Biais Cognitif – L’Effet Google (ou Amnésie Digitale)

Depuis l’avènement d’internet et des moteurs de recherche, nous oublions toute information qui peut facilement être trouvée en ligne (ou dans notre smartphone) !

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

La barrière digitale existe et le digital ne remplace pas la richesse des interactions en direct.

Si vous enregistrez et mettez en ligne toutes vos démonstrations de produit en fin de sprint, toutes les formations utilisateurs, toute votre documentation, tous vos trucs et astuces sur le projet et ses livrables… ne risquez-vous pas de vous retrouver un peu seul et par là-même un peu trop isolé ?

Les retours en ligne seront quasi nuls car, en général: 1% des suiveurs vont se donner la peine de participer activement, 9% liront réellement en détail vos publications, 90% les scanneront très rapidement et les oublieront tout aussi vite.

De plus, vous risquez de noyer vos cibles de communications dans un océan de documents et enregistrements.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand vous avez besoin de la participation de certaines personnes spécifiques à un comité de projet, appelez-les avant la session et dites-le leur (surtout si elles savent que la session sera enregistrée alors que leurs agendas sont si encombrés). Expliquez aux futurs utilisateurs ce qu’ils ont à gagner à participer en personne et interagir avec les développeurs lors des démonstrations. Promettez et donnez des suppléments d’informations, des pointeurs, des contacts, des trucs et astuces pour aller plus loin à celles et ceux qui participeront en direct à vos formations.

Donnez aux gens une (ou plusieurs) bonne raison de participer activement au projet.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Certaines personnes vont vouloir à tout prix participer à vos comités de projet, surtout si celui-ci est stratégique, marche bien, attire la participation d’exécutifs importants de votre société. Leur promettre de leur communiquer l’enregistrement de la session peut vous permettre d’éviter certains de ces « touristes ».

Dans certains cas, vos formations ne pourront être efficaces que si enregistrées et jouées à volonté en « replay » au moment précis où les utilisateurs en auront besoin, surtout si votre produit ne sera utilisé que plus tard ou de manière épisodique.

Vous pouvez également utiliser ce biais à votre avantage en documentant bien les leçons apprises dans le projet et en les mettant en ligne pour qu’elles ressortent facilement au prochain projet de ce type.

La transformation des activités de la gestion de projet passera-t-elle par l’I.A. ? Au-delà de la théorie, des exemples de cas concrets.

Un billet de Antoine DELUGEAU et Julien JEANY du SCALIAN LAB

Site web de Scalian

La division « Performance des Opérations » du groupe SCALIAN est un acteur de 1er rang dans la conduite opérationnelle de projets industriels ou de transformation. Ce positionnement unique de « Spécialiste » se traduit par le rôle de pionnier qu’assure SCALIAN dans la transformation des métiers du management de projet.

Le manager de projet 4.0 peut-il être « augmenté » par l’I.A. afin d’accroître sa maîtrise des opérations qu’il pilote ? Comment recentrer l’impact du manager de projet ou d’un bureau PMO sur ce qui est un facteur tout aussi complexe qu’essentiel à la bonne réalisation d’un projet : L’Humain ?

Une étude du PMI® parue en 2019 dans le “Pulse of the Profession® report” confirme que 81% des managers sondés évoluent dans des organisations impactées par l’Intelligence Artificielle. Pour autant, chaque projet devient aussi un terrain de jeu idéal pour mettre à profit cette technologie car il engage un volume de données et d’acteurs considérable. Les équipes d’experts du LAB SCALIAN se sont intéressées de près à ces problématiques et nous présentent de façon concrète comment l’I.A. révolutionne la gestion de projet.

Parce que les contraintes opérationnelles du chef de projet ne lui permettent pas de dégager le temps nécessaire pour analyser, se projeter et embarquer l’ensemble de ses équipes au quotidien, le LAB SCALIAN inscrit la transformation digitale du manager de projet 4.0 sous 2 axes :

  • L’automatisation des activités chronophages, répétitives, à faible valeur ajoutée, pour lesquelles les agents conversationnels (chatbot) ou le RPA (Robotic Process Automation) apportent des pistes sérieuses;
  • L’accompagnement à la prise de décision en facilitant l’analyse du projet, en optimisant sa capacité à anticiper et en lui soumettant des recommandations éclairées. Dans un écosystème ou la data est reine, le Machine Learning apporte également d’autres pistes à forte valeur ajoutée.

