Le management de projet sans drame: est-ce possible ? Un début de réponse avec le modèle maturité TEPEC.

J’ajouterais, est-ce souhaitable ?

En effet, les drames font paraitre ceux qui les dénouent comme des héros. Hors, nombre d’entre nous sont à la recherche permanente de reconnaissance. C’est parfois notre principal moteur. Aussi, consciemment ou pas, certains n’hésiteront pas à monter le moindre tracas en réel danger pour le projet afin d’apparaitre comme des sauveurs quand ils déploieront une solution.

Mais en fait, anticiper les risques et éviter les catastrophes ne font-ils pas partie des motivations fondamentales du recrutement d’un manager de projet ?

Pourquoi le management de projet est-il un processus si fertile en événements, souvent associés à une série de circonstances inattendues, de questions, de problèmes et de risques ?

http://blog.ipma.world/no-drama-project-management-possible/ par Jiwat

Quand on regarde en arrière, la vie ressemble aux épisodes d’une série télévisée avec quelques épisodes emplis de comédie et d’autres pleins de tragédie. Le dictionnaire Oxford définit le drame comme “ Un événement ou circonstance excitant, émotionnel ou inattendu”.

Le management de projet n’est pas étranger aux drames. Des hauts et les bas trop souvent rapportés, des contorsions et des redirections, des excitations et des abattements, bons et mauvais, des succès et des échecs… font penser à certaines personnes que le management de projet est peut-être une production de série dramatique grandeur nature.

Livre de Gerardi, B. (2011),  « The No-Drama Project Management » sur Amazon.

Pour développer une compréhension mutuelle, définissons le management de projet sans drame comme étant l’état de cohérence et de stabilité dans la prévision d’événements et le développement dynamique de capacités pendant la livraison du projet pour gérer ces événements comme ils surviennent.

La question est, pourquoi le management de projet est-il un processus ainsi fertile en événements, souvent associé à une série de circonstances inattendues, de questions, de problèmes et de risques ?

Peut-il y avoir un management de projet sans drame ?

Intuitivement, il semble qu’un parfait état de management de projet sans drame est fort peu probable sinon impossible. La raison est que les drames ne sont pas simplement déclenchés par des événements isolés. Les dépendances entre les événements pourraient être assez complexes pour rendre des événements imprévisibles pour l’homme et la capacité de calcul des environnements de projet. Dans de telles circonstances, même si les événements sont prévisibles, les dépendances entre les événements pourraient aboutir à l’apparition de circonstances qui sortent du contrôle d’équipe de projet et dégénèrent en drame.

Avec toute la richesse de la connaissance, des standards et des processus, des outils et des techniques et la nature systémique de livraison de projet; on s’attendrait à ce que les drames puissent être limités à un minimum. Mais, le grand nombre d’échecs de projets, certains en retard et d’autres qui n’émergeront jamais, indiquent que plus doit être fait pour stabiliser les environnements de projet et réduire au minimum les drames.

Étant donné ceci, les clés pour un management de projet sans drame sont la cohérence, la maturité et la résilience. Avec cela à l’esprit, nous proposons 5 éléments dans le modèle de maturité TEPEC qui pourrait aider à atteindre le niveau exigé de cohérence et de résilience à essayer et garder les drames de management de projet au strict minimum.

1. Maturité de pensée et d’action (Thoughts and Actions)

Relisez le billet sur ce livre…

Les environnements de projet sont typiquement intenses et la stabilité de tels environnements exige de personnes qui puissent supporter d’intenses pressions. On considère souvent l’Intelligence Émotionnelle comme un trait de caractère critique pour les gens travaillant sur les projets. Cependant, en raison des nombreuses activités des grands projets, il n’est pas toujours facile ni possible d’avoir en chaque contributeur un certain niveau de processus de pensée ou d’intelligence émotionnelle.

Que faire :

  • Réalisez des formations basées sur des scénarios,
  • Simulez des exercices de projet, des formations contrôlées en situation ou
  • Utilisez des exercices de management de projet virtuels pour aider les gens à développer des compétences de réflexion et de résilience pour le travail de projet.

Comme pour les exercices de management de la continuité business (Business Continuity Management), ceux sur les compétences de réflexion et de résilience devraient être réalisés dans un environnement proche du réel. Ainsi, les personnes peuvent ressentir la façon de répondre et acquérir des compétences qu’elles pourront utiliser dans des situations de vie de projet réelles pour éloigner les drames de management de projet.

2. Maturité environnementale (Environmental)

Construire un environnement interne de projet qui est moins prône aux erreurs, aux crises et aux désastres aide à atteindre un état de management de projet sans drame.

Que faire :

  • Avoir des directives claires,
  • Communiquer les leçons apprises dans des messages brefs sur une base continue en utilisant les outils des médias sociaux,
  • Mener des sessions ‘one-point’ pour mettre en évidence un problème qui a été récemment identifié et discuter des causes et conséquences,
  • Construire duLean Thinking’ dans l’organisation et
  • Réaliser des exercices de gestion de crises et de résolution de problèmes.

3. Maturité de processus (Process)

La maturité de processus provient d’avoir établi des processus et des standards de management de projet avec un langage et des structures/méthodologie de management de projet communs et la réalisation d’un ensemble approuvé de protocoles de management de projet à travers toute l’organisation.

Que faire :

  • Allez chercher l’appui de cadres supérieurs pour les compétences en management de projet. L’appui du management est critique pour construire la maturité de management de projet,
  • Développez des processus et langage standards et choisissez une méthodologie de management de projet spécifique,
  • Formez et guidez les gens sur les processus actuels,
  • Maintenez des livres électroniques sur les processus,
  • Améliorez-vous et élargissez l’influence du management de projet dans l’organisation.

4. Maturité d’exécution (Execution)

L’exécution est l’étape où la plupart des drames surviennent. C’est parce que dans l’exécution, le nombre de personnes et parties prenantes impliquées grandit, les dépendances entre les tâches et les gens augmentent. De plus, l’influence des parties prenantes monte à un niveau tel que des choses commencent à arriver qui sortent des paramètres planifiés. Toutes ces conditions peuvent aboutir à des drames.

Que faire :

  • Développez et mettez en œuvre des procédures de qualité pour le travail de projet,
  • Inculquez la pensée du risque parmi les gens,
  • Établissez et mettez en œuvre des protocoles de management des changements robustes,
  • Utilisez un logiciel de management de projet et un système de gestion de configuration pour réduire les erreurs humaines,
  • Staffez le projet avec des personnes ayant les compétences et les connaissances exigées pour le travail de projet.

