Si vous êtes basés hors de la France métropolitaine, ceci peut combler le vide dû à l’absence de chapitre local, et pourquoi pas contribuer à la création d’un nouveau en regroupant toutes les bonnes volontés.
L’objectif est de rassembler des personnes de tous « Horizons », dans leur diversité et leur richesse culturelle, autour d’un « horizon » commun qui est celui de la passion pour le management de projet.
Et pour terminer de jongler avec les mots, malgré notre dispersion géographique, nous partageons tous un même point à l’ « horizon », qui est le PMI France !
La branche Horizons a donc vocation à mettre en relation des adhérents de PMI France autour d’initiatives communes, et ceci à plusieurs niveaux.
Le premier niveau est local.
Le PMI France ne se réduit pas à sa géographie métropolitaine !
Si des volontaires se manifestent, un pôle peut être créé au sein de la branche.
C’est par exemple le cas du premier et tout récent pôle Nouvelle Calédonie.
Un pôle permet d’organiser des événements en présentiel pour se rencontrer et échanger régulièrement sur des thématiques communes autour du management de projet.
Le deuxième niveau est transversal à la branche Horizons.
Des événements virtuels permettront de partager des pratiques du management de projet dans un contexte qui diffère souvent de celui de la France métropolitaine.
Le troisième niveau est une relation bidirectionnelle avec le PMI France.
Chaque volontaire de la branche peut participer à des programmes nationaux, tout comme il peut proposer de nouvelles initiatives. De même, tout adhérent du PMI France, sera le bienvenu lors des événements virtuels que la branche organisera.
Ceci pourra lui permettre encore une fois de s’ouvrir à de nouveaux « Horizons », juste par curiosité intellectuelle, ou afin de se renseigner dans le cadre d’un projet d’installation sur place.
Le réseau de la branche Horizons pourra alors être précieux en matière de conseil et le cas échéant de soutien lors d’une telle transition.
Le quatrième niveau est international.
Au travers des initiatives lancées par le PMI France, qui ont parfois des liens avec PMI Global et d’autres chapitres, mais aussi pourquoi pas en établissant des relations directes avec des chapitres proches (par exemple en Australie ou Nouvelle-Zélande pour la Nouvelle-Calédonie, ou un chapitre des USA pour les adhérents qui y résident).
Comment procéder ?
Si vous êtes adhérent du PMI France en plus du PMI Global, et que votre adresse personnelle renseignée dans votre profil PMI se situe en Outremer ou dans un autre pays que la France, alors vous êtes déjà membre de la branche Horizons. Bienvenue !
Si jamais vous n’êtes pas encore adhérent du PMI France, contactez Jean-Luc pour bénéficier de conditions exceptionnelles la première année. Et si vous êtes intéressé(e) par un rôle de volontaire au sein de notre branche, n’hésitez pas à le contacter directement jean-luc.favrot@pmi-france.org !
En résumé, la branche Horizons vient seulement de naître, et elle deviendra ce que volontaires et adhérents voudrons qu’elle soit, en fonction de la passion et de l’énergie que nous y consacrerons tous ensemble !
Jean-Luc Favrot, Vice-Président du PMI France en charge de la branche Horizons, passe l’essentiel de son temps depuis plus de 15 ans dans le Pacifique Sud, entre la Polynésie française et la Nouvelle-Calédonie.
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Pour vraiment institutionnaliser les connaissances acquises par une équipe, elles doivent être partagées avec les personnes d’autres projets afin qu’elles puissent également en bénéficier.
Les mêmes leçons sont capturées projets après projets, mais rien ne change ?
Les projets offrent aux équipes une excellente opportunité de développer de nouvelles compétences et d’apprendre ce qui marche et ce qui ne marche pas dans un contexte donné. Mais pour vraiment institutionnaliser les connaissances acquises par une équipe, elles doivent être communiquées aux autres personnes afin qu’elles puissent également en bénéficier.
J’ai écrit un certain nombre d’articles dans le passé* sur les défis auxquels les organisations sont confrontées pour tirer des leçons de projets passés, et la façon dont ces leçons sont diffusées peut faire une grande différence dans la réalisation de la valeur.
Quatre des approches courantes pour ce faire sont les suivantes
Capturer les apprentissages dans un référentiel individuel d’informations (par exemple, wiki, document spécifique) pour chaque équipe
Capturer les apprentissages dans un référentiel d’informations unique et centralisé (par exemple, base de connaissances, base de données, wiki) pour toutes les équipes
Communiquer les apprentissages d’intérêt pour un ensemble de compétences spécifiques par le biais de réunions de la communauté de pratique
Intégrer les apprentissages en mettant à jour ou en créant des modèles, des listes de contrôle, des normes ou des politiques
Référentiel individuel d’informations
La première approche est de loin la plus simple à mettre en œuvre et est très efficace pour l’équipe elle-même. Cependant, elle est généralement inutile pour les autres équipes car elles n’auront pas la sensibilisation ou la motivation nécessaires pour localiser et examiner plusieurs référentiels dans l’espoir de trouver une précieuse leçon. De plus, lorsque des référentiels spécifiques à l’équipe sont utilisés, le contexte concernant les leçons peut ne pas être capturé, ce qui rendra assez difficile pour les autres équipes de savoir si une leçon donnée peut s’appliquer à elles ou non.
Référentiel d’informations unique et centralisé
Mise à disposition dans un référentiel commun.
La deuxième approche exige plus d’efforts de la part de chaque équipe pour adhérer à un format d’apprentissage commun, y compris le contexte entourant chaque apprentissage, et si les mises à jour du référentiel passent par un processus d’examen de la qualité par une équipe différente telle qu’un PMO, ces frais généraux administratifs pourraient décourager les équipes de contribuer avec de nombreuses leçons. En supposant que le référentiel centralisé dispose de bonnes capacités de recherche et que les équipes puissent s’abonner pour recevoir de nouvelles leçons correspondant aux critères qu’elles ont fournis, cela peut être utile. Cependant, ce n’est pas parce que vous le construisez (et le remplissez) qu’elles viendront l’utiliser.
Réunions de la communauté de pratique
Communauté de pratique
La troisième approche fonctionne bien pour les connaissances tacites et implicites et le format interactif permet aux participants d’autres équipes de poser des questions pour comprendre si une leçon donnée leur est applicable ou non. Cependant, à moins qu’il n’y ait une tentative de capturer ces discussions et de les rendre facilement accessibles aux personnes qui n’ont pas pu assister à la session, les connaissances ne seront acquises que par les quelques personnes présentes.
Intégration des apprentissages
Mise à jour des ressources partagées de l’entreprise
Enfin, l’intégration des apprentissages a l’avantage d’éliminer tout effort de la part des autres équipes, car elles bénéficieront simplement de l’utilisation des versions mises à jour des ressources de l’organisation. Cependant, cela peut nécessiter des efforts importants de la part de l’équipe contributrice et des groupes de gouvernance des normes existant au sein de l’organisation.
Téléchargez ce guide sur le site de notre partenaire Virage Group
Comme d’habitude, je voulais comprendre quelles approches étaient les plus couramment utilisées dans la pratique. J’ai mené un sondage dans le groupe de discussion LinkedIn Project, Program and Portfolio Management de PMI ainsi que dans la communauté ProjectManagement.com
Sur les 38 réponses reçues:
45 % utilisaient les réunions de la communauté de pratique comme approche principale,
26 % utilisaient un référentiel d’information distinct par équipe,
16 % avaient un référentiel unique et centralisé et
seulement 13 % mettaient à jour les ressources de l’organisation en fonction des apprentissages de l’équipe.
Le livre de Kiron Bonale : « Easy in Theory, Difficult in Practice » contient 100 autres leçons sur le leadership de projet
J’ai également demandé aux répondants de laisser un commentaire s’ils utilisaient une approche différente. Bien qu’aucun de ceux qui ont commenté n’ait fourni une méthode complètement nouvelle de partage des apprentissages, quelques-uns ont indiqué qu’ils utilisaient une combinaison de méthodes. Bien que cela demande plus d’efforts, c’est une stratégie très efficace car elle permet d’utiliser l’approche optimale pour le type de leçon et peut atténuer les inconvénients du choix d’une seule stratégie.
Lorsqu’il s’agit d’accroître la capacité de livraison de projets, le partage des leçons est vraiment un signal fort de bienveillance !
(Si vous avez aimé cet article, pourquoi ne pas lire mon livre Easy in Theory, Difficult in Practice ? Il contient 100 autres leçons sur le leadership de projet et il est disponible en ligne).
*articles de Kiron déjà publié par le passé sur cette thématique des leçons apprises:
Vous vous demandez quand et où le projet aurait pu mieux faire et oubliez trop souvent de voir tout ce qui a bien marché. Essayez de faire l’inverse, commencez par ce qui a fonctionné.
Vous arrive-t-il de vous poser constamment cette question ?
Ou, comme c’est si souvent le cas, vous demandez-vous ce qui a mal tourné ?
Vivez-vous dans les mentalités responsables de l’abondance, de la gratitude et du respect ou vous retrouvez-vous à glisser dans les mentalités négatives de pénurie, des droits qui vous sont dus et du mépris ?
