Si vous augmentez sans cesse les attentes, si vous faites des promesses excessives et ajoutez un peu de battage médiatique, vous êtes presque certain de ne jamais satisfaire vos interlocuteurs: Clients, management, collègues et amis.
Lorsque vous répondez aux attentes, lorsque vous faites une promesse et que vous la tenez, lorsque votre qualité est conforme aux spécifications, nous disons « bien sûr ».
D’un autre côté, si vous augmentez sans cesse les attentes, si vous faites des promesses excessives et ajoutez un peu de battage médiatique, vous êtes presque certain de ne pas atteindre nos rêves et nos espoirs.
Les chefs de projets auraient-ils un effet placebo ?
En même temps, cependant, ces espoirs suscités sont leur propre sorte de placebo, une dissonance cognitive interne qui fera que certaines personnes aimeront votre travail plus que si vous aviez simplement promis moins.
Et enfin, si vous investissez le temps, l’attention et l’argent nécessaires pour sur-délivrer, vous ne ferez probablement pas autant de profit aujourd’hui, mais ce déséquilibre est souvent compensé par le bouche-à-oreille en votre faveur. Lorsque vous les étonnerez et les ravirez, vos fans vous le rendront au centuple.
Cent ans après le début de notre ère industrielle, chacune de ces formes d’attente est devenue son propre signal. Nous avons établi des attentes concernant les attentes. Vous ne pouvez pas collecter de l’argent auprès d’un fond de capital-risque si vous leur dites exactement à quoi ressembleront les chiffres, et personne ne subirait de chirurgie si les chirurgiens étaient clairs sur tous les détails.
Le défi est de s’assurer que nous plaçons les bonnes attentes dans les bonnes catégories.
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Vous n’avez pas besoin d’être intelligent pour être curieux, mais poser des questions vous rend intelligent.
Si la curiosité est réservée aux enfants, donnez-nous plus d’enfants.
Toute transformation commence par une question.
La curiosité est facile. Parlez moins. Posez davantage de questions.
5 symptômes de la curiosité perdue
Le stress augmente. Les curieux trouvent des réponses. Les gens qui savent défendent des réponses.
Les cerveaux se ratatinent. Votre cerveau a besoin d’exercice, tout comme vos muscles. Poser des questions renforce votre cerveau.
L’ autosatisfaction diminue. « Je me demande si… » vous force à prêter attention.
La stagnation prend racine. Dans un monde turbulent, le manque de curiosité vous abat.
Les opportunités vont ailleurs. « Pourrions-nous… » est un début.
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5 avantages de la curiosité
#1. Découverte de soi.
Soyez curieux de vous-même. Sachez ce qui vous motive afin que vous puissiez donner le meilleur de vous-même. Travailler sans réfléchir est insatisfaisant.
#2. Relations.
La curiosité envers les personnes permet la connexion.
Certaines personnes se protègent en érigeant des murs, mais des questions douces brisent les barrières.
#3. Résilience.
Essayez ! Sans échec pas de réussite.
Vous apprenez de l’échec lorsque vous remarquez ce qui a mal tourné.
Lorsque vous apprenez de vos échecs, l’avenir est plus prometteur.
#4. Collaboration.
Le questionnement est le fondement de la collaboration.
Comment pourrions-nous travailler ensemble ?
Quelles opportunités pouvons-nous saisir ensemble que nous ne pouvons pas saisir seuls ?
Comment pouvons-nous nous soutenir mutuellement?
#5. Aspect ludique.
Le Dr Stuart Brown, fondateur de « The National Institute for Play », déclare: « Non seulement avoir une atmosphère ludique attire les jeunes talents, mais les experts disent que le jeu au travail peut stimuler la créativité et la productivité chez les personnes de tous âges. »
Les personnes curieuses
Prennent de meilleures décisions que les je-sais-tout.
Explorent.
Posent des questions ouvertes.
Trouvent des solutions. Vous ne résolvez peut-être pas tout, mais la curiosité est le moteur de la recherche de solutions.
5 questions simples que vous pouvez poser aujourd’hui
Et si ?
Quoi d’autre ?
Comment pourrions-nous ?
Qu’en est-il de ?
Quelle est la prochaine étape ?
Comment pourriez-vous être curieux aujourd’hui ?
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Dans sa série de nouvelles en prévision de la rentrée, Mike Cohn de Mountain Goat Software a abordé un problème fréquent : « Comment présenter des user stories à votre équipe ? »
Astuce #1: Commencez par quelques définitions.
Une user story (ou histoire utilisateur) décrit quelque chose qu’un utilisateur veut. L’histoire suit généralement ce modèle: « En tant que [type d’utilisateur], je [veux, j’ai besoin ou je suis obligé de faire cette chose] afin que [je puisse atteindre cet objectif]. »
Une epic (ou épopée) est une grande user story. Voilà. Rien de plus, rien de moins.
