Voici un sujet original et peu traité il me semble sur la valeur du silence. Mon expérience est que nous parlons souvent trop et répondons trop vite.
Il semble que les blancs doivent être comblés, que les silences sont des appels à la parole. Cela peut en effet être le cas et vous pouvez l’utiliser à votre avantage.
Par exemple, pour obtenir une réponse difficile ou des informations supplémentaires, il est souvent très efficace de se taire et de laisser son ou ses interlocuteurs ressentir le besoin de remplir cet espace.
Vous obtenez alors des éléments et réponses qu’ils n’auraient pas fournies sans cet espace de silence.
La technique du silence est d’ailleurs bien connue et utilisées par les négociateurs et vendeurs expérimentés.
Il existe aussi le silence dangereux. Ce silence qui n’engage pas sans pour autant approuver. C’est certainement l’un des plus risqués, voire nocifs, pour vous si vous êtes dans l’urgence qui considéreriez trop vite que « qui ne dit mot consent » !
Vous découvrirez rapidement, mais à vos dépends, qu’il vaut mieux sécuriser ce type d’accord, par exemple au travers votre compte rendu de réunion qui décrira clairement toutes les décisions prises, les propriétaires de ces actions et les dates des livrables correspondants.
Enfin, il y a le silence de respiration et de réflexion. Les moments introspectifs dans votre leadership sont des outils clefs dans le soutien du mouvement.
Entre les mots, entre les actions, entre les stratégies politiques, vous devez en tant que leader créer le silence.
Le silence qui permet aux idées d’être comprises absorbées.
Le silence qui permet aux émotions de se poser.
Le silence qui tient compte du besoin de récupération et de guérison.
Le silence qui permet aux personnes d’être bien, sans menaces ni challenges.
Ceci est le silence de respiration et de réflexion que Samuel B. Bacharach avait décrit sur son blog il y a plus de 10 ans et qui m’a rappelé cet outil si utile.
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Les gens intelligents compliquent la simplicité. Les gens sincères compliquent trop la vie en s’inquiétant des sentiments de chacun. Les personnes ambitieuses compliquent trop le travail en sur-performant l’insignifiant.
« La simplicité est une grande vertu, mais il faut travailler dur pour y parvenir et de l’éducation pour l’apprécier pleinement. Et pour aggraver les choses : La complexité se vend mieux. » Edsger W. Dijkstra
Choisissez la simplicité
Simple est puissant. Vous pourriez dire : « Ne sachant pas, je ressens une délicatesse dans l’articulation de cette idée, de peur de dévier de l’hypothèse éthérée de la conception nébuleuse de la vérité. » Ou vous pourriez dire : « Je ne sais pas. »
Simple est réalisable. Vous pourriez décider de pratiquer une meilleure hydratation. Ou vous pourriez simplement vous fixer l’objectif de boire 8 verres d’eau aujourd’hui.
Les symptômes qui indiquent que vous compliquez trop les choses
#1. Vos actions servent des préoccupations immédiates.
Vous compliquez trop lorsque votre attention se réduit à des problèmes immédiats.
Vous ne pouvez pas ignorer les problèmes urgents, mais les problèmes urgents adressent rarement des objectifs importants.
« J’ai deux types de problèmes, l’urgent et l’important. Les urgents ne sont pas importants, et les importants ne sont jamais urgents. » Dwight D. Eisenhower
Il y a une pression pour garder son attention sur des pensées limitées.
Le leadership consiste à saisir les opportunités, pas à courir d’un problème à l’autre.
Quelle opportunité pouvez-vous saisir aujourd’hui ?
#2. Vous vous inquiétez de ce que vous n’avez pas et de ce que vous ne pouvez pas faire.
La vie est simple lorsque vous vous concentrez sur les choses que vous avez et les actions que vous pouvez entreprendre.
La vie est compliquée quand le fait de ne pas avoir vous paralyse. Mais ne pas avoir, c’est pourquoi vous comptez. Le fait de ne pas pouvoir faire donne un sens à la vie.
Si vous voulez ruiner votre vie, choisissez la facilité.
La facilité vous rend inutile.
Penser « Si seulement ceci ou cela… » détruit les opportunités.
« Faites ce que vous pouvez, avec ce que vous avez, et où vous êtes. » Squire Bill Widener
#3. Vous essayez de contrôler des choses que vous ne pouvez pas contrôler.
Les maniaques du contrôle compliquent tout à l’excès. L’inflexibilité ferme les esprits.
La pratique de l’abandon quotidien simplifie la vie.
Comment pourriez-vous simplifier la vie aujourd’hui ?
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Votre dernier jour pour tenter l’examen actuel de certification PMI CAPM, Certified Associate Project Manager, basé uniquement sur le livre PMBOK® Guide 6th edition, est le 24 juillet 2023.
Dès le 25 juillet 2023, vous ferez face au nouvel examen de certification PMI CAPM.
Petit rappel : « Qu’est-ce que la certification CAPM ? »
Le Certified Associate of Project Management (CAPM) est un certificat de compétence mondialement reconnu qui ouvre la porte à des opportunités à chaque étape de votre carrière dans le domaine du management de projet.
La certification CAPM consiste à passer un examen qui teste votre aptitude à comprendre et évoluer :
Principes fondamentaux du management de projet et rôle des managers de projet
Environnement de management de projet et management d’intégration de projet
Portée du projet, délais, coûts, qualité et management des ressources.
Approvisionnement des projets, communication, partie prenante et gestion proactive des risques
La certification CAPM est une première étape essentielle dans la construction d’une carrière en tant que manager de projet. Elle peut également vous aider à poursuivre bon nombre de certifications majeures, y compris la certification de référence en management de projets, le Project Management Professional (PMP).
Disponible gratuitement en version électronique pour les membres du PMI et payant en version papier sur Amazon par exemple.
Le nouveau « CAPM Exam Content Outline – 2023 » indique que toutes les questions de l’examen ont été rédigées et revues en détail par des experts en la matière et peuvent être trouvées dans 2 guides de références disponibles gratuitement en version électronique pour tous les membres du PMI®:
PMBOK® Guide – Seventh Edition
Process Groups: A Practice Guide (2022)
Voici une seconde liste de lectures recommandées mais non obligatoires. Et, si vous êtes candidat, vous pourriez trouver utile de les étudier…
Le guide sur le site du PMI est disponible gratuitement pour tous les membres du PMI.
The PMI Guide to Business Analysis (2017)
Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide (2015)
Agile Practice Guide (2017)
The Project Management Answer Book (Second Edition)
La relation entre le sponsor et le manager de projet est si critique qu’un changement de sponsor est très perturbateur. Si vous vous retrouvez avec un nouveau sponsor, établissez rapidement une relation avec lui en suivant les étapes suivantes.
Confirmez le niveau de connaissance du projet par le sponsor.
Ayez toujours un résumé de projet d’une page actualisé et examinez-le avec votre nouveau sponsor. Cela met en évidence votre capacité organisationnelle et permet à votre sponsor de se mettre à niveau. Passez en revue les engagements de soutien en attente de la part de votre précédent sponsor (comme, vous aider à obtenir une ressource critique). Votre nouveau sponsor peut avoir des points de vue différents sur ces engagements. Soyez prêt à discuter de leurs justifications et à envisager des solutions de rechange que votre nouveau sponsor pourrait proposer.
Posez les attentes en matière de management de projet.
