articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Stephen Carver, conférencier à Cranfield, a dirigé un groupe de travail interactif sur le management des exigences de projet et il est parvenu à d’excellentes conclusions en pensant hors des chemins habituels ! Son analogie entre l’aviation et le management de projets et de programmes est particulièrement pertinente et je suis certain que vous saurez en faire bon usage.
Alors, vous entez-vous davantage pilote de ligne, de chasse ou plutôt contrôleur aérien envers les projets que vous managez ?
Vincent Capitaine, Consultant Senior – Management de projet et de portefeuille – MCTS, MCITP & Microsoft Project MVP, nous propose sur son blog un article sur la gestion des tâches critiques et des chemins critiques dans Microsoft Project.
Vous y apprendrez, si (comme moi-même) vous ne le saviez pas encore, qu’ il est possible dans l’outil d’afficher le chemin critique de chaque sous-projet et non seulement le chemin critique global grâce à l’option « Calculer les chemins critiques multiples ».
Ou encore de mettre en place votre propre définition de ce qu’est une tâche critique en fonction par exemple de la marge disponible sur une tâche. L’option « Tâches critiques si la marge est inférieure ou égale à x jours » permet en effet de considérer comme critiques des tâches qui ont une marge libre inférieure au nombre de jours que vous fixez (0 jour est le défaut).
Ce terme « communication » tire ses origines du Latin classique « communicare », qui signifie « partager », lui-même issu de « communis », qui signifie « commun ». Communiquer c’est donc mettre en commun, partager une information, un savoir, avec les autres.
Dans le contexte d’un projet, le chef de projet doit déployer tous ses talents pour communiquer avec l’ensemble des parties prenantes, qu’elles soient maîtrise d’œuvre ou maîtrise d’ouvrage, sponsor, décideur ou simple membre de l’équipe, et cela tout au long du projet. Pour cela il devra mettre en oeuvre les outils et techniques à sa disposition pour écouter, identifier les besoins exprimés ou non, partager l’information de façon claire et ciblée en fonction de son interlocuteur, mettre en place des outils et vecteurs d’informations qui permettront à chacun d’avoir l’information qui le concerne et savoir où en est le projet, bref : partager et mettre en commun pour que chacun s’y retrouve et dispose de l’information qui lui est nécessaire. Le chef de projet est le lien, le catalyseur de l’équipe au sens le plus large du terme.
▪ La communication formelle : rapports, notes de service, documents juridiques, prévisions, plannings…
▪ La communication informelle : mémos, conversations téléphoniques ou en face à face, e-mails…
Les conversations générées par ces deux types de communication peuvent être également considérés sous deux aspects : technique ou personnel. Une conversation technique se focalisera sur des informations spécifiques au projet, les spécifications techniques d’un produit ou service. Elle permettra de faire avancer le projet vers son objectif. La conversation personnelle, quant à elle, traitera de sujets qui ne sont pas directement liés au projet en cours. Sa fonction est plus sociale, elle a pour fonction essentielle de créer des liens entre les membres de l’équipe et aura pour effet d’en renforcer la cohésion.
Les communications informelles et personnelles sont donc essentielles à la formation de ce l’on nomme « esprit d’équipe ». Les interactions qui en résultent sont essentielles pour son évolution. Elles lui permettront de passer du stade d’ensemble d’éléments sans aucun rapport entre eux, à celui d’une véritable équipe soudée, cohérente et performante, bien que cette notion reste encore à développer.
Quelle que soit exactement la nature de l’échange, nous disposons de modélisation permettant de représenter et mieux comprendre l’interaction entre les parties en présence. La plus classique et plus ancienne de ces représentations repose sur le modèle établi en 1944 par les Américains Claude E. Shannon[1] et Warren Weaver[2], basée sur le modèle initial élaboré par Harnold D. Laswell[3].
Ce modèle se base sur le principe d’un émetteur (celui qui envoie le message ou donne les consignes) qui encode le message sous forme d’un signal qui sera décodé par le récepteur (celui qui reçoit l’information et doit appliquer les consignes).
Cette approche, très technique, nécessite la réalisation de plusieurs conditions avant qu’il ne soit possible de considérer la communication comme « établie », c’est-à-dire que le récepteur a bien compris le message envoyé par l’émetteur.
La première de ces conditions repose sur l’encodage et, de façon plus générale, l’utilisation d’un langage commun aux deux entités.
La seconde condition est liée au signal et plus particulièrement au vecteur supportant ce signal : la prise de parole, la conduite de réunion, le téléphone, l’e-mail, la visioconférence… Ces techniques et ces outils doivent être maîtrisés par les deux parties pour être utilisés de façon efficace dans le cadre d’une transmission de l’émetteur au récepteur.
Si l’une ou l’autre de ces conditions n’est pas pleinement satisfaite, il se produit un phénomène que Shannon et Weaver ont identifié sous le terme de « bruit ». Ce bruit provoque un brouillage des informations et donc soit une mauvaise, soit une absence d’interprétation de ces dernières par le récepteur.
