Un début d’été passionnant pour les managers de projets avec ces nombreuses rencontres de Juillet

De beaux rendez-vous sur le management de projet, le leadership et l’agilité nous sont proposés en juillet.

Et si vous preniez un peu de temps cet été pour ces rencontres et wébinaires sur le management de projet, la gestion du changement et le leadership ?

Lundi 1er – Paris Saclay – PMI® France – Le design thinking au service de vos projets de conception !

Découvrez comment des démarches et pratiques issues du monde du design et de la création peuvent vous aider à délivrer de meilleurs résultats et à engager vos parties prenantes tout au long de vos projets de conception.

Lundi 1er – Webinar – PMI® – Improving a Project Manager’s Well-Being

Wellbeing equires a project manager to show the ultimate soft skill and look inward instead to make sure their levels of wellbeing are sufficient and being looked after. By looking after your own wellbeing, you can ensure you perform all the outward facing skills, whether they are technical or soft skills, to the best of your ability. This presentation will show you practical tools for using your signature strengths to enhance your level of wellbeing so that you are prepared for all the challenges of your professional and personal life. It will draw on the science of positive psychology and cover topics of positivity, resilience, grit and authentic happiness.

Lundi 1er – Webinar – Incrementor – SoS for the Scrum of Scrums

Get the guide

The Scrum of Scrum is often an overhead and does not provide the benefits users hope for. We will see how a few changes to the Scrum of Scrum can make this meeting powerful again while stepping closer to a lightweight scaling process framework like Nexus.

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Mardi 2 – Aix_en_Provence – Meetup Scrum.fr – Types de Management Agile vs Scientifique et Performances des équipes

Management 1.0 (Scientifique) , Management 2.0 (TTQM, 6 SIgma) et Management 3.0 (Agile) comparés avec un Focus particulier sur le Management Agile du 21eme siècle, son modèle de motivation et d’engagement, en rupture avec le Taylorisme et le modèle classique d’incitation et de bonus dit « bâton – carotte ». Nous vous proposons de nous retrouver pour parler des différents types de Managers, types de Management et leur implication sur la performance de l’entreprise, des équipes, des individus.

Mardi 2 – Genève – SMP – Soirée de réseautage associatif

Pour une troisième année consécutive la SMP invite ses membres à participer au Réseautage associatif, accompagné d’un apéro gourmand. Cet événement a été lancé par notre partenaire IIBA® Geneva (International Institute for Business Analysis). C’est une occasion idéale pour faire des rencontres, accroître son réseau et passer une soirée agréable, dans un espace privatif à côté du jet d’eau, dans la rade de Genève. Un moment exclusif pour les membres de la SMP.

Mardi 2 – Paris Vincennes – PMI® France – CRUCIAL CONVERSATIONS

Livre en Français sur Amazon

L’art de mener des conversations cruciales quand les enjeux sont élevés. Cela s’applique largement à la gestion de projet, où on est souvent amené à devoir résoudre des situations conflictuelles, ou à devoir aborder des sujets importants sans que cela dégénère en règlement de compte. Le livre Crucial Conversations donne des outils pour apprendre à préparer et mener ce genre de discussions, pour qu’elles soient positives et constructives.

Mercredi 3 – Webinar – PMI® – The Recipe for Successful Project Delivery

What is the recipe to deliver projects successfully? It takes the right ingredients and proper amount of time to deliver a successful project. If you skip the crucial ingredients of a recipe it doesn’t turn out perfect. If you use more than required ingredients then also it doesn’t turn out perfect. So, where is the sweet spot?

Mercredi 3 – Paris Levallois-Perret – Agile Paris – Agile Paris by Night 2019

Soirée unique et gratuite de jeux et d’ateliers, revient, cette année encore pour sa 5ième édition, pour votre plus grand plaisir et pour le nôtre. Nous aurons, comme chaque année, des jeux et des ateliers pour approfondir notre savoir, savoir-faire et savoir-être. Agile Paris by Night vous propose d’assister à 2 ateliers parmi les 6 que nous proposons au cours de la soirée. Au cours de chacune des deux sessions d’ateliers, vous pourrez en choisir un parmi les trois présentés (il est aussi possible de changer en cours de route – Agilité oblige !).

Jeudi 4 -Webinar – APMG – Advanced Project Data Analytics for Improved Project Delivery

Data Analytics is already beginning to impact how projects are delivered. We can now automate minute taking and capturing actions, we can use Flow to progress chase, Power BI reduces the burden of reporting. But we are just scratching the surface. It won’t be long before we can leverage the rich dataset of experience to predict what risks are likely to occur, understand which WBS elements will be susceptible to variance, deduce what the optimum resource profile looks like, define a schedule by leveraging data from those projects that have gone before.


Mardi 9 – Montréal – PMI® Montréal – Visite guidée STM – Projet Vendôme

Depuis l’ouverture du CUSM en 2015, la station Vendôme accueille un nombre croissant de gens et cette tendance s’accélérera dans les années à venir. Dans ce contexte, le projet Vendôme vise à augmenter la capacité d’accueil de la station de métro, à la rendre universellement accessible et à maximiser la fluidité des déplacements. Pour ce faire, un nouvel édicule sera aménagé ainsi qu’un nouveau tunnel piétonnier reliant cet édicule à la gare de trains Vendôme, au complexe hospitalier du Centre universitaire de santé McGill (CUSM) et au boulevard de Maisonneuve Ouest. Au total, cinq ascenseurs seront intégrés. Le projet devrait être bouclé à l’automne 2020

Mardi 9 – Webinar – PMI® – The Role of Emotional Intelligence in Successful Project Delivery

Relisez le billet sur ce livre…

The term “emotional intelligence” (abbreviated EQ or EI) has been thrown around a lot lately, but it has become more than a buzz world. It begs the question: In this world where artificial intelligence is influencing most of our day-to-day decisions, does EQ need to have its own spot in the workplace? In the context of project management, how could it be structured based on our fundamental pillars? And how can we integrate the concepts into the existing framework that we have?