Un thème est une collection d’histoires utilisateurs connectées entre elles. Certaines personnes ont introduit le terme de feature (fonctionnalité) pour désigner une histoire utilisateur suffisamment grande pour être livrée ou peut-être assez grande pour que les utilisateurs la remarquent et soient plus heureux.
Toutes ces définitions ne sont utiles que si elles simplifient la discussion sur le produit que vous développez. Pour en savoir plus sur comment et pourquoi utiliser ces termes (et pourquoi les outils ont ajouté à la confusion), consultez Epics, Features et User Stories.
Astuce #2: Ajoutez le bon niveau de détails au bon moment.
Comme Boucle d’or et les trois ours, nous ne voulons pas d’articles dans l’arriéré de produits avec trop peu ou trop de détails. Nous voulons juste le bon niveau de détails.
Si un Product Owner écrit une user story qui inclut trop peu de détails, les développeurs n’en sauront pas assez lors de la planification du sprint pour comprendre ce qu’il faut construire. Lorsque des détails excessifs sont inclus, le temps et l’argent dépensés à ajouter ces détails inutiles sont gaspillés.
Il est peu probable que le product backlog (l’arriéré de produit) d’une équipe soit parfaitement détaillé dès le départ. Cela signifie que l’équipe devra probablement itérer pour aller vers la bonne quantité de détails.
Je trouve qu’il est beaucoup plus facile pour les membres de l’équipe de trouver le bon équilibre lorsqu’ils commencent avec trop peu de détails. Commencez donc par remplir le modèle d’histoire utilisateur avec le strict minimum de fonctionnalités et de détails du produit, et partez de là.
Astuce #3: Apprenez la méthode SPIDR pour découper les histoires
L’une des difficultés les plus courantes rencontrées par les équipes agiles est la nécessité de découper les histoires utilisateurs. Je parie que vous avez eu du mal avec cela, parce que je l’ai certainement connu au début. C’est pourquoi j’ai trouvé un acronyme facile à retenir pour détailler les cinq facteurs différents qui pourraient vous aider à diviser une histoire.
J’espère que ces conseils vous aideront, vous et votre équipe, à réussir avec agile,
* Spike : Les Spikes sont une invention de la méthode Extreme Programming (XP). C’est un type spécial d’histoire utilisateur qui est utilisé pour acquérir les connaissances nécessaires afin de réduire les risques sur un choix technique, de mieux comprendre une exigence, ou d’accroitre la fiabilité d’une estimation. Une spike a une taille maximale en durée car elle doit tenir dans le sprint qui la contient. À la fin du sprint, la spike sera déterminée comme done ou pas comme toute autre histoire utilisateur. Une spike est un excellent moyen de réduire rapidement les risques et elle permet à l’équipe d’obtenir des retours utilisateurs et de mieux appréhender la complexité.
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Je vous concède volontiers que la position est exagérée, mais elle contient cependant beaucoup de véracité.
Comme ce blog est centré sur le management de projets, j’y ai bien sûr publié bon nombre de billets sur le planning. En voici quelques-uns que vous voudrez peut-être relire ou découvrir.
L’impact de l’Intelligence Artificielle (IA) sur la gestion de projet.
Depuis des milliers d’années, l’homme réalise des projets, comme nos ancêtres qui fabriquaient des outils et allaient chasser le gibier, construisaient les pyramides d’Égypte, bâtissaient la muraille de Chine, etc.
Ces projets ont été réalisés avec le savoir-faire et les moyens existants dans ces époques lointaines.
la triple Contrainte
Au fil du temps, les connaissances en gestion de projet s’accumulent, les outils et les moyens se perfectionnent et la gestion de projet s’améliore en optimisant de mieux en mieux les principaux composants d’un projet à savoir son périmètre (scope), son coût et les délais de sa réalisation.
A partir de 1950, le domaine de la gestion de projet a connu une évolution rapide et a commencé à se structurer et à se standardiser avec notamment :
La généralisation de l’’utilisation du diagramme de GANTT créé en 1910 pour notamment planifier, suivre et coordonner les différentes tâches d’un projet,
L’invention du réseau PERT en 1958 (Program Evaluation Review Technique, « technique d’évaluation et d’examen de programmes ») pour l’ordonnancement et la planification du projet,
La création du PMI® (Project Management Institute) en 1969 pour développer des compétences et expertises en gestion de projet,
La création de logiciels comme MS Project et Primavera pour automatiser les calculs avec une meilleure maîtrise de la gestion et du suivi des projets,
La généralisation de l’utilisation des méthodes agiles à partir de 2001 pour tout type de projets imprévisibles, notamment les projets technologiques, d’exploration, innovants et créatifs. Ces méthodes s’avèrent très efficaces pour la bonne réussite de ce type de projets.
En gestion de projet et les chefs de projet sont constamment à la recherche d’outils et de techniques innovants pour améliorer les processus de planification, d’exécution et de suivi.