Pour éviter ce phénomène de bruit, ou tout au moins en minimiser l’impact sur l’encodage, la nécessité d’un langage commun prend tout son sens dès qu’il est question d’équipes multiculturelles. Mais attention, s’il n’est pas toujours évident de se comprendre entre membres de plusieurs « communautés » (religieuses, culturelles, régionale ou professionnelles) partageant la même langue, travailler dans un contexte international renforce encore la complexité de la situation.
De nombreuses entreprises développent un vocabulaire propre, lié à leur activité ou à leurs processus de fonctionnement. Au fil des années, des noms, des acronymes se développent et se transmettent aux nouveaux venus durant leur période d’intégration et peut être considéré comme un signe d’appartenance et d’identité partagée.
Contrairement à une équipe traditionnelle dont les membres sont généralement issus de l’entreprise et partagent donc cette identité, l’équipe distribuée est, par définition, constituée d’éléments n’ayant aucun passé commun. Cette culture d’entreprise et ce langage commun n’existent donc pas et reste à inventer, si tant est que la durée du projet le permette.
S’il faut bien établir une langue commune, il faut conserver en mémoire que cela suppose toujours qu’au moins un des participants fasse des concessions, parfois importantes, et que cela peut également générer un bruit secondaire, lié à la non-maîtrise de toutes les subtilités de langage.
Concernant le bruit lié au vecteur de communication, que ce soit une réunion traditionnelle, autour d’une table commune, ou en visioconférence à plusieurs dizaines ou plusieurs milliers de kilomètres, organiser et conduire une réunion demande un minimum d’organisation et un savoir-faire pour éviter de tomber dans le piège des réunions improductives auxquelles on assiste par obligation, sans avoir ni y trouver la moindre valeur ajoutée. De même, l’absence de maîtrise de l’outil peut provoquer un phénomène de stress qui viendra perturber l’échange. De l’animateur focalisé sur des problèmes techniques liés à l’utilisation du système de visioconférence ou n’ayant pas la maîtrise de sa réunion qui finit sur un sujet totalement différent, au participant qui a totalement décroché faute de comprendre ce qui est dit ou par ce qu’il est absorbé par ses mails et ses urgences… les origines de « bruits » sont légions.
Lorsque l’ensemble des participants est regroupé dans la même pièce, les conséquences de ce bruit sont parfois détectables et il nous est possible d’influencer notre discours ou notre façon de procéder pour susciter à nouveau l’intérêt ou remobiliser l’attention. Dans le cadre d’une équipe distribuée, cet exercice est beaucoup plus complexe, car il nous manque un élément important de la communication : la communication non verbale. Si les outils commencent à se développer et que les coûts d’utilisation diminuent, la visioconférence reste un outil utilisé avec parcimonie et qui a tendance à impressionner les participants. C’est pourtant le seul qui soit en mesure de nous apporter cet élément qu’est le langage du corps. Même si ce dernier diffère d’une culture à l’autre, tant dans son intensité que dans son interprétation, il permet souvent d’obtenir de précieuses informations sous forme d’un « feedback », d’un retour.
L’équipe distribuée étant, par définition, dépendante de la technologie et du moyen de communication utilisé pour travailler ensemble, cette communication non verbale disparaît des échanges entre les participants, comme le montre ci-dessous le graphique constitué à partir de différents ouvrages, à l’unique profit du vocabulaire et de l’intonation donnée.
Dans le cadre d’un échange multiculturel au sein duquel la langue de travail n’est pas obligatoirement la langue maternelle de tous les participants et où les 4.000 mots de vocabulaire qui permettent théoriquement de répondre à toutes les situations ne sont pas toujours maîtrisés, cette situation tend à fortement pénaliser le modèle de communication proposé par Shannon et Weaver du fait du « bruit » induit.
On lui préférera donc le modèle établi par Norbert Wiener[4] qui, en mettant l’accent sur la nécessité d’un message de retour — ou « feedback » — de la part du récepteur, est passé d’un modèle unidirectionnel, linéaire, à un modèle circulaire et dynamique dans lequel la boucle de rétroaction ainsi créée assure le contrôle et la validation du message.
Dans le contexte d’une équipe distribuée, la création d’une telle boucle permet, non seulement au chef de projet de s’assurer que son message a bien été reçu et compris, mais également pour le récepteur d’engager un dialogue et qui lui permet, le cas échéant, de réclamer des précisions.
Dans le cadre de notre étude, ces différents modèles présentent cependant un défaut inhérent à leur postulat de base : ils s’appuient sur une communication entre deux éléments issus de la même culture, partageant les mêmes valeurs et le même langage, ce qui a pour conséquence de faciliter, non seulement le processus d’encodage/décodage du message, mais également la « lecture » de l’autre dans les phases de communication non verbale. Dans le cas d’une équipe distribuée multiculturelle, le chef de projet devra donc être en mesure d’adapter sa communication en tenant compte de l’ensemble des paramètres culturels et linguistiques pour encoder son message comme pour en décoder le feedback.