Mercredi 10 – Webinar – PMI® – Establish long-term PMO success by aligning your Purpose to Organizational Strategy

The Purpose Driven PMO addresses factors which lead to failure in traditional PMO by starting with business needs rather than Project Management needs. To implement the Purpose Driven PMO, we utilize the P-M-O Approach of Purpose, Measure and Optimize. The Purpose Driven PMO aligns its Purpose with Executive Leadership, Measures performance to the agreed upon Purpose and establishing a culture of Optimization or Continuous Improvement.

Jeudi 11 – Casablanca – PMI® Morocco – Certifications du PMI, quelles nouveautés ?

Prendre un café en bonne compagnie, cela vous tente? Nous vous attendons le jeudi 11/07 au villa plazza à Casablanca, soyez nombreux.

Jeudi 11 – Webinar – QRP International – Le défi de la transformation digitale avec DevOps

Pour créer des logiciels plus rapidement, les DSI renversent les usages et les méthodes traditionnelles en place, au profit de méthodes agiles afin d’impliquer les parties prenantes de l’entreprise et livrer efficacement les produits lors de sprints itératifs. Nous vous expliquerons lors du webinaire comment accélérer de manière exponentielle la transformation digitale de votre entreprises en mettant en œuvre le mouvement DevOps. Découvrez les meilleures pratiques en matière de mise en œuvre de DevOps pour votre faciliter votre transformation digitale.

QRP International est Partenaire de DantotsuPM

Jeudi 11 – Paris Saclay – PMI® France – PILOTER SA VIE PROFESSIONNELLE

aider les personnes à élever leur niveauLes contextes de transformation d’entreprise sont éprouvants pour les collaborateurs comme pour les managers. Manque de visibilité, changement d’organisation, forte pression sur les résultats… il est essentiel de savoir bien piloter sa carrière dans un monde en transformation. Quelles sont les bonnes clefs pour garder le cap et rester maitre de sa vie professionnelle ? Quels outils pour cultiver un bon état d’esprit cultiver au quotidien ? Quelles bonnes pratiques professionnelles pour négocier ses transitions ? Comment utiliser le numérique ? Une attention particulière sera accordée aux parcours de femmes, même si la conférence s’adresse à toutes et tous.

Jeudi 11 – Webinar – PMI® – The Agile Enterprise: Benchmarking Projects – Measuring Project Outcome not the Output

Agile is a new approach, and traditional project benchmarking may not be relevant. In the absence of standards and guidance from a community of practice, Agile teams use qualitative or semi-quantitative metrics to visualize progress. Metrics like velocity, burn-down charts, and defects escaped are pretty common at the team level, but many teams fail to use them beyond the team to compare themselves with other teams or to the industry. One reason is that most metrics are very subjective and easy to be gamed. This webinar presents a user-centric model, measuring the project from the customer perspective rather than old concepts that require technical expertise to size the project.


Mardi 16 – Webinar – PMI® – Small Steps and Giant Leaps: Project Apollo – A Case Study

PMGS est partenaire de DantotsuPM

As we mark the 50th anniversary of human beings’ first steps on another celestial body, a new goal has been set for this nation to return astronauts to the moon within 5 years.  In this webinar, we will take a retrospective look (from a Project Management point of view) at what has been characterized as mankind’s greatest achievement:

  • Why Apollo?  How the audacious program started
  • Was it a complex project, a program or portfolio?
  • Mapping the PMBOK Process Groups to Apollo
  • What project management lessons can we learn that will help us be successful in our return to Earth’s satellite?

Mercredi 17 – Webinar – APMG – Is project management dead in the digital age?

Whatever stage you’re at in your career, or if you haven’t even started yet, you’re going to be impacted by a digital revolution in the workplace. Your CEO is working on it, your boss is thinking about it, and you are certainly going to be a major part of it! How will ‘the fourth industrial revolution’ in the global workplace impact you? How can you avoid becoming the ‘Walking Dead’ of the future workforce? What are the skills your CEOs and future bosses are looking at to future-proof their business?

Mercredi 17 – Webinar – PMI® UK – Back to Square 2

When project managers deliver outcomes, which improve and disrupt existing processes/tools/ways of working, they become Orchestra Conductors who need to gather, persuade and support classical music performers to play a brand-new contemporary piece of music, often with performers and instrument they never met before. What do we know about how human beings cope with change? How can a project manager use this knowledge to build a team around change, set meaningful values and reach the Tipping Point where change becomes the new reality?

Mercredi 17 – Webinar – PMI® – Lessons Learned, Complete the Circle

For some of us, the lowly Lessons Learned is one of those ‘have to do’ items in the Project Management artifacts folder. Some of us push it off, forget it, rush it, or minimize it. If used correctly, it becomes the ‘primer’ for your next project. We will see how it will save both time and money. Over time your Lessons Learned will switch from issues to must haves.

Mercredi 17 – Webinar – ProjectManagementUpdate – A Simple Framework for Complex User Goals

metriqueHow can you measure and affect your users’ behavior if they’re not doing something that’s easily measurable? You can monitor usage, activation, retention, and more, but those metrics don’t always align with every one of your goals for your users. Hope is not lost, however: with the right framework, you can still make sure your users are on track.