5. Maturité de Gouvernance (Command and Control)

La résilience aux drames de management de projet peut être construite en ayant une gouvernance bien réfléchie et une structure de contrôle.

Que faire :

  • Nommez un manager de projet sans drame (Gerardi, 2011),
  • Empruntez les procédures HR pour développer des directives pour le travail de projet,
  • Ayez une structure de gouvernance claire, des matrices de rôles et responsabilités,
  • Exercez la gouvernance appropriée en fonction du contexte de la situation,
  • Développez des seuils d’exception et fournissez des directives sur à qui escalader en cas de drames.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Réflexions finales

La poussée pour utiliser le management de projet pour tout type d’activité de développement exige que le management de projet soit moins enclin aux drames. Le modèle de maturité TEPEC est un point de départ pour aider des organisations projets à développer un certain niveau de résilience, de maturité et de cohérence dans leurs environnements pour réduire au minimum les drames et sauver potentiellement du temps et de l’argent pour les clients.

la plus forte source de retour sur investissements d’un projet est souvent la connaissance qu’il génère pour l’équipe projet et ses clients.

L’investissement dans la connaissance pour l’équipe projet, le manager de projet et les parties prenantes est clé au succès du projet. Il se matérialise en particulier par la qualité des sessions sur les leçons apprises tout au long du projet et lors du passage de jalons significatifs.

Centre de contrôle : règles 92 à 100 pour les managers de projet de la NASA: Manager et éviter les échecs !

Voici déjà la fin des 100 règles de la NASA sur comment manager les projets !

Règles précédentes:

Manager et Éviter les Échecs

La règle #92 :

En cas d’échec :

a) Établissez la ligne de temps des événements et incluez-y tout ce que l’on connaît.

b) Écrivez les faits connus. Vérifiez chaque théorie par rapport à ces faits.

c) Ne triturez pas les données pour corroborer de force un scénario.

d) Ne parvenez pas trop rapidement à une conclusion. Assurez-vous que l’on explique toute déviation par rapport à la normale. Souvenez-vous qu’une conclusion erronée est le prologue de l’échec suivant.

e) Sachez quand vous arrêter.

La règle #93 : Les choses qui échouent sont des leçons apprises pour l’avenir. De temps en temps les choses marchent bien : ce sont aussi des leçons apprises. Essayez de dupliquer les choses qui fonctionnent..

La règle #94 : Les erreurs sont acceptables mais l’échec ne l’est pas. L’échec est juste une erreur dont vous ne pouvez pas vous remettre; donc, essayez de créer des plans de remédiation, des approches alternatives pour les sujets ou les plans qui comportent un risque élevé.

La règle #95 : L’histoire est le prologue. Il n’y a pas encore eu de projet qui n’a pas eu de problème sur un composant malgré toute la qualification et tests faits sur les composants. Du temps et être prêt à réagir sont les seules sauvegardes.

La règle #96 : L’expérience peut être excellente mais le test est meilleur. Savoir que quelque chose marchera ne remplace jamais les preuves qu’elle le fera.

La règle #97 : N’ayez pas peur d’échouer ou vous ne réussirez pas, mais travaillerez toujours sur votre capacité à vous récupérer. Une part de cette habileté est de savoir qui peut aider.

La règle #98 : Un des avantages de la NASA des premiers jours était que chacun savait que les faits dont nous étions absolument sûrs pourraient être faux.

La règle #99 : La redondance dans le matériel peut être une fiction. Nous sommes experts à construire des choses identiques pour que si l’une échoue, l’autre échoue aussi. Assurez-vous que tout le matériel est traité  comme s’il était unique et impératif au succès de la mission.

La règle #100 : Ne faites jamais d’excuses, à la place, présentez les plans d’actions à engager.

Quelles habitudes vous rendent plus pertinent, performant et efficace ? Les lecteurs de DantotsuPM répondent sans détour à cette question.

Sans grande surprise Communication, Planification, Écoute, Agilité !

Et aussi : Méditation, formation perpétuelle, agilité, leçons apprises et bonnes pratiques (To-Do listes, outils, priorisation, documentation…).

Certains des verbatims des managers de projet qui ont répondu à l’enquête 2018 de DantotsuPM ont particulièrement résonné avec ma propre expérience :

  • Des prises de notes systématiques, transformées en compte-rendus ou minutes de réunion pour tous quand nécessaire.
  • M’arrêter 5 minutes pour prendre du recul sur certaines difficultés et dossiers sensibles.
  • Consentir des efforts plus importants au cadrage des projets et à la production d’une charte documentée & validée par sponsor et parties prenantes clés.
  • Planification et regroupement de tâches d’un même projet plutôt que réponses individuelles dispersées, réactives et immédiates.
  • Gym & méditation tous les matins et bonne hygiène de vie (sport, sommeil, alimentation).
  • Dédramatiser la notion d’urgence et replacer le sujet dans un process identification, analyse, décision et priorisation des actions.
  • Rire dès que possible pour évacuer la pression !
  • Gérer des listes de priorité (Eisenhower) ce qui permet de se libérer la tête le soir et le weekend. « Ranger » ses affaires, tant dans sa tête, son ordinateur que sur le bureau physique (si l’on en a encore un…).
  • Anticiper les échéances : Comités projets, livrables importants, rendez-vous clients…
  • résultatsConsidérer avec soin la valeur business d’un sujet avant de le traiter : le comprendre, décider de combien de temps lui allouer, déterminer sa criticité et son urgence, prioriser, planifier, agir, suivre…
  • La maîtrise métier pour la compréhension de mes interlocuteurs et/ou la recherche d’expertise appropriée.

N’hésitez pas à commenter et ajouter vos propres bonnes habitudes pour atteindre et rester au maximum de vos capacités.

Quelles questions poser lors d’une revue « post mortem » de projet ?

Commencez par une réflexion personnelle et individuelle sur les leçons à retenir par chaque membre de l’équipe projet étendue: Équipe cœur, clients, utilisateurs, sponsors, parties prenantes…

Ce billet est la reprise d’un article de 2010 sur le sujet.

Bien que préférant la terminologie « session de leçons apprises » à « post mortem », j’ai trouvé de la valeur dans la liste suggérée par Michael Greer.

En particulier, les 2 premiers conseils de l’approche qui consistent à forcer une réflexion personnelle de chacun avant d’avoir une session commune. Je suis certain que procéder de la sorte est bien plus productif qu’un brainstorming sans préparation qui limite souvent les résultats à des banalités connues de tous et énoncées seulement par les plus extravertis du groupe.

