Voici quelques commentaires des lecteurs du blog DantotsuPM sur ce sujet des leçons apprises.
Les suggestions, observations et idées que nous capturons pendant les rétrospectives ne sont pas des Leçons Apprises. Cela impliquerait que nous avons déjà appris d’elles et ne ferons plus de nouveau cette erreur. Au lieu de cela, Elles sont « des leçons à apprendre », ce qui est subtilement différent, mais qui souligne la partie la plus importante : nous devons maintenant en apprendre quelque chose.
L’apprentissage implique plusieurs étapes. David Kolb, un théoricien de l’éducation, décrit un processus en 4 étapes :
Des expériences concrètes (que nous savons déjà)
L’observation et la réflexion (ce que nos rétrospectives nous aident à identifier)
La conceptualisation abstraite (réfléchir aux problèmes et concevoir des solutions potentielles)
L’expérimentation active (essayer quelque chose de nouveau)
Ces étapes agissent comme faisant partie d’un cycle d’étude expérimental. La dernière étape, l’expérimentation active, crée de nouvelles expériences concrètes et se fonde ce que nous savons déjà.
Il est facile de confondre les actions rétrospectives d’observation et réflexion (l’étape 2) avec rassembler des leçons apprises. Cependant, ce n’est pas le cas, au lieu de cela c’est juste une étape dans le processus. Nous devons alors déterminer une solution (l’étape 3) et mener des expériences pour apprendre d’elles (l’étape 4). Seulement alors pouvons alors apprendre en réalité quelque chose.
Pour nous rappeler que réunir des idées et des suggestions d’améliorations n’est pas la même chose qu’apprendre, je suggère que nous arrêtions d’utiliser l’expression “ Leçons Apprises” et utilisions au lieu de cela des « Leçons à apprendre”.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Comment essayer de partager plus efficacement vos expériences de management de projet afin qu’elles puissent (re)servir un jour ?
Pour progresser, il semble évident que nous devrions faire en sorte que les erreurs passées ne soient pas répétées afin que les succès deviennent une résultante logique de notre manière de travailler.
Cela semble tout à fait raisonnable, je l’espère.
Cependant, le plus souvent, nous ne dédions pas beaucoup de temps (en tous cas, rarement suffisamment) et pas d’une qualité adéquate pour apprendre des expériences passées.
Nous avons besoin de sessions courtes dans leur durée et denses dans leur contenu pour capturer l’intérêt des autres chefs de projet et du management de l’organisation. Nous avons aussi besoin de documents brefs et faciles à consulter.
Seules des sessions de forte intensité peuvent assurer qu’un bon niveau d’attention est dédié à l’étude ce qui s’est bien déroulé ou pas sur le projet et permettre l’amélioration continue.
Voici une approche simple que je voudrais proposer et qui est centrée sur le management de projet.
Le travail préliminaire est bien sûr de recueillir les leçons apprises mais je ne couvrirai pas cet aspect dans cet article car vous pouvez le lire dans ce billet publié précédemment. L’élément essentiel semble être la manière dont vous communiquez ces leçons apprises.
Ma première suggestion est d’utiliser la formulation « Retour d’Expérience » (le REX) au lieu de « leçons apprises ». En effet, vous n’essayez pas de donner de leçons à vos collègues chefs de projet, vous pensez seulement qu’ils pourraient être intéressés par votre expérience.
La seconde est sur la forme. Je propose de construire une présentation concise (15 diapositives grand maximum). Comme vous le verrez l’agenda de ce document contient une brève introduction sur le projet et son contexte, suivi d’une page par domaine clé de compétence en management de projet pour en faciliter le partage. Aussi, dans le REX d’un projet tous les aspects seront couverts dans une présentation simple à suivre.
La troisième est de construire au fil du temps une bibliothèque de meilleures pratiques par domaine de compétence en management de projets (gestion des risques, du contenu, des délais, des ressources…) à partir de plusieurs de vos projets et en intégrant les meilleures pratiques d’autres PMs qui participeront à cet effort.