Ce souci a poussé les acteurs des projets à s’intéresser également à l’intelligence artificielle (IA) avec en tête la solution ChatGPT d’OpenAI ou son concurrent Bard de Google.
Pour rappel l’objectif d’un projet de l’IA est d’imiter le cerveau humain. ChatGPT ou Bard utilisent des réseaux de neurones artificiels pour traiter des données fournies et générer de nouvelles données. Grâce à l’apprentissage continu, ces chatbots s’améliorent et se perfectionnent en continu. Entre autre, ils comprennent le langage écrit et parlé, et ils peuvent fournir des réponses cohérentes et pertinentes en temps réel.
Le cabinet Gartner estime que d’ici 2030, 80% des tâches actuelles de la gestion de projet, pourraient être automatisées grâce à l’Intelligence Artificielle.
Voyons comment ChatGPT, considéré comme un outil révolutionnaire aujourd’hui va impacter le domaine de la gestion de projet.
Il peut être chargé de :
Répondre aux questions: Répondre automatiquement à tout type de questions de clarification, de conseil, de rédaction, de définition et fournir des commentaires précis.
Planifier : Créer des plannings de projet. Par exemple la génération automatique des tâches, des relations entre tâches, les échéanciers.
Faciliter la communication: Faciliter la communication entre toutes les parties prenantes. Créer des contenus, de la documentation, collecter des données, les résumer et les diffuser. Exemple : Rédiger des E-mails, les envoyer à des destinataires précis et répondre à des E-mails.
Générer des plans: Générer des plans de documents, de réunions, de présentations…exemple le plan d’une présentation de projet, de la réunion Kick-Off.
Transcrire et diffuser de l’information : La transcription des réunions pour convertir la vidéo en texte, l’analyse des données, la préparation de résumés et leur diffusion.
Générer des idées : La génération d’idées et de suggestions à partir des données historiques lors des brainstormings.
Gérer les risques: Identifier et évaluer les risques potentiels et suggérer des stratégies de prévention.
Suivre le projet : Suivre l’avancement du projet avec des indicateurs de performance et alerter en cas de dérives.
S’interfacer avec MS Project: ChatGPT peut être incorporé à ce logiciel de gestion de projet pour affecter des tâches à des personnes, suivre l’évolution du projet, fournir des mesures de performances, réaliser des reportings et les diffuser aux parties prenantes.
A noter que ChatGPT a été entrainé avec des données allant jusqu’à septembre 2021, ses analyses et réponses sont donc limitées à cette date.
ChatGPT et d’autres solutions basées sur l’IA aident les chefs de projets à mieux planifier, mieux exécuter et mieux suivre les projets, ce qui permettra d’augmenter grandement le taux de succès des projets.
ChatGPT est là pour soutenir le chef de projet, et va réduire grandement sa charge du travail. Le chef de projet va se consacrer à la gestion des relations humaines, aux jugements et à la prise des décisions.
Zidane Zait
Zidane Zait
Zidane Zait, coach Agile et formateur Scrum, enseigne aux équipes l’agilité, l’Agile Framework Scrum et Agile MS Project. Son objectif est de faciliter le développement d’un esprit agile, la réalisation de solutions de valeur, la collaboration, l’auto-gestion des équipes, l’amélioration continue ainsi que l’engagement, la passion et l’enthousiasme envers ces approches.
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Nous avons tous des gens que nous n’aimons pas, cependant, si vous utilisez ces compétences relationnelles clés pour les manager, vous pouvez obtenir les mêmes résultats.
Pourquoi devriez-vous investir davantage d’efforts dans la préparation et l’exécution du changement que votre projet apporte ?
Voici 10 raisons d’investir dans le Business Change
Mieux préparer les transformations d’entreprise en incluant l’aspect humain dès le départ.
Faciliter la réalisation de transformations d’entreprise avec des résultats plus durables.
Influencer les conceptions de transformation en comprenant les impacts sur les personnes, ce qui permettra finalement une meilleure adoption et une utilisation optimale.
Aider à comprendre les comportements de désir après les transformations et à trouver des solutions.
Permettre un réel soutien aux personnes touchées par le changement en mettant l’accent sur l’acquisition de compétences avec transfert d’apprentissage et pas seulement sur l’acquisition de connaissances.
Mettre en pratique vos objectifs d’inclusion en impliquant les individus et en prenant davantage en compte les différentes perspectives.
Éviter l’illusion de succès de la transformation en mettant l’accent sur la transition psychologique des personnes (« lorsqu’un changement se produit sans que les gens passent par une phase de transition, il s’agit simplement d’un réarrangement des chaises »).
Avoir des stratégies de communication et d’engagement structurées, suffisamment agiles pour être efficaces, en utilisant des canaux de communication appropriés.
Aider à créer des cultures organisationnelles plus saines et la confiance dans le leadership et l’encadrement exécutif.