Dans les 2 cas, ces axes de transformation contribuent à l’amélioration de la valeur perçue de la fonction PM/PMO, et à un positionnement beaucoup plus stratégique du manager de projet. D’ailleurs, si d’après le PMI®, 8% des chefs de projet craignent pour l’éradication de leur rôle actuel, 20% d’entre eux imaginent plutôt une évolution de ce dernier, augmenté par la technologie.

Un assistant numérique pour décharger le chef de projet ?

« L’humain est fait pour être créatif, et la robotisation lui redonne cet espace » – Eric Adrian

Les agents conversationnels, ou chatbots, permettent un changement de paradigme par rapport aux outils traditionnels du manager de projet. Les interactions en langage naturel, les retours explicites d’un bot sur sa compréhension des requêtes, sa capacité à exécuter automatiquement tout ou partie d’un processus métier en font aujourd’hui un membre de l’équipe à part entière.

Leur apport opérationnel est tel qu’ils permettent de décharger les chefs de projet de bon nombre de tâches à faible valeur ajoutée, répétitives et avec une certaine forme de lourdeur ou de pénibilité.

Les expérimentations menées par nos experts du LAB se sont centrées sur 2 cas d’usages : l’automatisation du suivi et de la relance des actions / la « Smart » FAQ projet.

Quelles sont mes actions ? Clôture l’action « finaliser le PMP » ! Relance l’équipe sur ses actions ! Quel est l’atterrissage budgétaire à fin Juin ? Où se trouve le template de charte projet ?

L’accès à l’information projet et sa mise à jour sont facilitées. Le chef de projet et le bureau PMO sont déchargés de sollicitations perturbatrices.

Tout ceci est possible grâce au TLN (Traitement du Langage Naturel), qui est une sous-discipline de l’intelligence artificielle. La recherche en TLN a principalement débutée dans les années 1950, avec Alan Turing, et avec ce qui sera nommé plus tard comme le « test de Turing », critère d’intelligence de la machine.

Le TLN a fortement évolué depuis le début des années 2010 : l’explosion de la capacité de calcul des machines, associé à des modèles plus performants de représentation de la connaissance ainsi que des modèles de réseaux de neurones par apprentissage profond (« deep learning » / « deep neural network ») permettent des approches plus « naturelles ».

L’utilisation de ce type de solution a d’autres bénéfices, identifiés parfois comme des effets de bord de tests sur le terrain : Abstraction des problématiques d’utilisation d’outils, point d’accès central à la donnée, notification quasi temps-réel d’évènements nécessitant une prise de décision et plus important encore : modification de la perception du PM/PMO par les différentes parties prenantes.

Un agent intelligent pour prioriser les actions ?

« Il n’y a rien de pire que de faire avec efficacité quelque chose qui n’avait absolument pas besoin d’être fait » – Peter Drucker.

La gestion du temps est un enjeu crucial de performance managériale. Comment s’assurer que les équipes opèrent sur les bonnes activités, au bon instant ? Comment garantir l’exécution d’un plan d’actions créant un maximum d’impact?

C’est à ce titre que l’I.A. intervient en tant que « prioritizer ». Des travaux de R&D menées par SCALIAN ont permis le développement d’un prototype répondant à 3 leviers de performance : Alignement stratégique / Priorisation / Management visuel.

S’appuyant dans un 1er temps sur le framework OKR (Objectives & Key Results), le système construit un « set » d’objectifs sur lequel le manager peut agir régulièrement pour influencer le niveau de focus de l’équipe.

Un modèle de Machine Learning prend alors le relais pour associer dynamiquement les priorités au sein du plan d’actions. Chaque action se voit alors affectée un niveau d’importance et d’urgence.

Enfin, une restitution visuelle est effectuée au sein d’une matrice d’Eisenhower, permettant à minima à chaque membre de l’équipe de se challenger sur sa propre perception de sers priorités.