Project Post Mortem Review Questions By Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est critique pour des chefs de projet et membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet afin de développer une liste de leçons apprises ne pas répéter les mêmes erreurs dans les projets futurs. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem”.

Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions

1.      Préparez-vous: Circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y réfléchir et préparer individuellement leurs réponses.

2.      Tenez une réunion. Discutez des réponses fournies par l’équipe aux questions. Le résultat de cette réunion est souvent une liste de “Leçons Apprises”.

que comprendre de ces retours?L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’elle permet aux personnes plus calmes, introverties ou plus analytiques, de développer leurs réponses sans être interrompues par les personnes plus extraverties et vocales. Celles-ci pourraient souvent dominer dans une réunion en face à face. De plus, cela donne à chacun le temps de créer des réponses plus posées.

Qu’inscrire dans cette liste de questions ?

Questions Générales

1.      Êtes-vous fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est moins bon ?

2.      Quelle était la partie la plus irritante de votre projet ?

3.      Que feriez-vous différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4.      Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5.      Lesquels de vos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6.      Lesquels de vos méthodes ou processus furent difficiles ou irritants à utiliser ?

introduire de l'innatendu7.      Si vous pouviez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8.      Vos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourriez-vous améliorer leur participation ?

Les questions suivantes sont spécifiques à chaque phase (celles-ci peuvent différer de projet en projet, selon le cycle de vie / la méthode).

Phase I : Besoin et Faisabilité

  • Nos analyses de besoins/marché ou études de faisabilité ont-elles oublier des livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?
  • Nos analyses de besoins/marché ou études de faisabilité ont-elles au contraire demandé des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?
  • Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou études de faisabilité ?

Phase II : Plan de Projet

  • Quelle était la précision de nos estimations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livrables, l’effort de travail, les matériels requis, etc)
  • Comment pourrions-nous améliorer notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?
  • Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.
  • Décrivez des premiers signaux d’alarme de problèmes qui sont survenus plus tard dans le projet ? Comment aurions-nous dû réagir à ces signaux ? Comment pouvons-nous mieux remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?
  • Pourrions-nous avoir complété ce projet sans l’un ou plusieurs de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?
  • Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci auraient-elles pu être évitées ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou à bien le faire démarrer ? Comment celles-ci pourraient-elles être évitées ?
  • Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient au démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces loupés à l’avenir ?
  • Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Le cahier des charges des livrables, jalons et éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Cahier des charges (les spécifications) des livrables

  • Livre sur Amazon

    Êtes-vous fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer à l’avenir ?

  • Tous les acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment nous assurer la prochaine fois de leur participation ?
  • Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour significatif dans les délais impartis ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications des livrables ?

[ Ajoutez ici vos propres questions spécifiques aux livrables de votre projet.]

Phase IV : Construction des Livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Tous les acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des livrables ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?
  • Ceux qui ont revu les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et Implémentation des livrables

Relisez ce billet
  • Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?
  • Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de comment les produits seront utilisés dans “le monde réel” ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?
  • Avons-nous obtenu un retour d’information au bon moment, de bonne qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?
  • Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?
  • Notre livraison des livrables à l’utilisateur/client/sponsor es-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?
En complément, relisez: « Une bonne vingtaine de questions à considérer pour vos sessions « Leçons apprises » de fin de projet« .

Quelles questions lors d’une revue post mortem de projet

http://www.pmhut.com/project-post-mortem-review-questions

Project Post Mortem Review Questions
By
Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est important pour des chefs de projet et des membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet et de développer une liste de leçons apprises pour qu’ils ne répètent pas leurs erreurs dans le projet suivant. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem.” Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions :

1. D’abord, préparez-vous et circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y penser et préparer individuellement leurs réponses.

2. Ensuite, tenez une réunion et discutez des réponses de l’équipe aux questions. Le résultat de cette discussion est souvent une liste “de Leçons Apprises.”

L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’il permet aux personnes plus tranquilles, plus analytiques, de développer leurs réponses aux questions sans être interrompues par les personnes plus extraverties, vocales qui pourraient autrement dominer à la réunion en face à face. De plus, il permet à chacun le temps de créer des réponses plus réfléchies.

Donc, que mettre dans la liste de questions ? Voici certaines de mes favorites :

Questions Générales

1. Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est mauvais ?

2. Quelle était la partie la plus irritante de notre projet ?

3. Comment feriez-vous des choses différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4. Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5. Lesquels de nos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6. Lesquels de nos méthodes ou processus furent difficiles ou irritant à utiliser ?

7. Si vous pourriez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8. Nos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation ?

Les suivantes sont des questions spécifiques à chaque phase (celles-ci différeront de projet en projet, selon le cycle de vie / les phases).

Phase I : Déterminer Besoin et Faisabilité

· Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié tous les livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?

· Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?

· Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ?

Phase II : Créer le Plan de Projet

· Quelle était la précision de nos évaluations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livarbles, l’effort de travail, les matériels requis, etc)

· Comment pourrions-nous avoir amélioré notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?

· Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.

· Décrivez des premiers signaux d’alarme des problèmes qui sont arrivés plus tard dans le projet ? Comment devrions-nous avoir réagi à ces signaux ? Comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?

· Pourrions-nous avoir complété ce projet sans un ou plus de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?

· Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous avoir amélioré notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?

· Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou bien à faire démarrer le fournisseur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

· Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient lors de la réunion de démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces inadvertances à l’avenir ?

· Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?

· Le cahier des charges de produits, les jalons et les éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Créer le Cahier des charges (les spécifications) des livrables

· Est-ce que vous êtes fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous avoir les améliorer?

· Tous les acteurs importants de projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de leur participation ?

· Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?

· Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications de livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase IV : Créer les livrables

· Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ceux-ci ?

· Tous acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des produits ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?

· Ceux qui ont passé en revue les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?

· Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et implémentation des livrables

· Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?

· Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de commen

Quelles questions lors d’une revue post mortem de projet

http://www.pmhut.com/project-post-mortem-review-questions

Project Post Mortem Review Questions
By
Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est important pour des chefs de projet et des membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet et de développer une liste de leçons apprises pour qu’ils ne répètent pas leurs erreurs dans le projet suivant. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem.” Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions :

1.      D’abord, préparez-vous et circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y penser et préparer individuellement leurs réponses.