10) Et en dixième raison, Lenny a reçu plusieurs propositions très intéressantes sur LinkedIn :
Passez du temps avec les personnes qui résistent le plus au changement proposé pour comprendre pourquoi. Elles pourraient en fait exprimer à haute voix ce que les autres pensent sans le dire.
Aidez les leaders à se mobiliser et à se préparer au changement. En particulier le senior management.
Aidez les employés à préparer et former les équipes.
Assurez-vous que les tâches et les rôles sont clairs.
Faites savoir aux gens ce qui se passe et quand.
Minimisez la durée et évitez la longue-traine.
Améliorez la résilience du personnel pour le prochain grand changement.
Lenny a promu la gestion des bonnes pratiques de gestion de projet en développant l’APMG, un institut d’examen en France il y a 10 ans. Depuis, il est basé à Londres et à gérer des équipes PMO, conduit des programmes de transformation et plus récemment s’est investi dans la conduite du changement, privilégiant l’aspect humain essentiel au succès de toute transformation.
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Votre attitude et la façon dont vous traitez les gens déterminent souvent celles de vos équipiers. Et elles influencent grandement celles de toutes les parties prenantes de votre projet.
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Même si je ne suis pas personnellement un grand fan de SAFe, une nouvelle version recèle toujours son lot de nouveautés dont nous pouvons toutes et tous apprendre : Voici donc SAFe 6.0 !
Cette version représente une avancée significative dans la façon dont les entreprises intègrent les pratiques SAFe dans le travail quotidien, font perdurer le changement et obtiennent les avantages d’une véritable agilité business.
Suite à la pandémie et au télétravail généralisé dans certaines professions et secteurs, de nombreuses personnes n’en sont encore qu’à envisager de retourner au bureau, ou pas…
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Même après des années d’adhésion à PMI, il y a toujours quelque chose de nouveau à explorer et découvrir.
Obtenez un accès instantané à vos trésors lorsque vous vous connectez myPMI et accédez à la section Membership Benefits section (Bénéfices de votre adhésion).
Voici quelques-uns des avantages dont vous pourrez profiter :
Tarifs réduits pour les événements organisés par le PMI et les formations du PMI (PMI e-Learning) qui vous aident à rester à jour avec les tendances actuelles et à établir des liens avec des professionnels de projet du monde entier.
Quels sont vos avantages préférés en tant que membre du PMI ?
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
“PMI”, the PMI logo, “PMP”, “PMBOK”, “PM Network”, “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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« Celui qui suit la foule n’ira généralement pas plus loin que la foule. Celui qui marche seul est susceptible de se retrouver dans des endroits où personne n’est jamais allé » Albert Einstein.
Tout comme les certifications AgilePM, Change Management, Better Business Cases… disponibles via APMG, celles de IPMA le seront à partir du 4 septembre.
En effet, l’ Association for Project Management (APM) est le nouveau partenaire de certification pour les qualifications IPMA (International Project Management Association).
APM est une organisation de membres agréés pour la profession de projet au Royaume-Uni.
L ‘International Project Management Association (IPMA) est une fédération d’environ 70 associations membres à travers le monde qui fournit des normes de qualification pour les personnes travaillant dans le management de projets, programmes et portefeuilles. Les qualifications IPMA sont internationalement reconnues et conçues pour les professionnels de projet à tous les niveaux de leur carrière.
En tant qu’institut d’accréditation et d’examen de renommée mondiale, APMG appliquera ses connaissances, ses capacités et ses ressources pour s’assurer que les candidats ont la meilleure expérience possible lors du passage de l’examen pour une qualification IPMA.
Gill Hancock, responsable du développement des qualifications et des normes pour APM et responsable de l’organisme de certification de l’IPMA, a déclaré :
« L’expertise d’APMG les place dans une excellente position pour faire avancer la prestation de l’IPMA et soutenir nos candidats futurs et actuels. Nous sommes impatients de travailler avec eux alors que nous continuons à développer les qualifications et leur position dans la profession. »
Les qualifications ne changeront pas dans le cadre de cette transition et les personnes accréditées pour délivrer les qualifications IPMA conserveront leur accréditation.
Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2.
APMG International a été partenaire du blog DantotsuPM pendant 6 années et m’a beaucoup aidé au lancement de mes activités de blogueur et conférencier pour faire mieux connaître Prince2 en France et dans les pays francophones.
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Yanis Ioualitene : « A la différence, de l’adhocratie, où votre pouvoir est limité. Vous serez tel le Scrum Master qui est présent pour guider son équipe (mais sans la diriger), tout en sachant canaliser et centraliser les relations informelles. »
Les mégaprojets fournissent souvent des leçons applicables aux projets de toutes tailles. Le livre du professeur Bent Flyvbjerg et Dan Gardner « How Big Things Get Done » propose 15 heuristiques ou principes qui s’appliquent à tous les projets.
À lire les nombreux articles qui fleurissent un peu partout, la gestion de projet hybride semble parée de toutes les vertus. Si cela n’est pas dénué de certains fondements, cette approche possède également quelques inconvénients que l’on oublie trop souvent de présenter.