En cas de changement brutal de direction, ou si les objectifs évoluent, cet agent intelligent devient capable de reconfigurer instantanément les priorités de l’équipe, ouvrant à de nouvelles perspectives d’agilité organisationnelle.

Anticiper les risques projets, la donnée est-elle la clé ?

« Prévoir, c’est à la fois supputer l’avenir et le préparer ; prévoir, c’est déjà agir » – Henri Fayol.

A l’ère du « process tout puissant », qui peut se targuer de connaître l’ensemble des REX, lessons learnt, données des projets passés, ou même simplement d’avoir le temps d’aller les consulter pour préparer le lancement de son propre projet ?

La combinaison du TNL et de différentes approches de Machine Learning (supervisées ou non), permet de valoriser la donnée « dormante » des projets ou programmes passés. Un cas d’utilisation concret réside dans l’identification de risques projets (ou dans notre cas, de menaces).

Tout projet, même s’il a un objectif unique par rapport à d’autres, partage certaines caractéristiques avec des projets passés. Il est alors possible de faire « apprendre » à la machine, ce qu’est un risque pour cet environnement, et de faire naître des liens non explicites entre les projets. Un algorithme de génération contextuel de menaces peut alors prendre le relais, et extrapoler les caractéristiques du projet courant afin d’identifier les menaces potentielles auquel il pourrait être soumis.

Ces travaux ont notamment conduit au développement d’un démonstrateur dont les conclusions permettent aujourd’hui d’affirmer que la Machine est capable de rivaliser avec succès avec un Risk Manager expérimenté.

Nous sommes convaincus que ces nouveaux outils, embarquant une certaine forme d’intelligence, permettront au manager 4.0 de concentrer ses efforts sur les activités où réside la réelle complexité.

Pour autant, le champ de possibles reste très large, et le LAB SCALIAN compte bien aller plus loin encore dans des preuves de concept toujours aussi pragmatique et répondant à des problématiques terrain réelles. L’année 2020 sera par exemple placée sous le signe de la montée en valeur de l’agent conversationnel, passant d’une fonction d’assistant numérique à celle de « conseiller » (advisor) : un agent capable d’analyser les données du projet dans leur globalité, et de suggérer certaines actions ou recommandations au chef de projet.

Et vous, comment voyez-vous le futur de la profession ?

N’hésitez pas à réagir en commentaire pour partager des cas d’usages, vous projeter et contribuer ainsi à dessiner le futur du management de projet !


à propos des auteurs de ce billet:

  • Antoine DELUGEAU est Directeur du LAB SCALIAN dont la mission consiste à adresser spécifiquement la transformation des métiers du management des opérations (pilotage de projets, management de la qualité, supply-chain, achats et approvisionnements). Ingénieur de formation, complété par un master en gestion d’entreprise, Antoine a assuré le pilotage de grands projets de transformation au sein de cabinets de conseils avant de prendre en charge la Direction du LAB SCALIAN, convaincu que les révolutions technologiques et sociétales d’aujourd’hui étaient une opportunité pour être acteur de ces transformations des fonctions support.
  • Julien JEANYest responsable de projets de R&D au sein du LAB SCALIAN. Issu du monde des sciences cognitives (intelligence artificielle et neurosciences en particulier), son parcours l’a amené à obtenir sa certification PMP® en 2012 et à évoluer ainsi dans ces deux domaines en les connectant. Julien a à cœur de pouvoir faire parler le monde de la recherche avec le monde opérationnel afin de répondre à des problématiques réelles du terrain et de proposer des solutions à la fois disruptives et pragmatiques.
Antoine & Julien interviennent régulièrement en tant que speaker aux conférences et ateliers du PMI®.

Pour les contacter, envoyez un courrier à lab@scalian.com

7 questions importantes à poser aux personnes que vous admirez !

Quelles questions pourriez-vous poser à un ou une leader que vous admirez pour apprendre de sa réussite ?