Avant d’en arriver à ce stade, le chef de projet se doit d’appréhender la notion de culture et d’en comprendre les implications dans sa relation avec les autres membres de l’équipe. Bien que la notion de culture fasse l’objet d’un chapitre à part entière, nous ferons ici un arrêt sur la culture d’entreprise et plus particulièrement sur le langage et le vocabulaire qui s’y développe.
[1] Claude Elwood Shannon (1916-2001), ingénieur électricien et mathématicien Américain.
[2] Waren Weaver (1894-1978), scientifique et mathématicien Américain, Il est principalement connu comme un des pionniers de la traduction automatique et comme une importante figure de la promotion des sciences aux USA à travers la Fondation Rockefeller. Il est aussi l’inventeur en 1938 du terme de Biologie moléculaire.
[3] Harnold D. Laswell, psychiatre et politologue, a établi dès 1948 le concept de base de la communication sous forme d’un schéma linéaire comprenant un émetteur et un récepteur passif. Il est également le père des 5W, traduits en français par le QQOQCCP
[4] Norbert Wiener (1894-1964), professeur de mathématiques au MIT, père de la cybernétique.
Au sein du bureau de PMI France-Sud, nous avons souvent discuté de comment amener les jeunes à s’intéresser plus tôt au management de projet et en comprendre l’intérêt dès leur parcours étudiant. Nathalie Hesters de Microsoft nous propose un jeu qui saura motiver vos ados. A la clef, la possibilité pour eux de gagner un séjour de rêve !
Par équipe de 2 à 3, le principe du jeu consiste à mettre en pratique les concepts de management de projet entre le 24 octobre et le 2 décembre 2011 en utilisant Microsoft Project 2010 (téléchargeable gratuitement par les participants, cf lien en bas de l’article).
Le principe est simple : manager au mieux son budget, ses ressources et gérer le temps pour construire des hôtels et marinas sur une île artificielle et en obtenir la meilleure rentabilité.
Les 5 premières équipes viendront présenter leur stratégie dans les bureaux de Microsoft France, face à un jury de professionnels. Pour en savoir plus sur le concours, cliquez ici ou sur Facebook ou bien sur l’image ci-dessous.
A gagner – un séjour au choix : Ibiza, Djerba, Grèce pour la meilleure équipe et un lot pour chacun des membres des 9 équipes suivantes !
Notre partenaire PMGS propose une offre promotionnelle (15% de remise) pour 5 membres de DantotsuPM au Cycle de préparation PMP® de 8 jours (frais d’examen PMP® offerts) qui se déroulera sur 3 mois à partir d’Octobre (taux de réussite à l’examen PMP® : 98%).Les dates ci-dessous correspondent aux sessions parisiennes. D’autres sessions sont prévues en province.
Date limite d’inscription: 30 septembre.
Objectifs
Inscrivez-vous auprès de Aurélie Pouliquen: +33 (0) 1 56 81 08 54; apouliquen@pmgsgroup.com
Basée à Bordeaux (avec une antenne à Pau), la branche Aquitaine a été créée début 2011 par 7 vétérans du management de projet. Le premier forum a eu lieu le 5/05/2011. Il portait sur la spécificité des projets menés en coopération par les acteurs d’Aquitaine (Poles de compétitivité, actions collectives…) et les caractéristiques des entreprises « agiles » grâce aux méthodes projets.
Aujourd’hui, cette branche commence à rassembler régulièrement des chefs de projets lors de cercles de discussion, et organise des forums (le prochain aura lieu le 24 novembre 2011).
Pour recevoir une invitation écrire à : aquitaine@pmi-fr.org (avec vos nom, prénom, et N° de membre ou mention « non membre »).
de gauche à droite : Patrick Beauvillard, François Abbé, Véronique Thomas, Francis Conan, Dimitri Chatzidimitriou, Sylvain Choignard, (manque sur la photo Petko Atanasov)
Un billet de Estelle Groult que j’ai eu le plaisir de rencontrer à l’anniversaire des 10 ans de PMGS.
Estelle est consultante certifiée PRINCE2® Practitioner et PMP®, formatrice accréditée PRINCE2®. Estelle a une dizaine d’années d’expérience ( dont sept passées aux États-Unis et à Londres) en management de projets organisationnels et assistance à maîtrise d’ouvrage (MOA) en gestion financière. Estelle intervient sur des missions d’accompagnement en management de projet, assistance à MOA, optimisation de structures PMO, ainsi que formation aux techniques de management de projet (fondamentaux du management de projet et des approches PMP® et PRINCE2®, préparation aux examens PMP®, CAPM®, et PRINCE2®). http://estellegroult.net
En début d’année il m’a été proposé de contribuer à une étude menée par allPM.com sur les meilleurs standards en management de projet. Connaissant bien le PMBoK® et PRINCE2® pour les avoir appliqués à mes projets, j’ai concentré mon analyse sur ces deux approches en donnant des exemples basés sur mon expérience.