La team PMI Disciplined Agile de Poche, composée des bénévoles Claudine Blanquier, Laurent Thomas, Frédéric Martin et Selim Khaldi, facilite la découverte de Disciplined Agile avec des mémentos de poche résumant les fondamentaux de Disciplined Agile, et en FRANÇAIS !
Tous les projets ne sont pas adaptés aux approches agiles. Des critères bien pensés peuvent vous aider à déterminer si vos projets sont de bons candidats agiles.
Dans Scrum, un incrément de produit est ce que vous avez précédemment construit, plus tout ce que vous venez de terminer dans le dernier sprint, le tout intégré, testé et prêt à être livré ou déployé.
Pour réussir avec Agile, assurez-vous d’utiliser des critères bien réfléchis pour qualifier vos projets comme de bons candidats pour une approche Agile.
Comment avoir une approche de management de projet en laquelle on a déjà confiance et y ajouter le nouveau ‘ test de pertinence ’ pour s’assurer que l’approche adoptée est la bonne pour le projet en question ?
Il y a un certain nombre de défis dans les projets de développement qui suivent le chemin de méthodologies de développement plus rigides comme la méthode dite « en cascade ».
Aujourd’hui, comme la communauté IT a bien adopté et s’est adaptée aux pratiques Agile, en faites-vous assez pour instruire et informer votre écosystème et surtout vos clients ?
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Comparer un chef de projet à un « chef d’orchestre » est plutôt valorisant, sympathique, et assez parlant.
Sauf que la métaphore étant posée, elle ne dit rien de très précis sur les qualités et le rôle d’un chef de projet ou d’orchestre, ou tout du moins ce que j’ai pu en lire est généralement une projection de certaines compétences clés du chef de projet sur le chef d’orchestre, plus que l’inverse.
S’il est plaisant de pratiquer une analogie entre ces deux postes en termes de direction-coordination, peu d’entre nous savent diriger un orchestre ou comprennent comment et sur la base de quelles qualités opère cette fonction.
En réalité, l’interprétation d’une œuvre symphonique préexistante par des musiciens virtuoses, selon une écriture suivie à la lettre et connue sur le bout des doigts est très éloignée des projets que nous avons en charge.
La comparaison reste intéressante mais je crois qu’on oublie l’essentiel :
Ce qui fait un bon chef d’orchestre, ce n’est ni la baguette, ni la partition, ni même la qualité des musiciens, c’est son acuité.
Cette sensibilité élevée qui permet d’appréhender le subtil et de conduire de manière fine en harmonie avec des « parties-prenantes » sur une « recette » définie, une partition préexistante.
Louis de Funès ne joue pas le chef d’orchestre dans « la Grande Vadrouille ». Il est ancien musicien professionnel et a, en 1966, plus de quarante années d’expérience en tant que pianiste.
Il me semble que notre époque techno-centrée se concentre beaucoup (trop?) sur les méthodes (Agile, Prince, Prédictive, Cascade…) et les outils informatiques associés (MS Project, Jira…) au point d’oublier la substance basale de la gestion de projet : l’acuité.
Aussi, le bon chef de projet n’est-il pas le plus virtuose en technique ni le plus doué sur Excel, mais celui ou celle dont l’acuité permet d’observer, analyser, comprendre et coordonner. De manière aigüe.
L’observation est le préliminaire de toute science.
L’accélération de la transformation digitale nous permettrait-elle d’abandonner notre acuité ?
Au même titre qu’aucun tournevis ne sait visser, aucun logiciel de projet ne sait coordonner. De même qu’aucune méthodologie projet ne fonctionne par elle-même.
Plus les projets deviennent complexes, plus il devient réflexe de nous fier à des outils (prototypage, coordination, décisionnel, reporting…) moins nous sommes centrés sur la vue d’ensemble et moins nous gardons l’œil sur l’objectif, la cible.
Et il ne s’agit pas simplement de regarder pour voir mais de regarder pour comprendre, écouter pour comprendre. Les outils et méthodes arrivent ensuite par leur support.
L’observation est essentielle et devient particulièrement puissante quand elle prend en compte simultanément la « big picture » ainsi que les détails les plus fins.
Serions-nous arrivés dans une ère de perte de l’acuité à mesure que des outils ne serviraient plus à aider ou confirmer celle-ci mais s’y substitueraient ?
Pourrions-nous désormais nous le permettre ?
La comparaison au chef d’orchestre tiendrait-elle toujours ?
Y a-t-il un pilote dans le projet ?
Prenons peut-être l’exemple d’un pilote d’avion : son acuité est primordiale, aussi bien dans un petit Cessna monomoteur d’école que dans le dernier Rafale bourré d’informatique.
La gestion de projet risque-t-elle moins le crash qu’un pilote d’avion myope sans lunettes qui ne se fierait qu’à ses instruments flous ?