Quatrièmement, si vous travaillez dans une organisation qui a un PMO (Project Management Office), tous les REX peuvent être classés dans un outil collaboratif par type de projet et avec des mots clés par domaine pour utilisation future et pour la formation de nouveaux PMs.
Voyons maintenant à quoi ressemblera le contenu d’un REX.
1. L’objectif business du Projet
Les participants ou lecteurs ne sont pas tous familiers avec le projet sur lequel vous partagez un retour d’expérience. Vous avez invité des collègues chefs de projet, le PMO, des personnels de fonctions métiers qui n’ont pas été nécessairement impliqués dans les détails du projet, c’est-à-dire toute personne à laquelle vous pensez que ces leçons vont vraiment profiter.
Aussi, vous avez besoin d’une introduction brève (3 diapositives maximum) qui expose la situation avant projet. Mettez en évidence la motivation pour le changement, la raison d’être du projet, ses objectifs business. Limitez vous aux raisons majeures (1 ou 2) pour ne pas perdre l’auditoire dans les détails. Décrivez les bénéfices attendus du projet (de nouveau, limitez vous aux principaux) et ceux que vous avez effectivement mesurés.
a) Description de haut niveau du projet
Domaine du Business/Métiers
Fonctionnalités principales
Processus concernés
Parties prenantes
Fournissez un échéancier projet de haut niveau pour exposer les grandes phases/étapes et les livrables du projet. Donnez quelques éléments de dimensionnement pour que les personnes puissent établir une référence mentale avec d’autres projets qu’ils connaissent ou ont managés: Budget, Effort, Délais.
b) Les points remarquables dans les résultats obtenus
Quels résultats vous et votre équipe avez-vous atteints sur le triangle des contraintes du management de projet : Temps, coût, contenu ? Faites court et précis : dans les délais ou pas, résultats financiers, livrables. Bref exposé des réactions au projet et à ses livrables de la part des différentes parties prenantes : Direction, Équipe, Client. Mettez en évidence quelques problèmes-clés rencontrés pendant le projet.
2. Les Domaines de connaissance (et de compétence) en management de projet
Nous sommes maintenant prêts à entrer dans le vif du sujet, c’est-à-dire les leçons apprises et plus spécifiquement les leçons en management de projet. Je suggère de suivre la décomposition proposée par PMI® par domaine de connaissance du management de projet car cela fournit une structure simple et logique à la présentation. Indiquez les points forts et les points d’amélioration en utilisant des couleurs différentes.
Dans chacune des sections suivantes, identifiez autant que possible les avantages à retirer de votre expérience sur ce projet.
a) Intégration / Planification : Planning, Réunions, Problèmes, processus du Project Office
Qu’avez-vous bien réussi et que voudriez-vous améliorer dans le secteur de la planification ?
Plan : Complétude, Exactitude, Qualité et fréquence des mises à jour, Suivi, Niveau de détail, Lisibilité, Jalons et Visibilité des livrables, Suivi et Management du Chemin Critique, interdépendances entre les tâches
Suivi des Problèmes : capture et catégorisation, réactivité, complétude. Y-a-t-il eu des problèmes qui n’avez pas été élevés auparavant (et que vous n’avez donc jamais pu adresser) et qui vous ont pris par surprise ? Avez-vous manqué de réactivité sur quelques questions ou problèmes portés à votre attention ?
Efficacité du Bureau de Projet : stockage de documents (facilité d’accès, contrôle, contenu), Conventions de nommage, Stockage Physique, Suivi Administratif (Bons de commande, Vacances, Feuilles de présence)
b) Contenu (Qu’avez-vous réussi et que voudriez-vous améliorer dans le secteur du management du contenu ?
Clarté du contenu
Complétude du contenu
Niveau de détail du contenu, sur le projet que vous avez juste achevé, y-a-t-il quoi que ce soit de remarquable à propos de la définition du contenu ? Quelque chose a-t-il aidé à faire du projet un succès ?
Clarté et efficacité de votre processus de management des modifications. Vous pouvez vouloir examiner le nombre de changements, l’ampleur des changements, l’impact des changements (positifs), la réactivité, la satisfaction du client avec le processus.