La responsabilisation n’est pas une façon de faire. La responsabilisation est une façon de penser. Et l’état d’esprit que vous choisissez motive ces pensées. Ces pensées, à leur tour, guident vos actions. Vos actions, comme vous pouvez le voir, sont le résultat direct des mentalités que vous choisissez en premier lieu. Dans la vie et dans les affaires, vous pouvez choisir vos pensées et diriger vos résultats.
Maintenant, je ne veux pas une seconde que vous pensiez que je ne glisse jamais vers un état d’esprit de pénurie. Cela m’arrive. Mais nous devons être en mesure de reconnaître cela lorsque cela se produit et de revenir rapidement à l’état d’esprit responsable.
Faites attention aux résultats que vous obtenez et aux interactions que vous avez avec les gens. Si vos résultats ne correspondent pas à ce que vous voulez, évaluez votre état d’esprit, vos croyances, ajustez-vous, puis regardez ce qu’il advient de vos résultats.
Ce n’est pas pour rien que les rétrospectives chères aux Agilistes (tout autant que les leçons apprises aux managers de projets) nous incitent à regarder ce qui a bien marché, quels ont été les points négatifs et d’en tirer des enseignements pour une amélioration continue lors de prochains Sprint ou version de nos livrables.
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Les mêmes leçons sont capturées projets après projets, mais rien ne change !
Un obstacle majeur à la livraison est l’incapacité des équipes de direction et de développement à apprendre des erreurs commises dans le passé. En n’appliquant pas les apprentissages, les équipes sont coincées dans un cycle semblable à celui de la journée de la marmotte où des problèmes similaires continuent de se produire, les mêmes leçons sont capturées projets après projets, mais rien ne change.
Inutile de dire que cela m’a rendu (plus) cynique. Mais hier, j’ai été témoin de quelque chose qui me donne de l’espoir pour certaines organisations.
Vivant au Canada, l’une des façons dont beaucoup d’entre nous marquent le changement de saison est de changer les pneus sur nos véhicules. Lorsque les températures commencent à être régulièrement basses, le caoutchouc des pneus toutes saisons ou été durcit comme du marbre et vous n’avez plus une adhérence sûre sur les routes.
Au Québec, les conducteurs sont tenus d’installer des pneus d’hiver, mais cela reste facultatif en Ontario. Quoi qu’il en soit, de nombreux conducteurs ontariens accordent la priorité à la sécurité plutôt qu’à la frugalité en changeant leurs pneus au mois de novembre.
J’avais pris rendez-vous avec mon association automobile locale pour qu’un mécanicien vienne chez moi pour changer les pneus de mon véhicule électrique.
Pour ceux d’entre vous qui ne sont pas familiers avec les conceptions des véhicules électriques, la batterie est positionnée normalement sur toute la longueur de la voiture et elle est située sous le véhicule. En conséquence, il faut faire attention lors de l’utilisation d’un cric pour élever la voiture car une pression excessive pourrait causer de graves dommages à la batterie. Et comme la batterie d’un véhicule électrique peut représenter jusqu’à 50% du coût de la voiture, la plupart des propriétaires voudraient éviter d’encourir des dommages dus à une négligence de leur part !
Lorsque le mécanicien est arrivé, il n’avait pas d’entretoise nécessaire pour créer un tampon entre le cric et le dessous de la voiture. Je lui ai expliqué que je ne le laisserais pas soulever la voiture sans cela, alors il a appelé son central. La personne s’est emparée du problème et l’a rappelé quelques minutes plus tard pour lui faire savoir qu’il pouvait récupérer un ensemble de dispositifs de protection dans un magasin de pièces automobiles situé à proximité. Le mécanicien est parti et est revenu peu de temps après et a terminé les travaux comme prévu.
Application et systématisation immédiate de la leçon apprise !
Je m’attendais à ce que la personne au central, le dispatcher ait autorisé l’achat d’un seul jeu d’entretoises pour le camion de ce mécanicien. Cependant, alors que je payais la facture, le mécanicien m’a dit que le dispatcher avait contacté le magasin de pièces automobiles et avait passé une commande de suffisamment d’appareils pour que chacun des camions de l’association automobile soit correctement équipé.
Intégrez la leçon apprise dans la formation de tous les managers de projets.
Lorsque vous identifiez une leçon sur votre projet, il est bon que vous puissiez l’appliquer peu de temps après. Mais pourquoi ne pas aller plus loin et trouver un moyen de s’assurer que cela fasse partie des normes et des pratiques de votre organisation ?
Les leçons que nous apprenons vraiment sont celles qui empêchent quiconque dans notre entreprise de répéter les erreurs que nous avons commises.
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Précédents billets sur les leçons apprises / lessons learned
“Une mer d’huile n’a jamais fait un marin compétent.” Proverbe anglais
Jalons de projet manqués. Projet dépassant le budget. Parties prenantes furieuses, déçues. Membres d’équipe épuisés “au moment crucial”. Transpirez-vous déjà ? Si vous êtes un chef de projet, ces problèmes sont probablement suffisants pour vous frapper au cœur. La Loi de Murphy édicte “ce qui peut mal tourner, tournera mal”, et personne ne le sait mieux qu’un chef de projet expérimenté.
Peut-être avant que vous ne soyez devenus manager de projet, avez-vous connu une crise de projet ou en étiez le témoin de votre manager devenant fou silencieusement (ou pas si silencieusement). Peut-être avez-vous même dû travailler de nombreuses heures supplémentaires pour sortir un projet du mode crise. Maintenant que vous êtes la personne responsable, vous êtes celle sur qui chacun compte pour trouver des solutions dans ces moments de crise.
Les chefs de projet expérimentés ont rencontré leur quota de crises et ont adopté quelques pratiques pour gérer les passages difficiles et les crises inattendues qui surviennent. Si vous êtes un néophyte du management de projet ou avez seulement eu énormément de chance jusqu’ici, voici quelques astuces sur la façon de changer la direction de votre navire avant qu’il ne coule.
Prêtez attention aux signaux d’alarme
parfois les signaux d’alarme ne sont pas si visibles
Avant que le désastre ne frappe, il y a d’habitude quelques signaux d’alarme le long de la voie. Votre travail de chef de projet est de garder vos oreilles et yeux ouverts pour détecter ces signaux et ensuite prendre une action préventive immédiate pour empêcher les choses de dérailler. Soyez conscient des plaintes qui remontent de votre équipe et parties prenantes, même si elles peuvent sembler mineures de prime abord.
Par exemple, quand vous avez un budget contraint et essayez de tirer le maximum de chaque euro, vous devez prêter une attention particulière aux “consommateurs de budget” et continuez, en plus du contrôle de vos dépenses et estimations, à chercher quotidiennement tout écart entre le coût réel et votre budget, pour ne jamais le dépasser.
Quand vous remarquez des signaux d’alarme, développez un plan d’action préventive pour réduire au minimum le risque d’éclatement d’une situation de crise, ou en atténuer au moins les impacts que ces problèmes auront sur le projet. Si vous avez un plan de management des risques et/ou un plan de contingence, ces étapes devraient déjà y être décrites.
Contenez la crise
Disons vous avez manqué les signaux d’alarme, ou « mince » il n’y avait aucun et maintenant vous et votre projet êtes en mode crise. Que faire maintenant ?
D’abord, concentrez-vous sur rassembler de l’information. Obtenez autant d’information que vous le pouvez sur la cause de la crise, aussi bien que ses ramifications. Qu’est-ce qui a causé cet impact ? Et, depuis quand ? Identifiez la cause racine.
Ensuite, agissez rapidement et de manière décisive. Une fois que vous avez identifié la cause de la crise et l’avez empêché de s’étendre ou d’être hors contrôle, il est temps de ramener votre équipe et votre projet sur les rails. Communiquez en face à face, si vous pouvez. C’est maintenant que les membres d’équipe vont compter sur vous, alors, arrachez-vous les cheveux en privé si vous le devez, mais maintenez un sentiment de calme lors des réunions de groupe. Ne cherchez pas de coupable. Au lieu de cela, tenez une réunion d’équipe et discutez des façons d’empêcher cette crise de se produire à nouveau. Donnez à chacun l’opportunité d’exprimer ce qui est arrivé, sans s’y arrêter trop longtemps, car cela aidera à faire avancer des choses.
Soyez réaliste et optimiste
Il est facile de s’enliser dans la négativité ou d’être pessimiste pendant une crise. Quand cela arrive, vous et les membres de votre équipe pouvez passer plus de temps à parler de la crise elle-même plutôt que vous concentrer sur la ou les solutions. Ne vous laissez pas entrainer dans une spirale de négativité. Au lieu de cela, communiquez une évaluation raisonnable de la situation à votre équipe. Vous n’avez pas à édulcorer le sujet, soyez réalistes et optimistes en identifiant la manière d’aller de l’avant. Impliquez votre équipe entière dans la solution. Souvenez-vous, la vie n’est pas parfaite et votre projet ne peut pas l’être non plus. Les erreurs arrivent. Il est important de les utiliser comme des moments d’enseignements pour vous et votre équipe.
Faites de la communication une priorité
Quand une crise arrive, les gens dans votre organisation compteront sur vous, non seulement pour votre leadership dans la façon de résoudre les problèmes, mais pour une explication de ce qui est arrivé. Soyez honnête et communiquez aussi clairement que vous le pouvez, partageant les faits et fournissant l’espoir que la situation aille bien (ou ira bientôt bien) en raison des actions qui sont entreprises.
votre langage corporel est aussi important sinon plus que vos paroles.