Alors, oui, nous croisons parfois ces vidéos d’un passager capable de faire atterrir un Boeing sans aucune connaissance de pilotage. Mais que ce soit en simulateur ou dans le réel, ce dernier est totalement guidé par quelqu’un qui connaît les outils et procédures à la lettre, mais surtout, l’acuité du passager est maximale afin de bien entendre les indications radio et d’actionner le bon levier au bon moment.
Cet exemple se transposerait plus difficilement s’il s’agissait de remplacer un chef d’orchestre de la même manière, l’interprétation tomberait probablement à plat.
Je lis beaucoup de sujets sur la gestion du risque en tant que chef de projet.
A-t-on déjà quantifié l’absence ou les lacunes d’observation et donc de compréhension de ce qui est simplement visible ?
Quel est celui qui regarde tout ce qui est monitoré et comment le comprend-il ?
Re-focaliser les équipes sur la cible plutôt que sur la flèche !
Issu de l’industrie du Broadcast et chef de projet depuis les années 90, j’ai vu les process et les équipes se remodeler au fil des innovations technologiques permanentes. Nous ne parlions pas « d’adaptation au changement », nous le faisions. J’ai fréquemment été témoin de la fascination pour les nouveaux outils au détriment du résultat final. Il m’a régulièrement fallu re-focaliser les équipes sur la cible plutôt que sur la flèche. Qu’elles ne demeurent pas aveuglées ni centrées sur les innovations.
La chance d’un secteur dont le livrable est audio et visuel est qu’on ne peut pas se permettre de totalement « oublier » d’observer. Il demeure pourtant des accidents industriels au cinéma, à la télévision et dans les créations de commande :
Quelqu’un n’a pas vu le désastre arriver malgré des tableaux Excel impeccables, de la technologie de pointe et de la méthode.
Mettre la charrue avant les bœufs n’est jamais un projet viable.
« Cart before horse » en anglais.
Lorsque que j’ai, un peu par hasard, intégré un secteur industriel très différent du mien au sein d’une multinationale spécialisée dans le déploiement de technologies ferroviaires j’ai été très surpris.
En dépit des exigences manifestes en termes de coûts, délais, logistique, client ou équipes projetées un peu partout géographiquement il n’y avait en apparence aucune coordination.
N’occupant pas moi-même de poste de pilotage sur ce contrat, ma vue parcellaire des activités aurait pu me tromper dans mon appréciation à priori de la situation, cependant, les différentes visios de cadrage et de suivi que j’entendais et qui se déroulaient dans le bureau jouxtant le mien me confirmèrent très vite l’absence d’organisation et sans doute de méthode. Pendant que certains intervenants brassaient de l’air, d’autres, chefs de projets, énuméraient les postes de leur tableau MS Project comme s’ils tentaient de compléter les lignes du jeu Tetris.
Le centre d’attention de ces réunions était un logiciel à remplir, pas une activité complexe à coordonner. Ou alors considéraient-ils que remplir une ligne d’un logiciel revenait à coordonner ?
En deux ans, ces chefs de projet ne sont jamais venus voir le réel de l’activité qu’ils avaient en charge de conduire. Nous avons par contre du faire face à des charrues placées avant les bœufs, de la logistique qui ne suivait pas, des équipes perdues qui couraient comme des poulets sans têtes, des points d’arrêt imposés par le client mécontent, probablement des millions d’euros de marge partis en fumée…
Des millions d’euros de marge partis en fumée…
De mon côté, bien que ne possédant qu’un aperçu très fragmentaire de l’ensemble, je me hâtais de créer mon propre tableau de suivi afin de pouvoir potentiellement endiguer et prendre en charge des problèmes divers qui ne manqueraient d’arriver jusqu’à notre équipe. Ce tableau, actualisé à la volée, simple et visuel, nous sauva plus d’une fois.
Pour revenir à l’allégorie du chef d’orchestre sur cette anecdote, nous avons interprété une véritable cacophonie, avec professionnalisme et sérieux – selon la gouvernance opérée.
Les crashs étaient courants.
Depuis toujours, le boulanger regarde son pain, il écoute le craquement de la croûte et sent son odeur pour considérer qu’il est bon. Avant même de le goûter.
Transformer son pain en « baguette connectée 4.0 » reviendrait-il à mettre en sourdine ses sens au profit d’un outil informatique de pilotage ou de prise de décision ? Serait-il toujours Boulanger ? Mais surtout, la baguette serait-elle bonne ?
On pourra me trouver caricatural.
Pour moi la caricature, ce sont les formulaires en ligne pleins de bugs ou les applis dysfonctionnelles avec des UX/UI incongrues : tout a pourtant été testé et le code doit sûrement être magnifique, mais personne n’a VU que ça ne fonctionne pas…
Un chef de projet doit observer pour comprendre, pas pour répondre.
Ne déléguons pas notre réflexion aux machines et méthodes.