2.      Ensuite, tenez une réunion et discutez des réponses de l’équipe aux questions. Le résultat de cette discussion est souvent une liste “de Leçons Apprises.”

L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’il permet aux personnes plus tranquilles, plus analytiques, de développer leurs réponses aux questions sans être interrompues par les personnes plus extraverties, vocales qui pourraient autrement dominer à la réunion en face à face. De plus, il permet à chacun le temps de créer des réponses plus réfléchies.

Donc, que mettre dans la liste de questions ? Voici certaines de mes favorites :

Questions Générales

1.      Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est mauvais ?

2.      Quelle était la partie la plus irritante de notre projet ?

3.      Comment feriez-vous des choses différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4.      Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5.      Lesquels de nos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6.      Lesquels de nos méthodes ou processus furent difficiles ou irritant à utiliser ?

7.      Si vous pourriez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8.      Nos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation ?

Les suivantes sont des questions spécifiques à chaque phase (celles-ci différeront de projet en projet, selon le cycle de vie / les phases).

Phase I : Déterminer Besoin et Faisabilité

  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié tous les livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?
  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?
  • Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ?

Phase II : Créer le Plan de Projet

  • Quelle était la précision de nos évaluations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livarbles, l’effort de travail, les matériels requis, etc)
  • Comment pourrions-nous avoir amélioré notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?
  • Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.
  • Décrivez des premiers signaux d’alarme des problèmes qui sont arrivés plus tard dans le projet ? Comment devrions-nous avoir réagi à ces signaux ? Comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?
  • Pourrions-nous avoir complété ce projet sans un ou plus de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?
  • Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous avoir amélioré notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou bien à faire démarrer le fournisseur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

  • Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient lors de la réunion de démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces inadvertances à l’avenir ?
  • Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Le cahier des charges de produits, les jalons et les éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Créer le Cahier des charges (les spécifications) des livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous avoir les améliorer?
  • Tous les acteurs importants de projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de leur participation ?
  • Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications de livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase IV : Créer les livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ceux-ci ?
  • Tous acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des produits ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?
  • Ceux qui ont passé en revue les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et implémentation des livrables

  • Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?
  • Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de comment les produits seront utilisés dans “le monde réel ?” Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?
  • Avons-nous obtenu un retour d’information opportun, de haute qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?
  • Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?
  • Notre remise en main des livrables à l’utilisateur/client/sponsor représente-t-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?

Quelles questions lors d’une revue post mortem de projet

http://www.pmhut.com/project-post-mortem-review-questions

Project Post Mortem Review Questions
By
Michael Greer

Vue d’ensemble

Il est important pour des chefs de projet et des membres de l’équipe de faire le point à la fin d’un projet et de développer une liste de leçons apprises pour qu’ils ne répètent pas leurs erreurs dans le projet suivant. Typiquement de telles revues sont appelés des revues de fin de  projet ou “post mortem.” Je recommande une approche en deux étapes pour conduire ces sessions :

1.      D’abord, préparez-vous et circulez une liste de questions spécifiques au projet et donnez du temps aux membres de l’équipe pour y penser et préparer individuellement leurs réponses.

2.      Ensuite, tenez une réunion et discutez des réponses de l’équipe aux questions. Le résultat de cette discussion est souvent une liste “de Leçons Apprises.”

L’avantage de la première étape, faite individuellement par des membres de l’équipe, est qu’il permet aux personnes plus tranquilles, plus analytiques, de développer leurs réponses aux questions sans être interrompues par les personnes plus extraverties, vocales qui pourraient autrement dominer à la réunion en face à face. De plus, il permet à chacun le temps de créer des réponses plus réfléchies.

Donc, que mettre dans la liste de questions ? Voici certaines de mes favorites :

Questions Générales

1.      Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables (des produits réalisés par le projet) ? Si oui, qu’est-ce qui est si bien dans ceux-ci ? Si non, qu’est-ce qui est mauvais ?

2.      Quelle était la partie la plus irritante de notre projet ?

3.      Comment feriez-vous des choses différemment la prochaine fois pour éviter cette frustration ?

4.      Quelle a été la partie la plus gratifiante ou professionnellement satisfaisante du projet ?

5.      Lesquels de nos méthodes ou processus ont particulièrement bien fonctionné ?

6.      Lesquels de nos méthodes ou processus furent difficiles ou irritant à utiliser ?

7.      Si vous pourriez d’un coup de baguette magique changer quoi que ce soit du projet, que changeriez-vous ?

8.      Nos parties prenantes, management exécutif, clients et sponsor(s) ont-ils participé efficacement ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation ?

Les suivantes sont des questions spécifiques à chaque phase (celles-ci différeront de projet en projet, selon le cycle de vie / les phases).

Phase I : Déterminer Besoin et Faisabilité

  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié tous les livrables de projet que nous avons finalement dû construire ? Sinon, qu’avons-nous manqué et comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne manqueront pas de tels items ?
  • Nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ont-elles identifié des livrables inutiles ? S’il en est ainsi comment pouvons-nous être sûrs que nos analyses futures ne referont pas cette erreur ?
  • Comment pourrions-nous améliorer nos analyses de besoins/marché ou étude de faisabilité ?

Phase II : Créer le Plan de Projet

  • Quelle était la précision de nos évaluations originales de la taille et de l’effort de notre projet ? Qu’avons-nous sous ou sur estimer ? (Considérez les livarbles, l’effort de travail, les matériels requis, etc)
  • Comment pourrions-nous avoir amélioré notre estimation de taille et d’effort pour qu’elle soit plus précise ?
  • Avons-nous assigné les bonnes personnes à tous les rôles du projet ? (Considérez les experts du sujet, les contributions techniques, le management, les revues et approbations et autres rôles clefs). Si ce n’est pas le cas, comment pouvons-nous nous assurer que nous obtiendrons la prochaine fois les bonnes personnes.
  • Décrivez des premiers signaux d’alarme des problèmes qui sont arrivés plus tard dans le projet ? Comment devrions-nous avoir réagi à ces signaux ? Comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de remarquer ces premiers signaux dès leur apparition ?
  • Pourrions-nous avoir complété ce projet sans un ou plus de nos fournisseurs/sous-traitants ? Si oui, comment ?
  • Est-ce que nos contraintes, limitations et prérequis étaient clairs pour tous les fournisseurs/sous-traitants depuis le début ? Sinon, comment pourrions-nous avoir amélioré notre « Request for Proposal RFP » ou déclaration de besoin ?
  • Avons-nous rencontré des difficultés à négocier le contrat avec le vendeur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

Avons-nous rencontré des difficultés par rapport à la paperasserie du fournisseur (bons de commande, contrats, etc) ou bien à faire démarrer le fournisseur ? Comment celles-ci pourraient-elles avoir été évitées ?

