Vous apprendrez à identifier les éléments d’un bon modèle de planification ainsi que son objectif, son usage et ses bénéfices.
Practice Standard for Scheduling – Troisième Édition
Cette 3ème édition incorpore les dernières idées et avancées sur les pratiques les meilleures et les plus acceptées dans le domaine de la planification de projet.
Vous découvrirez aussi ce qu’il convient de faire pour produire et maintenir un bon modèle de planification ainsi que :
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Usage et bénéfices du standard;
Définitions des termes et étapes principaux dans la planification;
Descriptions détaillées des composants;
Conseils sur les principes et les concepts de création de modèle de planification et leur utilisation;
Différences entre les modèles et leurs représentations;
Descriptions détaillées de méthodes : chemin critique, chaîne critique,PERT, planification par vagues déroulantes et simulation de Monte-Carlo;
Utilisations d’approches de management de projet adaptatives dans la planification, comme agile;
Bonnes pratiques généralement acceptées en planification, développement, maintenance, communication et processus de planification efficaces.
Les membres PMI ont un accès gratuit à ce standard sur PMI.ORG. Si vous souhaitez une édition papier, visitez aussi PMI.org.
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Nous avons tous passé des journées en réunions qui s’enchainent, courant d’une salle de réunion à la suivante au fil des heures, nous lamentant sur le temps que nous pourrions dépenser sur du vrai travail. Si nous avons assez de chance pour avoir une journée par semaine sans réunion, nous la protégeons avec acharnement.
Si la majorité des gens peuvent le comprendre, pourquoi semblons-nous tous être englués dans une frénésie de réunions ?
« La culture de réunion excessive conduit la plupart des personnes à la folie. Elles sont essentielles pour permettre la collaboration, la créativité et l’innovation.
Elles favorisent souvent le relationnel et assurent l’échange approprié de l’information. Cependant, une culture de réunions excessives rend folle la plupart des personnes.
Chaque minute dépensée sur une réunion inutile consomme une part du temps pour le travail en solo qui est également l’élément essentiel pour la créativité et l’efficacité.
Encore plus important est le fait que les réunions interrompent la capacité à se concentrer sans distraction sur une tâche cognitive exigeante. En conséquence, les gens ont tendance à venir plus tôt pour travailler, ou rester plus tard, ou utiliser les week-ends comme temps calme pour se concentrer. »
Les directeurs des systèmes d’information et les leaders qui ont des difficultés à trouver l’équilibre entre le temps passé en réunion et le travail individuel, pour eux-mêmes et pour leur équipe, devraient considérer les astuces suivantes pour tailler dans le nombre de réunions et rendre les restantes meilleures.
#1 – Donnez la priorité aux décisions
« Organisez une réunion seulement si une décision doit être prise. Les réunions peuvent être une manière efficace de discuter des idées et des informations, mais ceci ne mène à pas beaucoup d’action. Aussi, prévoyons une réunion seulement si nous savons que le résultat aboutira à une décision. Pour la réunion d’information, employons une technologie comme Slack ou l’email pour permettre à nos équipes de communiquer et d’aborder toutes les questions avant la réunion. Cela nous a mené à une diminution de 45% des réunions hebdomadaires et celles que nous avons conservées sont maintenant plus courtes. Nous employons aussi un parking à idées pour le hors-sujet. Si quoi que ce soit surgit pendant une réunion qui n’est pas la base de celle-ci, nous mettons ce sujet sur ce parking pour que nous puissions l’adresser en dehors de la réunion. » – Matthieu Wolach, Président, Synlio
#2 – Raccourcissez toutes vos réunions de 15 minutes
Les sociétés sont coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant.