Jeudi 18 – Webinar – PMI® – It’s All Strategy… Always

There is a powerful school of thoughts that says that all execution is strategy, and all strategy is execution. This webinar explores where these lines blur, how to make sense of them, and how to think about our projects and they can—and should—relate to strategy.


Mardi 23 – Webinar – PMI® – Powering Up Lusail Ultra Smart City Along With FIFA 2022 World Cup Stadium In Qatar

Lusail City extends across an area of 38 square kilometres and includes four exclusive islands and 19 multi-purpose residential, mixed use, entertainment and commercial districts. It is a comprehensive arena with leisure spots, residential buildings, commercial towers, avenues and public ports. Lusail, a true city of the future, will eventually accommodate 450,000 people. City includes 22 hotels with different international star ratings, making it an element of attraction for investment in Qatar. Lusail city also boasts of having the venue for the opening and closing ceremony of the FIFA 2022 games to be held in Doha, this stadium will have a seating capacity of up to 87,000 spectators. Just off the coast of Lusail City, luxurious Qetaifan Islands will offer waterfront residential properties specially contoured to create the best views to natural beaches and Lusail Marinas. For developing and then sustaining any new smart city, one of the first infrastructure to be established is –Electrical Power Network.

Mercredi 24 – Webinar – PMI® – Mindfulness in Project Management

Harnessing the Power of Awareness for Clarity, Calm, and Cooperation. What does it mean to be ‘Mindful’? How can one apply the practice of Mindfulness to enhance the performance of their project team(s) – and, while we’re at it — ourselves?

CSP est partenaire de DantotsuPM

Mercredi 24 – Webinar – ScrumPulse – Becoming an Agile Leader

Agile leaders help their teams and organizations grow to meet new challenges and find new ways of working. They amplify the nascent capabilities in their teams by helping them to achieve their full potential. The experience can be deeply rewarding, but it can also be at times lonely and uncertain; Most aspiring agile leaders have few role models from whom they can learn, and they can experience indifferent support from their own senior managers. They also can feel anxiety as they let go of their traditional responsibilities and authority in order to help others grow their capability.

Jeudi 25 – Webinar – PMI® – Preparing Project Managers for Quantum Technology Projects

Quantum technology has created a global race that has resulted in multiple commercial product lines that have already begun to see real-world business application. The forecasted culmination of just three areas of quantum technology could grow by 4 or 5 times by 2025. It sure looks like a sci-fi flick! Gartner projects that by 2023, 20% of organizations will be budgeting from quantum computing projects. Time to get ready.


Lundi 29 – Webinar – PMI® – Successful Agile Requires a New Kind of Leadership

In an agile world, team members are empowered to make important decisions without having to ask permission from managers. But these managers are coming from a hierarchical world, so they will need to change.

  • 9 actionable lessons for Agile Leaders
  • A framework to succeed with Agile leadership
  • A set of Metrics for Agile leaders
  • How to measure Enterprise Agile Performance

Mardi 30 – Webinar – PMI® – Consulting As a Service for Digital Transformation Vision

Image courtesy of stockimages] / FreeDigitalPhotos.net

This engaging webinar will provide you with:

  • An understanding of how to translate a business vision into a Digital Transformation roadmap
  • Knowledge to efficiently breakdown your Digital Transformation Program into small projects that delivers business value
  • An overview of a winning Change Management approach that aims to  increase business leader’s engagement and support

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Dans le management de projet comme dans tout autre domaine, le fanatisme est à proscrire.

Les idées trop arrêtées sont un poison qui peut annihiler votre capacité de réflexion.

En tant que manager de projet, il est toujours intéressant de considérer les autres possibilités et les positions des diverses parties prenantes impactées par les livrables du projet.

Le transfert de connaissances change-t-il avec #Agile ?

Le transfert de connaissances est-il différent quand l’équipe utilise une approche Agile ?

Does knowledge transfer change with agile?

https://kbondale.wordpress.com/2018/07/01/does-knowledge-transfer-change-with-agile/ par Kiron Bondale

Nous l’avons tous vécu : une personne clé annonce son départ et une folle bousculade s’ensuit pour faire passer leurs connaissances au reste de l’équipe.

Mais ceci est-il différent quand l’équipe utilise une approche et un cycle de vie Agile ?

En surface, il pourrait sembler qu’il n’y a pas de différences significatives sur comment le faire, quel que soit la nature du travail ou de comment il est exécuté. Après tout, le transfert de connaissance est d’habitude la formation par un expert d’autres experts au moyen de sessions présentielles ou par une sorte de documentation persistante comme un wiki, une vidéo ou un enregistrement audio.

Bien que ceci soit vrai, il y a des caractéristiques et des pratiques spécifiques dans la livraison agile qui peuvent impacter ce transfert de connaissance.

Les approches traditionnelles comptent d’habitude sur des spécialistes individuels qui restent concentrés leur rôle et leur secteur d’expertise. Alors que l’approche Agile encourage le développement de généralistes qui développeront un jeu plus large de compétences et de connaissances. On s’attend aussi à des niveaux plus élevés de collaboration dans ce contexte, ce qui augmente la quantité d’exposition que chacun des membres d’équipe a des connaissances de chacun.

Bien que cela ne se traduise pas par une totale polyvalence des membres de l’équipe, il y a moins de probabilités que seulement un membre d’équipe possède l’information critique. Cela ne se produira pas en un jour. Il faudra beaucoup de semaines de travail ensemble ainsi que l’encouragement explicite des parties prenantes clés comme les managers fonctionnels pour que les spécialistes développent leurs compétences généralistes.