  • Listez des membres de l’équipe ou les parties prenantes qui manquaient lors de la réunion de démarrage ou qui n’ont pas été impliqués assez tôt dans notre projet. Comment pouvons-nous éviter ces inadvertances à l’avenir ?
  • Tous les rôles et responsabilités d’équipe/partie prenante étaient-ils clairement décrits et communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous les améliorer ?
  • Le cahier des charges de produits, les jalons et les éléments/dates de planning spécifiques étaient-ils clairement communiqués ? Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer ?

Phase III : Créer le Cahier des charges (les spécifications) des livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos descriptions ou cahier des charges et spécifications de conception détaillées ? Sinon, comment pourrions-nous avoir les améliorer?
  • Tous les acteurs importants de projet ont-ils fourni un apport créatif dans la création des spécifications de conception ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer la prochaine fois de leur participation ?
  • Ceux qui ont passé en revue les spécifications de conception ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail pour créer les spécifications de livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase IV : Créer les livrables

  • Est-ce que vous êtes fiers de nos livrables ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ceux-ci ?
  • Tous acteurs importants du projet ont-ils fourni un apport constructif dans la création des produits ? Sinon, qui manquait et comment pouvons-nous nous assurer de leur participation la prochaine fois ?
  • Ceux qui ont passé en revue les livrables ont-ils fourni un retour dans les temps et significatif ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer leur participation et la qualité de leurs contributions ?
  • Comment pourrions-nous améliorer notre processus de travail de création des livrables ?

[ Insérez ici vos propres questions spécifiques aux livrables.]

Phase V : Test et implémentation des livrables

  • Les membres de notre équipe de test étaient-ils vraiment représentatifs de nos utilisateurs cibles ? Sinon, comment pourrions-nous obtenir une meilleure représentativité à l’avenir ?
  • Les équipements de test, le lieu, les matériels et les personnes au support ont-ils aidé à faire du test une représentation précise de comment les produits seront utilisés dans “le monde réel ?” Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?
  • Avons-nous obtenu un retour d’information opportun, de haute qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?
  • Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?
  • Notre remise en main des livrables à l’utilisateur/client/sponsor représente-t-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?

t les produits seront utilisés dans “le monde réel ?” Sinon, comment pourrions-nous nous améliorer dans ces domaines ?

· Avons-nous obtenu un retour d’information opportun, de haute qualité sur comment nous pourrions améliorer nos produits ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce retour d’information dans l’avenir ?

· Notre stratégie de mise en œuvre était-elle précise et efficace ? Comment pourrions-nous améliorer cette stratégie ?

· Notre remise en main des livrables à l’utilisateur/client/sponsor représente-t-elle une transition souple et facile ? Sinon, comment pourrions-nous améliorer ce processus ?

Il y a “des Leçons à Apprendre”, pas “des Leçons Apprises” !

They are “Lessons to be Learned”, not “Lessons Learned”

http://leadinganswers.typepad.com/leading_answers/2017/05/they-are-lessons-to-be-learned-not-lessons-learned.html par Mike Griffiths

Voici quelques commentaires des lecteurs du blog DantotsuPM sur ce sujet des leçons apprises.

Les suggestions, observations et idées que nous capturons pendant les rétrospectives ne sont pas des Leçons Apprises. Cela impliquerait que nous avons déjà appris d’elles et ne ferons plus de nouveau cette erreur. Au lieu de cela, Elles sont « des leçons à apprendre », ce qui est subtilement différent, mais qui souligne la partie la plus importante : nous devons maintenant en apprendre quelque chose.

L’apprentissage implique plusieurs étapes. David Kolb, un théoricien de l’éducation, décrit un processus en 4 étapes :
  1. Des expériences concrètes (que nous savons déjà)
  2. L’observation et la réflexion (ce que nos rétrospectives nous aident à identifier)
  3. La conceptualisation abstraite (réfléchir aux problèmes et concevoir des solutions potentielles)
  4. L’expérimentation active (essayer quelque chose de nouveau)

Ces étapes agissent comme faisant partie d’un cycle d’étude expérimental. La dernière étape, l’expérimentation active, crée de nouvelles expériences concrètes et se fonde ce que nous savons déjà.

Il est facile de confondre les actions rétrospectives d’observation et réflexion (l’étape 2) avec rassembler des leçons apprises. Cependant, ce n’est pas le cas, au lieu de cela c’est juste une étape dans le processus. Nous devons alors déterminer une solution (l’étape 3) et mener des expériences pour apprendre d’elles (l’étape 4). Seulement alors pouvons alors apprendre en réalité quelque chose.

Pour nous rappeler que réunir des idées et des suggestions d’améliorations n’est pas la même chose qu’apprendre, je suggère que nous arrêtions d’utiliser l’expression “ Leçons Apprises” et utilisions au lieu de cela des « Leçons à apprendre”.

CSP est partenaire de DantotsuPM

OK, les leçons apprises sont certes une bonne idée mais qui s’en soucie vraiment ?

Comment essayer de partager plus efficacement vos expériences de management de projet afin qu’elles puissent (re)servir un jour ?

Pour progresser, il semble évident que nous devrions faire en sorte que les erreurs passées ne soient pas répétées afin que les succès deviennent une résultante logique de notre manière de travailler.

Cela semble tout à fait raisonnable, je l’espère.

Cependant, le plus souvent, nous ne dédions pas beaucoup de temps (en tous cas, rarement suffisamment) et pas d’une qualité adéquate pour apprendre des expériences passées.

Nous avons besoin de sessions courtes dans leur durée et denses dans leur contenu pour capturer l’intérêt des autres chefs de projet et du management de l’organisation. Nous avons aussi besoin de documents brefs et faciles à consulter.

Seules des sessions de forte intensité peuvent assurer qu’un bon niveau d’attention est dédié à l’étude ce qui s’est bien déroulé ou pas sur le projet et permettre l’amélioration continue.

Voici une approche simple que je voudrais proposer et qui est centrée sur le management de projet.

Le travail préliminaire est bien sûr de recueillir les leçons apprises mais je ne couvrirai pas cet aspect dans cet article car vous pouvez le lire dans ce billet publié précédemment.  L’élément essentiel semble être la manière dont vous communiquez ces leçons apprises.

