OK, les leçons apprises sont certes une bonne idée mais qui s’en soucie vraiment ?

Comment essayer de partager plus efficacement vos expériences de management de projet afin qu’elles puissent (re)servir un jour ?

Pour progresser, il semble évident que nous devrions faire en sorte que les erreurs passées ne soient pas répétées afin que les succès deviennent une résultante logique de notre manière de travailler.

Cela semble tout à fait raisonnable, je l’espère.

Cependant, le plus souvent, nous ne dédions pas beaucoup de temps (en tous cas, rarement suffisamment) et pas d’une qualité adéquate pour apprendre des expériences passées.

Nous avons besoin de sessions courtes dans leur durée et denses dans leur contenu pour capturer l’intérêt des autres chefs de projet et du management de l’organisation. Nous avons aussi besoin de documents brefs et faciles à consulter.

Seules des sessions de forte intensité peuvent assurer qu’un bon niveau d’attention est dédié à l’étude ce qui s’est bien déroulé ou pas sur le projet et permettre l’amélioration continue.

Voici une approche simple que je voudrais proposer et qui est centrée sur le management de projet.

Le travail préliminaire est bien sûr de recueillir les leçons apprises mais je ne couvrirai pas cet aspect dans cet article car vous pouvez le lire dans ce billet publié précédemment.  L’élément essentiel semble être la manière dont vous communiquez ces leçons apprises.

Ma première suggestion est d’utiliser la formulation « Retour d’Expérience » (le REX) au lieu de « leçons apprises ». En effet, vous n’essayez pas de donner de leçons à vos collègues chefs de projet, vous pensez seulement qu’ils pourraient être intéressés par votre expérience.

La seconde est sur la forme. Je propose de construire une présentation concise (15 diapositives grand maximum). Comme vous le verrez l’agenda de ce document contient une brève introduction sur le projet et son contexte, suivi d’une page par domaine clé de compétence en management de projet pour en faciliter le partage. Aussi, dans le REX d’un projet tous les aspects seront couverts dans une présentation simple à suivre.

La troisième est de construire au fil du temps une bibliothèque de meilleures pratiques par domaine de compétence en management de projets (gestion des risques, du contenu, des délais, des ressources…) à partir de plusieurs de vos projets et en intégrant les meilleures pratiques d’autres PMs qui participeront à cet effort.

Quatrièmement, si vous travaillez dans une organisation qui a un PMO (Project Management Office), tous les REX peuvent être classés dans un outil collaboratif par type de projet et avec des mots clés par domaine pour utilisation future et pour la formation de nouveaux PMs.

Voyons maintenant à quoi ressemblera le contenu d’un REX.

1. L’objectif business du Projet

résultats à long termeLes participants ou lecteurs ne sont pas tous familiers avec le projet sur lequel vous partagez un retour d’expérience. Vous avez invité des collègues chefs de projet, le PMO, des personnels de fonctions métiers qui n’ont pas été nécessairement impliqués dans les détails du projet, c’est-à-dire toute personne à laquelle vous pensez que ces leçons vont vraiment profiter.

Aussi, vous avez besoin d’une introduction brève (3 diapositives maximum) qui expose la situation avant projet. Mettez en évidence la motivation pour le changement, la raison d’être du projet, ses objectifs business. Limitez vous aux raisons majeures (1 ou 2) pour ne pas perdre l’auditoire dans les détails. Décrivez les bénéfices attendus du projet (de nouveau, limitez vous aux principaux) et ceux que vous avez effectivement mesurés.

a) Description de haut niveau du projet
  • Domaine du Business/Métiers
  • Fonctionnalités principales
  • Processus concernés
  • Parties prenantes

Fournissez un échéancier projet de haut niveau pour exposer les grandes phases/étapes et les livrables du projet. Donnez quelques éléments de dimensionnement pour que les personnes puissent établir une référence mentale avec d’autres projets qu’ils connaissent ou ont managés: Budget, Effort, Délais.

b) Les points remarquables dans les résultats obtenus

Quels résultats vous et votre équipe avez-vous atteints sur le triangle des contraintes du management de projet : Temps, coût, contenu ? Faites court et précis : dans les délais ou pas, résultats financiers, livrables. Bref exposé des réactions au projet et à ses livrables de la part des différentes parties prenantes : Direction, Équipe, Client. Mettez en évidence quelques problèmes-clés rencontrés pendant le projet.