Comme manager de projet, c’est votre travail d’éclaircir toutes les ambiguïtés, de répondre aux questions et préoccupations, et de faire tout cela avec une présence stable et calme. Le langage non-verbal de votre corps est aussi important que les mots que vous prononcez en temps de crise, soyez attentifs à comment vous vous tenez. Fournissez de l’espoir si vous le pouvez et inspirez votre équipe pour qu’elle veuille s’améliorer. Si vous en avez un, consultez votre plan de communications quand frappe la crise.
Collaboration : encouragez le leadership chez les autres
Quand une situation de crise fait dérailler votre projet, vous voulez vous assurer qu’il revient sur les rails dès que possible. Et, vous ne pouvez pas le faire seul ! Les membres de votre équipe sont vos ressources les plus importantes. Ne regardez pas vers les niveaux de management plus élevés pendant ces périodes. Faites tomber les silos et respectez la connaissance de tous les membres de l’équipe, peu importe leur position. Si vous dites aux gens qu’ils doivent simplement se concentrer sur leurs propres tâches à portée de main, vous avez manqué l’objectif. Parfois les meilleures solutions viennent de celles et ceux auxquels vous vous attendez le moins. Échangez avec chacun pour discuter des solutions, des alternatives et des mesures préventives pour les problèmes futurs.
Trouvez le bon côté des choses
Crise prévenue ? Ouf ! Vous avez survécu à la tempête et vous pouvez lâcher un soupir de soulagement, mais il reste encore du travail à faire. Maintenant est le moment de noter non seulement ce qui a causé la crise et comment elle a commencé, mais quelles actions furent efficaces dans sa résolution. Vos équipiers peuvent trouver un certain soulagement à discuter du processus et réfléchir sur leurs rôles et sur les actions qu’ils ont prises dans l’instant. Documentez tout. Utilisez votre expérience de cette crise pour éviter quelque chose de semblable dans l’avenir. Considérez-la pour ce qu’elle est : une opportunité de grandir et d’apprendre pour vous et votre équipe. La clôture est l’aspect final de toute crise et ne devrait jamais être négligée par confort ou temps.
Après avoir traversé quelques crises comme manager de projet, vous ferez non seulement un meilleur travail de contrôle et de prévention de celles-ci, mais la prochaine fois que l’une d’elle montrera le bout de son nez, vous saurez mieux comment la traiter. L’expérience vous donnera les outils pour traiter quoi que ce soit qui se dirige vers vous et la sagesse glanée lors de chaque crise que vous traversez vous préparera à faire attention aux futurs problèmes qui surgiraient inopinément.
Vous ne serez jamais heureux de faire face à une crise, mais vous trouverez un peu de réconfort en sachant que cela vous offre deux choses : connaissance et expérience.
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Depuis l’avènement d’internet et des moteurs de recherche, nous oublions toute information qui peut facilement être trouvée en ligne (ou dans notre smartphone) !
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
La barrière digitale existe et le digital ne remplace pas la richesse des interactions en direct.
Si vous enregistrez et mettez en ligne toutes vos démonstrations de produit en fin de sprint, toutes les formations utilisateurs, toute votre documentation, tous vos trucs et astuces sur le projet et ses livrables… ne risquez-vous pas de vous retrouver un peu seul et par là-même un peu trop isolé ?
Les retours en ligne seront quasi nuls car, en général: 1% des suiveurs vont se donner la peine de participer activement, 9% liront réellement en détail vos publications, 90% les scanneront très rapidement et les oublieront tout aussi vite.
De plus, vous risquez de noyer vos cibles de communications dans un océan de documents et enregistrements.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous avez besoin de la participation de certaines personnes spécifiques à un comité de projet, appelez-les avant la session et dites-le leur (surtout si elles savent que la session sera enregistrée alors que leurs agendas sont si encombrés). Expliquez aux futurs utilisateurs ce qu’ils ont à gagner à participer en personne et interagir avec les développeurs lors des démonstrations. Promettez et donnez des suppléments d’informations, des pointeurs, des contacts, des trucs et astuces pour aller plus loin à celles et ceux qui participeront en direct à vos formations.
Donnez aux gens une (ou plusieurs) bonne raison de participer activement au projet.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Certaines personnes vont vouloir à tout prix participer à vos comités de projet, surtout si celui-ci est stratégique, marche bien, attire la participation d’exécutifs importants de votre société. Leur promettre de leur communiquer l’enregistrement de la session peut vous permettre d’éviter certains de ces « touristes ».
Dans certains cas, vos formations ne pourront être efficaces que si enregistrées et jouées à volonté en « replay » au moment précis où les utilisateurs en auront besoin, surtout si votre produit ne sera utilisé que plus tard ou de manière épisodique.
Vous pouvez également utiliser ce biais à votre avantage en documentant bien les leçons apprises dans le projet et en les mettant en ligne pour qu’elles ressortent facilement au prochain projet de ce type.
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La division « Performance des Opérations » du groupe SCALIAN est un acteur de 1er rang dans la conduite opérationnelle de projets industriels ou de transformation. Ce positionnement unique de « Spécialiste » se traduit par le rôle de pionnier qu’assure SCALIAN dans la transformation des métiers du management de projet.
Le manager de projet 4.0 peut-il être « augmenté » par l’I.A. afin d’accroître sa maîtrise des opérations qu’il pilote ? Comment recentrer l’impact du manager de projet ou d’un bureau PMO sur ce qui est un facteur tout aussi complexe qu’essentiel à la bonne réalisation d’un projet : L’Humain ?
Une étude du PMI® parue en 2019 dans le “Pulse of the Profession® report” confirme que 81% des managers sondés évoluent dans des organisations impactées par l’Intelligence Artificielle. Pour autant, chaque projet devient aussi un terrain de jeu idéal pour mettre à profit cette technologie car il engage un volume de données et d’acteurs considérable. Les équipes d’experts du LAB SCALIAN se sont intéressées de près à ces problématiques et nous présentent de façon concrète comment l’I.A. révolutionne la gestion de projet.
Parce que les contraintes opérationnelles du chef de projet ne lui permettent pas de dégager le temps nécessaire pour analyser, se projeter et embarquer l’ensemble de ses équipes au quotidien, le LAB SCALIAN inscrit la transformation digitale du manager de projet 4.0 sous 2 axes :
L’automatisation des activités chronophages, répétitives, à faible valeur ajoutée, pour lesquelles les agents conversationnels (chatbot) ou le RPA (Robotic Process Automation) apportent des pistes sérieuses;
L’accompagnement à la prise de décision en facilitant l’analyse du projet, en optimisant sa capacité à anticiper et en lui soumettant des recommandations éclairées. Dans un écosystème ou la data est reine, le Machine Learning apporte également d’autres pistes à forte valeur ajoutée.
Dans les 2 cas, ces axes de transformation contribuent à l’amélioration de la valeur perçue de la fonction PM/PMO, et à un positionnement beaucoup plus stratégique du manager de projet. D’ailleurs, si d’après le PMI®, 8% des chefs de projet craignent pour l’éradication de leur rôle actuel, 20% d’entre eux imaginent plutôt une évolution de ce dernier, augmenté par la technologie.
Un assistant numérique pour décharger le chef de projet ?
« L’humain est fait pour être créatif, et la robotisation lui redonne cet espace » – Eric Adrian
Les agents conversationnels, ou chatbots, permettent un changement de paradigme par rapport aux outils traditionnels du manager de projet. Les interactions en langage naturel, les retours explicites d’un bot sur sa compréhension des requêtes, sa capacité à exécuter automatiquement tout ou partie d’un processus métier en font aujourd’hui un membre de l’équipe à part entière.
Leur apport opérationnel est tel qu’ils permettent de décharger les chefs de projet de bon nombre de tâches à faible valeur ajoutée, répétitives et avec une certaine forme de lourdeur ou de pénibilité.
Les expérimentations menées par nos experts du LAB se sont centrées sur 2 cas d’usages : l’automatisation du suivi et de la relance des actions / la « Smart » FAQ projet.
Quelles sont mes actions ? Clôture l’action « finaliser le PMP » ! Relance l’équipe sur ses actions ! Quel est l’atterrissage budgétaire à fin Juin ? Où se trouve le template de charte projet ?
L’accès à l’information projet et sa mise à jour sont facilitées. Le chef de projet et le bureau PMO sont déchargés de sollicitations perturbatrices.
Tout ceci est possible grâce au TLN (Traitement du Langage Naturel), qui est une sous-discipline de l’intelligence artificielle. La recherche en TLN a principalement débutée dans les années 1950, avec Alan Turing, et avec ce qui sera nommé plus tard comme le « test de Turing », critère d’intelligence de la machine.
Le TLN a fortement évolué depuis le début des années 2010 : l’explosion de la capacité de calcul des machines, associé à des modèles plus performants de représentation de la connaissance ainsi que des modèles de réseaux de neurones par apprentissage profond (« deep learning » / « deep neural network ») permettent des approches plus « naturelles ».
L’utilisation de ce type de solution a d’autres bénéfices, identifiés parfois comme des effets de bord de tests sur le terrain : Abstraction des problématiques d’utilisation d’outils, point d’accès central à la donnée, notification quasi temps-réel d’évènements nécessitant une prise de décision et plus important encore : modification de la perception du PM/PMO par les différentes parties prenantes.
Un agent intelligent pour prioriser les actions ?