Ma première suggestion est d’utiliser la formulation « Retour d’Expérience » (le REX) au lieu de « leçons apprises ». En effet, vous n’essayez pas de donner de leçons à vos collègues chefs de projet, vous pensez seulement qu’ils pourraient être intéressés par votre expérience.

La seconde est sur la forme. Je propose de construire une présentation concise (15 diapositives grand maximum). Comme vous le verrez l’agenda de ce document contient une brève introduction sur le projet et son contexte, suivi d’une page par domaine clé de compétence en management de projet pour en faciliter le partage. Aussi, dans le REX d’un projet tous les aspects seront couverts dans une présentation simple à suivre.

La troisième est de construire au fil du temps une bibliothèque de meilleures pratiques par domaine de compétence en management de projets (gestion des risques, du contenu, des délais, des ressources…) à partir de plusieurs de vos projets et en intégrant les meilleures pratiques d’autres PMs qui participeront à cet effort.

Quatrièmement, si vous travaillez dans une organisation qui a un PMO (Project Management Office), tous les REX peuvent être classés dans un outil collaboratif par type de projet et avec des mots clés par domaine pour utilisation future et pour la formation de nouveaux PMs.

Voyons maintenant à quoi ressemblera le contenu d’un REX.

1. L’objectif business du Projet

résultats à long termeLes participants ou lecteurs ne sont pas tous familiers avec le projet sur lequel vous partagez un retour d’expérience. Vous avez invité des collègues chefs de projet, le PMO, des personnels de fonctions métiers qui n’ont pas été nécessairement impliqués dans les détails du projet, c’est-à-dire toute personne à laquelle vous pensez que ces leçons vont vraiment profiter.

Aussi, vous avez besoin d’une introduction brève (3 diapositives maximum) qui expose la situation avant projet. Mettez en évidence la motivation pour le changement, la raison d’être du projet, ses objectifs business. Limitez vous aux raisons majeures (1 ou 2) pour ne pas perdre l’auditoire dans les détails. Décrivez les bénéfices attendus du projet (de nouveau, limitez vous aux principaux) et ceux que vous avez effectivement mesurés.

a) Description de haut niveau du projet
  • Domaine du Business/Métiers
  • Fonctionnalités principales
  • Processus concernés
  • Parties prenantes

Fournissez un échéancier projet de haut niveau pour exposer les grandes phases/étapes et les livrables du projet. Donnez quelques éléments de dimensionnement pour que les personnes puissent établir une référence mentale avec d’autres projets qu’ils connaissent ou ont managés: Budget, Effort, Délais.

b) Les points remarquables dans les résultats obtenus

Quels résultats vous et votre équipe avez-vous atteints sur le triangle des contraintes du management de projet : Temps, coût, contenu ? Faites court et précis : dans les délais ou pas, résultats financiers, livrables. Bref exposé des réactions au projet et à ses livrables de la part des différentes parties prenantes : Direction, Équipe, Client. Mettez en évidence quelques problèmes-clés rencontrés pendant le projet.

2. Les Domaines de connaissance (et de compétence) en management de projet

Nous sommes maintenant prêts à entrer dans le vif du sujet, c’est-à-dire les leçons apprises et plus spécifiquement les leçons en management de projet. Je suggère de suivre la décomposition proposée par PMI® par domaine de connaissance du management de projet car cela fournit une structure simple et logique à la présentation. Indiquez les points forts et les points d’amélioration en utilisant des couleurs différentes.

Dans chacune des sections suivantes, identifiez autant que possible les avantages à retirer de votre expérience sur ce projet.

a) Intégration / Planification : Planning, Réunions, Problèmes, processus du Project Office

Qu’avez-vous bien réussi et que voudriez-vous améliorer dans le secteur de la planification ?

  • Plan : Complétude, Exactitude, Qualité et fréquence des mises à jour, Suivi, Niveau de détail, Lisibilité, Jalons et Visibilité des livrables, Suivi et Management du Chemin Critique, interdépendances entre les tâches
  • Réunions d’équipe/projet : efficacité, régularité, participation, ordres du jour, minutes, décisions, résultats
  • Suivi des Problèmes : capture et catégorisation, réactivité, complétude. Y-a-t-il eu des problèmes qui n’avez pas été élevés auparavant (et que vous n’avez donc jamais pu adresser) et qui vous ont pris par surprise ? Avez-vous manqué de réactivité sur quelques questions ou problèmes portés à votre attention ?
  • Efficacité du Bureau de Projet : stockage de documents (facilité d’accès, contrôle, contenu), Conventions de nommage, Stockage Physique, Suivi Administratif (Bons de commande, Vacances, Feuilles de présence)
b) Contenu (Qu’avez-vous réussi et que voudriez-vous améliorer dans le secteur du management du contenu ?
  • Clarté du contenu
  • cadeauxComplétude du contenu
  • Niveau de détail du contenu, sur le projet que vous avez juste achevé, y-a-t-il quoi que ce soit de remarquable à propos de la définition du contenu ? Quelque chose a-t-il aidé à faire du projet un succès ?
  • Clarté et efficacité de votre processus de management des modifications. Vous pouvez vouloir examiner le nombre de changements, l’ampleur des changements, l’impact des changements (positifs), la réactivité, la satisfaction du client avec le processus.
  • Efficacité : la Capacité à limiter les déviations, la sur-qualité ou « placage à l’or fin »…
c) Délais
  • Respect des plans originaux (engagements de date, jalons, livrables)
  • Qualité des estimations et des méthodes d’évaluation de charge qui ont marché efficacement pour votre projet
  • Management de la « réserve budgétaire »
  • Agressivité du planning (pourrions-nous avoir été plus rapides? Comment ?)
  • Flexibilité
  • Clarté des délais pour les membres de l’équipe et les clients
d) Coûts
  • Évaluation globale (par rapport au budget, dépassements, économies)
  • Raisons des variances positives et négatives
  • Efficacité des procédures mises en place pour suivre et anticiper les variances de dépenses (Bons de commande, factures, feuilles de présence, dépenses, voyages…)
  • Actions spécifiques pour réduire ou contenir les dépenses
  • Actions correctives pour gérer les variances
  • Rétrospectivement, qu’auriez-vous pu réaliser aussi bien t à moindre coût?
e) Qualité (d’un point de vue Management de la Qualité, qu’est-ce qui a marché ou pas ?)
  • Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

    Processus et ressources de test, et aussi, qualité des plans de test, complétude, efficacité, y-a-t-il eu quoi que ce soit de remarquable pour votre projet dans ce domaine?