Efficacité : la Capacité à limiter les déviations, la sur-qualité ou « placage à l’or fin »…
c) Délais
Respect des plans originaux (engagements de date, jalons, livrables)
Qualité des estimations et des méthodes d’évaluation de charge qui ont marché efficacement pour votre projet
Management de la « réserve budgétaire »
Agressivité du planning (pourrions-nous avoir été plus rapides? Comment ?)
Flexibilité
Clarté des délais pour les membres de l’équipe et les clients
d) Coûts
Évaluation globale (par rapport au budget, dépassements, économies)
Raisons des variances positives et négatives
Efficacité des procédures mises en place pour suivre et anticiper les variances de dépenses (Bons de commande, factures, feuilles de présence, dépenses, voyages…)
Actions spécifiques pour réduire ou contenir les dépenses
Actions correctives pour gérer les variances
Rétrospectivement, qu’auriez-vous pu réaliser aussi bien t à moindre coût?
e) Qualité (d’un point de vue Management de la Qualité, qu’est-ce qui a marché ou pas ?)
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
Processus et ressources de test, et aussi, qualité des plans de test, complétude, efficacité, y-a-t-il eu quoi que ce soit de remarquable pour votre projet dans ce domaine?
Tests d’intégration et tests utilisateurs ainsi que processus d’acceptation
Revues intermédiaires
Formations
f) Ressources humaines
Considérez toutes les différentes étapes de construction de l’équipe, y compris la mixité entre ressources internes et externes, quelles expériences pouvez-vous partager sur le management des ressources humaines ?
Construction de l’équipe
Recrutement de l’équipe
Définition des rôles et responsabilités
composez votre dream team
Mixité entre ressources externes et internes
Construire la compétence en interne dans le cas où beaucoup de ressources externes sont utilisées sur le projet qui partiront à son achèvement du projet alors que des internes devront fournir des services de maintenance et le support des livrables.
Emploi de consultants pour les tâches appropriées.
Ressources Contractuelles, décisions sur la balance entre « Onshore » et « Offshore », l’Externalisation, le transfert de connaissances de la fin du projet si applicable
Management de la Performance tout au long du projet, à la fin de chaque jalon majeur ou livrable…
Fidélisation des collaborateurs clés et redéploiement d’autres ressources du projet si nécessaire
Reconnaissance envers les membres de l’équipe
Réallocation des membres de l’équipe à d’autres projets intéressants à la fin du votre
g) Communications
Clarté du processus et du plan de communication. Chacun savait-il ce sur quoi communiquer quand à qui ? Comment avez-vous réussi ce tour de force ?
Coordination des Communications, ou contrôle, ou facilitation selon le projet.
Newsletter et les communications régulières qui ont été clefs à la réussite.
Outils collaboratifs utilisés par l’équipe
Information vers les clients tels que perçue de leurs yeux et avec leurs témoignages si possible.
La gestion des parties prenantes du projet, depuis l’identification jusqu’aux communications régulières pour que tous se sentent à l’aise avec les objectifs du projet et les résultats.
h) Risques
S’il y a des choses spécifiques sur ce projet qui ont aidé dans une ou plus des 5 étapes de gestion des risques, quelles sont-elles ?
Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net
Identification
Quantification
Classement/Établissement des priorités
Qualité et efficacité des plans de management des risques
Suivi/revues
Cela peut aussi concerner la manière dont vous avez impliqué le comité de direction du projet dans le management des risques et les avez gardés actifs sur le sujet tout au long du projet.
i) Approvisionnement
Contrôles des approbations de dépenses : Ceci, dans mon expérience, exige une centralisation et des processus volontairement rigides avec des règles claires et des directives établies et communiquées dès le départ.
Efficacité du processus d’approbation : si vous travaillez dans une grosse boite, le temps nécessaire pour faire approuver quelque dépense que ce soit (en particulier avec un fournisseur occasionnel) est souvent un cauchemar. Donc, si vous avez trouvé une approche ou une solution de miracle, tous auront plaisir à vous écouter.