Un autre activateur est de moins travailler en solo : La programmation en paires (en binômes), les hackathons, la programmation de foule et toutes les pratiques utilisant ce principe. Bien que le but primaire de ces pratiques ne soit pas le transfert de connaissances mais plutôt la qualité et la vitesse, c’est un bénéfice collatéral de valeur.

Plutôt qu’avoir des experts qui partagent leurs connaissances de façon académique, démontrer comment leur connaissance peut être appliquée pour compléter des items de travail est plus efficace.

pile de papiersAlors que la livraison traditionnelle a eu tendance à souligner la documentation comme le moyen de transférer le travail entre des rôles, les approches agiles se concentrent sur un minimum suffisant. Tandis qu’une équipe nouvellement formée pourrait exiger plus de documentation pour faciliter le partage de compréhension, une équipe avec un plus long vécu pourrait livrer avec succès avec beaucoup moins de documentation.

Le défi refait surface quand un membre nouveau ou junior rejoint l’équipe car il peut y avoir un matériel de référence insuffisant pour permettre l’auto apprentissage.

Mais cela ne devrait pas causer de problèmes majeurs si quelqu’un sur l’équipe se porte volontaire pour s’appairer avec le nouveau venu pour l’aider remplir les cases vides.

Même si le besoin de connaissances partagées est présent dans tous les contextes, une approche de livraison agile efficace peut réduire la criticité du transfert explicite de connaissance.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Je suis très curieux de connaitre votre retour d’expérience sur vos projets Agiles ?

Leçons apprises sur le management du changement par Melanie Franklin

Melanie a rassemblé plusieurs leçons apprises sur le management du changement en un unique document d’une douzaine de pages que je vous propose de lire et commenter.

Pour celles et ceux qui suivent Melanie Franklin, par exemple sur LinkedIn, vous avez probablement déjà lu ses précédents articles sur les leçons apprises dans le domaine du management du changement.

J’ai en particulier beaucoup apprécié le premier article sur comment renforcer le changement à travers un renforcement structurel mais aussi un renforcement émotionnel.

Comment renforcer le changement

J’en retiens l’importance de:

1. « Ce que vous dites »  : Contenu, à qui, comment, quand et à quelle fréquence de répétition.

2. « Ce que vous faites » : Démontrer dans vos actions le changement, donner l’exemple.

3. « Comment vous appréciez le changement chez les autres » : Célébration des bonnes attitudes, des résultats obtenus suite au changement.

Lisez le rapport en entier en langue anglaise ici.

PRINCE2 2017 Modèle de document Leçons Apprises par QRP

Le modèle de document personnalisable PRINCE2 2017 « Leçons tirées de l’expérience » de QRP International est un document important pour vous aider dans la réalisation de votre projet PRINCE2.

Téléchargez le modèle de document personnalisable PRINCE2 2017 « Leçons tirées de l’expérience » , disponible au format Microsoft Word.

Indispensable pour apprendre de ses expériences, il permet d’aller plus vite et mieux sur vos prochains projets en reproduisant les choses qui ont bien fonctionné et évitant les écueils.

QRP International a préparé pour nous ce modèle de document personnalisable que nous pouvons utiliser dans notre job et qui va nous aider dans nos projets PRINCE2 (ou toute autre méthode ou approche de management de projet…).

Télécharger votre exemplaire

Précédents billets parus sur ce blog sur les leçons apprises

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Le management de projet sans drame: est-ce possible ? Un début de réponse avec le modèle maturité TEPEC.

J’ajouterais, est-ce souhaitable ?

En effet, les drames font paraitre ceux qui les dénouent comme des héros. Hors, nombre d’entre nous sont à la recherche permanente de reconnaissance. C’est parfois notre principal moteur. Aussi, consciemment ou pas, certains n’hésiteront pas à monter le moindre tracas en réel danger pour le projet afin d’apparaitre comme des sauveurs quand ils déploieront une solution.

Mais en fait, anticiper les risques et éviter les catastrophes ne font-ils pas partie des motivations fondamentales du recrutement d’un manager de projet ?

Pourquoi le management de projet est-il un processus si fertile en événements, souvent associés à une série de circonstances inattendues, de questions, de problèmes et de risques ?

http://blog.ipma.world/no-drama-project-management-possible/ par Jiwat

Quand on regarde en arrière, la vie ressemble aux épisodes d’une série télévisée avec quelques épisodes emplis de comédie et d’autres pleins de tragédie. Le dictionnaire Oxford définit le drame comme “ Un événement ou circonstance excitant, émotionnel ou inattendu”.

Le management de projet n’est pas étranger aux drames. Des hauts et les bas trop souvent rapportés, des contorsions et des redirections, des excitations et des abattements, bons et mauvais, des succès et des échecs… font penser à certaines personnes que le management de projet est peut-être une production de série dramatique grandeur nature.

Livre de Gerardi, B. (2011),  « The No-Drama Project Management » sur Amazon.

Pour développer une compréhension mutuelle, définissons le management de projet sans drame comme étant l’état de cohérence et de stabilité dans la prévision d’événements et le développement dynamique de capacités pendant la livraison du projet pour gérer ces événements comme ils surviennent.

La question est, pourquoi le management de projet est-il un processus ainsi fertile en événements, souvent associé à une série de circonstances inattendues, de questions, de problèmes et de risques ?

Peut-il y avoir un management de projet sans drame ?

Intuitivement, il semble qu’un parfait état de management de projet sans drame est fort peu probable sinon impossible. La raison est que les drames ne sont pas simplement déclenchés par des événements isolés. Les dépendances entre les événements pourraient être assez complexes pour rendre des événements imprévisibles pour l’homme et la capacité de calcul des environnements de projet. Dans de telles circonstances, même si les événements sont prévisibles, les dépendances entre les événements pourraient aboutir à l’apparition de circonstances qui sortent du contrôle d’équipe de projet et dégénèrent en drame.