  • Tests d’intégration et tests utilisateurs ainsi que processus d’acceptation
  • Revues intermédiaires
  • Formations
f) Ressources humaines
  • Considérez toutes les différentes étapes de construction de l’équipe, y compris la mixité entre ressources internes et externes, quelles expériences pouvez-vous partager sur le management des ressources humaines ?
  • Construction de l’équipe
  • Recrutement de l’équipe
  • Définition des rôles et responsabilités
  • composez votre dream team

    Mixité entre ressources externes et internes

  • Construire la compétence en interne dans le cas où beaucoup de ressources externes sont utilisées sur le projet qui partiront à son achèvement du projet alors que des internes devront fournir des services de maintenance et le support des livrables.
  • Emploi de consultants pour les tâches appropriées.
  • Ressources Contractuelles, décisions sur la balance entre « Onshore » et « Offshore », l’Externalisation, le transfert de connaissances de la fin du projet si applicable
  • Management de la Performance tout au long du projet, à la fin de chaque jalon majeur ou livrable…
  • Fidélisation des collaborateurs clés et redéploiement d’autres ressources du projet si nécessaire
  • Reconnaissance envers les membres de l’équipe
  • Réallocation des membres de l’équipe à d’autres projets intéressants à la fin du votre
g) Communications

Clarté du processus et du plan de communication. Chacun savait-il ce sur quoi communiquer quand à qui ? Comment avez-vous réussi ce tour de force ?

  • journée du management de projet 2012Coordination des Communications, ou contrôle, ou facilitation selon le projet.
  • Newsletter et les communications régulières qui ont été clefs à la réussite.
  • Outils collaboratifs utilisés par l’équipe
  • Information vers les clients tels que perçue de leurs yeux et avec leurs témoignages si possible.
  • La gestion des parties prenantes du projet, depuis l’identification jusqu’aux communications régulières pour que tous se sentent à l’aise avec les objectifs du projet et les résultats.
h) Risques

S’il y a des choses spécifiques sur ce projet qui ont aidé dans une ou plus des 5 étapes de gestion des risques, quelles sont-elles ?

  • Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net

    Identification

  • Quantification
  • Classement/Établissement des priorités
  • Qualité et efficacité des plans de management des risques
  • Suivi/revues

Cela peut aussi concerner la manière dont vous avez impliqué le comité de direction du projet dans le management des risques et les avez gardés actifs sur le sujet tout au long du projet.

i) Approvisionnement
  • Contrôles des approbations de dépenses : Ceci, dans mon expérience, exige une centralisation et des processus volontairement rigides avec des règles claires et des directives établies et communiquées dès le départ.
  • Efficacité du processus d’approbation : si vous travaillez dans une grosse boite, le temps nécessaire pour faire approuver quelque dépense que ce soit (en particulier avec un fournisseur occasionnel) est souvent un cauchemar. Donc, si vous avez trouvé une approche ou une solution de miracle, tous auront plaisir à vous écouter.
  • Qualité des termes contractuels négociés : si vous avez introduit quelque chose d’intelligent dans le contrat ou bien si certaines clauses ont bien marché pour vous, faites en profiter vos collègues.
  • Management des litiges (Taux de change au jour le jour par exemple…). Celui-ci peut être fatal étant donné la volatilité des devises et ce tout particulièrement sur un projet qui dure plusieurs années. J’ai rencontré cette situation il y a quelques années sur un contrat établi en dollars pour des services livrés au Royaume Uni par des ressources locales. Nous aurions été sévèrement atteints si nous n’avions pas placé dans le contrat une limitation sur le montant maximal des prestations en devises locales que le fournisseur ne pouvait excéder.
  • Maintenir les fournisseurs au niveau approuvé de dépenses. Vous devrez certainement vous assurer que le projet reste dans une enveloppe globale. Aussi, il est critique que vous ne laissiez pas passer de dépense excédentaire de votre fournisseur par rapport à ce que vous avez approuvé. Ils auront appris que s’ils travaillent au-delà des autorisations de travail vous avez délivrées, ils peuvent ne pas être payés.
  • Maximiser le pouvoir de négociation de l’acheteur : si vous êtes dans une position forte ou si vous faites partie d’un conglomérat plus large qui a un pouvoir d’achat plus important, il faut vous en servir sur votre projet. Essayez de comprendre combien au total votre société (ou conglomérat) dépense avec chaque fournisseur et utilisez cette information dans votre intérêt.
j) Parties prenantes
  • Bien identifier toutes les parties prenantes du projet: directes et plus lointaines.
  • Classer les parties prenantes en fonction de leur impact potentiel sur les différentes dimensions du projet: Coûts, délais, contenu.
  • Identifier leurs besoins et préférences en matière de communication (médias, fréquences, contenus…)
  • Mettre ne place un plan de management des parties prenantes: quelles aides au changement en attendre, quels freins ?
  • Exécuter ce plan et l’ajuster en fonction des changement et des réactions

3. En conclusion (provisoire car on apprend tous les jours)

documentBien sûr, il se peut que vous n’ayez pas de retour d’expérience intéressant à mettre en évidence dans chacun des secteurs mentionnés dans ce billet. N’essayez donc pas de remplir à tout prix toutes les rubriques. Limitez vous à celles qui ajoutent une vraie valeur pour votre auditoire et celles que vous voulez personnellement retenir pour des projets futurs.

Voilà, j’espère que cette liste vous aidera à réussir le partage de vos retours d’expérience: Des leçons apprises dont de plus en plus de personnes autour de vous se soucieront et appliqueront !

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

3 questions à vous poser avant de quitter un projet …

Three things to ask yourself before leaving a project…

https://kbondale.wordpress.com/2017/03/26/three-things-to-ask-yourself-before-leaving-a-project/ par Kiron Bondale

L’arrivée est en vue, les livrables du projet ont été approuvés, l’équipe commence à regarder vers ses challenges suivants et votre sponsor lâche probablement un énorme soupir de soulagement. Mais avant que vous ne fermiez la porte et partiez vers votre prochaine aventure, voici trois questions qui méritent réflexion.

1. Si nous n’avons pas délivré tous les résultats business attendus, que pourrais-je avoir fait différemment ?

Les projets échouent à atteindre les attentes originales pour de multiples raisons, dont certaines à l’extérieur du contrôle de l’équipe projet. Mais ce n’est pas parce que des facteurs externes ou des loupés de membres d’équipe ou autres parties prenantes en ont été des facteurs clés que nous ne devrions pas faire une certaine introspection pour prévoir ce qui pourrait avoir changé si nous avions adopté un plan d’action différent.