Après la plupart des formations que je donne, on me pose très souvent la question sur la meilleure méthode à adopter en management de projet. Il n’est pas évident de répondre de manière directe à cette question ; les deux standards les plus reconnus (le PMBoK® et PRINCE2®) proposent ce qu’on appelle de bonnes pratiques pour réussir un projet, mais ils présentent dans leur approche quelques différences qui me semblent intéressantes.
Je passe sur les différences dans la façon de planifier un projet (décomposition par produit dans PRINCE2® vs. décomposition du travail dans le PMBoK®) car à mon sens ce sont les plus connues.
PRINCE2® ne couvre pas, ou très peu, certains domaines de connaissances comme le leadership et les compétences en management d’équipe. Ces sujets sont par contre détaillés dans le PMBoK®; Comment gérer des équipes multiculturelles? Comment résoudre les conflits au sein de l’équipe projet ou entre les parties prenantes? Le PMBOK® consacre également un domaine de connaissances à la gestion des achats et de la sous-traitance indispensables au bon fonctionnement des projets. Comment planifier les achats? Comment sélectionner les fournisseurs? Comment gérer les contrats et les ressources externes?
La méthode PRINCE2® est définie autour de sept principes à commencer par la justification du projet (en d’autres termes l’élaboration d’un business case ou cas d’affaire). Le business case détermine les résultats et bénéfices attendus. Tout au long du cycle de vie du projet, le business case est régulièrement revu, et l’approche PRINCE2® incite le chef de projet à s’assurer que les bénéfices se réalisent au cours du projet ou une fois le projet terminé (revue des bénéfices post-projet).
Le management par exception est également essentiel dans l’approche PRINCE2®. Ce principe met en évidence le rôle de l’exécutif ou sponsor du projet. La définition de la gouvernance de projet ainsi que celle des rôles et responsabilités sont déterminantes. Des limites ou seuils de tolérance sont définis pendant la phase de planification ; elles vont permettre au chef de projet, lors de l’exécution, d’agir par des actions correctives sur les composantes du projet (budget, délai, qualité, périmètre, risques, bénéfices attendus) sans l’intervention du sponsor ou comité de pilotage. Au-delà de ces limites, les écarts remontent au niveau de l’exécutif pour prise de décision. Sur des projets appliquant l’approche PRINCE2® j’ai pu me rendre compte de l’importance de ce principe. L’exécutif (en l’occurrence, le directeur du programme qui couvrait mes projets) apportait un véritable soutien à ses chefs de projet.
J’ai interrogé Richard Pharro, directeur de APMG-International, au sujet des avantages pour les organisations à adopter PRINCE2® : « Les avantages les plus cités par les entreprises qui adoptent PRINCE2® sont la gouvernance des projets et la définition des rôles et responsabilités. Il existe également une importance croissante accordée à la définition d’un solide business case, un meilleur alignement des projets à la stratégie d’entreprise. La crise financière de ces dernières années a en effet mis en évidence l’importance de ces principes. »
PRINCE2® est un modèle de processus qui décrit comment sept principes peuvent aider à minimiser les risques et réaliser les bénéfices définis dans le business case.
Le PMBoK® propose également un modèle de processus (Initialisation – Planification – Exécution – Suivi et contrôle – Clôture) mais il n’est pas aussi détaillé que celui proposé par PRINCE2®. L’accent est mis sur les outils et techniques développés au sein de chaque domaine de connaissances (coût, temps, risques, qualité, communication, etc), alors que l’accent mis dans PRINCE2® est sur les étapes à franchir pour réaliser un projet du début jusqu’à la fin. La méthode PRINCE2® permet de répondre plus facilement aux questions «par quoi commencer? Et par quoi terminer? »
Finalement ces deux approches sont relativement complémentaires. Comme indiqué par l’OGC, « PRINCE2® ne couvre pas tous les aspects du management de projet. Certains domaines comme le leadership et les compétences en management d’équipes, ainsi que les outils et techniques en management de projet sont détaillés par d’autres méthodes existantes qui ont fait leur preuve. »
La certification PMP® nécessite de prouver un certain nombre d’années d’expérience en management de projet, suivre une formation en management de projet, passer un examen de quatre heures, et s’engager à obtenir des PDU (Professional Development Units), indispensables au maintien de la formation PMP® (cycle de 60 PDUs tous les 3 ans). Fin 2010, le PMI® comptait environ 430 000 certifiés PMP®.
La certification PRINCE2® est une approche basée sur la connaissance de la méthode elle-même avec deux niveaux « fondamental » et « praticien ». Ce dernier, l’équivalent de la certification PMP® pour le PMI® s’adresse à des chefs de projet expérimentés. La certification PRINCE2® consiste en un test basé sur la compréhension de la méthode par opposition à l’expérience. La certification PRINCE2® ne nécessite pas que le candidat prouve son expérience en management de projet, mais il sera difficile de comprendre pleinement le modèle de PRINCE2® et l’utiliser correctement, surtout au niveau praticien, sans expérience confirmée en management de projet.