En fonction de leurs besoins et préférences, les sponsors ont des attentes différentes à l’égard des managers de projet. Renseignez-vous sur la méthode préférée de votre sponsor pour recevoir des informations sur le statut (écrit ou verbal) et sur la façon dont il ou elle veut que vous l’alertiez des problèmes qui surviendraient. Clarifiez le rôle qu’ils veulent jouer dans la prise de décision liée au projet et ce que vous pouvez décider indépendamment en tant que manager du projet. Si vous avez une charte de projet officielle en place, passez en revue la section sur les responsabilités pour orienter la conversation. Soyez prêt à vous adapter à votre sponsor.
Clarifiez le niveau de détail souhaité par votre sponsor.
Les cadres exécutifs ont souvent des préférences spécifiques quant au niveau d’informations qu’ils ou elles reçoivent. Certains veulent les points saillants, tandis que d’autres préfèrent se plonger dans les détails. Demandez à votre nouveau sponsor sa préférence générale concernant les informations qu’il ou elle reçoit et s’il y a des exceptions. Par exemple, seraient-ils satisfaits d’informations de haut niveau, mais voudraient-ils des détails sur vos actions pour résoudre un problème critique.
Confirmez les critères de réussite du projet.
La perception du succès de votre nouveau sponsor peut différer de celle de son prédécesseur. Certains sponsors mettent l’accent sur le respect des délais, tandis que d’autres sont plus patients pour s’assurer que le projet produit des livrables de la plus haute qualité. Passez en revue vos critères de réussite et priorité dans la triple contrainte (portée, coûts et délais) avec votre nouveau sponsor. Adaptez vos plans si nécessaire si votre sponsor veut changer les priorités, mais n’oubliez pas de documenter une demande de changement pour approbation lorsque vous le faites !
Quels autres conseils avez-vous pour établir une bonne relation avec un nouveau sponsor ?
Les entreprises se concentrent souvent sur le résultat financier, ce qui est important, mais dans le processus, elles peuvent oublier les choses qui les aident à tirer le meilleur de leurs employés sans pour autant en abuser ni en profiter. Si ceci vous arrive, voici une information importante : Les employés les plus engagés sont les plus heureux de leur travail et travaillent plus intensément que ceux qui ne sont pas engagés.
Bien qu’offrir de bons avantages sociaux soit un facteur important pour créer de la satisfaction au travail, il y a d’autres choses que vous pouvez faire pour créer des équipes engagées et satisfaites. L’un des meilleurs est d’offrir des possibilités d’apprendre à chaque employé. Un bon système learning management system (LMS) ou Système de gestion d’apprentissage peut vous permettre d’offrir différentes formations aux personnes quand elles le souhaitent. Ce type de programme vous aide à créer et à distribuer des formation pour aider les membres des équipes à se renseigner sur différents sujets.
Voici pourquoi cela contribue à améliorer la satisfaction des personnes
Cela renforce la confiance
Apprendre d’une nouvelle compétence peut aider les membres de vos équipes à se sentir plus confiants dans leurs capacités. Si votre équipe informatique a besoin d’apprendre à intégrer le machine learning dans son flux de travail, une formation sur ce sujet peut lui donner la confiance dont elle a besoin pour y parvenir. Si votre équipe marketing a besoin d’apprendre à créer des vidéos Tik Tok qui marchent, leur montrer des exemples peut les aider à se sentir en confiance pour commencer à créer leur propre contenu.
Les membres de vos équipes auront des compétences plus polyvalentes
Certaines personnes aiment l’idée d’explorer de nouveaux sujets. Cela peut les aider à voir si elles veulent pousser leur carrière dans une direction différente, cela peut leur au sein de votre entreprise et cela peut les aider à mieux comprendre comment les différents rôles s’intègrent au sein de votre entreprise. L’acquisition de nouvelles compétences fait également de cette personne un atout plus précieux qui peut assumer plus de responsabilités ou être plus flexible dans ses rôles.
Les personnes comprendront mieux leur travail
Les gens peuvent travailler dans un rôle pendant des années et ne jamais recevoir davantage de formation. La formation aide à maintenir leurs compétences actualisées et donne aux personnes une meilleure compréhension de leur travail. Si vous ne formez pas continuellement et n’offrez pas de possibilités d’apprentissage vos équipes, pourquoi ne pas vous y engager ?
Lorsque vous leur offrez une formation qu’ils peuvent suivre sur le temps de travail, cela aide à créer de meilleurs éléments, qui peuvent faire leur travail avec excellence et peuvent même offrir des retours sur leurs rôles. Quand ils savent comment faire leur travail, ils peuvent même être utilisés pour former les autres.
Ces personnes pourront apprendre de nouvelles choses à l’avenir
La technologie change les choses à un rythme très rapide. Avoir des membres de vos équipes qui sont prêts à apprendre de nouvelles choses leur sera non seulement bénéfique en termes de sécurité d’emploi, mais aussi à vous en tant qu’employeur. Lorsque votre personnel est volontaire et capable d’apprendre de nouvelles choses, il sera plus préparé pour l’avenir. Au fur et à mesure que la technologie évolue, ces personnes seront plus adaptables à ces changements et pourront même aider à mettre en œuvre de nouvelles choses si elles les apprennent. La satisfaction de vos employés augmentera à mesure qu’ils relèveront ces nouveaux défis avec confiance.
Les nouvelles connaissances sont précieuses
En tant qu’employeur, vous devriez vouloir des équipes désireuses d’apprendre et de grandir. En mettant en œuvre la formation dans l’environnement de travail, vous pouvez aider vos employés à acquérir des connaissances précieuses. Vous voulez des personnes qui peuvent acquérir de nouvelles compétences et s’adapter. En les aidant à le faire, cela créera plus de fidélité de leur part, une meilleure satisfaction et, dans l’ensemble, un environnement de travail plus sain. Lorsque vous fournissez du temps de travail pour accomplir des tâches de formation, cela peut donner aux employés l’impression que leur temps est vraiment valorisé.
Réduisez l’épuisement professionnel (le burnout)
Submerger les membres de vos équipes de nouveaux lourds processus et procédures n’est jamais une bonne approche. Alors que, encourager et faciliter l’apprentissage de nouvelles compétences, leur donner une plate-forme pour le faire et récompenser leurs efforts peut réduire l’épuisement professionnel. L’épuisement professionnel est une chose réelle, ce n’est pas seulement un sentiment. Il peut être causé par une variété de facteurs et implique généralement la fatigue, le cynisme et la dépression. L’épuisement professionnel peut entraîner une perte de personnel ainsi qu’une baisse de la productivité au travail.
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Les personnes qui sont en mesure de développer leurs compétences existantes seront plus productives, ce qui est bon pour vous en tant qu’employeur. Les employeurs bénéficient d’employés qui peuvent faire plus avec moins d’efforts. En plus d’être plus efficaces, ces personnes ont également tendance à être plus heureuses parce qu’elles se sentent valorisées par l’entreprise et que leur travail est reconnu comme important par ceux qui les entourent.
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Je vous propose de commencer par Scrum.Org avant de zoomer sur les valeurs de Scrum, le Sprint Planning et les Sprint Reviews.
Ces vidéos peuvent s’avérer très utile pour sensibiliser votre comité de projet, votre sponsor et autres parties prenantes à ce qu’est Scrum avec ses valeurs ainsi que certaines de ses « cérémonies » les plus utiles.
Dans cette vidéo de 2 minutes, apprenez-en davantage sur ce que Scrum.org est et fait.
Voici quelques exemples de comment appliquer les valeurs Scrum de courage, engagement, focus, ouverture et respect.