“Nous prévoyons que les réunions qui seraient typiquement d’une heure soient de 45 minutes et nous exigeons qu’elles aient un ordre du jour. Le temps réduit maintient les personnes concentrées sur le sujet et permet à la réunion suivante de commencer à l’heure. Je vois la plupart des sociétés coincées dans une roue de hamster, projetant les participants de la fin d’une réunion au commencement d’une autre au même instant. Cela ne laisse aucun temps aux personnes pour aller aux toilettes, prendre un verre d’eau, changer de salle, ni se préparer pour la réunion suivante. Si on ne donne pas aux gens le temps approprié pour faire ces choses nécessaires, ils le créeront. Le résultat est des employés partant au milieu d’une réunion ou se déconnectant, ou arrivant en retard à la suivante, forçant les gens dans cette autre réunion à les attendre. Ils manquent des informations pertinentes et gaspillent ainsi le temps des autres. Cela diminue évidemment la productivité des employés ainsi que leur engagement et leur efficacité. Si chaque réunion d’une heure est réduite à 45 minutes vous pouvez commencer à l’heure, personne n’est énervé et vous pouvez accomplir beaucoup plus. ”–Suz O’Donnell, Président, Thrivatize
#3 – Créez des périodes sans réunion
« Définissez une certaine période de temps chaque semaine pour que les gens puissent se concentrer sur un travail indépendant, au bureau ou à la maison. Leur donner une telle flexibilité et liberté peut fournir l’espace nécessaire dans leurs agendas, avec la motivation de faire fonctionner cet arrangement. Poser des « périodes sans réunion » force aussi le groupe en entier à réévaluer les réunions qui étaient normalement prévues pendant ces créneaux et se demander qui doit vraiment y participer. En conséquence, nous observons que les équipes tiennent moins de réunions en général et que moins de personnes participent à chacune. L’additionnel ‘espace blanc’ dans l’agenda de chacun augmente la productivité individuelle et réduit le débordement sur le temps personnel. » – Alexander S. Lowry, professeur de finances, Collège de Gordon
#4 – Limitez réunions « de crise »
« La première étape est, avez-vous même besoin d’une réunion ? Beaucoup de réunions sont créées par les gens qui ont une crise ce jour-là. La plupart de celles-ci ne sont pas de vraies crises. Prévoyez une heure chaque semaine pour parler de ces types de problèmes. Repoussez toutes les discussions sur ces sujets à cette réunion. Les emails, les SMS et autres formes de communication peuvent suffire à tenir les gens informés jusque-là (Peut-être la question se résoudra-t-elle d’elle-même avant que la réunion n’arrive). En attendant, les leaders devraient investir plus de temps dans la planification de la réunion que la réunion n’en prendra en réalité. Soyez clair sur pourquoi vous avez la réunion et assurez-vous que seulement les gens qui doivent y être soient là.
La culture de la société dirige normalement les réunions et le processus est passé des générations précédentes. Assurez-vous que vous ne passez pas trop de temps en réunions de crise, limitez-les, ou les éliminez-les si vous le pouvez. « –Wayne Strickland, VP stratégie globale de distribution, Hallmark Cards
#5 – Réduisez le nombre de participants
« Revoyez et élaguez régulièrement votre liste d’invités aux rencontres récurrentes. Les réunions ont une tendance à sortir de votre contrôle sur plusieurs plans et les réunions récurrentes tout particulièrement parce qu’elles se poursuivent au-delà de leur but ou des personnes ajoutées ne sont plus appropriées. Jetez un coup d’œil aux réunions récurrentes dans votre agenda et revoyez la liste des participants.
à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel
Toutes ces personnes doivent-elles être là ? Enlevez des personnes et envoyez-leur une note agréable pour expliquer pourquoi; vous serez étonnés, souvent la réponse est un soulagement ! L’autre chose que je fais souvent est de revoir ses réunions récurrentes et d’en annuler, parce que souvent la raison pour laquelle elles avaient été créées n’est plus appropriée ou elles ont perdu leur momentum. » – Ada Chen Rekhi, fondateur et COO, Notejoy
#6 – N’hésitez pas à annuler
Relisez ce billet de Seth Godin
« N’ayez pas de réunion si vous n’en avez pas besoin. Annulez une réunion dès le moment où vous vous rendez compte qu’elle n’est pas nécessaire. Si vous devez vraiment avoir la réunion, publiez un ordre du jour avec les sujets ordonnés par priorité et/ou décisions qui exigent la participation de chacun des participants. Concentrez-vous sur les actions, les mises à jour sensibles et les décisions qui doivent urgemment être prises. Terminez la réunion en avance si tous les objectifs sont atteints. Faites un suivi avec des minutes de réunion qui capturent les points pertinents, les actions nécessaires et les décisions prises. Enfin, quelque chose que nous semblons tous oublier: Remerciez les gens pour leur temps. » – Doyen Pipes, architecte en chef d’innovation, TetraVX
#7 – Liez des réunions aux coûts et bénéfices
« Considérez ce que coûte à la société chaque réunion qui est prévue, en termes d’heures et de dépenses et utilisez ces chiffres pour décider s’il vaudrait mieux prévoir moins de réunions ou des réunions moins fréquentes. » – Tracy Julien, VP marketing, GuidedChoice
Lesquelles de ces astuces préférez-vous ? Lesquelles avez-vous déjà adoptées et quels en sont les effets ?
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Le 5 juin est la Journée Mondiale de l’environnement
Cette journée, organisée par le Programme des Nations Unies pour l’Environnement, a été créée en 1972.
Elle est célébrée depuis 1973 et soulève régulièrement les questions essentielles de la protection de l’environnement et ses conséquences sur la qualité de vie des populations et la survie de notre planète.
Plus concrètement, pour réussir la transition écologique vers une société plus sobre en carbone, il est nécessaire d’intégrer les principes du développement durable. Tant dans les politiques publiques comme en témoigne cette vidéo que dans la concrétisation des plans, programmes et projets que vous menez dans vos organisations !