« Il n’y a rien de pire que de faire avec efficacité quelque chose qui n’avait absolument pas besoin d’être fait » – Peter Drucker.
La gestion du temps est un enjeu crucial de performance managériale. Comment s’assurer que les équipes opèrent sur les bonnes activités, au bon instant ? Comment garantir l’exécution d’un plan d’actions créant un maximum d’impact?
C’est à ce titre que l’I.A. intervient en tant que « prioritizer ». Des travaux de R&D menées par SCALIAN ont permis le développement d’un prototype répondant à 3 leviers de performance : Alignement stratégique / Priorisation / Management visuel.
S’appuyant dans un 1er temps sur le framework OKR (Objectives & Key Results), le système construit un « set » d’objectifs sur lequel le manager peut agir régulièrement pour influencer le niveau de focus de l’équipe.
Un modèle de Machine Learning prend alors le relais pour associer dynamiquement les priorités au sein du plan d’actions. Chaque action se voit alors affectée un niveau d’importance et d’urgence.
Enfin, une restitution visuelle est effectuée au sein d’une matrice d’Eisenhower, permettant à minima à chaque membre de l’équipe de se challenger sur sa propre perception de sers priorités.
En cas de changement brutal de direction, ou si les objectifs évoluent, cet agent intelligent devient capable de reconfigurer instantanément les priorités de l’équipe, ouvrant à de nouvelles perspectives d’agilité organisationnelle.
Anticiper les risques projets, la donnée est-elle la clé ?
« Prévoir, c’est à la fois supputer l’avenir et le préparer ; prévoir, c’est déjà agir » – Henri Fayol.
A l’ère du « process tout puissant », qui peut se targuer de connaître l’ensemble des REX, lessons learnt, données des projets passés, ou même simplement d’avoir le temps d’aller les consulter pour préparer le lancement de son propre projet ?
La combinaison du TNL et de différentes approches de Machine Learning (supervisées ou non), permet de valoriser la donnée « dormante » des projets ou programmes passés. Un cas d’utilisation concret réside dans l’identification de risques projets (ou dans notre cas, de menaces).
Tout projet, même s’il a un objectif unique par rapport à d’autres, partage certaines caractéristiques avec des projets passés. Il est alors possible de faire « apprendre » à la machine, ce qu’est un risque pour cet environnement, et de faire naître des liens non explicites entre les projets. Un algorithme de génération contextuel de menaces peut alors prendre le relais, et extrapoler les caractéristiques du projet courant afin d’identifier les menaces potentielles auquel il pourrait être soumis.
Ces travaux ont notamment conduit au développement d’un démonstrateur dont les conclusions permettent aujourd’hui d’affirmer que la Machine est capable de rivaliser avec succès avec un Risk Manager expérimenté.
Nous sommes convaincus que ces nouveaux outils, embarquant une certaine forme d’intelligence, permettront au manager 4.0 de concentrer ses efforts sur les activités où réside la réelle complexité.
Pour autant, le champ de possibles reste très large, et le LAB SCALIAN compte bien aller plus loin encore dans des preuves de concept toujours aussi pragmatique et répondant à des problématiques terrain réelles. L’année 2020 sera par exemple placée sous le signe de la montée en valeur de l’agent conversationnel, passant d’une fonction d’assistant numérique à celle de « conseiller » (advisor) : un agent capable d’analyser les données du projet dans leur globalité, et de suggérer certaines actions ou recommandations au chef de projet.
Et vous, comment voyez-vous le futur de la profession ?
N’hésitez pas à réagir en commentaire pour partager des cas d’usages, vous projeter et contribuer ainsi à dessiner le futur du management de projet !
à propos des auteurs de ce billet:
Antoine DELUGEAU est Directeur du LAB SCALIAN dont la mission consiste à adresser spécifiquement la transformation des métiers du management des opérations (pilotage de projets, management de la qualité, supply-chain, achats et approvisionnements). Ingénieur de formation, complété par un master en gestion d’entreprise, Antoine a assuré le pilotage de grands projets de transformation au sein de cabinets de conseils avant de prendre en charge la Direction du LAB SCALIAN, convaincu que les révolutions technologiques et sociétales d’aujourd’hui étaient une opportunité pour être acteur de ces transformations des fonctions support.
Julien JEANYest responsable de projets de R&D au sein du LAB SCALIAN. Issu du monde des sciences cognitives (intelligence artificielle et neurosciences en particulier), son parcours l’a amené à obtenir sa certification PMP® en 2012 et à évoluer ainsi dans ces deux domaines en les connectant. Julien a à cœur de pouvoir faire parler le monde de la recherche avec le monde opérationnel afin de répondre à des problématiques réelles du terrain et de proposer des solutions à la fois disruptives et pragmatiques.
Antoine & Julien interviennent régulièrement en tant que speaker aux conférences et ateliers du PMI®.
Et si vous vous trouviez soudainement à partager un ascenseur ou être attablé lors d’un événement avec quelqu’un vous admirez, quelqu’un comme, Warren Buffett, Elon Musk ou Bill Gates ?
Balbutieriez-vous votre nom en regardant maladroitement vos pieds ou votre assiette, ou seriez-vous capable de profiter pleinement de la rencontre avec un jeu de questions intelligentes et concises ?
Il est peu probable que vous ne rencontriez jamais l’une de ces personnes, mais vous rencontrez probablement d’autres gens excellents sur une base régulière. Que ce soit un leader dans votre pays, dans votre domaine, ou le dirigeant qui travaille au bout du couloir, voici quelques questions que vous pourriez poser à ces leaders que vous admirez pour apprendre de leur réussite.
1. Quel est le plus grand facteur qui vous a aidés à réussir ?
Le succès est différent pour chacun, mais il est toujours intéressant d’apprendre comment les gens sont arrivés où ils sont. Leurs histoires peuvent vous aiguiller dans une nouvelle direction, vous donner la réponse que vous cherchez ou vousmotiver pour traverser une période difficile. Les réponses vous donnent aussi une compréhension de leurs valeurs et de leurs priorités.
2. Quelles sont vos habitudes pour réussir ?
Demander aux personnes qui gagnent quelles sont leurs habitudes quotidiennes peut vous donner des idées pour vos propres routines. Les réponses sont rarement ésotériques. Généralement, ce sont des actions que tout un chacun peut prendre. Comme le dit la sagesse populaire : Nous sommes ce que nous faisons de façon répétée. L’excellence, alors, n’est pas une qualité, mais une habitude et les gens qui réussissent sont simplement ceux qui ont des habitudes qui mènent au succès.
3. Quelles erreurs avez-vous fait en chemin ?
Cette question est l’une des choses les plus importantes vous puissiez poser à quelqu’un, parce qu’elle vous permet d’apprendre de leur expérience. Si vous le demandez souvent et écoutez soigneusement les réponses que vous entendez, vous ferez vous-même moins d’erreurs. Vous connaitrez la façon de faire les choses d’une manière qui ne mène pas aux mauvais calculs ou aux bévues.
4. Quelle a été la décision la plus ardue que vous ayez jamais eue à prendre ?
La plupart de ces personnes ont dû prendre au moins quelques décisions authentiquement difficiles, coincées entre le marteau et l’enclume. L’étude ce qu’elles ont choisi de faire et pourquoi, vous donne une vue fine de leurs processus de pensée et de leurs priorités, vous aidant à vous préparer pour les dures décisions faces aux obstacles qui se mettront un jour en travers de votre chemin. Au bout du compte, c’est dans vos moments de prise de décision que votre succès se construit.
5. Quel est le meilleur conseil que vous pouvez donner ?
Certaines personnes répondent mieux que d’autres à une question aussi ouverte, mais cela se produit, on peut atteindre directement la substantifique moelle.
Compilez les réponses que vous obtenez à cette question et gardez-les là où vous pouvez toutes les parcourir de temps en temps.
6. Si vous pouviez tout recommencer encore une fois, que feriez-vous différemment ?
Les gens qui gagnent ont tendance à avoir bien pris conscience d’eux-mêmes et il est probable qu’ils ont déjà donné à cette question une certaine attention. Vous pourriez vous attendre à les entendre parler d’éviter une certaine erreur ou un échec, mais les gens qui réussissent savent que les erreurs et les échecs font partie des plus grands enseignements. Beaucoup se focaliseront plutôt sur souhaiter avoir saisi plus d’opportunités et avoir été plus hardis.
7. Quel est LE changement que je devrais faire tout de suite pour m’aider à m’approcher de ma réussite ?
Cette question est appropriée pour quelqu’un qui vous connait déjà ainsi que votre travail. L’amélioration exige le changement et parfois la partie la plus dure est de savoir quelles choses changer.
La plupart des personnes qui ont réussi sont reconnaissantes de ce qu’elles ont réalisé et sont heureuses de partager leur connaissance et expérience. C’est une trop bonne ressource pour ne pas la perdre, alors soyez préparé à tirer le meilleur de chaque rencontre, particulièrement avec ceux que vous admirez.
Livre sur Amazon
Menez de l’intérieur : Souvenez-vous juste que nous avons tendance à devenir ceux que nous admirons.
The Leadership Gap: What Gets Between You and Your Greatness (ce qui se dresse entre vous et votre grandeur)
Et si l’on vous posait ces mêmes questions, que répondriez-vous ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Les idées trop arrêtées sont un poison qui peut annihiler votre capacité de réflexion.