Avec toute la richesse de la connaissance, des standards et des processus, des outils et des techniques et la nature systémique de livraison de projet; on s’attendrait à ce que les drames puissent être limités à un minimum. Mais, le grand nombre d’échecs de projets, certains en retard et d’autres qui n’émergeront jamais, indiquent que plus doit être fait pour stabiliser les environnements de projet et réduire au minimum les drames.

Étant donné ceci, les clés pour un management de projet sans drame sont la cohérence, la maturité et la résilience. Avec cela à l’esprit, nous proposons 5 éléments dans le modèle de maturité TEPEC qui pourrait aider à atteindre le niveau exigé de cohérence et de résilience à essayer et garder les drames de management de projet au strict minimum.

1. Maturité de pensée et d’action (Thoughts and Actions)

Relisez le billet sur ce livre…

Les environnements de projet sont typiquement intenses et la stabilité de tels environnements exige de personnes qui puissent supporter d’intenses pressions. On considère souvent l’Intelligence Émotionnelle comme un trait de caractère critique pour les gens travaillant sur les projets. Cependant, en raison des nombreuses activités des grands projets, il n’est pas toujours facile ni possible d’avoir en chaque contributeur un certain niveau de processus de pensée ou d’intelligence émotionnelle.

Que faire :

  • Réalisez des formations basées sur des scénarios,
  • Simulez des exercices de projet, des formations contrôlées en situation ou
  • Utilisez des exercices de management de projet virtuels pour aider les gens à développer des compétences de réflexion et de résilience pour le travail de projet.

Comme pour les exercices de management de la continuité business (Business Continuity Management), ceux sur les compétences de réflexion et de résilience devraient être réalisés dans un environnement proche du réel. Ainsi, les personnes peuvent ressentir la façon de répondre et acquérir des compétences qu’elles pourront utiliser dans des situations de vie de projet réelles pour éloigner les drames de management de projet.

2. Maturité environnementale (Environmental)

Construire un environnement interne de projet qui est moins prône aux erreurs, aux crises et aux désastres aide à atteindre un état de management de projet sans drame.

Que faire :

  • Avoir des directives claires,
  • Communiquer les leçons apprises dans des messages brefs sur une base continue en utilisant les outils des médias sociaux,
  • Mener des sessions ‘one-point’ pour mettre en évidence un problème qui a été récemment identifié et discuter des causes et conséquences,
  • Construire duLean Thinking’ dans l’organisation et
  • Réaliser des exercices de gestion de crises et de résolution de problèmes.

3. Maturité de processus (Process)

La maturité de processus provient d’avoir établi des processus et des standards de management de projet avec un langage et des structures/méthodologie de management de projet communs et la réalisation d’un ensemble approuvé de protocoles de management de projet à travers toute l’organisation.

Que faire :

  • Allez chercher l’appui de cadres supérieurs pour les compétences en management de projet. L’appui du management est critique pour construire la maturité de management de projet,
  • Développez des processus et langage standards et choisissez une méthodologie de management de projet spécifique,
  • Formez et guidez les gens sur les processus actuels,
  • Maintenez des livres électroniques sur les processus,
  • Améliorez-vous et élargissez l’influence du management de projet dans l’organisation.

4. Maturité d’exécution (Execution)

L’exécution est l’étape où la plupart des drames surviennent. C’est parce que dans l’exécution, le nombre de personnes et parties prenantes impliquées grandit, les dépendances entre les tâches et les gens augmentent. De plus, l’influence des parties prenantes monte à un niveau tel que des choses commencent à arriver qui sortent des paramètres planifiés. Toutes ces conditions peuvent aboutir à des drames.

Que faire :

  • Développez et mettez en œuvre des procédures de qualité pour le travail de projet,
  • Inculquez la pensée du risque parmi les gens,
  • Établissez et mettez en œuvre des protocoles de management des changements robustes,
  • Utilisez un logiciel de management de projet et un système de gestion de configuration pour réduire les erreurs humaines,
  • Staffez le projet avec des personnes ayant les compétences et les connaissances exigées pour le travail de projet.

5. Maturité de Gouvernance (Command and Control)

La résilience aux drames de management de projet peut être construite en ayant une gouvernance bien réfléchie et une structure de contrôle.

Que faire :

  • Nommez un manager de projet sans drame (Gerardi, 2011),
  • Empruntez les procédures HR pour développer des directives pour le travail de projet,
  • Ayez une structure de gouvernance claire, des matrices de rôles et responsabilités,
  • Exercez la gouvernance appropriée en fonction du contexte de la situation,
  • Développez des seuils d’exception et fournissez des directives sur à qui escalader en cas de drames.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Réflexions finales

La poussée pour utiliser le management de projet pour tout type d’activité de développement exige que le management de projet soit moins enclin aux drames. Le modèle de maturité TEPEC est un point de départ pour aider des organisations projets à développer un certain niveau de résilience, de maturité et de cohérence dans leurs environnements pour réduire au minimum les drames et sauver potentiellement du temps et de l’argent pour les clients.

la plus forte source de retour sur investissements d’un projet est souvent la connaissance qu’il génère pour l’équipe projet et ses clients.

L’investissement dans la connaissance pour l’équipe projet, le manager de projet et les parties prenantes est clé au succès du projet. Il se matérialise en particulier par la qualité des sessions sur les leçons apprises tout au long du projet et lors du passage de jalons significatifs.

Centre de contrôle : règles 92 à 100 pour les managers de projet de la NASA: Manager et éviter les échecs !