Qualité des termes contractuels négociés : si vous avez introduit quelque chose d’intelligent dans le contrat ou bien si certaines clauses ont bien marché pour vous, faites en profiter vos collègues.
Management des litiges (Taux de change au jour le jour par exemple…). Celui-ci peut être fatal étant donné la volatilité des devises et ce tout particulièrement sur un projet qui dure plusieurs années. J’ai rencontré cette situation il y a quelques années sur un contrat établi en dollars pour des services livrés au Royaume Uni par des ressources locales. Nous aurions été sévèrement atteints si nous n’avions pas placé dans le contrat une limitation sur le montant maximal des prestations en devises locales que le fournisseur ne pouvait excéder.
Maintenir les fournisseurs au niveau approuvé de dépenses. Vous devrez certainement vous assurer que le projet reste dans une enveloppe globale. Aussi, il est critique que vous ne laissiez pas passer de dépense excédentaire de votre fournisseur par rapport à ce que vous avez approuvé. Ils auront appris que s’ils travaillent au-delà des autorisations de travail vous avez délivrées, ils peuvent ne pas être payés.
Maximiser le pouvoir de négociation de l’acheteur : si vous êtes dans une position forte ou si vous faites partie d’un conglomérat plus large qui a un pouvoir d’achat plus important, il faut vous en servir sur votre projet. Essayez de comprendre combien au total votre société (ou conglomérat) dépense avec chaque fournisseur et utilisez cette information dans votre intérêt.
j) Parties prenantes
Bien identifier toutes les parties prenantes du projet: directes et plus lointaines.
Classer les parties prenantes en fonction de leur impact potentiel sur les différentes dimensions du projet: Coûts, délais, contenu.
Identifier leurs besoins et préférences en matière de communication (médias, fréquences, contenus…)
Mettre ne place un plan de management des parties prenantes: quelles aides au changement en attendre, quels freins ?
Exécuter ce plan et l’ajuster en fonction des changement et des réactions
3. En conclusion (provisoire car on apprend tous les jours)
Bien sûr, il se peut que vous n’ayez pas de retour d’expérience intéressant à mettre en évidence dans chacun des secteurs mentionnés dans ce billet. N’essayez donc pas de remplir à tout prix toutes les rubriques. Limitez vous à celles qui ajoutent une vraie valeur pour votre auditoire et celles que vous voulez personnellement retenir pour des projets futurs.
Voilà, j’espère que cette liste vous aidera à réussir le partage de vos retours d’expérience: Des leçons apprises dont de plus en plus de personnes autour de vous se soucieront et appliqueront !
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L’arrivée est en vue, les livrables du projet ont été approuvés, l’équipe commence à regarder vers ses challenges suivants et votre sponsor lâche probablement un énorme soupir de soulagement. Mais avant que vous ne fermiez la porte et partiez vers votre prochaine aventure, voici trois questions qui méritent réflexion.
1. Si nous n’avons pas délivré tous les résultats business attendus, que pourrais-je avoir fait différemment ?
Les projets échouent à atteindre les attentes originales pour de multiples raisons, dont certaines à l’extérieur du contrôle de l’équipe projet. Mais ce n’est pas parce que des facteurs externes ou des loupés de membres d’équipe ou autres parties prenantes en ont été des facteurs clés que nous ne devrions pas faire une certaine introspection pour prévoir ce qui pourrait avoir changé si nous avions adopté un plan d’action différent.
Cette réflexion devrait se produire fréquemment pendant la vie du projet. Attendre la fin du projet pour prendre en compte notre propre exécution signifie que nous avons probablement manqué quelques leçons importantes. Mais cette prise de recul finale fournit l’occasion de consolider les micro-leçons en une ou deux importantes et pour action personnelle.
2. Aurais-je voulu travailler avec moi-même ?
Cette seconde la question nous fait passer du « quoi » au » comment ». Le projet peut être vu comme un succès par nos clients, mais avons-nous la preuve que les membres d’équipe et les parties prenantes ont aimé le voyage ? Si ce n’est pas le cas, est-ce dû à comment nous les avons traités, particulièrement dans les périodes difficiles ?