2. Les Domaines de connaissance (et de compétence) en management de projet

Nous sommes maintenant prêts à entrer dans le vif du sujet, c’est-à-dire les leçons apprises et plus spécifiquement les leçons en management de projet. Je suggère de suivre la décomposition proposée par PMI® par domaine de connaissance du management de projet car cela fournit une structure simple et logique à la présentation. Indiquez les points forts et les points d’amélioration en utilisant des couleurs différentes.

Dans chacune des sections suivantes, identifiez autant que possible les avantages à retirer de votre expérience sur ce projet.

a) Intégration / Planification : Planning, Réunions, Problèmes, processus du Project Office

Qu’avez-vous bien réussi et que voudriez-vous améliorer dans le secteur de la planification ?

  • Plan : Complétude, Exactitude, Qualité et fréquence des mises à jour, Suivi, Niveau de détail, Lisibilité, Jalons et Visibilité des livrables, Suivi et Management du Chemin Critique, interdépendances entre les tâches
  • Réunions d’équipe/projet : efficacité, régularité, participation, ordres du jour, minutes, décisions, résultats
  • Suivi des Problèmes : capture et catégorisation, réactivité, complétude. Y-a-t-il eu des problèmes qui n’avez pas été élevés auparavant (et que vous n’avez donc jamais pu adresser) et qui vous ont pris par surprise ? Avez-vous manqué de réactivité sur quelques questions ou problèmes portés à votre attention ?
  • Efficacité du Bureau de Projet : stockage de documents (facilité d’accès, contrôle, contenu), Conventions de nommage, Stockage Physique, Suivi Administratif (Bons de commande, Vacances, Feuilles de présence)
b) Contenu (Qu’avez-vous réussi et que voudriez-vous améliorer dans le secteur du management du contenu ?
  • Clarté du contenu
  • cadeauxComplétude du contenu
  • Niveau de détail du contenu, sur le projet que vous avez juste achevé, y-a-t-il quoi que ce soit de remarquable à propos de la définition du contenu ? Quelque chose a-t-il aidé à faire du projet un succès ?
  • Clarté et efficacité de votre processus de management des modifications. Vous pouvez vouloir examiner le nombre de changements, l’ampleur des changements, l’impact des changements (positifs), la réactivité, la satisfaction du client avec le processus.
  • Efficacité : la Capacité à limiter les déviations, la sur-qualité ou « placage à l’or fin »…
c) Délais
  • Respect des plans originaux (engagements de date, jalons, livrables)
  • Qualité des estimations et des méthodes d’évaluation de charge qui ont marché efficacement pour votre projet
  • Management de la « réserve budgétaire »
  • Agressivité du planning (pourrions-nous avoir été plus rapides? Comment ?)
  • Flexibilité
  • Clarté des délais pour les membres de l’équipe et les clients
d) Coûts
  • Évaluation globale (par rapport au budget, dépassements, économies)
  • Raisons des variances positives et négatives
  • Efficacité des procédures mises en place pour suivre et anticiper les variances de dépenses (Bons de commande, factures, feuilles de présence, dépenses, voyages…)
  • Actions spécifiques pour réduire ou contenir les dépenses
  • Actions correctives pour gérer les variances
  • Rétrospectivement, qu’auriez-vous pu réaliser aussi bien t à moindre coût?
e) Qualité (d’un point de vue Management de la Qualité, qu’est-ce qui a marché ou pas ?)
  • Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

    Processus et ressources de test, et aussi, qualité des plans de test, complétude, efficacité, y-a-t-il eu quoi que ce soit de remarquable pour votre projet dans ce domaine?

  • Tests d’intégration et tests utilisateurs ainsi que processus d’acceptation
  • Revues intermédiaires
  • Formations
f) Ressources humaines
  • Considérez toutes les différentes étapes de construction de l’équipe, y compris la mixité entre ressources internes et externes, quelles expériences pouvez-vous partager sur le management des ressources humaines ?
  • Construction de l’équipe
  • Recrutement de l’équipe
  • Définition des rôles et responsabilités
  • composez votre dream team

    Mixité entre ressources externes et internes

  • Construire la compétence en interne dans le cas où beaucoup de ressources externes sont utilisées sur le projet qui partiront à son achèvement du projet alors que des internes devront fournir des services de maintenance et le support des livrables.
  • Emploi de consultants pour les tâches appropriées.
  • Ressources Contractuelles, décisions sur la balance entre « Onshore » et « Offshore », l’Externalisation, le transfert de connaissances de la fin du projet si applicable
  • Management de la Performance tout au long du projet, à la fin de chaque jalon majeur ou livrable…
  • Fidélisation des collaborateurs clés et redéploiement d’autres ressources du projet si nécessaire
  • Reconnaissance envers les membres de l’équipe
  • Réallocation des membres de l’équipe à d’autres projets intéressants à la fin du votre
g) Communications

Clarté du processus et du plan de communication. Chacun savait-il ce sur quoi communiquer quand à qui ? Comment avez-vous réussi ce tour de force ?