Voici déjà la fin des 100 règles de la NASA sur comment manager les projets !

Règles précédentes:

Manager et Éviter les Échecs

La règle #92 :

En cas d’échec :

a) Établissez la ligne de temps des événements et incluez-y tout ce que l’on connaît.

b) Écrivez les faits connus. Vérifiez chaque théorie par rapport à ces faits.

c) Ne triturez pas les données pour corroborer de force un scénario.

d) Ne parvenez pas trop rapidement à une conclusion. Assurez-vous que l’on explique toute déviation par rapport à la normale. Souvenez-vous qu’une conclusion erronée est le prologue de l’échec suivant.

e) Sachez quand vous arrêter.

La règle #93 : Les choses qui échouent sont des leçons apprises pour l’avenir. De temps en temps les choses marchent bien : ce sont aussi des leçons apprises. Essayez de dupliquer les choses qui fonctionnent..

La règle #94 : Les erreurs sont acceptables mais l’échec ne l’est pas. L’échec est juste une erreur dont vous ne pouvez pas vous remettre; donc, essayez de créer des plans de remédiation, des approches alternatives pour les sujets ou les plans qui comportent un risque élevé.

La règle #95 : L’histoire est le prologue. Il n’y a pas encore eu de projet qui n’a pas eu de problème sur un composant malgré toute la qualification et tests faits sur les composants. Du temps et être prêt à réagir sont les seules sauvegardes.

La règle #96 : L’expérience peut être excellente mais le test est meilleur. Savoir que quelque chose marchera ne remplace jamais les preuves qu’elle le fera.

La règle #97 : N’ayez pas peur d’échouer ou vous ne réussirez pas, mais travaillerez toujours sur votre capacité à vous récupérer. Une part de cette habileté est de savoir qui peut aider.

La règle #98 : Un des avantages de la NASA des premiers jours était que chacun savait que les faits dont nous étions absolument sûrs pourraient être faux.

La règle #99 : La redondance dans le matériel peut être une fiction. Nous sommes experts à construire des choses identiques pour que si l’une échoue, l’autre échoue aussi. Assurez-vous que tout le matériel est traité  comme s’il était unique et impératif au succès de la mission.

La règle #100 : Ne faites jamais d’excuses, à la place, présentez les plans d’actions à engager.

Quelles habitudes vous rendent plus pertinent, performant et efficace ? Les lecteurs de DantotsuPM répondent sans détour à cette question.

Sans grande surprise Communication, Planification, Écoute, Agilité !

Et aussi : Méditation, formation perpétuelle, agilité, leçons apprises et bonnes pratiques (To-Do listes, outils, priorisation, documentation…).

Certains des verbatims des managers de projet qui ont répondu à l’enquête 2018 de DantotsuPM ont particulièrement résonné avec ma propre expérience :

  • Des prises de notes systématiques, transformées en compte-rendus ou minutes de réunion pour tous quand nécessaire.
  • M’arrêter 5 minutes pour prendre du recul sur certaines difficultés et dossiers sensibles.
  • Consentir des efforts plus importants au cadrage des projets et à la production d’une charte documentée & validée par sponsor et parties prenantes clés.
  • Planification et regroupement de tâches d’un même projet plutôt que réponses individuelles dispersées, réactives et immédiates.
  • Gym & méditation tous les matins et bonne hygiène de vie (sport, sommeil, alimentation).
  • Dédramatiser la notion d’urgence et replacer le sujet dans un process identification, analyse, décision et priorisation des actions.
  • Rire dès que possible pour évacuer la pression !
  • Gérer des listes de priorité (Eisenhower) ce qui permet de se libérer la tête le soir et le weekend. « Ranger » ses affaires, tant dans sa tête, son ordinateur que sur le bureau physique (si l’on en a encore un…).
  • Anticiper les échéances : Comités projets, livrables importants, rendez-vous clients…
  • résultatsConsidérer avec soin la valeur business d’un sujet avant de le traiter : le comprendre, décider de combien de temps lui allouer, déterminer sa criticité et son urgence, prioriser, planifier, agir, suivre…
  • La maîtrise métier pour la compréhension de mes interlocuteurs et/ou la recherche d’expertise appropriée.

N’hésitez pas à commenter et ajouter vos propres bonnes habitudes pour atteindre et rester au maximum de vos capacités.

Quelles questions poser lors d’une revue « post mortem » de projet ?

Commencez par une réflexion personnelle et individuelle sur les leçons à retenir par chaque membre de l’équipe projet étendue: Équipe cœur, clients, utilisateurs, sponsors, parties prenantes…

Ce billet est la reprise d’un article de 2010 sur le sujet.

Bien que préférant la terminologie « session de leçons apprises » à « post mortem », j’ai trouvé de la valeur dans la liste suggérée par Michael Greer.

En particulier, les 2 premiers conseils de l’approche qui consistent à forcer une réflexion personnelle de chacun avant d’avoir une session commune. Je suis certain que procéder de la sorte est bien plus productif qu’un brainstorming sans préparation qui limite souvent les résultats à des banalités connues de tous et énoncées seulement par les plus extravertis du groupe.

Project Post Mortem Review Questions By Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est critique pour des chefs de projet et membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet afin de développer une liste de leçons apprises ne pas répéter les mêmes erreurs dans les projets futurs. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem”.

Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions

1.      Préparez-vous: Circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y réfléchir et préparer individuellement leurs réponses.