Comment faciliter le Sprint Planning ?
Dans cette vidéo introductive, comprenez comment et quand utiliser certaines techniques de facilitation comme le vote romain, la visualisation et le questionnement afin que votre équipe puisse quitter la session de planification du sprint avec un objectif de sprint en direction de l’objectif du produit et un plan initial pour le sprint.
Comment faciliter les primordiales sessions de Sprint Review ?
Voici au moins une technique de facilitation qui va vous aider à transformer la revue de sprint en une session plus engageante et collaborative. Vous pourrez alors y recueillir des commentaires précieux des parties prenantes pour déterminer les futures adaptations de votre approche et de votre produit.
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Le choix de la facilité, du chemin de moindre résistance, est rarement le plus bénéfique en particulier à moyen et long termes. Et pourtant, il peut être si tentant de faire ce qui est le plus commode…
C’est une raison terrible que de faire quelque chose qui rendra les choses encore pires pour les autres.
Et une raison banale, bien sûr.
La plupart du temps, nous sommes prêts à faire tout notre possible pour faire un travail dont nous sommes fiers. À moins que cela ne soit inconfortable.
L’une des raisons pour lesquelles notre meilleur travail est important est qu’il est justement inconfortable.
Hélas, la commodité bat à peu près tout.
[Mais alors, quand certaines personnes réellement consciencieuses font ces choses inconfortables, ces mêmes choses deviennent normales, ce qui, étonnamment, les rend plus commodes pour tout le monde.]
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Ne pas planifier, c’est échouer, dit le vieil adage.
Comme les projets nécessitent de nombreux artefacts au lancement d’un projet, une stratégie qui manque souvent est celle d’exécution qui pourrait faire ou défaire votre capacité à réussir.
Tout praticien de projet chevronné connaît bien la charge documentaire qui accompagne l’établissement et l’exécution de projets : plans de gestion de projet, chartes de projet, échéanciers, plans de ressources et bien d’autres.
Le vieil adage selon lequel ne pas planifier est un plan pour échouer est approprié dans la réalisation de projets, car il existe de nombreux chemins à évaluer pour résoudre un problème d’entreprise et il est rare d’en définir un seul qui mènera à des résultats positifs.
Cependant, l’un des facteurs les plus précieux pour naviguer dans ces chemins est la définition d’une stratégie d’exécution, qui fournit l’approche stratégique de haut niveau qui montre comment un projet pourrait atteindre ses objectifs.
Considérez votre mode de transport métaphorique
Une stratégie d’exécution, c’est un peu comme planifier un voyage. Il existe de nombreux modes de transport qui vous aideront à atteindre votre destination : une voiture, un avion, un bateau, un voyage organisé, ou dans certains cas plus obscurs, il peut être multimodal. Il y a des facteurs qui vont influencer la façon dont vous choisissez de vous y rendre, comme si vous voyagez en groupe, les besoins et les préférences de chacun doivent être pris en compte, combien de temps vous avez et le budget disponible… Ces facteurs influencent tous les décisions que vous devez prendre.
Chaque point de décision présentera des avantages et des inconvénients et vous devrez considérer ce qui vous aidera à y parvenir en fonction de vos propres objectifs pour votre voyage. Si la vitesse jusqu’à destination est primordiale, peut-être que la réservation d’un billet sur le prochain vol commercial est une approche intelligente, allez-y confortablement avec les ressources que vous pouvez transporter et aussi rapidement que possible. Peut-être que la voiture est une meilleure solution car vous pouvez transporter plus de matériel avec des barres de toit et des remorques pour avoir tout le kit nécessaire pour l’aventure. Cela peut prendre plus de temps mais être une solution plus rentable.
Il y a tous les éléments – temps, rapidité, coût – qui influencent l’exécution dans les projets et ils sont pertinents dans ce qu’une bonne stratégie d’exécution doit prendre en compte, par exemple:
Les besoins et les attentes des parties prenantes;
Le but, les objectifs et les avantages qui influencent les décisions que vous devez prendre;
la portée, les ressources et les dépendances du projet; et
Les risques associés et les considérations de changement.
Une stratégie d’exécution bien définie fournira les éléments qui soutiennent la réussite d’un projet
Elle alignera les parties prenantes et les membres du comité de projet autour d’une approche unique qu’ils conviennent/jugent être la meilleure voie à suivre pour réaliser le projet et en récolter les bénéfices.
Elle fournira à l’équipe de projet un cadre pour la planification détaillée, le dimensionnement et la priorisation afin d’avancer.
Décomposons-les davantage.
Alignez vos parties prenantes
Un bateau prend de la vitesse lorsque tout le monde rame dans la même direction : c’est le pouvoir d’aligner les parties prenantes, les sponsors et l’équipe de projet autour d’une stratégie d’exécution.
Toutes les personnes impliquées sont sur la même longueur d’onde au sujet de l’ordre des travaux et des priorités du projet, du moment où les ressources ou le support doivent être utilisés et de la façon de résoudre les désaccords dans le projet. La stratégie d’exécution aura débattu et finalisé ces considérations avant que le projet ne soit en cours d’exécution et ne devienne très coûteux à retravailler.
Dans son état initial, une stratégie d’exécution est un peu comme un document d’options dans lequel chaque option pour le projet a un profil de coût, un profil de risque, un profil de bénéfices et d’autres avantages et inconvénients. Il y aura généralement une sorte d’échelle qui illustre comment les approches plus agressives apportent des avantages mais comportent plus de risques ou les approches plus conservatrices permettent de livrer des éléments utilisables plus petits qui permettent de tirer des leçons avant de passer à la vitesse supérieure. Ces dernières peuvent prendre plus de temps à compléter, mais être plus diligentes sur le coût.
C’est une opportunité importante de convenir d’une route à suivre avant que les défis inévitables ne surviennent dans le projet et un moyen précieux d’atténuer les dérapages du projet.
Débloquez à la fois la planification et la progression
Les équipes de projet peuvent s’enliser dans une planification de projet détaillée, en essayant de présenter un échéancier de projet réalisable et à mesure que diverses équipes et ressources se réunissent avec leurs propres points de vue, l’approche ascendante peut devenir un peu comme d’essayer de faire bouillir l’océan.
Une stratégie d’exécution peut vous sortir de l’impasse des défis de planification en appliquant des principes directeurs qui permettent aux équipes de réaliser des percées dans la planification, la répartition des tâches et de progresser rapidement. Elle fournit le cadre de travail au sein duquel souvent les équipes peuvent avancer plus efficacement et trouver les meilleurs moyens de fonctionner.
Naturellement, pour réussir, la stratégie d’exécution ne peut être séparée d’aucune réalité pratique. Elle doit prendre en compte les capacités et les contraintes des équipes et leur permettre d’élaborer un plan dont elles peuvent être sûres qu’il est réalisable et répond aux attentes. Cela leur fournit également une compréhension claire de ce à quoi « bien » ressemble et aide à identifier rapidement si quelque chose n’est pas réalisable afin qu’il puisse être adressé rapidement et efficacement.
Application d’une stratégie d’exécution
Une stratégie d’exécution n’a pas besoin d’être son propre document. Il peut s’agir d’un jeu de transparents dans une présentation en comité de projet ou d’un document sur les options possibles. Ce qui est important, c’est que le débat ait lieu et qu’un consensus soit atteint sur la façon dont le projet sera entrepris.
La plupart des stratégies d’exécution se résument à ces 4 approches
Le Big Bang
C’est une approche qui met tout en œuvre, tout en même temps. Elle peut être à haut risque si la mise en œuvre est médiocre car l’impact est considérable.