Que faites-vous concrètement et à votre échelle dans votre projet pour analyser son impact environnemental et en minimiser les effets négatifs ?
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La discipline, nécessaire au manager de projet pour mener à bien sa mission et en atteindre les objectifs, ne doit pas se muter en aveuglement ni l’empêcher d’être à l’écoute.
En effet, la flexibilité dans notre monde VUCA/VICA est impérative.
Il faut se tenir au courant de ce qui se passe en dehors de son écosystème (projet, programme, entreprise, clients, partenaires, équipe) car certains événements extérieurs peuvent avoir d’importants impacts.
Les « cygnes noirs » (événements considérés comme absolument impossibles mais qui surviennent) sont légion: crise financière des « subprimes », prise de pouvoir de quasi-inconnus politiques, gilets jaunes…
Les changements même plus modestes ont leur importance comme le vote d’une nouvelle loi, l’apparition d’une nouvelle technologie, l’arrivée d’un concurrent jusqu’alors inconnu, de nouveaux actionnaires, un remaniement du management exécutif… la liste est infinie.
Le PDG d’une grande entreprise internationale pour laquelle j’ai travaillé disait:
« Si vous voyez que quelque chose est inévitable, ne le combattez pas. Prenez en le leadership ! »
Il est des situations où la discipline, l’une des qualités pour laquelle on vous a embauché en tant que manager de projet, peut se retourner contre vous et votre projet si vous l’appliquez de manière inflexible.
Discipline et flexibilité peuvent donc être, comme chien et chat, les meilleurs amis du monde grâce à leur complémentarité au service du projet.
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Bien que ce soit évidemment un dernier recours, il y a des fois où il est nécessaire de tuer gracieusement un projet plutôt que de lui permettre de continuer son terrifiant voyage vers le néant.
Cependant, bien avant cela ne devienne une possibilité, les chefs de projet doivent sortir leur matériel de désincarcération, saisir un défibrillateur et faire de la réanimation.
Parce que si les dieux du management de projet sont à leur côté, ils seront capables de ré-insuffler de la vie dans un projet mourant. Voici quatre étapes qui pourraient ouvrir la voie à sa résurrection et à son bon rétablissement.
1. Rassemblez les informations
Utilisez des outils de travail collaboratif pour discuter avec les principales parties prenantes. Rassemblez les informations pour obtenir une image complète, ou au moins aussi complète que possible, de ce qui est arrivé avant, ce qui se produit maintenant et ce qui va probablement arriver dans le futur.
2. Identifiez les causes racines
Une fois que le manager de projet sait contre quoi ils se bat, l’étape suivante est d’analyser les données et identifier les causes racines. Il est important de mettre en évidence que ce n’est pas un post mortem (qui viendra plus tard).
Diagramme D’Ishikawa – Relisez le billet détaillé
Le point est ici de s’assurer que toute solution proposée ait une bonne chance d’adresser les problèmes réels. Ou bien, comme de mauvaises herbes, ils repousseront de nouveau et seront encore plus difficiles à éradiquer.
3. Organisez un remue-méninges sur les solutions
En parlant de solutions : le manager de projet devrait organiser une session de remue-méninges (brainstorming) avec les parties prenantes principales. Il est critique d’impliquer le sponsor dans ce processus; particulièrement si l’on doit redonner la priorité à ce projet dans le portefeuille, ou si les ressources qui auraient été ré-allouées ailleurs ont besoin de revenir dans l’équipe.
4. Recréez le Projet
Le manager de projet devrait résister à tous les efforts « de tordre » le projet existant. Les projets qui passent dangereusement près de la destruction ne sont pas « ajustables”, ils doivent être reconstruits. Cela ne signifie pas que les pièces fondamentales comme le plan, la portée, le programme et le budget ne peuvent pas être sauvées. Mais cela signifie en fait que chacun doit comprendre que dorénavant, c’est une partie totalement nouvelle avec de nouvelles règles, de nouveaux points de référence, attentes, objectifs et probablement même méthodologies différentes.
Votre projet saura-t-il tel un phénix renaître de ses cendres ?
L’utilisation du bon logiciel de management de projet est essentielle et participera grandement à déterminer si ce Projet Renaissance survit ou meurt.
Au final : Regardez derrière vous et apprenez
Indépendamment de si le projet est sauvé ou doit être clôturé, les managers de projet devraient identifier avec les autres leaders les leçons apprises pour les appliquer à l’avenir. Après tout, apprendre de ses erreurs est toujours profitable (même si apprendre des erreurs des autres est plus amusant).
Faites du succès de vos projets la norme, pas l’exception !
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« Et vous, que répondriez-vous ? » ou encore « Que feriez-vous ? »
Cette première répartie vous permet de gagner du temps pour réfléchir à votre réponse.