En tant que manager de projet, il est toujours intéressant de considérer les autres possibilités et les positions des diverses parties prenantes impactées par les livrables du projet.
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Nous l’avons tous vécu : une personne clé annonce son départ et une folle bousculade s’ensuit pour faire passer leurs connaissances au reste de l’équipe.
Mais ceci est-il différent quand l’équipe utilise une approche et un cycle de vie Agile ?
En surface, il pourrait sembler qu’il n’y a pas de différences significatives sur comment le faire, quel que soit la nature du travail ou de comment il est exécuté. Après tout, le transfert de connaissance est d’habitude la formation par un expert d’autres experts au moyen de sessions présentielles ou par une sorte de documentation persistante comme un wiki, une vidéo ou un enregistrement audio.
Bien que ceci soit vrai, il y a des caractéristiques et des pratiques spécifiques dans la livraison agile qui peuvent impacter ce transfert de connaissance.
Les approches traditionnelles comptent d’habitude sur des spécialistes individuels qui restent concentrés leur rôle et leur secteur d’expertise. Alors que l’approche Agile encourage le développement de généralistes qui développeront un jeu plus large de compétences et de connaissances. On s’attend aussi à des niveaux plus élevés de collaboration dans ce contexte, ce qui augmente la quantité d’exposition que chacun des membres d’équipe a des connaissances de chacun.
Bien que cela ne se traduise pas par une totale polyvalence des membres de l’équipe, il y a moins de probabilités que seulement un membre d’équipe possède l’information critique. Cela ne se produira pas en un jour. Il faudra beaucoup de semaines de travail ensemble ainsi que l’encouragement explicite des parties prenantes clés comme les managers fonctionnels pour que les spécialistes développent leurs compétences généralistes.
Un autre activateur est de moins travailler en solo : La programmation en paires (en binômes), les hackathons, la programmation de foule et toutes les pratiques utilisant ce principe. Bien que le but primaire de ces pratiques ne soit pas le transfert de connaissances mais plutôt la qualité et la vitesse, c’est un bénéfice collatéral de valeur.
Plutôt qu’avoir des experts qui partagent leurs connaissances de façon académique, démontrer comment leur connaissance peut être appliquée pour compléter des items de travail est plus efficace.
Alors que la livraison traditionnelle a eu tendance à souligner la documentation comme le moyen de transférer le travail entre des rôles, les approches agiles se concentrent sur un minimum suffisant. Tandis qu’une équipe nouvellement formée pourrait exiger plus de documentation pour faciliter le partage de compréhension, une équipe avec un plus long vécu pourrait livrer avec succès avec beaucoup moins de documentation.
Le défi refait surface quand un membre nouveau ou junior rejoint l’équipe car il peut y avoir un matériel de référence insuffisant pour permettre l’auto apprentissage.
Mais cela ne devrait pas causer de problèmes majeurs si quelqu’un sur l’équipe se porte volontaire pour s’appairer avec le nouveau venu pour l’aider remplir les cases vides.
Même si le besoin de connaissances partagées est présent dans tous les contextes, une approche de livraison agile efficace peut réduire la criticité du transfert explicite de connaissance.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
Je suis très curieux de connaitre votre retour d’expérience sur vos projets Agiles ?
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Pour celles et ceux qui suivent Melanie Franklin, par exemple sur LinkedIn, vous avez probablement déjà lu ses précédents articles sur les leçons apprises dans le domaine du management du changement.
J’ai en particulier beaucoup apprécié le premier article sur comment renforcer le changement à travers un renforcement structurel mais aussi un renforcement émotionnel.
Comment renforcer le changement
J’en retiens l’importance de:
1. « Ce que vous dites » : Contenu, à qui, comment, quand et à quelle fréquence de répétition.
2. « Ce que vous faites » : Démontrer dans vos actions le changement, donner l’exemple.
3. « Comment vous appréciez le changement chez les autres » : Célébration des bonnes attitudes, des résultats obtenus suite au changement.
Le modèle de document personnalisable PRINCE2 2017 « Leçons tirées de l’expérience » de QRP International est un document important pour vous aider dans la réalisation de votre projet PRINCE2.
Téléchargez le modèle de document personnalisable PRINCE2 2017 « Leçons tirées de l’expérience » , disponible au format Microsoft Word.
Indispensable pour apprendre de ses expériences, il permet d’aller plus vite et mieux sur vos prochains projets en reproduisant les choses qui ont bien fonctionné et évitant les écueils.
QRP International a préparé pour nous ce modèle de document personnalisable que nous pouvons utiliser dans notre job et qui va nous aider dans nos projets PRINCE2 (ou toute autre méthode ou approche de management de projet…).
En effet, les drames font paraitre ceux qui les dénouent comme des héros. Hors, nombre d’entre nous sont à la recherche permanente de reconnaissance. C’est parfois notre principal moteur. Aussi, consciemment ou pas, certains n’hésiteront pas à monter le moindre tracas en réel danger pour le projet afin d’apparaitre comme des sauveurs quand ils déploieront une solution.
Mais en fait, anticiper les risques et éviter les catastrophes ne font-ils pas partie des motivations fondamentales du recrutement d’un manager de projet ?
Pourquoi le management de projet est-il un processus si fertile en événements, souvent associés à une série de circonstances inattendues, de questions, de problèmes et de risques ?
Quand on regarde en arrière, la vie ressemble aux épisodes d’une série télévisée avec quelques épisodes emplis de comédie et d’autres pleins de tragédie. Le dictionnaire Oxford définit le drame comme “ Un événement ou circonstance excitant, émotionnel ou inattendu”.
Le management de projet n’est pas étranger aux drames. Des hauts et les bas trop souvent rapportés, des contorsions et des redirections, des excitations et des abattements, bons et mauvais, des succès et des échecs… font penser à certaines personnes que le management de projet est peut-être une production de série dramatique grandeur nature.
Livre de Gerardi, B. (2011), « The No-Drama Project Management » sur Amazon.
Pour développer une compréhension mutuelle, définissons le management de projetsans drame comme étant l’état de cohérence et de stabilité dans la prévision d’événements et le développement dynamique de capacités pendant la livraison du projet pour gérer ces événements comme ils surviennent.
La question est, pourquoi le management de projet est-il un processus ainsi fertile en événements, souvent associé à une série de circonstances inattendues, de questions, de problèmes et de risques ?
Peut-il y avoir un management de projetsans drame ?
Intuitivement, il semble qu’un parfait état de management de projet sans drame est fort peu probable sinon impossible. La raison est que les drames ne sont pas simplement déclenchés par des événements isolés. Les dépendances entre les événements pourraient être assez complexes pour rendre des événements imprévisibles pour l’homme et la capacité de calcul des environnements de projet. Dans de telles circonstances, même si les événements sont prévisibles, les dépendances entre les événements pourraient aboutir à l’apparition de circonstances qui sortent du contrôle d’équipe de projet et dégénèrent en drame.
Avec toute la richesse de la connaissance, des standards et des processus, des outils et des techniques et la nature systémique de livraison de projet; on s’attendrait à ce que les drames puissent être limités à un minimum. Mais, le grand nombre d’échecs de projets, certains en retard et d’autres qui n’émergeront jamais, indiquent que plus doit être fait pour stabiliser les environnements de projet et réduire au minimum les drames.
Étant donné ceci, les clés pour un management de projet sans drame sont la cohérence, la maturité et la résilience. Avec cela à l’esprit, nous proposons 5 éléments dans le modèle de maturitéTEPEC qui pourrait aider à atteindre le niveau exigé de cohérence et de résilience à essayer et garder les drames de management de projet au strict minimum.
1. Maturité de pensée et d’action (Thoughts and Actions)
Relisez le billet sur ce livre…
Les environnements de projet sont typiquement intenses et la stabilité de tels environnements exige de personnes qui puissent supporter d’intenses pressions. On considère souvent l’Intelligence Émotionnelle comme un trait de caractère critique pour les gens travaillant sur les projets. Cependant, en raison des nombreuses activités des grands projets, il n’est pas toujours facile ni possible d’avoir en chaque contributeur un certain niveau de processus de pensée ou d’intelligence émotionnelle.
Que faire :
Réalisez des formations basées sur des scénarios,
Simulez des exercices de projet, des formations contrôlées en situation ou
Utilisez des exercices de management de projet virtuels pour aider les gens à développer des compétences de réflexion et de résilience pour le travail de projet.
Comme pour les exercices de management de la continuité business (Business Continuity Management), ceux sur les compétences de réflexion et de résilience devraient être réalisés dans un environnement proche du réel. Ainsi, les personnes peuvent ressentir la façon de répondre et acquérir des compétences qu’elles pourront utiliser dans des situations de vie de projet réelles pour éloigner les drames de management de projet.
2. Maturité environnementale (Environmental)
Construire un environnement interne de projet qui est moins prône aux erreurs, aux crises et aux désastres aide à atteindre un état de management de projet sans drame.
Que faire :
Avoir des directives claires,
Communiquer les leçons apprises dans des messages brefs sur une base continue en utilisant les outils des médias sociaux,
Mener des sessions ‘one-point’ pour mettre en évidence un problème qui a été récemment identifié et discuter des causes et conséquences,
Construire du ‘Lean Thinking’ dans l’organisation et
Réaliser des exercices de gestion de crises et de résolution de problèmes.