«Fin 2010 plus de 750.000 examens PRINCE2® (dont 35% niveau praticien) ont été enregistrés. La méthode est reconnue à l’international notamment en Europe (solidement implantée au Royaume-Uni) et en Australie. » Kate Winter, PR Manager, APMG-International.
J’ai pu remarquer que de plus en plus d’organisations concilient les deux méthodes sur leurs projets.
Après quelques années d’expérience, mon conseil sera alors d’utiliser et d’adapter les standards de manière à offrir le plus d’avantages à vos projets ; un chef de projet passe plus de 90% de son temps à communiquer avec son sponsor, ses équipes, ses clients, et autres parties prenantes. Passer du temps à développer des compétences en management d’équipe et gestion de la communication, domaines traités par le PMBoK®, n’est pas à négliger.
PRINCE2® offre une liste complète de modèles de livrables (« templates » en anglais), qui est une excellente source d’information. Certains modèles, comme l’exposé du projet (l’équivalent de la charte de projet du PMBoK®) et le document d’initialisation du projet, permettent de définir toutes les étapes de démarrage du projet. D’autres modèles m’ont été très utiles (ex. les rapports d’exception, la gestion des incidents, des leçons apprises, etc.). La méthode PRINCE2® est totalement adaptable, de sorte qu’il n’est pas nécessaire d’utiliser tous ces modèles proposés sur chaque projet (par exemple un exposé de projet détaillé peut suffire et simplifier la phase d’initialisation du projet).
Les deux approches sont reconnues à l’international, mais ceci ne répond pas à la question initiale ; faut-il commencer par étudier le PMBoK® et ensuite s’intéresser à PRINCE2® pour comprendre comment s’articulent toutes ces connaissances en management de projet ? Ou commencer par PRINCE2® comprendre les principes de base, qui doit faire quoi, (rôles et responsabilités, gouvernance, business case), quand (modèle de processus) et compléter le tout par les outils et techniques du PMBoK®?
Je pense que la meilleure façon de voir les choses va dépendre du parcours et des objectifs professionnels de chacun ; le secteur d’activité dans lequel on évolue, la culture de l’entreprise que l’on vient de rejoindre, le pays dans lequel on souhaite s’installer, etc. N’oublions pas que les certifications sont, avant toute chose, un moyen efficace de partager un langage commun en management de projet. Les opportunités de poste peuvent aider à prendre la décision. Personnellement, la méthode PRINCE2® était fortement recommandée dans l’institution financière dans laquelle je travaillais à Londres. De retour en France j’ai eu de belles opportunités pour travailler sur des projets utilisant le PMBoK® . Ai-je ressenti le besoin d’obtenir une certification supplémentaire au-delà de PRINCE2®? Honnêtement non, mais j’avais tort. Avec la certification PMP® et mon expérience des pratiques du PMBoK® j’ai pu développer des compétences dans des domaines dans lesquels j’étais moins familière et démontrer ainsi mon envie d’évoluer professionnellement.
Responsable des Projets de la Direction Vente et Distribution chez Orange France, Louis Hamm témoigne de l’insertion de PRINCE2® au sein de son équipe ainsi que de son efficacité.
Il commence par expliquer le choix de Prince2, puis son apprentissage, son appropriation et son adoption comme l’une des méthodologies de travail au sein de son organisation. Il met en exergue le fait que, comme les managers ont peu de disponibilité, PRINCE2 présente l’avantage d’offrir aux chefs de projet tous les outils nécessaires pour être efficaces sur le terrain. Au bout de 5 jours de formation, les chefs de projets sont déjà assez autonomes pour pouvoir accomplir leurs missions.
Un article sur le site APMG International reprend les différents apports et bénéfices de Prince2 dont :
http://www.apmg-international.com/nmsruntime/saveasdialog.asp?lID=4939&sID=2317
Savoir créer et entretenir un momentum semble être la clé pour éviter les échecs de projet. Cependant, celui-ci exige de bonnes définitions des besoins. Comment les obtenir alors que nous souffrons d’un excès massif d’informations? Ou bien quand nous ne possédons pas les nécessaires compétences de facilitation pour les extraire? Ou encore n’exerçons nos compétences d’analyse que trop peu souvent ? Voici ce que cette intéressante vidéo se propose d’aborder.
About the criticality to do requirements gathering and understanding well.
Momentum is the key to avoid project failure. However, momentum requires good requirements and how do you get these when you suffer from massive information overload, do not possess key facilitation skills nor exercise your business analysis skills often enough?
Voici un papier court à télécharger gratuitement que j’ai trouvé intéressant sur la mise en place d’un centre d’excellence P3O en management de programme chez BT Design.
1. Il faut s’attendre à trouver quelques squelettes dans les placards et être prêt à s’en occuper
2. Rester simple tant dans le discours que la méthode
3. Définir des attentes réalistes
4. Prendre les n meilleurs responsables de programme et projet et leur assigner le déploiement de P3O comme composante majeure de leur rôle
5. Progresser de manière itérative, par phases courtes de 20 projets ou programmes à la fois
Nathalie Hesters, Product Manager pour Microsoft Project et Visio, a réalisé cette nouvelle vidéo qui présente la solution Microsoft de bout en bout en matière de management de projet.