Elle peut aussi révéler des réponses pertinentes en particulier de personnes de confiance (mais pas seulement).
Mais elle peut être perçue comme un signe de faiblesse si utilisée trop souvent ou de simple temporisation si vous ne faites rien de la réponse de l’autre personne.
Certains penseront que vous ne savez pas répondre ou n’êtes pas pertinent dans votre rôle.
D’autres vous trouveront ouvert à de nouvelles idées et prêt à écouter.
Certains seront tentés de répondre à votre place.
D’autres, plus rapides ou mieux préparés, en profiteront pour s’engouffrer dans la brèche et forcer des paroles dans votre bouche…
Alors, que faites vous en cas de question particulièrement difficile que ce soit dans le domaine professionnel comme privé ?
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Au fil des années, les changements et ajouts à ce rapport sont incroyables car l’adoption Agile a grandi et évolué.
Il est difficile de croire que DevOpsn’était presque pas mentionné, il y a seulement quelques années. Alors que le rapport de cette année indique que 73% des répondants planifient une initiative DevOps ou en ont déjà une en cours. DevOps et Agile sont devenus de plus en plus liés en support aux entreprises qui cherchent à développer et à fournir des logiciels de qualité de manière plus efficace, plus rapide et plus rentable pour leurs clients.
Le 13e rapport annuel présente de nouveaux thèmes, des changements de priorités et des domaines d’intervention élargis.
Au fur et à mesure que DevOps et Agile deviennent plus courantes, il est nécessaire que les deux approches soient connectées afin de voir le changement se matérialiser et en tirer un avantage concurrentiel. Une visibilité accrue des résultats Agile et DevOps devient de plus en plus critique pour l’amélioration continue des équipes.
Voici les principaux thèmes et conclusions de ce 13ème rapport annuel sur l’état de l’agilité
La réduction des coûts du projet est un facteur essentiel de motivation pour l’adoption Agile
DevOps est devenue une priorité organisationnelle et la traçabilité de bout en bout est essentielle pour améliorer les pratiques DevOps
La gestion de la chaîne de la valeur n’est pas nouvelle, mais gagne encore en importance
SAFe domine les méthodes de démultiplication « Scaling Agile »
Vous pouvez télécharger une copie du rapport complet sur l’état de Agile sur www.StateOfAgile.com
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Si votre projet est exécuté en approche DevOps, cette étude très complète devrait vous intéresser.
En effet, cette étude offre une vue complète des compétences essentielles de la méthodologieDevOps et de la transformation numérique dans la communauté informatique mondiale.
Il est souvent judicieux d’attendre que les cendres refroidissent avant d’activer toute réponse à certaines informations qui peuvent s’avérer incomplètes sinon carrément des « fake news ».
Il peut donc être urgent d’attendre (un tout petit peu).
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L’erreur a toute sa place dans la gestion de projets.
Elle est même le plus souvent inévitable et sa bonne gestion, en favorisant créativité et coopération, la condition sine qua none de la réussite des projets.
Alexis Sgaros
Qui, lors d’un point d’étape projet, n’a jamais craint de prendre la parole de peur de dire ce qu’il ne fallait pas et perdre ainsi tout crédit auprès de ses collègues ? Et bien c’est ce genre de réflexe que les chefs de projets doivent bannir de leur raisonnement. Pour eux, mais aussi pour tous les membres de leurs équipes. A contrario, ils doivent s’arranger pour que l’erreur et sa bonne gestion fassent partie intégrante des normes à prendre en compte dans le déroulement des projets.
Réhabiliter l’erreur
Le chef de projet doit faire accepter à ses équipiers que l’erreur, loin d’être une fatalité, peut au contraire faire émerger de nouvelles idées, devenir l’occasion de faire autrement et mieux, de s’adapter, d’apprendre… Et tout cela à chaque moment de la vie du projet !
Il est par exemple possible que l’estimation des délais d’un projet soit erronée. Dans ce cas, le chef de projet ne doit pas perdre de temps à rechercher le fautif, mais consacrer ce temps précieux à comprendre quel besoin n’a pas été nourri et à réfléchir à la façon de régler le problème. Ce cas est représentatif de l’une des principales règles des méthodes dites AGILE (projet évoluant dans un contexte imprévisible et changeant).
à visionner gratuitement
Permettre l’erreur est l’un des piliers des équipes apprenantes, des cycles itératifs (ou « sprints » en agilité), et des briefings quotidiens (les « daily scrums »). Le chef de projet a pour rôle de permettre aux membres de l‘équipe projet de discuter ensemble de leurs erreurs respectives en toute sécurité et bienveillance.
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Comment favoriser l’acceptation du droit à l’erreur dans l’équipe ?