L’approche phasée
Cette approche divise le projet en phases logiques pour réduire les risques liés à l’achèvement, mettre en avant les bénéfices, contourner les contraintes et adresser les dépendances entre les phases. Par exemple, donner la priorité au développement de l’interface utilisateur digitale dans la première phase et prévoir le développement de l’automatisation des processus en utilisant ces nouveaux parcours utilisateurs numériques dans une phase ultérieure.
L’approche par volet (ou flux de travail)
Cette approche comprend l’exécution indépendante de flux de travail simultanés et connexes pour permettre à chaque volet de se concentrer sur ses livrables et ses échéanciers, sans avoir d’incidence sur les autres avec des retards et une interdépendance.
L’approche échelonnée
Une approche échelonnée est semblable à une approche phasée, mais une approche échelonnée (ou par étapes) est plus alignée verticalement que l’approche phasée qui est alignée horizontalement. Un exemple serait l’élaboration d’un projet pilote pour solliciter des commentaires, puis le déploiement d’un plus grand nombre de fonctionnalités de bout en bout à un plus grand nombre d’utilisateurs.
La stratégie d’exécution évite la plupart des surprises
Les approches ci-dessus ne représentent pas une liste complète des considérations pour l’exécution. La stratégie d’exécution peut aller beaucoup plus loin dans le management du changement et les décisions de mise en service (exécutions parallèles, lancements progressifs, etc.). Cependant, c’est une conversation importante à avoir lors de la conception des cas d’affaire (business case), de la planification de projet à haut niveau et de la rédaction d’une charte de projet.
Les managers de projet n’aiment pas plus les surprises que leurs sponsors ou parties prenantes.
La conversation autour de la stratégie d’exécution permet d’identifier les points de différence d’opinions et de discordes au début du cycle de vie, ce qui permet à l’équipe de projet de gagner du temps pour élaborer un plan réussi et donner aux sponsors la confiance d’une bonne réflexion stratégique.
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Le Daily Scrum n’a qu’un seul but : Inspecter les progrès vers l’objectif de sprint en réfléchissant à l’apprentissage d’hier. Ensuite, si le besoin s’en fait sentir, les développeurs adaptent leur plan pour atteindre l’objectif de sprint. Bien que la théorie puisse être généralement acceptée, passer de l’idée à la pratique est plus difficile. L’un des problèmes récurrents est la popularité continue des « 3 questions du Daily Scrum» selon le Guide Scrum 2017.
Réfléchissons à la raison pour laquelle répondre à ces questions obsolètes influence négativement l’équipe Scrum.
Le but du Daily Scrum
Le but du Daily Scrum est clairement décrit dans le Guide Scrum, aucune supposition n’est nécessaire :
« Le but du Daily Scrum est d’inspecter les progrès vers l’objectif de sprint et d’adapter le backlog de sprint si nécessaire, en ajustant le travail prévu à venir.
Guide téléchargeable gratuitement
Le Daily Scrum est un événement de 15 minutes pour les développeurs de l’équipe Scrum. Pour réduire la complexité, il a lieu à la même heure et au même endroit chaque jour ouvrable du Sprint. Si le Product Owner ou le Scrum Master travaillent activement sur des éléments du Sprint Backlog, ils participent en tant que développeurs. »
Par conséquent, le Daily Scrum est un événement important pour l’inspection et l’adaptation, géré par les développeurs, et les guidant pour les prochaines 24 heures sur leur chemin vers la réalisation de l’objectif de sprint. Le Daily Scrum est également l’horizon de planification le plus court dans Scrum et donc très efficace pour guider les efforts de l’équipe Scrum : se concentrer sur le résultat.
Le problème avec les 3 questions quotidiennes
Cependant, cette noble idée est entachée d’une habitude répandue : Centrer la réunion quotidienne autour de la réponse à trois questions
Qu’est-ce que j’ai fait hier ?
Que vais-je faire aujourd’hui ?
Y a-t-il un obstacle ?
Initialement, ces trois questions du Daily Scrum ont été ajoutées au Guide Scrum 2017 comme exemple de la façon dont les membres de l’équipe Scrum peuvent inspecter les progrès vers l’objectif de sprint. Cependant, ces trois questions sont rapidement devenues synonymes de Daily Scrum. Depuis lors, il s’agissait de répondre à ces trois questions, de transformer le Daily Scrum en une sorte de réunion de rapport d’état d’avancement, avec des développeurs faisant la queue pour « répondre à ces trois questions » au Scrum Master, au Product Owner, ou peut-être même à une partie prenante.
Malheureusement, les « trois questions du Daily Scrum» plaisent à de nombreux praticiens : Elles sont simples, efficaces et créent une routine réconfortante. Cependant, en tant qu’équipe Scrum, nous nous soucions moins de détailler notre travail précédent et de justifier pourquoi nous méritons un chèque de paie à la fin du mois.
Au lieu de cela, nous voulons comprendre si nous atteindrons l’objectif de sprint. Si les progrès de l’équipe Scrum sont douteux, compte tenu des développements récents et des apprentissages, nous voulons prendre des mesures pour nous remettre sur les rails. Toute forme de rapport de situation est une simple distraction et un gaspillage à cet égard.
Scrum en tant que pratique est axée sur les résultats
Il ne s’agit pas de maximiser le nombre de tickets obtenus pendant le Sprint. Au lieu de cela, en tant qu’équipe, nous sommes intéressés par atteindre l’objectif de sprint.
Il existe d’innombrables façons d’exécuter votre Daily Scrum sans tomber dans cette routine des 3 questions. Par exemple, parcourez le tableau et déterminez ce qui doit être fait pour déplacer les billets les plus proches de « terminés » sur la ligne d’arrivée.
Livre sur Amazon
Consultez les pratiques d’utilisation des liberating structures pour faciliter le Daily Scrum.
S’il vous plaît, faites-vous une faveur et évitez de transformer votre Daily Scrum en une session de reporting ennuyeuse.
Comment gérez-vous vos Daily Scrum ? S’il vous plaît, partagez vos conseils et astuces dans les commentaires.
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Il existe plusieurs techniques différentes pour mener le processus d’estimation. Cet article décrit ces techniques, leur pertinence et leur praticité dans les projets Agiles.
Les estimations traditionnelles sont basées sur des unités de jours ou d’heures (dans de rares cas, je l’ai même vu utilisé pour estimer des histoires basées sur 20, 30 et 45 minutes), et l’équipe les utilise pour estimer leurs histoires et leurs tâches. À mon avis, c’est bien si cela aide l’équipe dans le processus de transition et même si elle veut l’adopter comme technique d’estimation. J’espère que vous ne tenez pas compte des récits selon lesquels les estimations traditionnelles ne conviennent pas à Agile car elles sont rarement exactes pour tous ceux d’entre vous qui pensent autrement.
Taille de T-shirt
La taille des t-shirts est une excellente technique d’estimation que j’utilise dans les organisations au début de la transformation. Vous ne pouvez pas utiliser de story points avec certaines équipes, car les membres de l’équipe alignent les story points sur des heures d’effort. Cela conduit à une confusion supplémentaire.
La taille du t-shirt permet aux équipes de surmonter ce problème car cette technique d’estimation n’est pas numérique. Cela permet aux équipes Agile de travailler avec quelque chose de plus facile à comprendre. Cela supprime la précision implicite d’une valeur numérique et libère l’équipe pour penser de manière abstraite à l’effort qu’elle doit investir dans chaque histoire.