2.      Tenez une réunion. Discutez des réponses fournies par l’équipe aux questions. Le résultat de cette réunion est souvent une liste de “Leçons Apprises”.

que comprendre de ces retours?L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’elle permet aux personnes plus calmes, introverties ou plus analytiques, de développer leurs réponses sans être interrompues par les personnes plus extraverties et vocales. Celles-ci pourraient souvent dominer dans une réunion en face à face. De plus, cela donne à chacun le temps de créer des réponses plus posées.

Qu’inscrire dans cette liste de questions ?

Questions Générales

1.      Êtes-vous fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est moins bon ?

2.      Quelle était la partie la plus irritante de votre projet ?

3.      Que feriez-vous différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4.      Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5.      Lesquels de vos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6.      Lesquels de vos méthodes ou processus furent difficiles ou irritants à utiliser ?

introduire de l'innatendu7.      Si vous pouviez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8.      Vos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourriez-vous améliorer leur participation ?

Les questions suivantes sont spécifiques à chaque phase (celles-ci peuvent différer de projet en projet, selon le cycle de vie / la méthode).

Phase I : Besoin et Faisabilité

  • Nos analyses de besoins/marché ou études de faisabilité ont-elles oublier des livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?
  • Nos analyses de besoins/marché ou études de faisabilité ont-elles au contraire demandé des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?
  • Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou études de faisabilité ?

Phase II : Plan de Projet

  • Quelle était la précision de nos estimations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livrables, l’effort de travail, les matériels requis, etc)
  • Comment pourrions-nous améliorer notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?
  • Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.
  • Décrivez des premiers signaux d’alarme de problèmes qui sont survenus plus tard dans le projet ? Comment aurions-nous dû réagir à ces signaux ? Comment pouvons-nous mieux remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?
  • Pourrions-nous avoir complété ce projet sans l’un ou plusieurs de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?
  • Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci auraient-elles pu être évitées ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou à bien le faire démarrer ? Comment celles-ci pourraient-elles être évitées ?
  • Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient au démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces loupés à l’avenir ?
  • Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Le cahier des charges des livrables, jalons et éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Cahier des charges (les spécifications) des livrables

  • Livre sur Amazon

    Êtes-vous fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer à l’avenir ?

  • Tous les acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment nous assurer la prochaine fois de leur participation ?
  • Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour significatif dans les délais impartis ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications des livrables ?

[ Ajoutez ici vos propres questions spécifiques aux livrables de votre projet.]

Phase IV : Construction des Livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Tous les acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des livrables ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?
  • Ceux qui ont revu les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et Implémentation des livrables

Relisez ce billet
  • Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?
  • Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de comment les produits seront utilisés dans “le monde réel” ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?
  • Avons-nous obtenu un retour d’information au bon moment, de bonne qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?
  • Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?
  • Notre livraison des livrables à l’utilisateur/client/sponsor es-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?
En complément, relisez: « Une bonne vingtaine de questions à considérer pour vos sessions « Leçons apprises » de fin de projet« .

Quelles questions lors d’une revue post mortem de projet

http://www.pmhut.com/project-post-mortem-review-questions

Project Post Mortem Review Questions
By
Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est important pour des chefs de projet et des membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet et de développer une liste de leçons apprises pour qu’ils ne répètent pas leurs erreurs dans le projet suivant. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem.” Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions :

1. D’abord, préparez-vous et circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y penser et préparer individuellement leurs réponses.

2. Ensuite, tenez une réunion et discutez des réponses de l’équipe aux questions. Le résultat de cette discussion est souvent une liste “de Leçons Apprises.”

L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’il permet aux personnes plus tranquilles, plus analytiques, de développer leurs réponses aux questions sans être interrompues par les personnes plus extraverties, vocales qui pourraient autrement dominer à la réunion en face à face. De plus, il permet à chacun le temps de créer des réponses plus réfléchies.

Donc, que mettre dans la liste de questions ? Voici certaines de mes favorites :

Questions Générales

1. Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est mauvais ?

2. Quelle était la partie la plus irritante de notre projet ?

3. Comment feriez-vous des choses différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4. Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5. Lesquels de nos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6. Lesquels de nos méthodes ou processus furent difficiles ou irritant à utiliser ?

7. Si vous pourriez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8. Nos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation ?

Les suivantes sont des questions spécifiques à chaque phase (celles-ci différeront de projet en projet, selon le cycle de vie / les phases).

Phase I : Déterminer Besoin et Faisabilité

· Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié tous les livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?

· Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?

· Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ?

Phase II : Créer le Plan de Projet

· Quelle était la précision de nos évaluations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livarbles, l’effort de travail, les matériels requis, etc)

· Comment pourrions-nous avoir amélioré notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?

· Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.

· Décrivez des premiers signaux d’alarme des problèmes qui sont arrivés plus tard dans le projet ? Comment devrions-nous avoir réagi à ces signaux ? Comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?

· Pourrions-nous avoir complété ce projet sans un ou plus de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?

· Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous avoir amélioré notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?

· Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou bien à faire démarrer le fournisseur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

· Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient lors de la réunion de démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces inadvertances à l’avenir ?

· Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?

· Le cahier des charges de produits, les jalons et les éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Créer le Cahier des charges (les spécifications) des livrables

· Est-ce que vous êtes fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous avoir les améliorer?

· Tous les acteurs importants de projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de leur participation ?

· Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?

· Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications de livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase IV : Créer les livrables

· Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ceux-ci ?

· Tous acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des produits ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?

· Ceux qui ont passé en revue les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?

· Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et implémentation des livrables

· Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?

· Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de commen

Quelles questions lors d’une revue post mortem de projet

http://www.pmhut.com/project-post-mortem-review-questions

Project Post Mortem Review Questions
By
Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est important pour des chefs de projet et des membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet et de développer une liste de leçons apprises pour qu’ils ne répètent pas leurs erreurs dans le projet suivant. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem.” Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions :

1.      D’abord, préparez-vous et circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y penser et préparer individuellement leurs réponses.