Pire encore que l’erreur elle-même, le manque de solidarité quand on y est confronté (tenter de la dissimuler, accuser ses collègues…) représente un frein non négligeable à la coopération. D’autant plus que les entreprises sont confrontées à des environnements toujours plus mouvants et imprévisibles, au sein desquels il n’est pas réaliste de penser que la réalisation d’un projet dans sa globalité va se faire sans couacs.
Si la promotion de l’adoption du droit à l’erreur dans l’organisation risque de prendre un peu de temps, les chefs de projet peuvent dès maintenant adopter 5 comportements clés qui augmenteront la coopération dans l’équipe :
l’indulgence : pour soi-même et pour autrui et voir l’erreur comme outil d’amélioration.
l’empathie : nécessité absolue de laisser à une autre personne le droit de se tromper.
l’audace : se permettre et permettre aux autres d’énoncer une théorie malgré le risque d’erreur.
la modestie : accepter que le chemin vers l’amélioration ne soit pas facile et semé d’échecs.
voir plus loin : croire dans les individus et leur capacité à tirer des leçons de leurs erreurs pour leur permettre d’exploiter tout leur potentiel dans une ambiance épanouissante. Patience ! Ce processus peut prendre du temps !
Nous l’avons tous vécu : une personne clé annonce son départ et une folle bousculade s’ensuit pour faire passer leurs connaissances au reste de l’équipe.
Mais ceci est-il différent quand l’équipe utilise une approche et un cycle de vie Agile ?
En surface, il pourrait sembler qu’il n’y a pas de différences significatives sur comment le faire, quel que soit la nature du travail ou de comment il est exécuté. Après tout, le transfert de connaissance est d’habitude la formation par un expert d’autres experts au moyen de sessions présentielles ou par une sorte de documentation persistante comme un wiki, une vidéo ou un enregistrement audio.
Bien que ceci soit vrai, il y a des caractéristiques et des pratiques spécifiques dans la livraison agile qui peuvent impacter ce transfert de connaissance.
Les approches traditionnelles comptent d’habitude sur des spécialistes individuels qui restent concentrés leur rôle et leur secteur d’expertise. Alors que l’approche Agile encourage le développement de généralistes qui développeront un jeu plus large de compétences et de connaissances. On s’attend aussi à des niveaux plus élevés de collaboration dans ce contexte, ce qui augmente la quantité d’exposition que chacun des membres d’équipe a des connaissances de chacun.
Bien que cela ne se traduise pas par une totale polyvalence des membres de l’équipe, il y a moins de probabilités que seulement un membre d’équipe possède l’information critique. Cela ne se produira pas en un jour. Il faudra beaucoup de semaines de travail ensemble ainsi que l’encouragement explicite des parties prenantes clés comme les managers fonctionnels pour que les spécialistes développent leurs compétences généralistes.
Un autre activateur est de moins travailler en solo : La programmation en paires (en binômes), les hackathons, la programmation de foule et toutes les pratiques utilisant ce principe. Bien que le but primaire de ces pratiques ne soit pas le transfert de connaissances mais plutôt la qualité et la vitesse, c’est un bénéfice collatéral de valeur.
Plutôt qu’avoir des experts qui partagent leurs connaissances de façon académique, démontrer comment leur connaissance peut être appliquée pour compléter des items de travail est plus efficace.
Alors que la livraison traditionnelle a eu tendance à souligner la documentation comme le moyen de transférer le travail entre des rôles, les approches agiles se concentrent sur un minimum suffisant. Tandis qu’une équipe nouvellement formée pourrait exiger plus de documentation pour faciliter le partage de compréhension, une équipe avec un plus long vécu pourrait livrer avec succès avec beaucoup moins de documentation.
Le défi refait surface quand un membre nouveau ou junior rejoint l’équipe car il peut y avoir un matériel de référence insuffisant pour permettre l’auto apprentissage.
Mais cela ne devrait pas causer de problèmes majeurs si quelqu’un sur l’équipe se porte volontaire pour s’appairer avec le nouveau venu pour l’aider remplir les cases vides.
Même si le besoin de connaissances partagées est présent dans tous les contextes, une approche de livraison agile efficace peut réduire la criticité du transfert explicite de connaissance.
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Je suis très curieux de connaitre votre retour d’expérience sur vos projets Agiles ?
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Il s’agit là de 989 936 certifiés actifs, qui ont obtenu leurs certifications et continuent depuis à exercer la profession et à apprendre continuellement comme en témoignent leurs Professional Development Units (PDUs) sur les 3 dernières années.
Le nombre de professionnels ayant un jour été certifiés par le PMI est de plus de 1.5 millions.
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Les managers de projets sont souvent sur la corde raide entre la satisfaction des désirs de leurs clients et leur compréhension (et celle de leur équipe) de ce qu’il est réellement possible de faire.