En une douzaine de minutes, elle réalise une démonstration par l’exemple depuis l’établissement de critères de sélection des projets jusqu’à l’exécution, le suivi de la progression et les reporting associés à ce portefeuille et à l’ensemble des projets qui le compose.
http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/capm-and-pmpwhat-is-the
par Amr Miqdadi
PMI certifie des membres de l’équipe d’équipes projet comme « Certified Associate in Project Management », ou CAPMs. Le processus de certification exige qu’un candidat documente son expérience professionnelle et passe un examen en ligne.
Les Pré-requis de Certification CAPM :
L’examen CAPM :
Pré-requis pour maintenir la certification : Réexamen après 5 ans.
La plupart des questions CAPM sont directes et liées entrées, sorties et produits des processus.
PMI certifie les chefs de projet qui mènent et dirigent des équipes projet comme des professionnels, ou PMPs. Le processus de certification exige qu’un candidat documente son expérience professionnelle et passe un examen en ligne.
Les Pré-requis de la Certification PMP :
L’examen PMP :
Pré-requis pour maintenir la certification : Réunir 60 PDUs (« Professional Development Units » tous les 3 ans.
L’examen est beaucoup plus difficile et les questions sont souvent profondes, indirectes et viennent avec plusieurs scénarios à départager.
par Lisa Drake
Avez-vous jamais entendu parler de « time boxing » ? Le « time boxing » revient à définir une période fixe dans le temps pour travailler sur une tâche particulière ou un groupe de tâches. Essentiellement, au lieu de travailler sur une tâche jusqu’à ce qu’elle soit finie, vous vous engagez à y travailler pour un laps de temps spécifique.
De quoi vous avez besoin : le seul gadget dont vous aurez besoin est un temporisateur (celui de votre téléphone cellulaire, de votre PC ou de votre cuisine).
Surmonter la procrastination : Pour vous aider à surmonter votre tendance à la procrastination sur certaines tâches, mettez-les dans une « time box ».Des astuces pour préparer l’examen et de très nombreux modèles de documents sur http://www.prince2training-uk.org/prince2-downloads/
La communication prend une très large portion du temps et des efforts des chefs de projet. Julian Treasurer (http://www.juliantreasure.com/), auteur du livre « Sound Business », suggère 5 façons d’améliorer notre capacité d’écoute. Or l’écoute est une composante on ne peut plus importante de la communication. Vous noterez au passage les modestes 25% que l’on retient que de ce que l’on entend et qui vont même en s’amenuisant selon Julian car nous vivons dans un monde extrêmement bruyant.
Je retiens également de ce discours l’acronyme RASA, Receive-Appreciate-Summarize-Ask, qui est un bon moyen de se rappeler les principes de l’écoute active.
Par Wayne Turmel
Nous savons que la confiance est absolument critique à l’équipe et au succès du projet. Elle a toujours été difficile à construire et à entretenir, mais quand vous ne travaillez pas dans le même emplacement physique cela peut être encore plus difficile. La bonne nouvelle est que nous connaissons les trois composantes d’équipes confiantes. Le truc est de les faire marcher à distance.
Il y a plusieurs modèles, mais celui que j’utilise le plus fréquemment dans mon travail avec des équipes géographiquement distribuées les identifie comme 1) des Objectifs Communs, 2) la Compétence et 3) des Motivations. Pourquoi chacune est importante et comment pouvons-nous les construire quand nous ne sommes pas tout le temps ensemble ?
Chacun s’entend-il pour les mêmes raisons afin d’atteindre le même résultat final ? Cela pourrait sembler évident, mais la structure matricielle de la plupart des équipes projet (il y a un leader de projet mais la plupart des personnes ont d’autres « vrais » chefs) rend les choses terriblement compliquées. Même si vous faites un super travail au début pour vous mettre d’accord sur les objectifs, avec le temps les priorités et la concentration se déplacent. De plus, ce qui était clair au début d’un projet pourrait devenir flou quand des personnes quittent et rejoignent votre équipe.
Assurez que vous commencez le projet avec des objectifs clairs, documentés et référez-vous à eux constamment. Certaines sociétés utilisent la charte de projet pour commencer chaque réunion d’état d’avancement. Cela peut sembler excessif mais au moins personne ne peut prétendre ne pas savoir ce qu’il devrait faire.
Vous pouvez avoir chacun essayant d’atteindre le même objectif, mais sont-ils compétents pour faire le travail ? Si vous travaillez ensemble tout le temps, vous connaissez les forces et faiblesses de chacun (vous savez que Bob n’aime pas le travail de détail, donc nous donnerons cela à Sharon). Avec les équipes qui ont été réunies rapidement ou avec des personnes qui ne se connaissent pas vous n’avez pas ces opportunités et cela demande seulement un délai manqué ou un travail qui n’est pas parfait pour générer des murmures sur si la personne remplit son rôle.