7 Important Questions to Ask People You Admire

https://www.lollydaskal.com/leadership/7-important-questions-to-ask-people-you-admire/ par Lolly Daskal

Et si vous vous trouviez soudainement à partager un ascenseur ou être attablé lors d’un événement avec quelqu’un vous admirez, quelqu’un comme, Warren Buffett, Elon Musk ou Bill Gates ?

Balbutieriez-vous votre nom en regardant maladroitement vos pieds ou votre assiette, ou seriez-vous capable de profiter pleinement de la rencontre avec un jeu de questions intelligentes et concises ?

Il est peu probable que vous ne rencontriez jamais l’une de ces personnes, mais vous rencontrez probablement d’autres gens excellents sur une base régulière. Que ce soit un leader dans votre pays, dans votre domaine, ou le dirigeant qui travaille au bout du couloir, voici quelques questions que vous pourriez poser à ces leaders que vous admirez pour apprendre de leur réussite.

1. Quel est le plus grand facteur qui vous a aidés à réussir ?

Le succès est différent pour chacun, mais il est toujours intéressant d’apprendre comment les gens sont arrivés où ils sont. Leurs histoires peuvent vous aiguiller dans une nouvelle direction, vous donner la réponse que vous cherchez ou vous motiver pour traverser une période difficile. Les réponses vous donnent aussi une compréhension de leurs valeurs et de leurs priorités.

2. Quelles sont vos habitudes pour réussir ?

Demander aux personnes qui gagnent quelles sont leurs habitudes quotidiennes peut vous donner des idées pour vos propres routines. Les réponses sont rarement ésotériques. Généralement, ce sont des actions que tout un chacun peut prendre. Comme le dit la sagesse populaire : Nous sommes ce que nous faisons de façon répétée. L’excellence, alors, n’est pas une qualité, mais une habitude et les gens qui réussissent sont simplement ceux qui ont des habitudes qui mènent au succès.

3. Quelles erreurs avez-vous fait en chemin ?

Cette question est l’une des choses les plus importantes vous puissiez poser à quelqu’un, parce qu’elle vous permet d’apprendre de leur expérience. Si vous le demandez souvent et écoutez soigneusement les réponses que vous entendez, vous ferez vous-même moins d’erreurs. Vous connaitrez la façon de faire les choses d’une manière qui ne mène pas aux mauvais calculs ou aux bévues.

4. Quelle a été la décision la plus ardue que vous ayez jamais eue à prendre ?

La plupart de ces personnes ont dû prendre au moins quelques décisions authentiquement difficiles, coincées entre le marteau et l’enclume. L’étude ce qu’elles ont choisi de faire et pourquoi, vous donne une vue fine de leurs processus de pensée et de leurs priorités, vous aidant à vous préparer pour les dures décisions faces aux obstacles qui se mettront un jour en travers de votre chemin. Au bout du compte, c’est dans vos moments de prise de décision que votre succès se construit.

5. Quel est le meilleur conseil que vous pouvez donner ?

Certaines personnes répondent mieux que d’autres à une question aussi ouverte, mais cela se produit, on peut atteindre directement la substantifique moelle.

Compilez les réponses que vous obtenez à cette question et gardez-les là où vous pouvez toutes les parcourir de temps en temps.

6. Si vous pouviez tout recommencer encore une fois, que feriez-vous différemment ?

Les gens qui gagnent ont tendance à avoir bien pris conscience d’eux-mêmes et il est probable qu’ils ont déjà donné à cette question une certaine attention. Vous pourriez vous attendre à les entendre parler d’éviter une certaine erreur ou un échec, mais les gens qui réussissent savent que les erreurs et les échecs font partie des plus grands enseignements. Beaucoup se focaliseront plutôt sur souhaiter avoir saisi plus d’opportunités et avoir été plus hardis.

7. Quel est LE changement que je devrais faire tout de suite pour m’aider à m’approcher de ma réussite ?

Cette question est appropriée pour quelqu’un qui vous connait déjà ainsi que votre travail. L’amélioration exige le changement et parfois la partie la plus dure est de savoir quelles choses changer.

La plupart des personnes qui ont réussi sont reconnaissantes de ce qu’elles ont réalisé et sont heureuses de partager leur connaissance et expérience. C’est une trop bonne ressource pour ne pas la perdre, alors soyez préparé à tirer le meilleur de chaque rencontre, particulièrement avec ceux que vous admirez.