Cette réflexion devrait se produire fréquemment pendant la vie du projet. Attendre la fin du projet pour prendre en compte notre propre exécution signifie que nous avons probablement manqué quelques leçons importantes. Mais cette prise de recul finale fournit l’occasion de consolider les micro-leçons en une ou deux importantes et pour action personnelle.

2. Aurais-je voulu travailler avec moi-même ?

Cette seconde la question nous fait passer du « quoi » au  » comment ». Le projet peut être vu comme un succès par nos clients, mais avons-nous la preuve que les membres d’équipe et les parties prenantes ont aimé le voyage ? Si ce n’est pas le cas, est-ce dû à comment nous les avons traités, particulièrement dans les périodes difficiles ?

Notre capacité à forger et cultiver des rapports positifs est l’ingrédient secret de notre succès de chefs de projet et si nous avons laissé des egos meurtris et des pertes de moral dans notre sillage, nous avons perdu dans le long terme.

3. Ai-je progressé vers mes objectifs personnels par mon travail sur ce projet ?

Nous ne manageons pas des projets juste pour être bien payés ni avoir des titres sexy. Bien des professions payent mieux et fournissent davantage de gloire si ce sont là nos seuls objectifs.

Quel but de plus haut niveau avons-nous fait avancer avec ce projet ? Et si la réponse est « aucun », ne devrions-nous pas mettre en doute nos choix ? Peut-être est-c’est une opportunité d’identifier des résultats spécifiques mieux alignés sur nos aspirations à long terme sur lesquels nous voudrions travailler dans notre prochain projet.

L’introspection établit votre plan personnel d’amélioration continue, d’un projet au suivant.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM

24 questions à utiliser lors de sessions de leçons apprises sur votre projet

J’ai accumulé au fil de mes projets, lectures et expérience de très nombreuses questions à (se) poser avec son équipe et ses parties prenantes en fin de projet ou, mieux, à la fin de chaque phase ou passage de jalon majeur.

Quelle est notre efficacité en matière de gouvernance et de communications ?

1. Qu’est-ce que le comité de projet a réussi qui pourrait être réutilisé sur de futurs comités de projet ?

2. Où aurait-il pu faire mieux ? et comment ?

3. Comment était le niveau d’information du business et des communautés d’utilisateurs ?

4. Les canaux de communication et médias que nous avons utilisés étaient-ils appropriés ? Étaient-ils suffisants ? Quels autres médias ou techniques auraient pu apporter un plus ?

5. Les multiples audiences ont-elles reçu des informations appropriées à leurs besoins et au bon moment sur le projet ?

6. Est-ce que trop ou trop peu d’informations ont été communiquées à un moment donné ?

Comment gérons-nous les demandes de changements ?

7. Quels changements ont été demandés ou introduits pendant le projet ?

8. Ces changements ont-ils démontré la valeur ? Par exemple, des bénéfices accrus, des réductions de dépenses globales, des gains en rapidité de déploiement de la solution, une meilleure satisfaction des utilisateurs et clients finaux… Si non, merci de donner des exemples concrets et de comprendre pourquoi le changement avait été tout de même accepté.

9. Quels objectifs du projet ont éventuellement été compromis par l’introduction d’un changement ?

Quelle est notre efficacité dans le management des risques ?

10. Combien de risques prévus se sont matérialisés et comment les avons-nous managé ? Donner des exemples concrets.

11. Combien de risques imprévus sont survenus et comment les avons-nous géré ?

12. Quels risques ont été bien managés et lesquels pourraient avoir été mieux gérés ?

13. Avons-nous passé un temps suffisant et approprié sur la gestion des risques ?

Que pouvons-nous retenir sur la gestion des délais ?

14. Le projet a-t-il été livré dans les temps ? Si non, merci d’en exposer les raisons perçues à partir d’exemples concrets.

15. La gouvernance de projet a-t-elle été mise en place au bon moment ?

16. L’équipe de management du projet et la gouvernance du projet ont-elles pris des décisions efficaces, opportunes pour le bénéfice du projet et du business ?

17. Tout est-il en place pour engranger et mesurer les bénéfices prévus le plus tôt possible ?

Qu’en est-il de notre gestion financière du projet ?

jeter l'argent
Avons-nous fait bonne utilisation des moyens qui nous ont été confiés ?

18. Le projet a-t-il complété sa revue de business case et des bénéfices en fin de projet ?

19. Les dépenses réelles du projet correspondent-elles aux évaluations de pré-projet ? Où diffèrent-elles et pourquoi ?

20. Qu’est-ce qui a coûté plus ou moins que budgétisé et pourquoi ?

21. Comment les dépenses pourraient-elles être réduites à l’avenir sur des projets similaires sans mettre en péril les objectifs ?

22. Est-ce que le plan de réalisation des bénéfices a été atteint dans les temps et avec un bon engagement business?

Comment avons-nous managé la qualité ?

Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net

23. Le projet a-t-il atteint ses objectifs de qualité ? Quelles sont les mesures objectives de ces résultats ?

Que pouvons-nous retenir sur les outils de management du projet ?

24. Les outils de support au projet ont-ils bien supporté votre travail et ont-ils bien fonctionné ?

Passez-vous suffisamment de temps sur cet exercice et réutilisez-vous ces leçons sur les prochains projets? Enfin, quelles autres questions ajouteriez-vous à cette petite liste ?

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Merci au PMI® Montréal et en particulier à Carl M. Gilbert, Directeur des programmes de certification, pour cette explication simple et claire !

Quand vous vous sentez dépassés par votre charge de travail…

La réalité est que nous avons tous plus de travail que nous ne pouvons probablement en faire.

quelles habitudes rendent les chefs de projets plus performants et plus efficaces ?

la capacité des chefs de projet à savoir tirer les leçons de leurs projets et surtout à les utiliser ensuite est apparue comme une habitude prise par les meilleurs.

l’horloge tourne pour les chefs de projet qui préparent leur certification PMP® en se basant sur 5ème édition du PMBOK® Guide !

Forum national 2018: le tour de PMI France des régions ! Portez-vous volontaire pour contribuer !!!

faire une réunion visuelle: pour quoi faire?

Une vidéo pédagogique conçue et réalisée par Roberta Faulhaber et Live Productions qui explique les avantages de la facilitation graphique pour des réunions plus efficaces, productives, et engageantes.