3. Maturité de processus (Process)
La maturité de processus provient d’avoir établi des processus et des standards de management de projet avec un langage et des structures/méthodologie de management de projet communs et la réalisation d’un ensemble approuvé de protocoles de management de projet à travers toute l’organisation.
Que faire :
Allez chercher l’appui de cadres supérieurs pour les compétences en management de projet. L’appui du management est critique pour construire la maturité de management de projet,
Développez des processus et langage standards et choisissez une méthodologie de management de projet spécifique,
Formez et guidez les gens sur les processus actuels,
Maintenez des livres électroniques sur les processus,
Améliorez-vous et élargissez l’influence du management de projet dans l’organisation.
4. Maturité d’exécution (Execution)
L’exécution est l’étape où la plupart des drames surviennent. C’est parce que dans l’exécution, le nombre de personnes et parties prenantes impliquées grandit, les dépendances entre les tâches et les gens augmentent. De plus, l’influence des parties prenantes monte à un niveau tel que des choses commencent à arriver qui sortent des paramètres planifiés. Toutes ces conditions peuvent aboutir à des drames.
Que faire :
Développez et mettez en œuvre des procédures de qualité pour le travail de projet,
Inculquez la pensée du risque parmi les gens,
Établissez et mettez en œuvre des protocoles de management des changements robustes,
Utilisez un logiciel de management de projet et un système de gestion de configuration pour réduire les erreurs humaines,
Staffez le projet avec des personnes ayant les compétences et les connaissances exigées pour le travail de projet.
5. Maturité de Gouvernance (Command and Control)
La résilience aux drames de management de projet peut être construite en ayant une gouvernance bien réfléchie et une structure de contrôle.
Que faire :
Nommez un manager de projet sans drame (Gerardi, 2011),
Empruntez les procédures HR pour développer des directives pour le travail de projet,
Ayez une structure de gouvernance claire, des matrices de rôles et responsabilités,
Exercez la gouvernance appropriée en fonction du contexte de la situation,
Développez des seuils d’exception et fournissez des directives sur à qui escalader en cas de drames.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM
Réflexions finales
La poussée pour utiliser le management de projet pour tout type d’activité de développement exige que le management de projet soit moins enclin aux drames. Le modèle de maturité TEPEC est un point de départ pour aider des organisations projets à développer un certain niveau de résilience, de maturité et de cohérence dans leurs environnements pour réduire au minimum les drames et sauver potentiellement du temps et de l’argent pour les clients.
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L’investissement dans la connaissance pour l’équipe projet, le manager de projet et les parties prenantes est clé au succès du projet. Il se matérialise en particulier par la qualité des sessions sur les leçons apprises tout au long du projet et lors du passage de jalons significatifs.
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a) Établissez la ligne de temps des événements et incluez-y tout ce que l’on connaît.
b) Écrivez les faits connus. Vérifiez chaque théorie par rapport à ces faits.
c) Ne triturez pas les données pour corroborer de force un scénario.
d) Ne parvenez pas trop rapidement à une conclusion. Assurez-vous que l’on explique toute déviation par rapport à la normale. Souvenez-vous qu’une conclusion erronée est le prologue de l’échec suivant.
e) Sachez quand vous arrêter.
La règle #93 :Les choses qui échouent sont des leçons apprises pour l’avenir. De temps en temps les choses marchent bien : ce sont aussi des leçons apprises. Essayez de dupliquer les choses qui fonctionnent..
La règle #94 : Les erreurs sont acceptables mais l’échec ne l’est pas. L’échec est juste une erreur dont vous ne pouvez pas vous remettre; donc, essayez de créer des plans de remédiation, des approches alternatives pour les sujets ou les plans qui comportent un risque élevé.
La règle #95 : L’histoire est le prologue. Il n’y a pas encore eu de projet qui n’a pas eu de problème sur un composant malgré toute la qualification et tests faits sur les composants. Du temps et être prêt à réagir sont les seules sauvegardes.
La règle #96 :L’expérience peut être excellente mais le test est meilleur. Savoir que quelque chose marchera ne remplace jamais les preuves qu’elle le fera.
La règle #97 : N’ayez pas peur d’échouer ou vous ne réussirez pas, mais travaillerez toujours sur votre capacité à vous récupérer. Une part de cette habileté est de savoir qui peut aider.
La règle #98 : Un des avantages de la NASA des premiers jours était que chacun savait que les faits dont nous étions absolument sûrs pourraient être faux.
La règle #99 :La redondance dans le matériel peut être une fiction. Nous sommes experts à construire des choses identiques pour que si l’une échoue, l’autre échoue aussi. Assurez-vous que tout le matériel est traité comme s’il était unique et impératif au succès de la mission.
La règle #100 : Ne faites jamais d’excuses, à la place, présentez les plans d’actions à engager.
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Sans grande surprise Communication, Planification, Écoute, Agilité !
Et aussi : Méditation, formation perpétuelle, agilité, leçons apprises et bonnes pratiques (To-Do listes, outils, priorisation, documentation…).
Certains des verbatims des managers de projet qui ont répondu à l’enquête 2018 de DantotsuPM ont particulièrement résonné avec ma propre expérience :
Des prises de notes systématiques, transformées en compte-rendus ou minutes de réunion pour tous quand nécessaire.
M’arrêter 5 minutes pour prendre du recul sur certaines difficultés et dossiers sensibles.
Consentir des efforts plus importants au cadrage des projets et à la production d’une charte documentée & validée par sponsor et parties prenantes clés.
Planification et regroupement de tâches d’un même projet plutôt que réponses individuelles dispersées, réactives et immédiates.
Gym & méditation tous les matins et bonne hygiène de vie (sport, sommeil, alimentation).
Dédramatiserla notion d’urgence et replacer le sujet dans un process identification, analyse, décision et priorisation des actions.
Rire dès que possible pour évacuer la pression !
Gérer des listes de priorité (Eisenhower) ce qui permet de se libérer la tête le soir et le weekend. « Ranger » ses affaires, tant dans sa tête, son ordinateur que sur le bureau physique (si l’on en a encore un…).
Anticiper les échéances : Comités projets, livrables importants, rendez-vous clients…
Considérer avec soin la valeur business d’un sujet avant de le traiter : le comprendre, décider de combien de temps lui allouer, déterminer sa criticité et son urgence, prioriser, planifier, agir, suivre…
La maîtrise métier pour la compréhension de mes interlocuteurs et/ou la recherche d’expertise appropriée.
N’hésitez pas à commenter et ajouter vos propres bonnes habitudes pour atteindre et rester au maximum de vos capacités.
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Voici quelques commentaires des lecteurs du blog DantotsuPM sur ce sujet des leçons apprises.
Les suggestions, observations et idées que nous capturons pendant les rétrospectives ne sont pas des Leçons Apprises. Cela impliquerait que nous avons déjà appris d’elles et ne ferons plus de nouveau cette erreur. Au lieu de cela, Elles sont « des leçons à apprendre », ce qui est subtilement différent, mais qui souligne la partie la plus importante : nous devons maintenant en apprendre quelque chose.
L’apprentissage implique plusieurs étapes. David Kolb, un théoricien de l’éducation, décrit un processus en 4 étapes :
Des expériences concrètes (que nous savons déjà)
L’observation et la réflexion (ce que nos rétrospectives nous aident à identifier)
La conceptualisation abstraite (réfléchir aux problèmes et concevoir des solutions potentielles)
L’expérimentation active (essayer quelque chose de nouveau)
Ces étapes agissent comme faisant partie d’un cycle d’étude expérimental. La dernière étape, l’expérimentation active, crée de nouvelles expériences concrètes et se fonde ce que nous savons déjà.
Il est facile de confondre les actions rétrospectives d’observation et réflexion (l’étape 2) avec rassembler des leçons apprises. Cependant, ce n’est pas le cas, au lieu de cela c’est juste une étape dans le processus. Nous devons alors déterminer une solution (l’étape 3) et mener des expériences pour apprendre d’elles (l’étape 4). Seulement alors pouvons alors apprendre en réalité quelque chose.
Pour nous rappeler que réunir des idées et des suggestions d’améliorations n’est pas la même chose qu’apprendre, je suggère que nous arrêtions d’utiliser l’expression “ Leçons Apprises” et utilisions au lieu de cela des « Leçons à apprendre”.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Comment essayer de partager plus efficacement vos expériences de management de projet afin qu’elles puissent (re)servir un jour ?
Pour progresser, il semble évident que nous devrions faire en sorte que les erreurs passées ne soient pas répétées afin que les succès deviennent une résultante logique de notre manière de travailler.
Cela semble tout à fait raisonnable, je l’espère.
Cependant, le plus souvent, nous ne dédions pas beaucoup de temps (en tous cas, rarement suffisamment) et pas d’une qualité adéquate pour apprendre des expériences passées.
Nous avons besoin de sessions courtes dans leur durée et denses dans leur contenu pour capturer l’intérêt des autres chefs de projet et du management de l’organisation. Nous avons aussi besoin de documents brefs et faciles à consulter.
Seules des sessions de forte intensité peuvent assurer qu’un bon niveau d’attention est dédié à l’étude ce qui s’est bien déroulé ou pas sur le projet et permettre l’amélioration continue.
Voici une approche simple que je voudrais proposer et qui est centrée sur le management de projet.