Livre sur Amazon

Menez de l’intérieur : Souvenez-vous juste que nous avons tendance à devenir ceux que nous admirons.

The Leadership Gap: What Gets Between You and Your Greatness (ce qui se dresse entre vous et votre grandeur)

Et si l’on vous posait ces mêmes questions, que répondriez-vous ?

CSP est partenaire de DantotsuPM

Dans le management de projet comme dans tout autre domaine, le fanatisme est à proscrire.

Les idées trop arrêtées sont un poison qui peut annihiler votre capacité de réflexion.

En tant que manager de projet, il est toujours intéressant de considérer les autres possibilités et les positions des diverses parties prenantes impactées par les livrables du projet.

Le transfert de connaissances change-t-il avec #Agile ?

Le transfert de connaissances est-il différent quand l’équipe utilise une approche Agile ?

Does knowledge transfer change with agile?

https://kbondale.wordpress.com/2018/07/01/does-knowledge-transfer-change-with-agile/ par Kiron Bondale

Nous l’avons tous vécu : une personne clé annonce son départ et une folle bousculade s’ensuit pour faire passer leurs connaissances au reste de l’équipe.

Mais ceci est-il différent quand l’équipe utilise une approche et un cycle de vie Agile ?

En surface, il pourrait sembler qu’il n’y a pas de différences significatives sur comment le faire, quel que soit la nature du travail ou de comment il est exécuté. Après tout, le transfert de connaissance est d’habitude la formation par un expert d’autres experts au moyen de sessions présentielles ou par une sorte de documentation persistante comme un wiki, une vidéo ou un enregistrement audio.

Bien que ceci soit vrai, il y a des caractéristiques et des pratiques spécifiques dans la livraison agile qui peuvent impacter ce transfert de connaissance.

Les approches traditionnelles comptent d’habitude sur des spécialistes individuels qui restent concentrés leur rôle et leur secteur d’expertise. Alors que l’approche Agile encourage le développement de généralistes qui développeront un jeu plus large de compétences et de connaissances. On s’attend aussi à des niveaux plus élevés de collaboration dans ce contexte, ce qui augmente la quantité d’exposition que chacun des membres d’équipe a des connaissances de chacun.

Bien que cela ne se traduise pas par une totale polyvalence des membres de l’équipe, il y a moins de probabilités que seulement un membre d’équipe possède l’information critique. Cela ne se produira pas en un jour. Il faudra beaucoup de semaines de travail ensemble ainsi que l’encouragement explicite des parties prenantes clés comme les managers fonctionnels pour que les spécialistes développent leurs compétences généralistes.

Un autre activateur est de moins travailler en solo : La programmation en paires (en binômes), les hackathons, la programmation de foule et toutes les pratiques utilisant ce principe. Bien que le but primaire de ces pratiques ne soit pas le transfert de connaissances mais plutôt la qualité et la vitesse, c’est un bénéfice collatéral de valeur.

Plutôt qu’avoir des experts qui partagent leurs connaissances de façon académique, démontrer comment leur connaissance peut être appliquée pour compléter des items de travail est plus efficace.

pile de papiersAlors que la livraison traditionnelle a eu tendance à souligner la documentation comme le moyen de transférer le travail entre des rôles, les approches agiles se concentrent sur un minimum suffisant. Tandis qu’une équipe nouvellement formée pourrait exiger plus de documentation pour faciliter le partage de compréhension, une équipe avec un plus long vécu pourrait livrer avec succès avec beaucoup moins de documentation.

Le défi refait surface quand un membre nouveau ou junior rejoint l’équipe car il peut y avoir un matériel de référence insuffisant pour permettre l’auto apprentissage.

Mais cela ne devrait pas causer de problèmes majeurs si quelqu’un sur l’équipe se porte volontaire pour s’appairer avec le nouveau venu pour l’aider remplir les cases vides.

Même si le besoin de connaissances partagées est présent dans tous les contextes, une approche de livraison agile efficace peut réduire la criticité du transfert explicite de connaissance.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Je suis très curieux de connaitre votre retour d’expérience sur vos projets Agiles ?