Il y a beaucoup de façons de démontrer la compétence des membres de l’équipe. Quand vous avez des forums de messages et des outils de réseaux sociaux, il y a des opportunités de répondre aux questions, se référer à d’autres membres de l’équipe et offrir aux individus une chance de briller qu’ils pourraient autrement ne pas avoir. En tant que manager, saisissez la chance de féliciter des employés de façon qui laisse l’équipe entière voir qui a fait un super boulot. Enfin, prenez l’opportunité de déléguer des tâches. Cela peut non seulement permettre au membre de l’équipe de voir des individus comme plus que le rôle pour lesquels on les connaît, mais cela peut en fait vous permettre d’arrêter de faire certaines tâches de base.
Un des défis les plus insidieux pour les équipes est le soupçon qu’untel est capable de faire de ce travail mais a manqué le délai volontairement, ou parce qu’ils ne s’en soucient pas, ou parce que leur « vrai » chef prend trop de leur temps. Pourquoi les personnes font ce qu’elles font (ou pas) est difficile à prouver, mais facile à spéculer on…et peu d’entre nous créent des scénarios correspondant au meilleur cas.
Ils ne répondent pas à votre message instantané ? Bien sûr, ils ne nous considèrent pas important. Nous ne savons pas si c’est vrai ou bien s’ils étaient malades à la maison ce jour-là mais nous sommes heureux d’agir comme si nous connaissions la réponse. Les managers devraient travailler avec l’équipe pour créer des chartes et des standards de communication, puis contrôler et entraîner l’équipe pour s’assurer que ces standards soient respectés. Quand les problèmes surgissent, assurez-vous qu’ils sont discutés ouvertement (quand c’est applicable) et que tous les parties prenantes comprennent la solution. La permission de supputer des choses est une excellente façon de faire économiser du temps dans l’instant et dépenser beaucoup de précieuses heures à manager les retombées plus tard.
Il est facile d’avoir confiance en des personnes qui travaillent à un objectif commun, qui semblent être douées dans ce qu’elles font et ont à cœur le meilleur intérêt de l’équipe, qu’elles soient de l’autre côté du globe ou dans le bureau voisin.
http://philipdiab.com/2011/05/promises/Par Philip R. Diab
Alors que le succès sur des projets peut être mesuré de puis une variété de perspectives, un des aspects les plus importants est celui d’honorer ses engagements. Que nous le regardions de la perspective du chef de projet comme son engagement envers le sponsor, de celle des membres de l’équipe et leurs engagements envers le chef de projet, ou l’équipe et son engagement vers le groupe de client et parties prenantes, rompre des promesses peut avoir des effets dévastateurs sur le projet et même sur l’organisation.
Il y a une corrélation forte entre des promesses rompues et le manque de confiance. Quand l’organisation et l’équipe projet livrent selon leurs promesses, nous remarquons que la confiance dans les capacités de l’équipe et dans la promesse de l’organisation augmente. D’un autre côté, si nous voyons constamment une équipe projet qui lutte pour honorer ses promesses, nous serons probablement témoin d’une panne de confiance.
Alors que le résultat de ces promesses rompues est toujours le même : des relations tendues en raison de ce manque de confiance, la source peut souvent varier.
Ceux-ci ne sont qu’un échantillonnage du type de problèmes sur les projets qui pourraient mener à une panne de confiance. Ceux-ci sont les défis légitimes qui surgissent en raison de diverses circonstances et leur résolution est souvent différente. Ce qui ajoute des couches de complexité aux problèmes de confiance est que ces promesses parfois rompues sont causées par de multiples problèmes comme ceux identifiés ci-dessus. Cela suppose bien sûr que nous parlions de défis légitimes par opposition à d’autres problèmes surgissant en raison de l’action illégale ou contraire à la morale, qui n’est pas le point de cet article.
Ce que j’ai vu sur des projets est que ces promesses rompues ont souvent un effet boule de neige. Elles commencent souvent par une tentative d’apaiser une certaine personne sans vraiment comprendre la promesse faite. Cela peut débuter pendant la phase de vente (interne ou externe), mais ce n’est pas toujours le cas. Cependant, le plus grand danger survient quand il devient apparent que l’équipe et/ou l’organisation ne va pas pouvoir honorer sa promesse originale, et qu’un autre ensemble de promesses est fait pour essayer d’adresser une menace potentielle dans la relation. Si ces promesses sont faites sans beaucoup y réfléchir ou pire, en sachant qu’il faudrait un miracle pour les respecter, cela a un effet encore plus dévastateur sur le projet.
En tant que praticiens du management de projet, un comportement important que nous devons exposer pour le bien de l’organisation, du projet et de l’équipe est cette voix de la raison quand on demande des promesses peu réalistes ou qu’on les propose. C’est là où le vrai leadership entre en jeu. Même s’il pourrait nous causer des maux de tête à court terme, il bénéficiera en fin de compte aux parties prenantes dans le long terme. Je dois dire que cette opinion vient avec une précaution pour les praticiens qui devront naviguer à travers un potentiel champ de mines avec un certain degré de diplomatie. Parler sans détour et avec honnêteté et ne signifie pas que nous devons le faire ainsi avec beaucoup d’hostilité.