Le travail préliminaire est bien sûr de recueillir les leçons apprises mais je ne couvrirai pas cet aspect dans cet article car vous pouvez le lire dans ce billet publié précédemment. L’élément essentiel semble être la manière dont vous communiquez ces leçons apprises.
Ma première suggestion est d’utiliser la formulation « Retour d’Expérience » (le REX) au lieu de « leçons apprises ». En effet, vous n’essayez pas de donner de leçons à vos collègues chefs de projet, vous pensez seulement qu’ils pourraient être intéressés par votre expérience.
La seconde est sur la forme. Je propose de construire une présentation concise (15 diapositives grand maximum). Comme vous le verrez l’agenda de ce document contient une brève introduction sur le projet et son contexte, suivi d’une page par domaine clé de compétence en management de projet pour en faciliter le partage. Aussi, dans le REX d’un projet tous les aspects seront couverts dans une présentation simple à suivre.
La troisième est de construire au fil du temps une bibliothèque de meilleures pratiques par domaine de compétence en management de projets (gestion des risques, du contenu, des délais, des ressources…) à partir de plusieurs de vos projets et en intégrant les meilleures pratiques d’autres PMs qui participeront à cet effort.
Quatrièmement, si vous travaillez dans une organisation qui a un PMO (Project Management Office), tous les REX peuvent être classés dans un outil collaboratif par type de projet et avec des mots clés par domaine pour utilisation future et pour la formation de nouveaux PMs.
Voyons maintenant à quoi ressemblera le contenu d’un REX.
1. L’objectif business du Projet
Les participants ou lecteurs ne sont pas tous familiers avec le projet sur lequel vous partagez un retour d’expérience. Vous avez invité des collègues chefs de projet, le PMO, des personnels de fonctions métiers qui n’ont pas été nécessairement impliqués dans les détails du projet, c’est-à-dire toute personne à laquelle vous pensez que ces leçons vont vraiment profiter.
Aussi, vous avez besoin d’une introduction brève (3 diapositives maximum) qui expose la situation avant projet. Mettez en évidence la motivation pour le changement, la raison d’être du projet, ses objectifs business. Limitez vous aux raisons majeures (1 ou 2) pour ne pas perdre l’auditoire dans les détails. Décrivez les bénéfices attendus du projet (de nouveau, limitez vous aux principaux) et ceux que vous avez effectivement mesurés.
a) Description de haut niveau du projet
Domaine du Business/Métiers
Fonctionnalités principales
Processus concernés
Parties prenantes
Fournissez un échéancier projet de haut niveau pour exposer les grandes phases/étapes et les livrables du projet. Donnez quelques éléments de dimensionnement pour que les personnes puissent établir une référence mentale avec d’autres projets qu’ils connaissent ou ont managés: Budget, Effort, Délais.
b) Les points remarquables dans les résultats obtenus
Quels résultats vous et votre équipe avez-vous atteints sur le triangle des contraintes du management de projet : Temps, coût, contenu ? Faites court et précis : dans les délais ou pas, résultats financiers, livrables. Bref exposé des réactions au projet et à ses livrables de la part des différentes parties prenantes : Direction, Équipe, Client. Mettez en évidence quelques problèmes-clés rencontrés pendant le projet.
2. Les Domaines de connaissance (et de compétence) en management de projet
Nous sommes maintenant prêts à entrer dans le vif du sujet, c’est-à-dire les leçons apprises et plus spécifiquement les leçons en management de projet. Je suggère de suivre la décomposition proposée par PMI® par domaine de connaissance du management de projet car cela fournit une structure simple et logique à la présentation. Indiquez les points forts et les points d’amélioration en utilisant des couleurs différentes.
Dans chacune des sections suivantes, identifiez autant que possible les avantages à retirer de votre expérience sur ce projet.
a) Intégration / Planification : Planning, Réunions, Problèmes, processus du Project Office
Qu’avez-vous bien réussi et que voudriez-vous améliorer dans le secteur de la planification ?
Plan : Complétude, Exactitude, Qualité et fréquence des mises à jour, Suivi, Niveau de détail, Lisibilité, Jalons et Visibilité des livrables, Suivi et Management du Chemin Critique, interdépendances entre les tâches
Suivi des Problèmes : capture et catégorisation, réactivité, complétude. Y-a-t-il eu des problèmes qui n’avez pas été élevés auparavant (et que vous n’avez donc jamais pu adresser) et qui vous ont pris par surprise ? Avez-vous manqué de réactivité sur quelques questions ou problèmes portés à votre attention ?
Efficacité du Bureau de Projet : stockage de documents (facilité d’accès, contrôle, contenu), Conventions de nommage, Stockage Physique, Suivi Administratif (Bons de commande, Vacances, Feuilles de présence)
b) Contenu (Qu’avez-vous réussi et que voudriez-vous améliorer dans le secteur du management du contenu ?
Clarté du contenu
Complétude du contenu
Niveau de détail du contenu, sur le projet que vous avez juste achevé, y-a-t-il quoi que ce soit de remarquable à propos de la définition du contenu ? Quelque chose a-t-il aidé à faire du projet un succès ?
Clarté et efficacité de votre processus de management des modifications. Vous pouvez vouloir examiner le nombre de changements, l’ampleur des changements, l’impact des changements (positifs), la réactivité, la satisfaction du client avec le processus.
Efficacité : la Capacité à limiter les déviations, la sur-qualité ou « placage à l’or fin »…
c) Délais
Respect des plans originaux (engagements de date, jalons, livrables)
Qualité des estimations et des méthodes d’évaluation de charge qui ont marché efficacement pour votre projet
Management de la « réserve budgétaire »
Agressivité du planning (pourrions-nous avoir été plus rapides? Comment ?)
Flexibilité
Clarté des délais pour les membres de l’équipe et les clients
d) Coûts
Évaluation globale (par rapport au budget, dépassements, économies)
Raisons des variances positives et négatives
Efficacité des procédures mises en place pour suivre et anticiper les variances de dépenses (Bons de commande, factures, feuilles de présence, dépenses, voyages…)
Actions spécifiques pour réduire ou contenir les dépenses
Actions correctives pour gérer les variances
Rétrospectivement, qu’auriez-vous pu réaliser aussi bien t à moindre coût?
e) Qualité (d’un point de vue Management de la Qualité, qu’est-ce qui a marché ou pas ?)
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
Processus et ressources de test, et aussi, qualité des plans de test, complétude, efficacité, y-a-t-il eu quoi que ce soit de remarquable pour votre projet dans ce domaine?
Tests d’intégration et tests utilisateurs ainsi que processus d’acceptation
Revues intermédiaires
Formations
f) Ressources humaines
Considérez toutes les différentes étapes de construction de l’équipe, y compris la mixité entre ressources internes et externes, quelles expériences pouvez-vous partager sur le management des ressources humaines ?
Construction de l’équipe
Recrutement de l’équipe
Définition des rôles et responsabilités
composez votre dream team
Mixité entre ressources externes et internes
Construire la compétence en interne dans le cas où beaucoup de ressources externes sont utilisées sur le projet qui partiront à son achèvement du projet alors que des internes devront fournir des services de maintenance et le support des livrables.
Emploi de consultants pour les tâches appropriées.
Ressources Contractuelles, décisions sur la balance entre « Onshore » et « Offshore », l’Externalisation, le transfert de connaissances de la fin du projet si applicable
Management de la Performance tout au long du projet, à la fin de chaque jalon majeur ou livrable…
Fidélisation des collaborateurs clés et redéploiement d’autres ressources du projet si nécessaire
Reconnaissance envers les membres de l’équipe
Réallocation des membres de l’équipe à d’autres projets intéressants à la fin du votre
g) Communications
Clarté du processus et du plan de communication. Chacun savait-il ce sur quoi communiquer quand à qui ? Comment avez-vous réussi ce tour de force ?
Coordination des Communications, ou contrôle, ou facilitation selon le projet.
Newsletter et les communications régulières qui ont été clefs à la réussite.
Outils collaboratifs utilisés par l’équipe
Information vers les clients tels que perçue de leurs yeux et avec leurs témoignages si possible.
La gestion des parties prenantes du projet, depuis l’identification jusqu’aux communications régulières pour que tous se sentent à l’aise avec les objectifs du projet et les résultats.
h) Risques
S’il y a des choses spécifiques sur ce projet qui ont aidé dans une ou plus des 5 étapes de gestion des risques, quelles sont-elles ?
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Identification
Quantification
Classement/Établissement des priorités
Qualité et efficacité des plans de management des risques
Suivi/revues
Cela peut aussi concerner la manière dont vous avez impliqué le comité de direction du projet dans le management des risques et les avez gardés actifs sur le sujet tout au long du projet.
i) Approvisionnement
Contrôles des approbations de dépenses : Ceci, dans mon expérience, exige une centralisation et des processus volontairement rigides avec des règles claires et des directives établies et communiquées dès le départ.
Efficacité du processus d’approbation : si vous travaillez dans une grosse boite, le temps nécessaire pour faire approuver quelque dépense que ce soit (en particulier avec un fournisseur occasionnel) est souvent un cauchemar. Donc, si vous avez trouvé une approche ou une solution de miracle, tous auront plaisir à vous écouter.
Qualité des termes contractuels négociés : si vous avez introduit quelque chose d’intelligent dans le contrat ou bien si certaines clauses ont bien marché pour vous, faites en profiter vos collègues.