Notre capacité à forger et cultiver des rapports positifs est l’ingrédient secret de notre succès de chefs de projet et si nous avons laissé des egos meurtris et des pertes de moral dans notre sillage, nous avons perdu dans le long terme.
3. Ai-je progressé vers mes objectifs personnels par mon travail sur ce projet ?
Nous ne manageons pas des projets juste pour être bien payés ni avoir des titres sexy. Bien des professions payent mieux et fournissent davantage de gloire si ce sont là nos seuls objectifs.
Quel but de plus haut niveau avons-nous fait avancer avec ce projet ? Et si la réponse est « aucun », ne devrions-nous pas mettre en doute nos choix ? Peut-être est-c’est une opportunité d’identifier des résultats spécifiques mieux alignés sur nos aspirations à long terme sur lesquels nous voudrions travailler dans notre prochain projet.
L’introspection établit votre plan personnel d’amélioration continue, d’un projet au suivant.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
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J’ai accumulé au fil de mes projets, lectures et expérience de très nombreuses questions à (se) poser avec son équipe et ses parties prenantes en fin de projet ou, mieux, à la fin de chaque phase ou passage de jalon majeur.
Quelle est notre efficacité en matière de gouvernance et de communications ?
1. Qu’est-ce que le comité de projet a réussi qui pourrait être réutilisé sur de futurs comités de projet ?
2. Où aurait-il pu faire mieux ? et comment ?
3. Comment était le niveau d’information du business et des communautés d’utilisateurs ?
4. Les canaux de communication et médias que nous avons utilisés étaient-ils appropriés ? Étaient-ils suffisants ? Quels autres médias ou techniques auraient pu apporter un plus ?
5. Les multiples audiences ont-elles reçu des informations appropriées à leurs besoins et au bon moment sur le projet ?
6. Est-ce que trop ou trop peu d’informations ont été communiquées à un moment donné ?
Comment gérons-nous les demandes de changements ?
7. Quels changements ont été demandés ou introduits pendant le projet ?
8. Ces changements ont-ils démontré la valeur ? Par exemple, des bénéfices accrus, des réductions de dépenses globales, des gains en rapidité de déploiement de la solution, une meilleure satisfaction des utilisateurs et clients finaux… Si non, merci de donner des exemples concrets et de comprendre pourquoi le changement avait été tout de même accepté.
9. Quels objectifs du projet ont éventuellement été compromis par l’introduction d’un changement ?
Quelle est notre efficacité dans le management des risques ?
10. Combien de risques prévus se sont matérialisés et comment les avons-nous managé ? Donner des exemples concrets.
11. Combien de risques imprévus sont survenus et comment les avons-nous géré ?
12. Quels risques ont été bien managés et lesquels pourraient avoir été mieux gérés ?
13. Avons-nous passé un temps suffisant et approprié sur la gestion des risques ?
Que pouvons-nous retenir sur la gestion des délais ?
14. Le projet a-t-il été livré dans les temps ? Si non, merci d’en exposer les raisons perçues à partir d’exemples concrets.
15. La gouvernance de projet a-t-elle été mise en place au bon moment ?
16. L’équipe de management du projet et la gouvernance du projet ont-elles pris des décisions efficaces, opportunes pour le bénéfice du projet et du business ?
17. Tout est-il en place pour engranger et mesurer les bénéfices prévus le plus tôt possible ?
Qu’en est-il de notre gestion financière du projet ?
Avons-nous fait bonne utilisation des moyens qui nous ont été confiés ?
18. Le projet a-t-il complété sa revue de business case et des bénéfices en fin de projet ?
19. Les dépenses réelles du projet correspondent-elles aux évaluations de pré-projet ? Où diffèrent-elles et pourquoi ?
20. Qu’est-ce qui a coûté plus ou moins que budgétisé et pourquoi ?
21. Comment les dépenses pourraient-elles être réduites à l’avenir sur des projets similaires sans mettre en péril les objectifs ?