Le processus de base de cette technique est relativement simple à utiliser
Un jeu de cartes représentant une taille spécifique est distribué horizontalement sur une table. Les tailles sont divisées en Extra Small (XS), Small (S), Medium (M), Large (L) et Extra Large (XL).
L’équipe ajoute chaque user story sous la carte de taille appropriée.
Une fois que toutes les histoires sont triées sur la base d’une discussion collaborative, l’équipe approuve leur sélection ou conduit un autre cycle de débat sur les histoires qui ont révélé une grande incertitude.
Vote par points (dot voting)
Le vote par points est une autre technique d’estimation relative. Il permet aux équipes Agile de voter leurs préférences parmi un ensemble d’éléments en plaçant simplement des points sur des éléments (par exemple, des fonctionnalités, des histoires, des obstacles, etc.) qui, selon elles, devraient avoir une priorité plus élevée que les autres éléments. Le nombre de points détermine le niveau de priorité. Plus il y a de points, plus la priorité de l’élément est élevée.
Le vote par points est une technique d’estimation très efficace car il permet à tous les membres de l’équipe d’affecter la priorité des éléments de manière égalitaire. Tous les membres de l’équipe ont un nombre égal de votes (représentés par des points), qu’ils peuvent répartir entre les éléments dans le cadre du processus d’estimation.
Par exemple, l’équipe a dressé une liste de huit points lors de la réunion rétrospective. Ils doivent maintenant restreindre la liste aux éléments de valeur la plus élevée. Pour ce faire, chaque membre de l’équipe reçoit un nombre égal de points (entre 3 et 5) pour voter sur les éléments.
Remarque: Ils peuvent mettre tous les points sur un élément ou les répartir entre différents éléments.
Le processus d’utilisation de haut niveau de cette technique d’estimation comprend les phases suivantes
Phase 1 : Facilitation, examen et vote
Tous les articles sont placés dans un endroit accessible pour permettre aux membres de l’équipe de voter.
Tous les éléments sont examinés et compris par toutes les parties prenantes.
Chaque membre de l’équipe reçoit un nombre égal de points (j’utilise généralement cinq points).
Chaque membre de l’équipe est invité à voter. Chacun des membres place des points sur les éléments en fonction de son jugement.
Une fois le processus d’estimation terminé, les articles sont classés du plus fort au plus faible nombre de points.
Approuvez avec l’équipe le résultat du vote.
Phase 2 : Ajustements et nouveau vote (facultatif)
Si l’équipe n’est pas complètement satisfaite du résultat (comme cela arrive souvent…), vous devez suivre les étapes suivantes pour optimiser le résultat :
Organisez les éléments en trois groupes pour représenter les priorités faibles, moyennes et élevées.
Passez en revue avec l’équipe les histoires de chaque groupe.
Lancez un nouveau cycle de vote pour tous les points de priorité la plus élevée.
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Même si je ne suis pas personnellement un grand fan de SAFe, une nouvelle version recèle toujours son lot de nouveautés dont nous pouvons toutes et tous apprendre : Voici donc SAFe 6.0 !
Cette version représente une avancée significative dans la façon dont les entreprises intègrent les pratiques SAFe dans le travail quotidien, font perdurer le changement et obtiennent les avantages d’une véritable agilité business. SAFe 6.0 comprend de nombreuses nouvelles pratiques pour supporter les dernières tendances technologiques et business, y compris comment accélérer le flux de valeur et étendre SAFe à travers toute l’organisation à d’autres fonctions business.
Et, bien sûr, ces nouvelles directions se reflètent dans les mises à jour du didacticiel, de l’apprentissage en ligne et des ressources SAFe. Leading SAFe®, l’un des cours les plus populaires de Scaled Agile, est désormais disponible en français.
Pour tous les détails, lisez l’article What’s new in SAFe 6.0. Et n’oubliez pas de regarder les vidéos d’annonce de lancement de SAFe 6.0 pour en savoir plus sur SAFe Studio, SAFe 6.0 et d’autres nouveaux produits pour vous aider dans votre parcours SAFe.
Cyril Verbrugghe vous propose une approche, la Project Omniscience, pour adapter le management de projet et les défis de planification au monde en perpétuel mouvement dans lequel vous réalisez vos projets.
Près de 65% de vos projets dans l’industrie ne sont pas considérés comme des réussites, du point de vue du respect des délais et de la maîtrise des coûts. Les causes sont nombreuses, et dépendent fortement du contexte du projet, mais l’approche de la gestion et de la planification en sont les principales.
Dans cet article, je vous propose de penser une approche à même d’adapter la gestion de projet et la planification aux enjeux de l’industrie dans son ensemble : la Project Omniscience.
D’ici 2027, la gestion de projets emploiera 88 millions de personnes dans le monde, et la valeur économique des activités orientées projet aura atteint la barre des 20 000 milliards de dollars. En parallèle, les projets industriels actuels, qui travaillent à résoudre des problématiques liées aux enjeux majeurs rencontrés par l’humanité (l’agro-alimentaire, la mobilité, l’énergie, le spatial, …) sont de plus en plus complexes, nécessitant une approche systémique du processus de décision pour assurer leur réussite.
Cette approche est loin d’être généralisée : seuls 35% des projets lancés dans le monde sont couronnés de succès (entendre dans le respect des délais, de la rentabilité, de la qualité des livrables). Ce qui est loin d’être à la hauteur des enjeux : ces échecs entraînent une perte considérable d’argent, d’opportunités et de temps. Or, nous manquons justement de temps…
L’approche systémique du projet : les défis pour une planification consolidée
L’approche systémique du processus de décision et du projet repose sur une prise en compte de l’ensemble des paramètres susceptibles d’influer sur son succès : charges, ressources humaines, matérielles, contraintes d’occupation de site, etc. La planification consolidée est donc en ce sens la pierre angulaire de l’approche systémique du projet.
Or une planification consolidée nécessite de lourds investissements en temps et en argent. La capitalisation du savoir est au mieux hypothétique, et les acteurs de la planification sont contraints pour chaque projet de s’atteler à de la saisie de données (entre autres tâches répétitives). La productivité en est rongée : 1 acteur de la planification sur 4 considère la saisir de donnée comme leur principale source de problèmes, et 54% des chefs de projets dans l’industrie déclarent consacrer un jour par semaine à des tâches fastidieuses qui nécessitent peu ou pas de créativité.
Ainsi, les efforts actuellement nécessaires pour envisager les impacts de scenarii stratégiques sont disproportionnés par rapport à des résultats limités : le coût d’une planification consolidée est trop lourd à porter.
Garantir le succès d’un projet, répondre aux aléas et opportunités (COVID, guerre en Ukraine, innovations disruptives, …) et anticiper dans leur globalité les impacts requiert donc une évolution majeure dans la capacité à capitaliser sur notre savoir et notre expérience issus de précédents projets. Il s’agit de fiabiliser les décisions et sécuriser notre avenir en rendant accessible le savoir industriel projet, pour dépasser la segmentation de la connaissance et les limites intellectuelles à la scénarisation du futur.
Un obstacle à surmonter : la planification « personne-dépendante »
Cette problématique ne reste pas sans réponse : procédures, logiciels de planification 2.0, process mapping, … Toutes ces initiatives visent à améliorer la capitalisation du savoir dans le cadre de la gestion de projet et à consolider le volet de la planification.
Toutefois, peu de technologies peuvent être considérées comme de véritables « outils » au sens littéral du terme, et l’être humain reste le principal vecteur et moteur de la donnée, avec des solutions basées sur les principes Excel.