Les chefs de projet qui réussissent vraiment sont les personnes qui sont des maîtres en matière de communication et de définition des attentes des parties prenantes. Ils sont les leaders qui peuvent travailler avec chacun pour établir le bon niveau de promesses, celles qui sont basées sur la réalité et pas de simples désirs.
Microsoft Project Conference 2012 est le plus important événement international pour partager sur les meilleures pratiques MS Project et Portfolio Management.
La conférence se tiendra à Phoenix en Arizona du 19 au 22 mars 2012.
Si vous avez des meilleures pratiques et expériences réussies que vous aimeriez partager sur Microsoft’s Project Portfolio Management (PPM) et MS Project, vous pouvez proposer de le faire (en anglais bien sûr) à la Microsoft Project Conference 2012 !
http://www.pm4girls.elizabeth-harrin.com/2011/05/managing-up-how-to-help-your-managers-help-you/
Une des questions qu’on me pose souvent est : “comment être pris au sérieux au travail ?” Et pendant ma carrière je me suis aussi posé cette question. Le Docteur Lynda Bourne a expliqué une façon de construire sa crédibilité sur le lieu de travail récemment au Congrès Mondial PMI EMEA à Dublin.
Parlons de management vers le haut.
Les chefs de projet ne sont pas les ultimes responsables. Nous travaillons pour les personnes du sommet de la hiérarchie : les sponsors de projet et les cadres dirigeants. Manager vers le haut signifie manager les sponsors et entretenir l’engagement organisationnel. Il est probablement plus précis d’y penser comme « conseiller vers le haut » et c’est une des compétences dont les chefs de projet manquent souvent selon Lynda Bourne.
Lynda Bourne a expliqué que l’on ne devrait considérer aucun unique type de partie prenante comme étant plus important que les autres. Les clients ne sont pas plus importants que le personnel technique. Les vendeurs ne sont pas plus importants que les employés. Elle dit que les parties prenantes à haute priorité sont les plus importantes du moment. Vous devrez découvrir quelle est la partie prenante la plus prioritaire pour vous.
“La seule façon d’engager des parties prenantes seniors pour qu’ils vous aident quand vous avez besoin d’eux est de commencer tôt et construire de la crédibilité,” a-t-elle dit.
“La seule façon de nouer ces relations est la communication,” dit Bourne. “Il n’y a absolument rien d’autre.”
Les managers sont des personnes occupées. Ils n’aiment pas les surprises. Ils ont besoin d’informations mais elles doivent être spécifiques à leurs besoins, les aider à faire leur travail et les aider à prendre leurs décisions.
Fournir des informations appropriées est une façon de construire sa crédibilité et les aide aussi à paraître crédibles auprès de leurs supérieurs. “Alignez votre conduite et fournissez-leur les informations dont ils ont besoin pour paraître à leur avantage,” dit Lynda Bourne.
Fournir les bonnes informations est bien, mais réfléchissez bien à ce que vous leur donnez et pourquoi. “Le concept de ‘ je rédigerai simplement un rapport’ ne persuadera personne” dit-elle.
Soyez la personne qui est utile. Reconnaissez que votre projet est seulement un parmi cent et que vous devez aussi les aider à manager leur temps. Cela vous aide à créer ce que Lynda Bourne appelle « des points de crédibilité » pour quand les choses tournent mal.
“La seule façon de nouer ces relations est la communication. Il n’y a absolument rien d’autre.” Lynda Bourne
Les managers sont des gens normaux. Ils pourraient ne pas avoir toutes les réponses parce qu’ils pourraient encore apprendre leur travail. Soyez compatissant et rendez-vous compte qu’ils ont aussi un boulot à faire.
“Vous ne devez pas toujours suivre les règles” dit-elle. “Si votre chef demande que vous fassiez quelque chose que vous savez n’est pas la meilleure chose pour lui, l’organisation, l’équipe et vous-même, alors vous devez en parler.”
Lynda Bourne parle du concept de désobéissance intelligente. La désobéissance intelligente est ce que l’on enseigne à des chiens d’aveugle. Cela les aide à savoir quand ignorer la requête de la personne aveugle si traverser la route, par exemple, n’est pas faisable en toute sécurité.
Sur le lieu de travail cela se traduit par avoir la confiance de challenger des décisions. La capacité de dire non à votre directeur vous aide à construire votre crédibilité.
Elle nous a donné quelques astuces pour aider des managers à nous aider :
The Scrum Framework
Lyssa Adkins qui se présente comme une coach de Coach Agile (les ScrumMasters par exemple), montre dans cette vidéo comment expliquer Scrum à quiconque en reprenant dans un graphique les principes clés de cette approche. Lyssa est l’auteur du livre Coaching Agile Teams.
The Wedding Cake
Elle va plus loin avec cette démonstration de comment expliquer très simplement les différences et les bénéfices qu’il y a à adopter une approche Agile.
DantotsuPM.com 