureau de projets – Project Management Office ou PMO », « Centre d’Excellence » ou encore « Bureau de Programmes – Programme Management Office ou PMO »
au sein de plusieurs bureaux reliés (tels que le Bureau de Programme ou le Bureau de Projets) de façon permanente pour les objectifs pérennes de l’entreprise ou ponctuelle pour les projets ou programmes spécifiques, en proposant ainsi un ensemble de services centralisés ou localisés.
La méthode P3O est expliquée au travers des éléments clef suivants : Modèles et adaptation, Outils et Techniques, Rôles.
Les objectifs de P3O
Améliorer le fonctionnement en mode projet dans une organisation grâce à des processus adaptés aux spécificités de l’entreprise et des projets.
Créer un lien entre les dirigeants, les parties prenantes et les réalisateurs des projets de l’entreprise, en s’assurant que le portefeuille soit bien en lien avec la stratégie et que les ressources optimales aient été mobilisées pour atteindre l’objectif fixé.
Faciliter l’identification et la réalisation des résultats et bénéfices via les programmes.
Assurer une meilleure gestion des ressources grâce à la prévisibilité de la livraison en termes de coûts et délais.
Permettre une meilleure visibilité des progrès, contraintes, problèmes et échecs.
Offrir un langage et des standards communs à l’entreprise qui réduisent les délais de mise en œuvre et conduisent à une approche et une livraison plus cohérentes.
Faciliter et accélérer une prise de décision appropriée grâce à une gouvernance structurée permettant une prise de décision clarifiée.
Obtenir les bénéfices des projets dans le cadre des contraintes de temps, de coûts et de qualité.
Les examens P3O
La certification au niveau de Base se concentre sur les concepts, les structures et les devoirs des entités P3O et est conçue pour toutes les personnes travaillant avec ou au sein d’une entité P3O. L’examen consiste en un questionnaire à choix multiples de 50 questions auxquelles le candidat doit répondre en 40 minutes. L’examen se fait à livres fermés et le seuil de réussite est fixé à 60 %. La Certification P3O Foundation est le premier des deux examens de certification P3O à réussir pour devenir un professionnel P3O Practitioner. Cet examen évalue si le candidat comprend et pourrait prendre part à un PMO et/ou un bureau de portefeuille projets / programmes qui utilisent la méthode P3O.
La certification au niveau Expert est conçue pour les personnes responsables de la mise en place, la gestion ou l’amélioration d’une entité P3O. L’examen consiste en un test objectif. Il consiste en 7 questions auxquelles les candidats doivent répondre en 135 minutes. L’examen se fait à livres ouverts et le seuil de réussite est fixé à 50 %. Le pré-requis à cet examen est la réussite au test P3O du niveau de Base décrit ci-dessus.
La Certification P3O Practitioner évalue si le candidat pourrait gérer et travailler au quotidien dans un centre de pilotage ou centre de support du PMO et si il a une compréhension complète de la méthode P3O afin pouvoir justifier, mettre en place et animer un PMO.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
On LeaderLab, behavioral economist Dan Ariely shares some thoughts on work and its meaning and what a simple experiment with legos taught him about both. Something worth considering in our projects and/or management jobs.
Partenaire de DantotsuPM - Cliquez sur ce logo pour contacter Ventura pour vos besoins en Management de Projet et PMO
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les prestataires externes sont devenus pour les chefs projet des partenaires incontournables. Rares sont les projets ne nécessitant pas une intervention d’un organisme externe. Rigueur, confiance, expertise sont les maîtres mots de la relation et du succès de ce travail d’équipe.
Nous pouvons classer cette activité en 2 grandes catégories ; une activité réalisée à l’extérieur de l’entreprise, une activité réalisée dans l’entreprise. Si cette dernière catégorie semble plus rassurante pour le chef projet et plus simple à suivre elle n’est pas moins entourée de nombreuses précautions juridiques à respecter que le chef projet ne peut ignorer.
Cependant dans tous les cas, pour mener à bien ce pilotage je souhaiterai rappeler les points essentiels à respecter.