22. Est-ce que le plan de réalisation des bénéfices a été atteint dans les temps et avec un bon engagement business?
Comment avons-nous managé la qualité ?
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
23. Le projet a-t-il atteint ses objectifs de qualité ? Quelles sont les mesures objectives de ces résultats ?
Que pouvons-nous retenir sur les outils de management du projet ?
24. Les outils de support au projet ont-ils bien supporté votre travail et ont-ils bien fonctionné ?
Passez-vous suffisamment de temps sur cet exercice et réutilisez-vous ces leçons sur les prochains projets? Enfin, quelles autres questions ajouteriez-vous à cette petite liste ?
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la capacité des chefs de projet à savoir tirer les leçons de leurs projets et surtout à les utiliser ensuite est apparue comme une habitude prise par les meilleurs.
Une vidéo pédagogique conçue et réalisée par Roberta Faulhaber et Live Productions qui explique les avantages de la facilitation graphique pour des réunions plus efficaces, productives, et engageantes.
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Les retours d’expérience doivent être documentés le plus en détail et le plus tôt possible.
L’expérience est la clé d’une anticipation réussie.
Le partage de bonnes pratiques est critique à l’amélioration de tous.
Les leçons apprises donnent un plan de route pour des investissements qualité.
Il faut une consultation systématique des leçons des projets passés lors du lancement de nouveaux projets.
Pour aller plus loin sur ce sujet des leçons apprises, voici les pointeurs vers plusieurs billets sur cet aspect critique dans le management, leadership et dans les projets.
Les trois petits cochons sont une activité de rétrospective amusante qui utilise l’histoire des 3 petits cochons pour favoriser une conversation sur les améliorations pour obtenir de plus solides structures.
Animation de l’activité
1. Dessiner et expliquer aux participants les 3 colonnes :
La maison de paille – que faisons-nous qui tient à peu près debout, mais pourrait se renverser à tout moment ? (Par exemple « notre script de déploiement est très manuel et prône à l’erreur : nous pourrions très facilement casser la plateforme de production « )
La maison de bois – que faisons-nous qui est assez robuste, mais pourrait être amélioré ? (Par exemple « nos tests automatisés sont assez bons, mais parfois ils échouent sans raison et nous devons les exécuter à nouveau, ce qui est source de douleur »)
La maison de briques – que faisons-nous qui est solide comme un roc ? (Par exemple « notre déploiement automatisé et mise en production n’ont jamais échoué. Ça roule. « )
2. Demander aux participants de partager leur idées sur des post-it et de les placer dans l’une des trois colonnes
3. Filtrer et discuter en groupe sur les mesures à prendre.
Cette activité a été partagée par Steve Wells. C’est une activité géniale et amusante, particulièrement quand elle met en scène un bon dessin des trois cochons avec leurs maisons.
Microsoft est partenaire de DantotsuPM
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Nous commençons nos projets avec une petite équipe principale, la « core team », mais comme nous nous enfonçons de plus en plus dans le projet, nous ajoutons des membres à l’équipe pour supporter des activités de planification et de livraison. Alors comme des pans de travail sont complétés, la taille d’équipe se réduit jusqu’à ce que nous atteignions la clôture de projet et revenions à l’équipe principale de départ. Sur de grands projets, à phases multiples, l’expansion et la contraction d’équipe arrivent fréquemment, mais même avec des projets beaucoup plus petits, il est commun que des membres de l’équipe partent avant que le projet lui-même ne soit complété. Parfois, ceci pourrait être le résultat de la complétude des activités leur étant assignées, mais ce peut aussi être causé par des facteurs externes comme leur réquisition par un projet plus prioritaire ou une décision financière de déplacer leur tâches vers une ressource moins onéreuse.
1. Reconnaissez-les publiquement
J’espère que ce n’est pas la première fois que vous aurez l’occasion de le faire, mais il est particulièrement critique que vous les remerciez publiquement en vous référant à leurs accomplissements spécifiques avant qu’ils ne quittent le projet. Ceci garantira qu’ils partiront sur une note positive et manifestera aussi à l’équipe que vous êtes conscients du travail acharné qu’ils fournissent.