De ce fait, la bonne sécurisation de nos projets reste « personne-dépendante ». Seuls quelques rares élus ont suffisamment d’expérience pour jongler à la fois avec la connaissance des processus métiers et la technique de planification. Deux ingrédients obligatoires pour nourrir rapidement la stratégie d’un plan clair et exhaustif.
Cette situation génère du stress pour ces experts, dont 41% ont envisagé de quitter la gestion de projet au cours de la dernière année. Elle est également dangereuse pour l’organisation industrielle, car un départ représente des années de connaissance perdues et met en péril la maîtrise des projets.
La Project Omniscience : modéliser le projet grâce à l’IA
Pourtant le monde dans lequel nous entrons nous donne les armes pour adresser cette problématique centrale d’une planification « personne-dépendante », repenser notre gestion de l’information et généraliser l’approche systémique dans la gestion de projet.
Les nouvelles technologies offrent en effet des opportunités d’aller au-delà des limites intellectuelles des êtres humains. Les systèmes intelligents, notamment grâce au deep & machine learning, peuvent stocker et traiter d’énormes quantités de données, et peuvent être utilisés pour aider les chefs de projet à prendre des décisions plus rapidement et plus efficacement.
Ces systèmes intelligents nous ouvrent la porte d’un nouveau monde, celui de la “Project Omniscience”.
Leur puissance de traitement, leur capacité d’apprentissage et les technologies de datavisualisation peuvent permettre de créer un véritable “Jumeau numérique” de votre organisation projet. Une telle modélisation permettrait de simuler instantanément et vérifier les différents scenarii stratégiques, avertir en temps réels sur les signaux faibles, …
Augmenter les leaders projet par la « Project Omniscience ».
Dans ce monde, depuis votre tablette tactile et, en un instant, vous pourrez définir le meilleur moment d’un lancement spatial. Le tout avec précision, en prenant en compte toutes les dimensions nécessaires au succès : occupation du site, capacité de chaque équipe, disponibilité des moyens, budget à disposition.
Dans ce monde, les contraintes business sont intégrées par tous les acteurs du projet ; les décisions commerciales sont optimisées selon les capacités réelles. Un paiement conditionné à un premier livrable ? Vos chefs de projets adoptent immédiatement le meilleur scénario pour livrer les jalons correspondant au plus vite.
Nos projets sont nos meilleurs investissements. Et si la Project Omniscience était moyen le plus sûr de les transformer en actifs financier stables ?
Sources :
Harvard Business Review “The Project Economy Has Arrived” – Antonio Nieto-Rodriguez
Project Management Institute “2022 Jobs Report”
Project Management Institute “AI at work new project new thinking”
Gartner “Project Management Technology Trends at the Gartner Program & Portfolio Management Summit”
Capterra “Project Management Software Market Research Report”
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Qui est Cyril Verbrugghe ?
Cyril Verbrugghe
Depuis 2020, Cyril Verbrugghe est Co-Fondateur et PDG d’OFFOLIO. Il travaille actuellement à libérer le potentiel de la planification projet en y apportant Intelligence Artificielle, automatisation et apprentissage.
Double diplômé de l’université Dauphine (Projets & Systèmes d’Information) et de Business School Montpellier (Finance), il a démarré sa carrière en finance de marché. Son parcours en consulting l’a mené sur des missions de déploiement de systèmes d’information, de transformation des organisations puis de stratégie au sein de grands groupes.
Il a ensuite dirigé les activités Europe Moyen Orient Afrique de la technologie Canadienne GlobalTrade Corporation durant 4 années, ou il a œuvré à la transformation digitale de l’écosystème Trade Finance.
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Dans cet article, explorons 10 habitudes de chefs de projet très efficaces. Former des habitudes demande du temps et des efforts. Décidons d’abord lesquelles seraient les plus utiles.
10 habitudes de chefs de projet efficaces
1 – Définissez ce que vous entendez par risque
Le terme « risque » signifie différentes choses pour différentes personnes.
Certaines personnes pensent que les risques sont des événements négatifs (c.-à-d. des menaces); d’autres comprennent des événements positifs (c.-à-d. des opportunités).
Que vous commenciez un projet ou un programme, soyez clair sur ce que vous entendez par le terme risque.
2 – Définissez et utilisez un plan de management des risques
De nombreux managers de projet et équipes de projet abordent leurs projets sans aucune idée de la façon dont ils prévoient d’identifier les risques, d’évaluer les risques, de définir des plans de réponse aux risques, de mettre en œuvre des plans d’intervention ou de surveiller les risques. Ne faites pas cette erreur.
Définissez un plan de management des risques et trouvez un accord avec votre équipe quant à l’approche et à la rigueur que vous prévoyez d’utiliser.
3 – Créez et utilisez un registre des risques
Où allez-vous capturer vos risques ? Qu’allez-vous inclure dans le registre des risques ?
Gardez le registre simple et transparent.
Assurez-vous que tous les membres de votre équipe ont facilement accès au registre.
4 – Encouragez les membres de l’équipe dans leur management des risques
Utilisez vos compétences en leadership pour influencer votre équipe.
Éduquez les membres de l’équipe sur la valeur du management des risques.
Reconnaissez les membres de l’équipe lorsqu’ils sont proactifs dans leur management des risques.
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5 – Demandez à votre équipe de vous aider à évaluer les risques
Vous avez encore besoin d’informations supplémentaires pour prendre des décisions ? Ou bien besoin d’estimer les réserves budgétaires ?
Effectuez une analyse quantitative des risques.
Le risque vient de ne pas savoir ce que vous faites. Warren Buffett
6 – Affectez des propriétaires de risques
Beaucoup de managers de projet ont une mauvaise habitude : Ils ou elles assument TOUS les risques. Pourquoi ? Peut-être que le manager de projet pense qu’il est trop difficile d’identifier et de recruter des propriétaires de risques.
Oui, recruter des propriétaires de risques peut prendre du temps, mais à long terme, vous serez beaucoup mieux. Vous aurez les personnes possédant les compétences appropriées pour surveiller les risques et exécuter les plans de contingence au besoin.
7 – Demandez aux responsables des risques d’élaborer des plans de réponse aux risques
Gardez les choses simples. Demandez aux responsables l’élaboration de plans de réponse aux risques seulement pour les risques les plus importants, c’est-à-dire les risques pour lesquels les cotes de risque sont les plus élevées.
Déterminez si un plan d’urgence est nécessaire pour chacun des principaux risques.
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8 – Surveillez vos risques régulièrement
Les managers de projet commencent souvent leurs projets par un atelier d’identification des risques. Cependant, de nombreux managers de projet ne parviennent pas à maintenir la discipline de management des risques. Assurez-vous d’examiner et de mettre à jour périodiquement vos risques dans votre registre des risques.
9 – Signalez les risques les plus importants au sponsor du projet
Gardez votre sponsor engagé. Signalez les principaux risques à votre sponsor. Oubliez le courrier électronique. Recherchez des réunions en face à face. Soyez bref et précis.
10 – Fermez les risques
La plupart du temps, lorsque les managers de projet terminent un projet, ils passent directement à leur projet suivant. Quand vous clôturez votre projet, prenez le temps d’examiner chaque risque du registre des risques.
Déterminez ce qui s’est passé :
(a) le risque ne s’est pas produit,
(b) s’est produit et un plan d’urgence a été utilisé, ou
(c) s’est produit et a eu un impact sur le projet.