Nous pouvons distinguer quatre grandes étapes dans ce processus qui sont :
1) La phase de recherche, consultation et choix du prestataire
2) Le Contrat sa signature
3) La phase de réalisation et de pilotage
4) La phase de réception de la prestation et de l’évaluation
1) la phase de recherche, consultation et choix du prestataire
Cette phase est la racine du processus et est donc essentielle pour le bon déroulé de la démarche. A ce titre le chef projet doit être impliqué et participer entièrement à toutes les actions, les discutions sur un aspect technique mais également sur l’aspect économique y compris lors de la négociation. Trop souvent lors de la négociation des points de blocage sont ignorés et réapparaissent lors de la réalisation.
Qui n’a pas connu lors du suivi de la prestation l’adaptation du sketch de Thierry le Luron caricaturant une interview politique avec Georges Marchais :
« – Ce n’est pas ma question. – Oui. Mais c’est ma réponse », cela devient pour le prestataire et le chef projet «- Ce n’est pas ce qui est demandé. – Oui. Mais c’est ce que nous vous avons vendu en accord avec vos achats », etc.
Combien de fois ai-je entendu des fournisseurs me dire « Ce point est irréalisable mais nous n’émettons pas de réserve car nos concurrents n’en feront pas et si nous voulons être choisis ! Nous verrons après »…
Le rôle du chef projet dans cette phase est un rôle de déminage, il doit veiller à la clarté et transparence de l’ensemble des données techniques et économiques aussi bien internes qu’externes, penser au déploiement et aux évolutions possibles de la demande.
2) Le contrat
Cet outil a pour but de définir les engagements de chacune des parties, les leviers de manœuvre avec le fournisseur (livrables et résultats, modalités de contrôle, pénalités, bonus etc.). Nous pourrions penser que rien ne commence avant la signature de ce document ? Trop souvent cela n’est pas le cas, nous sommes déjà en phase de réalisation alors que la signature « patine », car les points de blocage ne sont pas levés.
A cette étape, le rôle du chef projet est d’être clair avec le prestataire ce qui peut être commencé, les risques mutuels, les engagements de chacun, les points d’arrêts obligatoires.
Un peu d’empathie : le fournisseur sait que si le travail est déjà en route, la position de notre entreprise devient difficile. N’oublions pas le proverbe :
« On ne change pas de cheval au milieu du gué »,
il sait également que le temps est toujours un point faible pour le client.
J’ai été témoin de situations ou le chef projet n’avait pas connaissance du contrat qui liait son entreprise au prestataire ! Comment peut-il gérer ce prestataire dans ces conditions. Quelle place lui donne le prestataire?
3) La phase de réalisation et de pilotage
Au-delà des différentes réunions (démarrage suivi etc.), je rappellerai trois incontournables :
Le fournisseur doit percevoir le chef projet comme un décideur technique mais aussi économique. En aucun cas son accord doit être remis en cause. Lors de la réalisation d’un projet de nombreuses modifications ou demandes complémentaires vont venir impacter le travail du prestataire. Si ce dernier se trouve pris entre deux feux, l’urgence technique mais l’indécision économique. Nous comprenons bien que cette situation ne va pas dans le sens de la réactivité et peut mettre en péril la bonne réalisation dans les délais.
Les problèmes lors de la prestation mettent en jeu non seulement nos rapports sur ce projet mais bel et bien l’ensemble des projets à venir avec ce fournisseur (processus d’escalade). Cette décision est belle et bien une décision du Chef Projet.
Le suivi doit être factuel et doit se faire là où se passe la prestation. Allons voir si l’équipe prévue est bien en place et ne s’occupe pas d’autres projets par exemple, nous serons souvent surpris surtout au démarrage.
4) La phase de réception de la prestation et de l’évaluation
En outre des conditions d’acceptation des livrables clairement identifiées dans le cahier des charges Nous devons disposer de leviers pour contraindre le prestataire à rendre le livrable conforme en cas de litige. Ces leviers sont de trois ordres :
Économique : Le solde de ce qui reste dû doit être suffisamment significatif pour le prestataire.
Je me rappelle de ce témoignage d’un chef projet : «- La reprise des travaux demandées pour cette prestation de bâtiment lors de la revue entraîne un tel coût pour le fournisseur qu’il préfère ne pas toucher le solde dû. Par contre nous nous sommes bien obligés d’ouvrir à date ! »
Stratégique : Tant que le livrable n’est pas conforme le prestataire ne peut ni être consulté, ni être choisi sur une nouvelle affaire (processus d’escalade).