Le manager de projet est soumis à des pressions constantes et parfois contradictoires de ses clients, équipiers et sponsors.
Comment trouver le juste milieu entre la nécessaire réalisation des objectifs du projet et le maintien de la motivation de son équipe ?
L’équilibre est difficile à trouver entre :
Objectifs projet et motivation de l’équipe
Écoute et discipline d’exécution
Désirs des sponsors et réalités terrain
Prise de risque et sécurisation
Attention aux détails et vue d’ensemble
Persévérance et flexibilité
Une part importante de la réussite est dans l’écoute des membres de l’équipe et elle doit s’accompagner une ferme discipline dans l’exécution des tâches et de respect des jalons du projet. Il faut donc discuter, écouter et expliquer (encore et encore) à toutes les parties prenantes et au sponsor, tout en maintenant le bon niveau de pression pour obtenir les résultats escomptés.
Les passages de jalons du projet, la production de livrables intermédiaires ou même partiels, les partages de retours positifs des commanditaires sont autant d’opportunités à exploiter pour motiver l’équipe et l’ensemble de la communauté projet en célébrant ces résultats.
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Les compromis sont nombreux au cours d’un grand projet pour réussir ce juste équilibre entre désirs et réalités.
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Le « Speedboat » (ou « Sailboat ») fait partie des « serious games » très utiles dans les ateliers de travail Agile de fin de Sprint.
Et il peut être utilisé sur tous les types de projets, Agile ou pas.
Cette technique d’animation permet de rappeler la cible du projet, de matérialiser les succès du Sprint, les atouts et les freins pour l’équipe sous la forme d’un dessin et d’une histoire qui invite facilement toute l’équipe au voyage en mer (parfois tumultueux).
En bonus, vous pouvez télécharger un petit kit à découper pour avoir les éléments rapidement sous la main lors de votre session avec l’équipe. Xavier reprend les bases très simples de la méthode puis détaille comment la dérouler lors d’un atelier avec votre équipe projet.
La réponse correcte pourrait ne pas être la meilleure chose à dire.
Peut-être serait-il mieux de pouvoir aider votre ami à démarrer des actions. Découvrir et faire par soi-même sont presque toujours plus utiles que de recevoir un bon conseil.
L’incitation à l’action est souvent meilleure que le partage de sa compréhension.
Mieux vaut avancer et découvrir en marchant que de vous arrêter et croire que vous connaissez la bonne réponse.
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Le project management a le vent en poupe, les entreprises recherchent toujours davantage cette compétence métier pour réaliser leurs projets de façon ordonnée et effective.
Mais les bonnes nouvelles ne s’arrêtent pas là ! Le nombre de projets stratégiques qui représentent des investissements importants, est en hausse constante grâce aussi au grand nombre de projets de transformation digitale.
Un climat propice à une revalorisation du rôle du chef de projet qui peut devenir un protagoniste clé incontestable dans les processus de changement qui voient le jour dans les entreprises.
Plus de temps à perdre donc, commençons par découvrir les nouvelles possibilités qui se présentent aux chefs de projets, ensuite nous verrons des actions simples et efficaces pour relever le défi de la conduite du changement.
Une grande opportunité pour les chefs de projet
Il y a deux facteurs clés qui sont déterminants pour comprendre l’évolution qui est en train de se produire dans la gestion de projet :
1 – Le projet est vu comme un investissement.
Le projet est vu comme un investissement.
La nouveauté au niveau de la vision des projets par les managers est d’une part que ces derniers sont beaucoup plus sensibles à leurs répercussions économiques et de l’autre qu’ils comprennent mieux leurs impacts, souvent très importants, sur l’organisation et l’image de l’entreprise. C’est pourquoi les projets sont perçus chaque fois davantage comme des investissements au service d’objectifs stratégiques.
2 – La gestion de projet se démocratise.
La tendance actuelle dans les entreprises est qu’un nombre croissant d’individus utilise la gestion de projet.
En conséquence, cette compétence est valorisée, acquiert une importance reconnue et devient toujours plus demandée.
Mais voyons pourquoi ces deux aspects sont si importants pour le futur des chefs de projet.
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Tout d’abord l’occasion se présente à eux d’être des acteurs respectés dans la prise de décisions stratégiques : Un nouveau rôle qui enrichit et fait monter en compétences le chef de projet.
Désormais le project management entre tout naturellement dans le système de décision de l’entreprise avec tout ce qui l’accompagne.
D’autre part, la gestion de projet n’est plus un secret pour la plupart des salariés : toujours plus de personnes veulent y prendre part parfois tout simplement pour donner leur opinion.
Cette attitude représente une valeur ajoutée pour le projet mais elle nécessite un pilotage habile et bien adapté qui doit être aussi utilisé tout le long des processus de changement.