Si les budgets et la politique de l’organisation le permette, remettez une carte cadeau au membre de l’équipe sur le départ ou un autre petit témoignage de remerciement avec une carte de félicitations signée par l’équipe entière. Vous pourriez aussi envisager d’envoyer un mot de remerciement à leur manager pour renforcer la relation positive que vous voudriez construire avec cette partie prenante et fournir des éléments pour l’évaluation de performance du membre de l’équipe.
2. Sollicitez leur retour d’information
Ma première remarque sur les leçons de projet est que dans beaucoup d’organisations nous attendons jusqu’à la fin d’un projet pour acquérir cette connaissance. Ce jalon pourrait arriver des mois après qu’un membre de l’équipe soit parti avec des leçons potentiellement de grande valeur dans leurs bagages!
Prenez le temps de demander au membre de l’équipe quelle a été leur expérience pour entrer sur le projet, ce qu’ils ont aimé ou pas dans leurs tâches et s’il y avait une chose qu’ils voudraient voir changer dans les pratiques de travail de l’équipe quelle serait-elle. En sollicitant ces informations pendant que le projet est en cours vous avez l’occasion d’éliminer des obstacles qui pourraient être irritants pour d’autres membres de l’équipe.
3. Facilitez le transfert de connaissance
Combien de fois avez-vous quitté un projet en cours seulement pour vous retrouver rappelé pour fournir des jours ou même des semaines de support par la suite ? Ceci est le plus souvent causé par une pauvre planification et exécution de la transition.
Nous avons tendance à penser à la planification de la transition quand un membre de l’équipe part avant que son travail assigné n’ait été complété, mais même quand quelqu’un part après que son périmètre ait été délivré, il y a toujours besoin de passer ses connaissances à un autre membre de l’équipe ou à l’équipe dans son ensemble. Ceci pourrait inclure la connaissance d’où leurs produits et autres livrables sont stockés, le transfert des contrôles d’accès à leurs documents à d’autres et les listes de contact de toutes les parties prenantes ou experts du sujet à l’extérieur de l’équipe projet avec lesquels ils avaient été fréquemment en relation.
La clôture d’une phase ou du projet entier implique d’habitude une certaine formalité lorsqu’il s’agit de faire passer à l’équipe la dernière phase de l’échelle de Tuckman.
Mais quand les membres de l’équipe quittent nos projets en milieu de phase, nous devrions exécuter les trois tâches de transition ci-dessus afin d’éviter les conséquences du risque mentionné par Dave Mustaine
» Passer à autre chose est une chose simple, ce qui reste derrière est difficile. «
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Une transmission de projet réussie exige bien plus que de remettre les clés et les informations de connexion au nouveau chef de projet. Un chef de projet devrait suivre ces six étapes pour compléter avec succès la transmission de son projet.
Cet article, au départ écrit pour des entrepreneurs, recèle quelques conseils tout aussi utiles pour les chefs de projet.
Le livre sur Amazon
En effet, nous sommes souvent confrontés à la nécessité de « vendre » notre projet aux membres de nos équipes, à nos diverses parties prenantes et au management. En particulier lors de la justification et du lancement du projet mais également lors de changements organisationnels, à l’arrivée de nouvelles parties prenantes, pour accueillir de nouveaux clients…
When projects end in success, we often high-five and move on to the next project or task.
This may be successful in the short run, but long-term, it is critical to pause after every one of your projects for a Debrief.
In Flawless Execution, the Debrief is where the root causes of success and failure are identified.
We will teach you how to conduct a structured Debrief to assure your team can scale successes and eliminate the failures that may have occurred during the project.
Il est facile de confondre les actions rétrospectives d’observation et réflexion (l’étape 2) avec rassembler des leçons apprises. Cependant, ce n’est pas le cas, au lieu de cela c’est juste une étape dans le processus. Nous devons alors déterminer une solution (l’étape 3) et mener des expériences pour apprendre d’elles (l’étape 4). Seulement alors pouvons alors apprendre en réalité quelque chose.