Cet examen final des risques peut fournir des informations précieuses pour les projets futurs.
À vous de jouer
Essayez ! Sans échec pas de réussite.
La formation d’habitudes nécessite la répétition. Choisissez quelques-unes de ces habitudes pour vos prochains projets. Répétez les activités choisies pendant trois à quatre semaines. Il peut être utile de vous créer un rappel pour effectuer chaque activité à un moment précis. Suivez chaque habitude. Ajoutez des habitudes supplémentaires au fil du temps jusqu’à ce que vous exécutiez les 10 habitudes avec facilité.
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Suite à la pandémie et au télétravail généralisé dans certaines professions et secteurs, de nombreuses personnes n’en sont encore qu’à envisager de retourner au bureau, ou pas…
20 Compelling Reasons for Employees to Return to the Office par Lolly Daskal
Alors que le monde a émergé de la pandémie et du confinement, de nombreux employés envisagent encore maintenant de retourner au bureau. Pour certains, la transition vers le retour au bureau peut être accueillie avec hésitation ou anxiété. Cependant, il existe de nombreuses raisons impérieuses pour lesquelles retourner au bureau peut être la bonne et la meilleure chose à faire.
Voici 20 raisons impérieuses pour lesquelles les employés devraient retourner au bureau
#1 – Connexion avec une communauté
Le retour au bureau peut servir de lieu où les employés peuvent interagir avec leurs collègues, collaborer sur des projets et établir des relations significatives. Cette interaction sociale fait souvent défaut lorsque l’on travaille à distance et peut conduire à des sentiments d’isolement et de solitude.
#2 – Routine quotidienne
Le retour au bureau fournit une routine quotidienne qui aide à augmenter la productivité. Il donne un sens de but et de direction.
#3 – Un meilleur accès au chef
Le retour au bureau offre un meilleur accès aux dirigeants et aux décideurs. Être au même endroit physique que les dirigeants peut offrir des occasions de conversations et de discussions plus informelles et peut aider à établir des relations plus solides.
#4 – Travailler dans un but précis
Le retour au bureau peut être un endroit où les employés peuvent se concentrer sur leur travail. Par conséquent, faire une différence dans leur organisation et leur communauté.
#5 – Le pouvoir de l’énergie collective
L’énergie du collectif peut également être un avantage majeur du retour au bureau. De plus, le buzz et l’excitation d’un bureau occupé peuvent être énergisants et motivants.
#6 – Meilleur accès aux ressources
Le retour au bureau offrira un meilleur accès aux ressources telles que les imprimantes et les fournitures. En outre, il peut améliorer l’efficacité et la productivité.
#7 – Communication en face à face
Bien que le travail à distance ait facilité la communication avec les collègues par vidéoconférence et d’autres outils numériques, rien ne remplace la communication en personne.
#8 – Capter les indices non verbaux
Le retour au bureau peut nous redonner le pouvoir de regarder, d’observer et d’écouter les indices non verbaux qui sont souvent perdus dans les réunions virtuelles. Ce qui peut être crucial pour une communication et une collaboration efficaces.
#9 – Le pouvoir de la socialisation
La possibilité de socialiser ne doit jamais être sous-estimée. Travailler dans un environnement de bureau permet des conversations informelles et une socialisation avec des collègues, ce qui peut aider à créer un sentiment d’appartenance.
#10 – Séparer la vie personnelle et la vie professionnelle
Le retour au bureau peut également aider à séparer la vie personnelle et professionnelle, ce qui peut être flou lorsque vous travaillez à domicile.
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#11 – Avantages du mentorat
Travailler à proximité de collègues plus expérimentés peut offrir des possibilités de coaching et de perfectionnement.
#12 – Le pouvoir de la « commanderie«
Le retour au bureau permet de retrouver l’environnement qui favorise un sentiment de camaraderie et d’appartenance, connu sous le nom de « commanderie », qui peut contribuer au bien-être général.
#13 – Réunions en personne
Les réunions en face à face sont en général plus efficaces que les réunions virtuelles. Elles permettent une meilleure communication et la possibilité d’établir des relations.
#14 – Apprentissage informel
De retour au bureau, les employés ont l’occasion d’apprendre de leurs collègues et de leurs mentors grâce à des conversations et des interactions informelles. Ce type d’apprentissage informel peut être plus difficile à réaliser lorsque vous travaillez à distance.
#15 – Être présentable
Le travail à distance a ses avantages, il peut être facile de prendre l’habitude de rester en pyjama toute la journée. Tandis que retourner au bureau peut être une bonne excuse pour s’habiller.
#16 – Bien-être général
Le retour au bureau peut avoir des effets positifs sur le bien-être général. Le bureau peut fournir un sentiment de structure et d’objectif qui peut améliorer la santé mentale.
#17 – Passez pour discuter
Le retour au bureau offre l’opportunité de poser une question rapide ou de demander conseil à un collègue.
#18 – Observez le langage corporel
Le retour au bureau peut être l’occasion d’observer et d’interpréter le langage corporel, qui est un outil puissant pour une communication et une collaboration efficaces.
#19 – Lieu de travail dédié
Le retour au bureau fournit un espace de travail dédié avec une configuration appropriée peut également améliorer l’ergonomie et prévenir les efforts physiques.
#20 – Pouvoir de la collaboration
Travailler dans un environnement de bureau permet le travail d’équipe et la possibilité de rebondir sur les idées de vos collègues.
Nous devons nous rappeler que le travail à distance peut avoir ses avantages, mais il peut aussi s’accompagner de défis tels que l’isolement, plus d’heures de travail, de mauvaises configurations de bureau à domicile, des périodes prolongées de position assise et des lignes floues entre la maison et le bureau.
Ces défis peuvent avoir un impact négatif sur les équipes et peuvent avoir un impact négatif sur la productivité et le bien-être.
Le retour au bureau peut fournir un sentiment de structure et de soutien, et peut aider à atténuer certains des défis du travail à domicile.
Diriger de l’intérieur: Les meilleurs leaders cherchent constamment à bien faire les choses et à trouver les raisons les plus convaincantes qui profitent à leurs employés.
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Bruno Doucende a été élu à la présidence du Conseil d’Administration de l’association PMI France.
Voici ses premiers mots et grandes directions qui seront déclinées en actions très concrètes !
L’expérience m’a démontré que les grands succès sont collectifs. Je souhaite donc être un catalyseur pour fédérer, animer, additionner les talents et appétences de tous, des 200 bénévoles évidemment et des membres du nouveau Conseil d’Administration.
Ricardo NACIFF, Vice-président
Lamia MOUSSAOUI, Secrétaire général, Programmes & Grands projets
Luc-André ROCHE, Trésorier
Christian-Jacques BONETTO, Marketing / Communication
Frédéric BOSSARD, Partenariats (Entreprise et Académique), Secrétaire adjoint
Anca CEI, VP IT & Opérations et Trésorière adjointe
Hervé COLAS, Adhésions
Vincent DRECQ, Développement Professionnel
Marylène LAFON, Bénévoles
Sameh MTIBAA, NextGen (Nouvelles Générations)
Carole SOULA, Branches & Pôles
Principales orientations pour des actions concrètes
Bruno Doucende, Président du PMI France
Consolider et Développer une offre de services ciblés pour les adhérents, bénévoles, sympathisants et partenaires (entreprises, écoles, universités, associations professionnelles, institutions et organisations).
Renforcer la proximité et les initiatives.
Augmenter la visibilité et la notoriété de l’association.