Leçons apprises sur le management du changement par Melanie Franklin

Melanie a rassemblé plusieurs leçons apprises sur le management du changement en un unique document d’une douzaine de pages que je vous propose de lire et commenter.

Pour celles et ceux qui suivent Melanie Franklin, par exemple sur LinkedIn, vous avez probablement déjà lu ses précédents articles sur les leçons apprises dans le domaine du management du changement.

J’ai en particulier beaucoup apprécié le premier article sur comment renforcer le changement à travers un renforcement structurel mais aussi un renforcement émotionnel.

Comment renforcer le changement

J’en retiens l’importance de:

1. « Ce que vous dites »  : Contenu, à qui, comment, quand et à quelle fréquence de répétition.

2. « Ce que vous faites » : Démontrer dans vos actions le changement, donner l’exemple.

3. « Comment vous appréciez le changement chez les autres » : Célébration des bonnes attitudes, des résultats obtenus suite au changement.

Lisez le rapport en entier en langue anglaise ici.

PRINCE2 2017 Modèle de document Leçons Apprises par QRP

Le modèle de document personnalisable PRINCE2 2017 « Leçons tirées de l’expérience » de QRP International est un document important pour vous aider dans la réalisation de votre projet PRINCE2.

Téléchargez le modèle de document personnalisable PRINCE2 2017 « Leçons tirées de l’expérience » , disponible au format Microsoft Word.

Indispensable pour apprendre de ses expériences, il permet d’aller plus vite et mieux sur vos prochains projets en reproduisant les choses qui ont bien fonctionné et évitant les écueils.

QRP International a préparé pour nous ce modèle de document personnalisable que nous pouvons utiliser dans notre job et qui va nous aider dans nos projets PRINCE2 (ou toute autre méthode ou approche de management de projet…).

Télécharger votre exemplaire

Précédents billets parus sur ce blog sur les leçons apprises

QRP International est partenaire de DantotsuPM

 

Le management de projet sans drame: est-ce possible ? Un début de réponse avec le modèle maturité TEPEC.

J’ajouterais, est-ce souhaitable ?

En effet, les drames font paraitre ceux qui les dénouent comme des héros. Hors, nombre d’entre nous sont à la recherche permanente de reconnaissance. C’est parfois notre principal moteur. Aussi, consciemment ou pas, certains n’hésiteront pas à monter le moindre tracas en réel danger pour le projet afin d’apparaitre comme des sauveurs quand ils déploieront une solution.

Mais en fait, anticiper les risques et éviter les catastrophes ne font-ils pas partie des motivations fondamentales du recrutement d’un manager de projet ?

Pourquoi le management de projet est-il un processus si fertile en événements, souvent associés à une série de circonstances inattendues, de questions, de problèmes et de risques ?

http://blog.ipma.world/no-drama-project-management-possible/ par Jiwat

Quand on regarde en arrière, la vie ressemble aux épisodes d’une série télévisée avec quelques épisodes emplis de comédie et d’autres pleins de tragédie. Le dictionnaire Oxford définit le drame comme “ Un événement ou circonstance excitant, émotionnel ou inattendu”.

Le management de projet n’est pas étranger aux drames. Des hauts et les bas trop souvent rapportés, des contorsions et des redirections, des excitations et des abattements, bons et mauvais, des succès et des échecs… font penser à certaines personnes que le management de projet est peut-être une production de série dramatique grandeur nature.

Livre de Gerardi, B. (2011),  « The No-Drama Project Management » sur Amazon.

Pour développer une compréhension mutuelle, définissons le management de projet sans drame comme étant l’état de cohérence et de stabilité dans la prévision d’événements et le développement dynamique de capacités pendant la livraison du projet pour gérer ces événements comme ils surviennent.

La question est, pourquoi le management de projet est-il un processus ainsi fertile en événements, souvent associé à une série de circonstances inattendues, de questions, de problèmes et de risques ?

Peut-il y avoir un management de projet sans drame ?