Qui mieux que le chef de projet peut incarner ce rôle en utilisant de nouvelles compétences qui se rajoutent à son autorité reconnue et à sa capacité à maintenir une bonne relation avec le client ?
Savoir se préparer au nouveau scénario
Comme on a pu le constater, le changement est à l’ordre du jour et le chef de projet a l’occasion d’être une pièce clé pour que la transformation voie le jour.
Mais il/elle doit s’y préparer pour assurer d’être prêt au bon moment. Concrètement il/elle aura besoin de compléter ses connaissances par des formations approfondies dans certains domaines tels que:
La stratégie des organisations: Pour côtoyer les décideurs, envisager les divers scénarios possibles afin de proposer la solution idéale et participer à l’élaboration des objectifs stratégiques du changement, il faut avoir les compétences nécessaires.
Les relations humaines: On a pu apprécier que la gestion de projet devient accessible au plus grand nombre, il ne faut pas oublier aussi que les changements qu’il faudra gérer, rendent les rapports humains plus complexes. De plus, l’élargissement du nombre de personnes impliquées dans les projets requiert un leadership accru du chef de projet. Tous ces nouveaux aspects qui se présentent, ne peuvent pas être abordés avec succès sans une formation adaptée.
La communication: Savoir communiquer au bon moment, adapter le message aux différents interlocuteurs et ne transmettre que l’essentiel, ne sont que certaines des compétences qu’un chef de projet doit maîtriser à tout prix pour bien conduire le changement.
Il faut savoir aussi qu’existent plusieurs modèles de gestion du changement qui permettent de poser un cadre défini pour réaliser la transition.
Les déployer n’est pas toujours facile, le temps et les efforts nécessaires sont souvent très importants, mais le seul fait de les connaitre peut vraiment aider à préparer un processus de changement.
Pour cela, il est vivement conseillé aux chefs de projets de s’informer au préalable sur les principaux modèles de gestiondu changement existants, pour les suivre ou simplement pour qu’ils soient une source d’inspiration.
À titre d’information on peut mentionner les modèles:
Lewin’s: Approche centrée sur l’organisation, idéal pour des changements fonctionnels importants.
Adkar : Modèle orienté processus et objectifs, utilise une démarche ascendante, les individus sont à l’origine du changement.
Kotter’s: Similaire a l’Adkar pour ce qui concerne l’approche, centrée sur les employés. En revanche dans ce cas la démarche est descendante.
Mais la liste ne s’arrête pas là ! À vous de la compléter…
À retenir :
Que de bonnes nouvelles pour la gestion de projet ! Sa valeur stratégique est de plus en plus reconnue et elle est considérée comme une compétence incontournable.
D’autre part les processus de transformation en profondeur sont à l’ordre du jour dans les organisations : leur réussite dépend d’une conduite ferme et bien adaptée.
Ce scénario donne une opportunité sans précédent aux chefs de projets qui peuvent devenir les acteurs principaux de la conduite du changement.
Mais il faut s’y préparer : se former et être attentif aux différents modèles de gestion du changement sont de bons débuts pour devenir le chef de projet du futur !
JEAN-LOUIS ROGÉ est Ingénieur informatique et Directeur des services d’informations (DSI). Il a été PCO (contrôleur de projet), responsable de la planification, de la mise à jour et du contrôle de projets pendant plus de 20 ans dans différents secteurs d’activités tels que les télécoms, la grande distribution et le service public. Il partage ses expériences et conseils sur son blog :http://www.comment-reussir-mon-projet.com/et vous pouvez également le suivre sur Twitter :https://twitter.com/ReussirProjet
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Comment communiquer clairement si l’on n’a pas soi-même une vision très claire du projet ?
Il s’agit donc avant tout:
d’ avoir une vision claire
de bien comprendre les objectifs
de les synthétiser
de décliner la vision pour chacun
de faire simple et très concis
Le/la manager de projet doit acquérir et cultiver cette capacité à communiquer une vision claire du projet et de ses objectifs afin d’accroître son leadership et de n’oublier personne dans sa communication.
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Pour celles et ceux qui suivent Melanie Franklin, par exemple sur LinkedIn, vous avez probablement déjà lu ses précédents articles sur les leçons apprises dans le domaine du management du changement.
J’ai en particulier beaucoup apprécié le premier article sur comment renforcer le changement à travers un renforcement structurel mais aussi un renforcement émotionnel.
Comment renforcer le changement
J’en retiens l’importance de:
1. « Ce que vous dites » : Contenu, à qui, comment, quand et à quelle fréquence de répétition.
2. « Ce que vous faites » : Démontrer dans vos actions le changement, donner l’exemple.
3. « Comment vous appréciez le changement chez les autres » : Célébration des bonnes attitudes, des résultats obtenus suite au changement.
Quels sont les challenges des certifiés PRINCE2® et de leurs employeurs face au concept de livraison agile de projet ?