Mehdi Elguarni : « Il faudrait juste disposer de l’humilité nécessaire pour ouvrir son esprit à toute information utile à la réussite de ses projets. »
J’ai trouvé intéressant de remarquer combien de fois les gens s’adressent à d’autres sur un ton ou avec un message fondamentalement méchant, surtout quand c’est inutile ou injustifié.
À un moment donné de votre vie, quelqu’un a probablement partagé ce dicton de sagesse avec vous :
« Si vous n’avez rien de gentil à dire, ne dites rien du tout. »
Ce conseil est antérieur à Twitter, au courrier électronique et à d’autres formes de communication numérique qui ont rendu beaucoup plus facile de critiquer les autres depuis le confort de votre siège.
En tant que personne qui écrit fréquemment et qui a envoyé des centaines de bulletins d’information, j’ai l’habitude de recevoir des commentaires. Je suis généralement heureux d’entretenir un dialogue, surtout lorsque quelqu’un s’engage de manière réfléchie avec les idées contenues dans mes messages. Cependant, j’ai trouvé intéressant au fil des ans de remarquer combien de fois les gens s’adressent à moi sur un ton ou avec un message fondamentalement méchant, surtout quand c’est inutile ou injustifié.
Les fautes de frappe en sont un bon exemple. Parfois, je loupe à la relecture une faute de frappe ou d’orthographe dans le processus d’édition qui n’est pas mon superpouvoir. Alors que certaines personnes me contactent avec un cordial « Bonjour, je voulais juste vous le faire savoir… », le plus souvent, je reçois des messages de fanatiques de la grammaire qui sont grossiers et franchement, assez agressifs dans leur ton ou leur approche. Quelques incidents récents m’ont amené à réfléchir à certaines bonnes pratiques à considérer avant d’écrire un message qui est de nature méchante ou hostile.
Attendez 24 heures avant d’envoyer quoi que ce soit de négatif.
Temporisez avant d’envoyer tout message de nature négative.
Ce n’est jamais une bonne idée d’envoyer quelque chose lorsque vous êtes dans un état émotionnel élevé ou en mode réactif. Pour cette raison, la plupart d’entre nous peuvent tirer bénéfice de laisser reposer de tels messages dans nos dossiers de brouillons jusqu’à ce que nous puissions les examiner avec des idées plus claires. J’ai largement couvert ce sujet dans un Friday Forward intitulé « Cooling Off ».
Ne faites pas de suppositions.
Posez des questions plutôt que de faire des suppositions.
Je ne peux pas compter le nombre de fois où j’ai reçu un message avec une assomption ou une affirmation qui est tout simplement incorrecte. Plutôt que de supposer, essayez de poser une question qui aboutit au même résultat. Par exemple, au lieu de « Pourquoi retirez-vous tel bénéfice ? », il serait préférable de poser la question : « Ai-je raison de comprendre que ce changement entraînera la perte de cet avantage ? ». Cette dernière formulation accomplit la même chose, mais avec plus de tact et de marges de manœuvre s’il s’avère que votre hypothèse était fausse.
Ne vous esquivez pas après avoir tiré.
Il y a quelques semaines, j’ai utilisé une citation populaire dans un Friday Forward et j’ai intentionnellement indiqué « auteur inconnu » comme attribution. J’ai par la suite reçu plusieurs notes « me faisant savoir » que je n’avais pas donné l’attribution appropriée, chaque répondant mentionnant la personne la plus souvent créditée de cette citation.
Cependant, après avoir utilisé de nombreuses citations tout au long de mes livres, j’ai appris que la grande majorité des citations sont mal attribuées ou ambiguës. Et dans mes recherches, j’ai appris que la source de la citation est en fait souvent contestée.
J’ai répondu gentiment à tous ceux qui m’avaient envoyé une note, et expliqué mon expérience sur le fait qu’une citation est souvent incorrectement attribuée à la personne la plus connue qui l’a utilisée. J’ai même envoyé une page de vérification des faits notant l’incertitude d’attribution de la citation, qui cite son utilisation antérieure et sa nature contestée. Cependant, une seule personne a répondu pour reconnaître ces nouvelles informations ou que son assertion était incorrecte, ce que j’ai trouvé plutôt ironique.
Demandez-vous, est-ce à propos de moi ou de l’autre personne ?
Pourquoi cette attitude ?
Il est toujours bon de prendre du recul et de se demander « pourquoi » quand quelque chose de trivial vous cause tant de colère ou d’inconfort. Les fautes de frappe et la grammaire en sont un excellent exemple. J’ai constaté que les personnes qui ont des réactions viscérales ou disproportionnellement négatives aux fautes de frappe ne font le plus souvent que perpétuer un cycle de mauvais traitements de la part d’un sergent instructeur, d’un parent très critique ou d’un patron dominateur qui a causé des dommages psychologiques et créé une intolérance réflexive aux erreurs, même petites. Nos réactions instinctives ont souvent des racines psychologiques profondes.