Poursuivons et initions les actions pour faire du PMI France une association encore plus attractive et utile, ancrée dans son ADN, la bienveillance, le professionnalisme et l’ouverture. Bruno Doucende
Je suis certain que Bruno, l’équipe du Conseil d’administration et tous les volontaires du chapitre français du Project Management Institute vont continuer à faire des merveilles et à nous enrichir de nouvelles rencontres et connaissances.
“PMI,” the PMI logo and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Les organisations sont sur une quête ininterrompue d’offrir une plus grande valeur à leurs clients à partir de portefeuilles de projets qui augmentent continuellement en complexité et en taille, à mesure que l’économie mondiale devient de plus en plus projectisée.
Pour améliorer les résultats des projets, de nombreuses organisations se tournent vers des approches de développement basées sur la valeur. Elles se concentrent donc sur la matérialisation d’un flux de valeur pour le client. À mesure que les organisations s’éloignent des modèles de développement traditionnels, le rôle, l’objectif et même le nom du bureau de management de projet (Project Management Office – PMO) changent de concert.
Pour comprendre comment les organisations les plus performantes réinventent le PMO, PMI® et PwC ont collaboré à une initiative de recherche visant à explorer comment cette fonction évolue vers une fonction axée sur la création de valeur. Ils utilisent le terme « xMO » pour indiquer que, bien que ces PMOs avancés soutiennent toujours l’exécution de projets, leur objectif est la création de valeur et, par conséquent, ils sont de plus en plus désignés par des noms autres que PMO.
C’est l’état d’esprit xMO axé sur la valeur et les résultats qui le distingue des PMOs axés sur le budget et l’échéancier.
L’état d’esprit xMO aide à mettre l’accent sur la création de valeur. Il se concentre de manière presque obsessionnelle sur la façon dont il soutient l’organisation, permettant aux équipes et aux décideurs de fournir des résultats basés sur la valeur pour les clients.
Dans les résultats de cette recherche, vous découvrirez qu’il y a 4 attributs clés d’un tel xMO :
Téléchargez gratuitement ce rapport en langue anglaise
Axé sur les personnes et la culture
Solidaire
Flexible et adaptable
Aligné sur la stratégie.
« PMI », le logo PMI, « PMP » et « Project Management Institute » sont des marques déposées de Project Management Institute, Inc.
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Faire des recherches sur les clients est une perte de temps pour un développeur. (N’hésitez pas à remplacer « développeur » par cadre exécutif, Analyste Qualité, etc.).
L’argument se poursuit avec
Nous avons embauché nos développeurs pour écrire du code et que tout ce qui les éloigne de cette tâche est une distraction à minimiser.
Un bon code est bien plus que des bogues ou des performances
Cet état d’esprit trahit une croyance organisationnelle selon laquelle fournir du code est la même chose que fournir de la valeur aux clients. Il n’y a que deux choses que la livraison de code vous garantit d’obtenir : (1) plus de code et (2) plus de dette technique. Chaque ligne de code écrite par un développeur vivra pour toujours dans les systèmes que vous construisez. Le code nécessitera de la maintenance. Il accumulera de la dette au fil du temps. Si nous ne pouvons pas garantir que chaque ligne apportera quelque chose de valeur à nos utilisateurs et à l’entreprise, nous ne devrions pas l’écrire. À tout le moins, nous ne devrions pas la pousser en ligne.
Bien sûr, nous avons besoin que le code soit exempt de bogues, performant, sécurisé et évolutif. Un bon code devrait avoir toutes ces qualités. Mais toutes ces qualités ne valent rien si la fonctionnalité que nous avons livrée n’améliore pas l’expérience de l’utilisateur. Trop souvent, nous poussons les fonctionnalités précisément pour la croyance organisationnelle que les développeurs doivent livrer quelque chose à un moment donné. Mais avec un petit investissement de temps, nous pouvons considérablement améliorer les chances que le code de haute qualité que nous expédions ait réellement un impact significatif sur nos clients.
Les développeurs qui parlent aux clients écrivent un meilleur code
Les ingénieurs qui ont des contacts réguliers avec les clients comprennent les problèmes qu’ils résolvent pour leur public. Ils ont une idée claire de ce qui empêche les utilisateurs de réussir en ce moment. Ils peuvent même apprendre ce que nos clients font en ce moment pour atteindre cet objectif particulier. Toutes ces informations donnent un sens et un but au code écrit par ces développeurs. Cela les pousse à créer des logiciels qui vont bien au-delà du « fonctionne tel que conçu ». Les informations obtenues en écoutant les clients incitent les développeurs à affiner une expérience à un niveau supérieur à celui du code qui n’a pas bénéficié de la connaissance utilisateur.
Comprendre ce qu’un utilisateur essaie d’accomplir signifie que les fonctionnalités que vous livrez ont plus de chances de réussir. Cela se traduit directement par moins de refactorisation, moins de refonte et une utilisation et un succès accrus pour ces idées. Les développeurs impliqués dans ces fonctionnalités réduisent en fait le codage inutile en ne créant pas de fonctionnalités dont personne ne veut ou qui ne résolvent pas le problème réel de nos utilisateurs.
Davantage de connaissance des clients signifie un meilleur code, moins de gaspillage
Les principes Lean nous apprennent à éliminer les déchets du processus. Tout ce que vous faites qui ne génère pas de valeur pour le client doit être retiré du processus. Écrire du code pour des fonctionnalités dont personne ne veut est du gaspillage. Maintenir des fonctionnalités que personne n’utilise est du gaspillage. Ajouter de l’embonpoint à un produit est du gaspillage. Passer du temps à négocier des priorités sans contexte fondé sur des données probantes est du gaspillage. Tout cela peut être minimisé si vous amenez votre développeur à parler aux clients car c’est la voie de la moindre résistance.
Ce n’est pas un concept difficile à mettre en œuvre, mais il faut un changement fondamental de mentalité dans ce qu’un développeur devrait faire au travail et ce que l’organisation définit comme « valeur ».
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Notre partenaire CSP Docendi a récemment enregistré et mis à disposition ce podcast d’une dizaine de minutes sur le travail sous pression.
Écoutez ce podcast
C’est un phénomène que l’on retrouve dans de nombreux métiers, et secteurs d’activité, alors que l’être humain n’est pas fait pour supporter la pression sur la durée.
Quelles soft skills sont mobilisées pour travailler dans ces conditions ?
Au cœur de la méthodologie Lean Six Sigma se trouve une feuille de route disciplinée en cinq phases connue sous l’acronyme DMAIC qui identifie chaque phase : Définir, Mesurer, Analyser, améliorer (Improve) et Contrôler.
Dans cet épisode de la série « Lu pour vous », Christian Hohmann, nous fait part de ses remarques sur à un document de 2 pages intitulé : “15 phases of DMAIC Roadmap”
Visualisez cette vidéo qui revient sur le document et ses sources, puis offre une revue détaillée des 15 étapes avant de considérer les outils suggérés pour chaque phase.
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Il semble que les blancs doivent être comblés, que les silences sont des appels à la parole. Cela peut en effet être le cas et vous pouvez l’utiliser à votre avantage.
Il existe aussi le silence dangereux. Ce silence qui n’engage pas sans pour autant approuver. C’est certainement l’un des plus risqués, voire nocifs, pour vous si vous êtes dans l’urgence qui considéreriez trop vite que « qui ne dit mot consent » !
Enfin, il y a le silence de respiration et de réflexion. Les moments introspectifs dans votre leadership sont des outils clefs dans le soutien du mouvement.
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