Le plus grand défi consiste en ce que le terme « Agile” est souvent mal compris. Les gens pourraient immédiatement faire le raccourci avec « juste plus rapidement »; ils pourraient avoir entendu dire que c’est seulement pour les projets informatiques, que cela concerne seulement Scrum ou que leurs contraintes légales et régulatrices rendent Agile impossible à utiliser.
L’approche Agile
Des projets agiles aboutissent souvent à des livraisons plus rapides mais Agile est un état d’esprit. Cela signifie reconnaître que votre projet ne livrera pas nécessairement tout qui a été demandé au départ et que, en effet, les utilisateurs n’ont pas nécessairement besoin de tout ce qu’ils avaient demandé.
Quand vos délais sont fixes vous devez vous concentrer les réelles priorités. Se précipiter pour tout livrer peut diluer la valeur du résultat et réduire le niveau de qualité, quelque chose qui reviendra souvent vous mordre plus tard. Un projet agile préférerait ne pas livrer une chose qui ne serait pas à la norme exigée, mais tout dans l’approche est conçu pour s’assurer que ce qui est livré apporte de la valeur au client.
Des approches de livraison agiles sont de plus en plus utilisées et avec beaucoup de succès dans les projets. J’ai récemment travaillé avec une société de gestion d’événements qui utilisait Agile pour planifier et organiser une grande conférence. C’était particulièrement utile pour ce projet qui avait une durée fixée à l’avance et des coûts plafonnés. Plus les organisations sont matures avec PRINCE2 et plus les managers de projet traitent bien cette approche et voient Agile comme un outil très utile. En conséquence, ils adoptent certaines approches comme la co-localisation de l’équipe projet, l’utilisation d’interactions et de collaboration fréquentes et régulières avec les clients et les utilisateurs.
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Alors, pourquoi PRINCE2 Agile fonctionne-t-il efficacement dans une organisation PRINCE2 ?
1. Une langue et une approche communes
Vous avez déjà obtenu un niveau de contrôle et une terminologie que tous dans l’organisation expérimentée PRINCE2 comprennent et vous savez adapter Prince2 à des projets différents.
2. Flexibilité avec les méthodes agiles
Il y a beaucoup de saveurs d’agile et bien que Scrum soit probablement la plus populaire, ce n’est pas la seule approche de développement agile. PRINCE2 n’a jamais été normatif dans la définition de comment vous livrez un projet et PRINCE2 Agile peut marcher avec une ou plusieurs approches agiles, dont Scrum, Kanban et DevOps. Cela garantit que l’équipe de management de projet comprend comment s’interfacer avec l’approche de livraison agile.
Il est important de comprendre que PRINCE2 Agile est toujours centré sur le management de projet et que l’équipe de développement devra toujours être formée sur l’approche de livraison agile choisie ou les approches adoptées.
3. Adoption d’une perspective business
Dans PRINCE2 le dirigeant exécutif représente les intérêts du business; appliquer ceci à l’environnement Agile est une approche gagnante car vous maintenez pleinement une perspective business. Cela assure que les utilisateurs ne se laissent pas emporter dans leurs demandes et que ce qui est livré correspond aux exigences métier. Cela résonne bien avec le monde Agile parce que la valeur est le fil conducteur essentiel pour déterminer la priorité de ce qui devrait être livré ensuite.
4. L’Agilomètre
Essentiellement c’est un outil d’évaluation de risque pour aider à estimer à quel point agile est approprié est pour un projet donné. Même dans un projet en cascade, vous pouvez incorporer quelques éléments d’Agile, donc l’Agilomètre permet aux organisations d’évaluer les implications de procéder ainsi.
Dans les recommandations PRINCE2 Agile, on fournit aussi une façon unique d’adresser les questions potentielles d’introduction de méthodes agiles. Par exemple, comment traiter les assomptions sur quels besoins doivent être spécifiés au début du projet, comment réduire la résistance à davantage de collaboration par la formation ou des ateliers pour encourager l’acceptation d’Agile dans le management de projet.
Pourquoi les managers de projet PRINCE2 devraient-ils aller vers Agile ?
Prince2 est nativement tourné vers les approches Agiles
Les exigences et les attentes d’utilisateurs dans un monde de hautes technologies augmentent et les gens sont moins enclins à accepter des produits ou des systèmes dépassés ou attendre pendant des mois et même des années pour des nouveautés. Les applications sur téléphone portable encouragent des retours immédiats des utilisateurs et des livraisons fréquentes. Nous devenons tous très habitués au style collaboratif, itératif et progressif de livraison que favorise Agile.
Combiner les contrôles du management de projet PRINCE2 avec la connaissance et les compétences Agile soutient une plus grande adaptabilité au changement des marchés et la capacité de leur répondre pour changer beaucoup plus rapidement.
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