  • journée du management de projet 2012Coordination des Communications, ou contrôle, ou facilitation selon le projet.
  • Newsletter et les communications régulières qui ont été clefs à la réussite.
  • Outils collaboratifs utilisés par l’équipe
  • Information vers les clients tels que perçue de leurs yeux et avec leurs témoignages si possible.
  • La gestion des parties prenantes du projet, depuis l’identification jusqu’aux communications régulières pour que tous se sentent à l’aise avec les objectifs du projet et les résultats.
h) Risques

S’il y a des choses spécifiques sur ce projet qui ont aidé dans une ou plus des 5 étapes de gestion des risques, quelles sont-elles ?

  • Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net

    Identification

  • Quantification
  • Classement/Établissement des priorités
  • Qualité et efficacité des plans de management des risques
  • Suivi/revues

Cela peut aussi concerner la manière dont vous avez impliqué le comité de direction du projet dans le management des risques et les avez gardés actifs sur le sujet tout au long du projet.

i) Approvisionnement
  • Contrôles des approbations de dépenses : Ceci, dans mon expérience, exige une centralisation et des processus volontairement rigides avec des règles claires et des directives établies et communiquées dès le départ.
  • Efficacité du processus d’approbation : si vous travaillez dans une grosse boite, le temps nécessaire pour faire approuver quelque dépense que ce soit (en particulier avec un fournisseur occasionnel) est souvent un cauchemar. Donc, si vous avez trouvé une approche ou une solution de miracle, tous auront plaisir à vous écouter.
  • Qualité des termes contractuels négociés : si vous avez introduit quelque chose d’intelligent dans le contrat ou bien si certaines clauses ont bien marché pour vous, faites en profiter vos collègues.
  • Management des litiges (Taux de change au jour le jour par exemple…). Celui-ci peut être fatal étant donné la volatilité des devises et ce tout particulièrement sur un projet qui dure plusieurs années. J’ai rencontré cette situation il y a quelques années sur un contrat établi en dollars pour des services livrés au Royaume Uni par des ressources locales. Nous aurions été sévèrement atteints si nous n’avions pas placé dans le contrat une limitation sur le montant maximal des prestations en devises locales que le fournisseur ne pouvait excéder.
  • Maintenir les fournisseurs au niveau approuvé de dépenses. Vous devrez certainement vous assurer que le projet reste dans une enveloppe globale. Aussi, il est critique que vous ne laissiez pas passer de dépense excédentaire de votre fournisseur par rapport à ce que vous avez approuvé. Ils auront appris que s’ils travaillent au-delà des autorisations de travail vous avez délivrées, ils peuvent ne pas être payés.
  • Maximiser le pouvoir de négociation de l’acheteur : si vous êtes dans une position forte ou si vous faites partie d’un conglomérat plus large qui a un pouvoir d’achat plus important, il faut vous en servir sur votre projet. Essayez de comprendre combien au total votre société (ou conglomérat) dépense avec chaque fournisseur et utilisez cette information dans votre intérêt.
j) Parties prenantes
  • Bien identifier toutes les parties prenantes du projet: directes et plus lointaines.
  • Classer les parties prenantes en fonction de leur impact potentiel sur les différentes dimensions du projet: Coûts, délais, contenu.
  • Identifier leurs besoins et préférences en matière de communication (médias, fréquences, contenus…)
  • Mettre ne place un plan de management des parties prenantes: quelles aides au changement en attendre, quels freins ?
  • Exécuter ce plan et l’ajuster en fonction des changement et des réactions

3. En conclusion (provisoire car on apprend tous les jours)

documentBien sûr, il se peut que vous n’ayez pas de retour d’expérience intéressant à mettre en évidence dans chacun des secteurs mentionnés dans ce billet. N’essayez donc pas de remplir à tout prix toutes les rubriques. Limitez vous à celles qui ajoutent une vraie valeur pour votre auditoire et celles que vous voulez personnellement retenir pour des projets futurs.

Voilà, j’espère que cette liste vous aidera à réussir le partage de vos retours d’expérience: Des leçons apprises dont de plus en plus de personnes autour de vous se soucieront et appliqueront !

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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