Juridique : Si nous décidons de faire fonctionner le recours juridique n’oublions pas que la justice est lente et que très souvent, comme nous le dit Mr de la Fontaine : « Un mauvais accord vaut mieux qu’un bon jugement ». Et si vous avez encore des doutes, allez voir dans la salle des pas perdus du Palais de Justice de l’île de la cité, cette statue caricaturale où vous trouverez une tortue sous le pied d’un avocat… Désolé Mr de la Fontaine, malgré votre fable, la tortue n’est toujours pas le symbole de la rapidité.
Quant à l’évaluation de la prestation, ne nous contentons pas de faire le bilan de ce qui s’est mal passé chez le prestataire. Si nous sommes partenaire posons-nous la question de ce que nous aurions pu faire pour améliorer notre travail avec le prestataire.
Solidaires … pour le meilleur et pour le pire ?
En conclusion pour pouvoir travailler de façon efficiente avec le prestataire, l’entreprise se doit de consolider le métier du Chef Projet par des réflexes d’acheteur et de juriste. Il doit aussi garder sa rigueur, son relationnel, sa compétence technique. Il ne doit pas perdre de vue que le prestataire est externe à l’entreprise, ce qui sous-entend des objectifs parfois différents entre autre l’objectif économique. Nous sommes partenaires car nous travaillons en équipe et ensemble. Nous sommes condamnés à réussir ensemble, mais pas dans n’importe quelles conditions.
Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Il y a déjà plus de 5 ans, le 28 mars 2006 pour être précis, Agnès Laville lançait la branche Provence de PMI France-Sud après en avoir discuté pendant plusieurs mois avec le bureau de PMI dont je faisais partie . Elle a réuni et su fédérer autour d’elle une belle équipe de chefs de projet pour faire grandir un pôle d’expertise reconnu en management de projet dans cette région française.
L’une de ces personnes est Nathalie Menadjelia, aujourd’huiDirectrice des Ventes et de la Relation Clientdans la société Méta Projets Management qu’elles ont fondée ensemble en 2007 et dont Agnès est directrice des Opérations et de la Communication.
Aussi est-ce un immense plaisir de voir leur société, META PROJETS MANAGEMENT, rejoindre les sponsors et partenaires de DantotsuPM.
Méta Projets Management est spécialisée en management de projet et répond à l’ensemble des besoins en formations, conseil, accompagnement, système d’information projet et outils de planification en vue d’accroître la performance des équipes de ses clients.
Leurs valeurs communes centrées sur l’écoute des besoins de leurs clients, la recherche permanente d’amélioration de leurs connaissances et leur riche expérience les ont amené à articuler l’offre de services de Méta Projets Management autour du concept « De la théorie à la pratique ».
Leurs équipes effectuent chaque jour de nombreuses missions de :
Formation : pour entraîner l’ensemble des acteurs projets ainsi que les chefs de projet à s’approprier une nouvelle culture et mettre en œuvre de bonnes pratiques. Et aussi de manière à savoir répondre rapidement à des besoins spécifiques et développer formations personnalisées à différents environnements
Conseil en Management de Projet : pour définir, optimiser, appliquer les processus projets et accompagner le changement
Accompagnement individuel ou d’équipe : sur le terrain pour faire progresser les individus, accélérer l’appropriation, la transformation et la mise en œuvre
Certification des Chefs de Projet : pour la professionnalisation du métier de chef de projet
Système d’Information Projet : pour doter les acteurs d’outils de pilotage de projets simples et adaptés à l’exercice de leurs missions
J’ai également eu la chance de rencontrer plusieurs de leurs consultants/formateurs qui apportent une expertise méthodologique, pragmatique et éprouvée qui permet de répondre à l’ensemble des besoins « projets ».
répond aux critères d’exigences mondiaux établis par le PMI® pour fournir une formation efficace dans une démarche d’amélioration continue par une révision de son statut R.E.P. tous les 3 ans.
à la possibilité d’émettre des unités de formation continue (PDUs) auprès des participants à ses modules de formation.
La Cible 113 est parue ! Téléchargez- là sur le site de l’AFITEP : www.afitep.org/la-cible/le-dernier-numero
DantotsuPM.com 