Intuitivement, il semble qu’un parfait état de management de projet sans drame est fort peu probable sinon impossible. La raison est que les drames ne sont pas simplement déclenchés par des événements isolés. Les dépendances entre les événements pourraient être assez complexes pour rendre des événements imprévisibles pour l’homme et la capacité de calcul des environnements de projet. Dans de telles circonstances, même si les événements sont prévisibles, les dépendances entre les événements pourraient aboutir à l’apparition de circonstances qui sortent du contrôle d’équipe de projet et dégénèrent en drame.

Avec toute la richesse de la connaissance, des standards et des processus, des outils et des techniques et la nature systémique de livraison de projet; on s’attendrait à ce que les drames puissent être limités à un minimum. Mais, le grand nombre d’échecs de projets, certains en retard et d’autres qui n’émergeront jamais, indiquent que plus doit être fait pour stabiliser les environnements de projet et réduire au minimum les drames.

Étant donné ceci, les clés pour un management de projet sans drame sont la cohérence, la maturité et la résilience. Avec cela à l’esprit, nous proposons 5 éléments dans le modèle de maturité TEPEC qui pourrait aider à atteindre le niveau exigé de cohérence et de résilience à essayer et garder les drames de management de projet au strict minimum.

1. Maturité de pensée et d’action (Thoughts and Actions)

Relisez le billet sur ce livre…

Les environnements de projet sont typiquement intenses et la stabilité de tels environnements exige de personnes qui puissent supporter d’intenses pressions. On considère souvent l’Intelligence Émotionnelle comme un trait de caractère critique pour les gens travaillant sur les projets. Cependant, en raison des nombreuses activités des grands projets, il n’est pas toujours facile ni possible d’avoir en chaque contributeur un certain niveau de processus de pensée ou d’intelligence émotionnelle.

Que faire :

  • Réalisez des formations basées sur des scénarios,
  • Simulez des exercices de projet, des formations contrôlées en situation ou
  • Utilisez des exercices de management de projet virtuels pour aider les gens à développer des compétences de réflexion et de résilience pour le travail de projet.

Comme pour les exercices de management de la continuité business (Business Continuity Management), ceux sur les compétences de réflexion et de résilience devraient être réalisés dans un environnement proche du réel. Ainsi, les personnes peuvent ressentir la façon de répondre et acquérir des compétences qu’elles pourront utiliser dans des situations de vie de projet réelles pour éloigner les drames de management de projet.

2. Maturité environnementale (Environmental)

Construire un environnement interne de projet qui est moins prône aux erreurs, aux crises et aux désastres aide à atteindre un état de management de projet sans drame.

Que faire :

  • Avoir des directives claires,
  • Communiquer les leçons apprises dans des messages brefs sur une base continue en utilisant les outils des médias sociaux,
  • Mener des sessions ‘one-point’ pour mettre en évidence un problème qui a été récemment identifié et discuter des causes et conséquences,
  • Construire duLean Thinking’ dans l’organisation et
  • Réaliser des exercices de gestion de crises et de résolution de problèmes.

3. Maturité de processus (Process)

La maturité de processus provient d’avoir établi des processus et des standards de management de projet avec un langage et des structures/méthodologie de management de projet communs et la réalisation d’un ensemble approuvé de protocoles de management de projet à travers toute l’organisation.

Que faire :

  • Allez chercher l’appui de cadres supérieurs pour les compétences en management de projet. L’appui du management est critique pour construire la maturité de management de projet,
  • Développez des processus et langage standards et choisissez une méthodologie de management de projet spécifique,
  • Formez et guidez les gens sur les processus actuels,
  • Maintenez des livres électroniques sur les processus,
  • Améliorez-vous et élargissez l’influence du management de projet dans l’organisation.

4. Maturité d’exécution (Execution)

L’exécution est l’étape où la plupart des drames surviennent. C’est parce que dans l’exécution, le nombre de personnes et parties prenantes impliquées grandit, les dépendances entre les tâches et les gens augmentent. De plus, l’influence des parties prenantes monte à un niveau tel que des choses commencent à arriver qui sortent des paramètres planifiés. Toutes ces conditions peuvent aboutir à des drames.