Management des litiges (Taux de change au jour le jour par exemple…). Celui-ci peut être fatal étant donné la volatilité des devises et ce tout particulièrement sur un projet qui dure plusieurs années. J’ai rencontré cette situation il y a quelques années sur un contrat établi en dollars pour des services livrés au Royaume Uni par des ressources locales. Nous aurions été sévèrement atteints si nous n’avions pas placé dans le contrat une limitation sur le montant maximal des prestations en devises locales que le fournisseur ne pouvait excéder.
Maintenir les fournisseurs au niveau approuvé de dépenses. Vous devrez certainement vous assurer que le projet reste dans une enveloppe globale. Aussi, il est critique que vous ne laissiez pas passer de dépense excédentaire de votre fournisseur par rapport à ce que vous avez approuvé. Ils auront appris que s’ils travaillent au-delà des autorisations de travail vous avez délivrées, ils peuvent ne pas être payés.
Maximiser le pouvoir de négociation de l’acheteur : si vous êtes dans une position forte ou si vous faites partie d’un conglomérat plus large qui a un pouvoir d’achat plus important, il faut vous en servir sur votre projet. Essayez de comprendre combien au total votre société (ou conglomérat) dépense avec chaque fournisseur et utilisez cette information dans votre intérêt.
j) Parties prenantes
Bien identifier toutes les parties prenantes du projet: directes et plus lointaines.
Classer les parties prenantes en fonction de leur impact potentiel sur les différentes dimensions du projet: Coûts, délais, contenu.
Identifier leurs besoins et préférences en matière de communication (médias, fréquences, contenus…)
Mettre ne place un plan de management des parties prenantes: quelles aides au changement en attendre, quels freins ?
Exécuter ce plan et l’ajuster en fonction des changement et des réactions
3. En conclusion (provisoire car on apprend tous les jours)
Bien sûr, il se peut que vous n’ayez pas de retour d’expérience intéressant à mettre en évidence dans chacun des secteurs mentionnés dans ce billet. N’essayez donc pas de remplir à tout prix toutes les rubriques. Limitez vous à celles qui ajoutent une vraie valeur pour votre auditoire et celles que vous voulez personnellement retenir pour des projets futurs.
Voilà, j’espère que cette liste vous aidera à réussir le partage de vos retours d’expérience: Des leçons apprises dont de plus en plus de personnes autour de vous se soucieront et appliqueront !
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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L’arrivée est en vue, les livrables du projet ont été approuvés, l’équipe commence à regarder vers ses challenges suivants et votre sponsor lâche probablement un énorme soupir de soulagement. Mais avant que vous ne fermiez la porte et partiez vers votre prochaine aventure, voici trois questions qui méritent réflexion.
1. Si nous n’avons pas délivré tous les résultats business attendus, que pourrais-je avoir fait différemment ?
Les projets échouent à atteindre les attentes originales pour de multiples raisons, dont certaines à l’extérieur du contrôle de l’équipe projet. Mais ce n’est pas parce que des facteurs externes ou des loupés de membres d’équipe ou autres parties prenantes en ont été des facteurs clés que nous ne devrions pas faire une certaine introspection pour prévoir ce qui pourrait avoir changé si nous avions adopté un plan d’action différent.
Cette réflexion devrait se produire fréquemment pendant la vie du projet. Attendre la fin du projet pour prendre en compte notre propre exécution signifie que nous avons probablement manqué quelques leçons importantes. Mais cette prise de recul finale fournit l’occasion de consolider les micro-leçons en une ou deux importantes et pour action personnelle.
2. Aurais-je voulu travailler avec moi-même ?
Cette seconde la question nous fait passer du « quoi » au » comment ». Le projet peut être vu comme un succès par nos clients, mais avons-nous la preuve que les membres d’équipe et les parties prenantes ont aimé le voyage ? Si ce n’est pas le cas, est-ce dû à comment nous les avons traités, particulièrement dans les périodes difficiles ?
Notre capacité à forger et cultiver des rapports positifs est l’ingrédient secret de notre succès de chefs de projet et si nous avons laissé des egos meurtris et des pertes de moral dans notre sillage, nous avons perdu dans le long terme.
3. Ai-je progressé vers mes objectifs personnels par mon travail sur ce projet ?
Nous ne manageons pas des projets juste pour être bien payés ni avoir des titres sexy. Bien des professions payent mieux et fournissent davantage de gloire si ce sont là nos seuls objectifs.
Quel but de plus haut niveau avons-nous fait avancer avec ce projet ? Et si la réponse est « aucun », ne devrions-nous pas mettre en doute nos choix ? Peut-être est-c’est une opportunité d’identifier des résultats spécifiques mieux alignés sur nos aspirations à long terme sur lesquels nous voudrions travailler dans notre prochain projet.
L’introspection établit votre plan personnel d’amélioration continue, d’un projet au suivant.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
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J’ai accumulé au fil de mes projets, lectures et expérience de très nombreuses questions à (se) poser avec son équipe et ses parties prenantes en fin de projet ou, mieux, à la fin de chaque phase ou passage de jalon majeur.
Quelle est notre efficacité en matière de gouvernance et de communications ?
1. Qu’est-ce que le comité de projet a réussi qui pourrait être réutilisé sur de futurs comités de projet ?
2. Où aurait-il pu faire mieux ? et comment ?
3. Comment était le niveau d’information du business et des communautés d’utilisateurs ?
4. Les canaux de communication et médias que nous avons utilisés étaient-ils appropriés ? Étaient-ils suffisants ? Quels autres médias ou techniques auraient pu apporter un plus ?
5. Les multiples audiences ont-elles reçu des informations appropriées à leurs besoins et au bon moment sur le projet ?
6. Est-ce que trop ou trop peu d’informations ont été communiquées à un moment donné ?
Comment gérons-nous les demandes de changements ?
7. Quels changements ont été demandés ou introduits pendant le projet ?
8. Ces changements ont-ils démontré la valeur ? Par exemple, des bénéfices accrus, des réductions de dépenses globales, des gains en rapidité de déploiement de la solution, une meilleure satisfaction des utilisateurs et clients finaux… Si non, merci de donner des exemples concrets et de comprendre pourquoi le changement avait été tout de même accepté.
9. Quels objectifs du projet ont éventuellement été compromis par l’introduction d’un changement ?
Quelle est notre efficacité dans le management des risques ?
10. Combien de risques prévus se sont matérialisés et comment les avons-nous managé ? Donner des exemples concrets.
11. Combien de risques imprévus sont survenus et comment les avons-nous géré ?
12. Quels risques ont été bien managés et lesquels pourraient avoir été mieux gérés ?
13. Avons-nous passé un temps suffisant et approprié sur la gestion des risques ?
Que pouvons-nous retenir sur la gestion des délais ?
14. Le projet a-t-il été livré dans les temps ? Si non, merci d’en exposer les raisons perçues à partir d’exemples concrets.
15. La gouvernance de projet a-t-elle été mise en place au bon moment ?
16. L’équipe de management du projet et la gouvernance du projet ont-elles pris des décisions efficaces, opportunes pour le bénéfice du projet et du business ?
17. Tout est-il en place pour engranger et mesurer les bénéfices prévus le plus tôt possible ?
Qu’en est-il de notre gestion financière du projet ?
Avons-nous fait bonne utilisation des moyens qui nous ont été confiés ?
18. Le projet a-t-il complété sa revue de business case et des bénéfices en fin de projet ?
19. Les dépenses réelles du projet correspondent-elles aux évaluations de pré-projet ? Où diffèrent-elles et pourquoi ?
20. Qu’est-ce qui a coûté plus ou moins que budgétisé et pourquoi ?
21. Comment les dépenses pourraient-elles être réduites à l’avenir sur des projets similaires sans mettre en péril les objectifs ?
22. Est-ce que le plan de réalisation des bénéfices a été atteint dans les temps et avec un bon engagement business?
Comment avons-nous managé la qualité ?
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23. Le projet a-t-il atteint ses objectifs de qualité ? Quelles sont les mesures objectives de ces résultats ?
Que pouvons-nous retenir sur les outils de management du projet ?
24. Les outils de support au projet ont-ils bien supporté votre travail et ont-ils bien fonctionné ?
Passez-vous suffisamment de temps sur cet exercice et réutilisez-vous ces leçons sur les prochains projets? Enfin, quelles autres questions ajouteriez-vous à cette petite liste ?
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Chaque volontaire de la branche peut participer à des programmes nationaux, tout comme il peut proposer de nouvelles initiatives. De même, tout adhérent du PMI France, sera le bienvenu lors des événements virtuels que la branche organisera.
Au travers des initiatives lancées par le PMI France, qui ont parfois des liens avec PMI Global et d’autres chapitres, mais aussi pourquoi pas en établissant des relations directes avec des chapitres proches (par exemple en Australie ou Nouvelle-Zélande pour la Nouvelle-Calédonie, ou un chapitre des USA pour les adhérents qui y résident).
Si vous êtes adhérent du PMI France en plus du PMI Global, et que votre adresse personnelle renseignée dans votre profil PMI se situe en Outremer ou dans un autre pays que la France, alors vous êtes déjà membre de la branche Horizons. Bienvenue !
Jean-Luc Favrot, Vice-Président du PMI France en charge de la branche Horizons, passe l’essentiel de son temps depuis plus de 15 ans dans le Pacifique Sud, entre la Polynésie française et la Nouvelle-Calédonie.
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