2.      Ensuite, tenez une réunion et discutez des réponses de l’équipe aux questions. Le résultat de cette discussion est souvent une liste “de Leçons Apprises.”

L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’il permet aux personnes plus tranquilles, plus analytiques, de développer leurs réponses aux questions sans être interrompues par les personnes plus extraverties, vocales qui pourraient autrement dominer à la réunion en face à face. De plus, il permet à chacun le temps de créer des réponses plus réfléchies.

Donc, que mettre dans la liste de questions ? Voici certaines de mes favorites :

Questions Générales

1.      Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est mauvais ?

2.      Quelle était la partie la plus irritante de notre projet ?

3.      Comment feriez-vous des choses différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4.      Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5.      Lesquels de nos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6.      Lesquels de nos méthodes ou processus furent difficiles ou irritant à utiliser ?

7.      Si vous pourriez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8.      Nos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation ?

Les suivantes sont des questions spécifiques à chaque phase (celles-ci différeront de projet en projet, selon le cycle de vie / les phases).

Phase I : Déterminer Besoin et Faisabilité

  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié tous les livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?
  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?
  • Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ?

Phase II : Créer le Plan de Projet

  • Quelle était la précision de nos évaluations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livarbles, l’effort de travail, les matériels requis, etc)
  • Comment pourrions-nous avoir amélioré notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?
  • Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.
  • Décrivez des premiers signaux d’alarme des problèmes qui sont arrivés plus tard dans le projet ? Comment devrions-nous avoir réagi à ces signaux ? Comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?
  • Pourrions-nous avoir complété ce projet sans un ou plus de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?
  • Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous avoir amélioré notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou bien à faire démarrer le fournisseur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

  • Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient lors de la réunion de démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces inadvertances à l’avenir ?
  • Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Le cahier des charges de produits, les jalons et les éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Créer le Cahier des charges (les spécifications) des livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous avoir les améliorer?
  • Tous les acteurs importants de projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de leur participation ?
  • Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications de livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase IV : Créer les livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ceux-ci ?
  • Tous acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des produits ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?
  • Ceux qui ont passé en revue les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et implémentation des livrables

  • Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?
  • Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de comment les produits seront utilisés dans “le monde réel ?” Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?
  • Avons-nous obtenu un retour d’information opportun, de haute qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?
  • Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?
  • Notre remise en main des livrables à l’utilisateur/client/sponsor représente-t-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?

Quelles questions lors d’une revue post mortem de projet

http://www.pmhut.com/project-post-mortem-review-questions

Project Post Mortem Review Questions
By
Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est important pour des chefs de projet et des membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet et de développer une liste de leçons apprises pour qu’ils ne répètent pas leurs erreurs dans le projet suivant. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem.” Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions :

1.      D’abord, préparez-vous et circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y penser et préparer individuellement leurs réponses.

2.      Ensuite, tenez une réunion et discutez des réponses de l’équipe aux questions. Le résultat de cette discussion est souvent une liste “de Leçons Apprises.”

L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’il permet aux personnes plus tranquilles, plus analytiques, de développer leurs réponses aux questions sans être interrompues par les personnes plus extraverties, vocales qui pourraient autrement dominer à la réunion en face à face. De plus, il permet à chacun le temps de créer des réponses plus réfléchies.

Donc, que mettre dans la liste de questions ? Voici certaines de mes favorites :

Questions Générales

1.      Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est mauvais ?

2.      Quelle était la partie la plus irritante de notre projet ?

3.      Comment feriez-vous des choses différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4.      Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5.      Lesquels de nos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6.      Lesquels de nos méthodes ou processus furent difficiles ou irritant à utiliser ?

7.      Si vous pourriez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8.      Nos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation ?

Les suivantes sont des questions spécifiques à chaque phase (celles-ci différeront de projet en projet, selon le cycle de vie / les phases).

Phase I : Déterminer Besoin et Faisabilité

  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié tous les livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?
  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?
  • Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ?

Phase II : Créer le Plan de Projet

  • Quelle était la précision de nos évaluations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livarbles, l’effort de travail, les matériels requis, etc)
  • Comment pourrions-nous avoir amélioré notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?
  • Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.
  • Décrivez des premiers signaux d’alarme des problèmes qui sont arrivés plus tard dans le projet ? Comment devrions-nous avoir réagi à ces signaux ? Comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?
  • Pourrions-nous avoir complété ce projet sans un ou plus de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?
  • Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous avoir amélioré notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou bien à faire démarrer le fournisseur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

  • Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient lors de la réunion de démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces inadvertances à l’avenir ?
  • Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Le cahier des charges de produits, les jalons et les éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Créer le Cahier des charges (les spécifications) des livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous avoir les améliorer?
  • Tous les acteurs importants de projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de leur participation ?
  • Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications de livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase IV : Créer les livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ceux-ci ?
  • Tous acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des produits ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?
  • Ceux qui ont passé en revue les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et implémentation des livrables

  • Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?
  • Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de comment les produits seront utilisés dans “le monde réel ?” Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?
  • Avons-nous obtenu un retour d’information opportun, de haute qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?
  • Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?
  • Notre remise en main des livrables à l’utilisateur/client/sponsor représente-t-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?

t les produits seront utilisés dans “le monde réel ?” Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?

· Avons-nous obtenu un retour d’information opportun, de haute qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?

· Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?

· Notre remise en main des livrables à l’utilisateur/client/sponsor représente-t-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?