Que faire :

  • Développez et mettez en œuvre des procédures de qualité pour le travail de projet,
  • Inculquez la pensée du risque parmi les gens,
  • Établissez et mettez en œuvre des protocoles de management des changements robustes,
  • Utilisez un logiciel de management de projet et un système de gestion de configuration pour réduire les erreurs humaines,
  • Staffez le projet avec des personnes ayant les compétences et les connaissances exigées pour le travail de projet.

5. Maturité de Gouvernance (Command and Control)

La résilience aux drames de management de projet peut être construite en ayant une gouvernance bien réfléchie et une structure de contrôle.

Que faire :

  • Nommez un manager de projet sans drame (Gerardi, 2011),
  • Empruntez les procédures HR pour développer des directives pour le travail de projet,
  • Ayez une structure de gouvernance claire, des matrices de rôles et responsabilités,
  • Exercez la gouvernance appropriée en fonction du contexte de la situation,
  • Développez des seuils d’exception et fournissez des directives sur à qui escalader en cas de drames.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Réflexions finales

La poussée pour utiliser le management de projet pour tout type d’activité de développement exige que le management de projet soit moins enclin aux drames. Le modèle de maturité TEPEC est un point de départ pour aider des organisations projets à développer un certain niveau de résilience, de maturité et de cohérence dans leurs environnements pour réduire au minimum les drames et sauver potentiellement du temps et de l’argent pour les clients.

la plus forte source de retour sur investissements d’un projet est souvent la connaissance qu’il génère pour l’équipe projet et ses clients.

L’investissement dans la connaissance pour l’équipe projet, le manager de projet et les parties prenantes est clé au succès du projet. Il se matérialise en particulier par la qualité des sessions sur les leçons apprises tout au long du projet et lors du passage de jalons significatifs.

Centre de contrôle : règles 92 à 100 pour les managers de projet de la NASA: Manager et éviter les échecs !

Voici déjà la fin des 100 règles de la NASA sur comment manager les projets !

Règles précédentes:

Manager et Éviter les Échecs

La règle #92 :

En cas d’échec :

a) Établissez la ligne de temps des événements et incluez-y tout ce que l’on connaît.

b) Écrivez les faits connus. Vérifiez chaque théorie par rapport à ces faits.

c) Ne triturez pas les données pour corroborer de force un scénario.

d) Ne parvenez pas trop rapidement à une conclusion. Assurez-vous que l’on explique toute déviation par rapport à la normale. Souvenez-vous qu’une conclusion erronée est le prologue de l’échec suivant.

e) Sachez quand vous arrêter.

La règle #93 : Les choses qui échouent sont des leçons apprises pour l’avenir. De temps en temps les choses marchent bien : ce sont aussi des leçons apprises. Essayez de dupliquer les choses qui fonctionnent..

La règle #94 : Les erreurs sont acceptables mais l’échec ne l’est pas. L’échec est juste une erreur dont vous ne pouvez pas vous remettre; donc, essayez de créer des plans de remédiation, des approches alternatives pour les sujets ou les plans qui comportent un risque élevé.

La règle #95 : L’histoire est le prologue. Il n’y a pas encore eu de projet qui n’a pas eu de problème sur un composant malgré toute la qualification et tests faits sur les composants. Du temps et être prêt à réagir sont les seules sauvegardes.

La règle #96 : L’expérience peut être excellente mais le test est meilleur. Savoir que quelque chose marchera ne remplace jamais les preuves qu’elle le fera.

La règle #97 : N’ayez pas peur d’échouer ou vous ne réussirez pas, mais travaillerez toujours sur votre capacité à vous récupérer. Une part de cette habileté est de savoir qui peut aider.

La règle #98 : Un des avantages de la NASA des premiers jours était que chacun savait que les faits dont nous étions absolument sûrs pourraient être faux.

La règle #99 : La redondance dans le matériel peut être une fiction. Nous sommes experts à construire des choses identiques pour que si l’une échoue, l’autre échoue aussi. Assurez-vous que tout le matériel est traité  comme s’il était unique et impératif au succès de la mission.

La règle #100 : Ne faites jamais d’excuses, à la place, présentez les plans d’actions à engager.