Où en êtes-vous ?
Certes, il y a un moment et un lieu pour la critique et la rétroaction constructive, surtout dans les situations où nous avons une relation de confiance établie avec le destinataire. Cependant, études après études montrent que nous avons tous besoin de plus d’éloges que de critiques, en particulier les enfants et les employés sur leur lieu de travail. Un ratio critique / éloge élevé est également l’un des principaux indicateurs de divorce.
Avant de cliquer sur le bouton envoyer sur ce prochain tweet, commentaire ou e-mail hostile, pensez à votre propre ratio éloges / critiques.
Si le votre n’est pas bon, il est probablement temps d’apporter des changements à votre propre style de communication, non seulement pour l’impact que vous avez sur les autres, mais aussi pour votre propre bénéfice.
Parce que l’essentiel est que ceux d’entre nous qui sont méchants avec les autres, en particulier avec des étrangers, sont probablement les plus méchants envers eux-mêmes.
« Ceux qui passent leur temps à chercher les défauts chez les autres, ne prennent généralement pas le temps de corriger les leurs. » Art Jonak
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Le cas d’affaire du projet est le fondement du projet. Si il est erroné, les chances de réussite du projet sont faibles. Voici 4 questions que vous pourriez avoir à son sujet et ce que vous pouvez faire dans chacune de ces situations.
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#1 – Vous pensez que les données du cas d’affaire manquent d’intégrité
Relisez ou découvrez ce billet sur le contenu du cas d’affaire.
Discutez immédiatement de vos préoccupations avec votre sponsor. Comparez vos expériences avec ce que vous trouvez dans le cas d’affaire et analysez les différences. Soyez clair et direct sur la façon dont vos expériences diffèrent de ce qui est dans le cas d’affaire et vos préoccupations en raison de votre intuition. Le cas d’affaire définit les attentes, de sorte que vous finirez par comparer les résultats du projet à celles-ci . N’attendez pas la fin du projet pour contester le cas d’affaire. Agissez maintenant !
#2 – Vous craignez que le cas d’affaire soit trop risqué
Identifiez le profil de risque de votre sponsor. Votre rôle est de vous assurer que votre sponsor et les principales parties prenantes comprennent les risques du projet. Votre rôle n’est PAS de vous assurer que le risque disparaît. Lorsque vous êtes préoccupé par un ou plusieurs risques liés au cas d’affaire, signalez-les aux intervenants et élaborez des plans de réponse. Concentrez-vous sur les coûts d’exécution de ces plans de réponse aux risques. Lorsque vous comprenez le niveau de confort de votre sponsor avec les risques et coûts potentiels, vous pouvez adhérer au cas d’affaire en conséquence.
#3 – Vous voyez que le cas d’affaire n’a pas été élaboré de manière collaborative
Pour un engagement efficace des parties prenantes, je vous propose de (re)lire ce billet
Revoyez le cas d’affaire avec les principales parties prenantes. Chacune se concentre généralement sur ses propres intérêts et perceptions des risques et peut être mal à l’aise avec le cas d’affaire ou ses approches. Menez des discussions pour analyser et aligner le cas d’affaire avec les principales parties prenantes. Aller de l’avant avec un cas d’affaire qui n’a pas été examiné et accepté rend difficile l’obtention d’un soutien en matière de dotation en personnel et de prise de décisions.
#4 – Vous constatez que le cas d’affaire ne traite pas d’un problème ou d’une opportunité business spécifique (le POURQUOI du projet n’est pas clair)
Posez des questions à votre sponsor et aux principales parties prenantes pour essayer de trouver un alignement autour de l’objectif du projet. Dans l’intérêt de la portée et de la clarification du POURQUOI du projet, recommandez des modifications au cas d’affaire. Si ces recommandations sont approuvées, transférez-les dans la charte de projet. Si vous ne trouvez pas d’alignement sur un objectif, déconseillez le lancement du projet. Si le sponsor décide malgré cela d’aller de l’avant avec le projet, ajoutez un risque lié à l’identification de l’objectif du projet. Assurez-vous d’inclure des points de revue des risques où les différences d’attentes en matière de portée pourraient causer des problèmes.
Avez-vous trouvé d’autres problèmes avec les cas d’affaire des projets ? Quels étaient-ils et comment les avez-vous traités? Partagez dans la section commentaires.
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Lorsque vous répondez aux attentes, lorsque vous faites une promesse et que vous la tenez, lorsque votre qualité est conforme aux spécifications, nous disons « bien sûr ».
Cent ans après le début de notre ère industrielle, chacune de ces formes d’attente est devenue son propre signal. Nous avons établi des attentes concernant les attentes. Vous ne pouvez pas collecter de l’argent auprès d’un fond de capital-risque si vous leur dites exactement à quoi ressembleront les chiffres, et personne ne subirait de chirurgie si les chirurgiens étaient clairs sur tous les détails.
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