7 façons de gagner en influence dans votre entreprise sans forcément avoir de titre

Le télétravail et les équipes autonomes et géographiquement distribuées provoque une demande croissante de leaders à tous les niveaux dans les projets et dans les entreprises.

7 Ways To Gain Influence In Your Company Without Having A Title par Lolly Daskal

https://www.lollydaskal.com/leadership/7-ways-to-gain-influence-in-your-company-without-having-a-title/

Les lieux de travail évoluent, de nombreuses organisations passent d’une hiérarchie descendante structurée à une dynamique plus collaborative centrée sur le travail d’équipe.

L’un des résultats de ce changement est une demande croissante de leaders à tous les niveaux.

Dans une culture d’entreprise complexe et évolutive, vous avez la capacité de diriger, quel que soit votre rôle. Voici sept façons infaillibles de gagner en influence vers le haut, au bas et en transverse dans votre organisation sans avoir de titre.

#1 – Embrassez qui vous êtes.

Vos pensées influencent non seulement vos sentiments, mais aussi vos actions. En fait, nos monologues intérieurs ont tendance à devenir une prophétie auto-réalisatrice. Le chemin de l’influence commence en vous. Qui vous êtes, et qui vous vous dites que vous devenez, aidera à déterminer votre impact.

#2 – Cultivez des relations qui ont du sens.

L’établissement de liens et l’établissement de relations sont essentiels à toute forme d’influence. Si vous êtes sérieux à propos d’imprimer votre marque, travaillez à cultiver des relations significatives à tous les niveaux. Cela signifie être votre même moi authentique et exprimer un véritable intérêt pour les gens à tous les niveaux. Les relations et les connexions sont une partie importante de l’influence.

#3 – Renforcez la confiance.

Une influence significative repose sur la confiance. Plus les gens vous feront confiance, plus ils vous respecteront et plus vous exercerez d’influence. Construisez une réputation de fiabilité, de franchise et de respect de vos principes dans tout ce que vous faites, et la confiance suivra naturellement.

#4 – Gérez vos connaissances.

Dans chaque organisation, l’information est synonyme de pouvoir, et plus vous avez d’informations, plus vous avez de valeur. Trouvez donc des moyens d’augmenter votre stock d’informations précieuses pour l’organisation et son leadership. Apprenez une nouvelle compétence, réfléchissez à des solutions stratégiques, familiarisez-vous avec les dernières technologies. Utilisez vos connaissances pour simplifier les défis et votre valeur augmentera.

#5 – Affûtez vos forces.

Concentrez-vous sur vos forces en perfectionnant, en partageant et en utilisant vos talents. Ne laissez jamais passer une occasion d’utiliser votre expertise pour aider les autres. Affûtez vos forces et partagez-les généreusement.

#6 – Offrez de votre temps.

Beaucoup de gens sont trop occupés par leurs propres préoccupations pour donner de leur temps aux autres. Passez du temps chaque jour à apprendre à connaître les membres de votre organisation, à apprendre qui ils sont et comment vous pouvez les soutenir.

#7 – Faites en sorte que les gens se sentent valorisés.

C’est l’un des désirs humains les plus profonds d’être reconnu, et l’un des meilleurs moyens d’influencer les gens est de leur faire sentir qu’ils sont appréciés. Travaillez pour voir les gens pour ce qu’ils sont et ce qu’ils font. Les gens apprécient ces rares moments où les autres leur font sentir qu’ils sont valorisés.

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Vous pouvez gagner de l’influence dans votre organisation sans pouvoir, autorité ni titre. Tout dépend de votre caractère, de vos connaissances et de votre serviabilité. Ce que vous faites avec ces pouvoirs intérieurs fait toute la différence.

Dirigez de l’intérieur : Le leadership ne vient que de l’influence, et l’influence doit être gagnée.

7 étapes pour maintenir et accroître la performance de votre équipe pendant les périodes difficiles par Feruza Ghaffari

Jooble”, moteur de recherche d’emploi, a compilé des instructions pour les managers qui veulent survivre à la crise et soutenir leur équipe. Feruzza s’en fait ici l’écho.

1. Ne faites pas comme si de rien n’était

Lorsque tout le monde autour de vous est inquiet, vous pouvez en tant que manager choisir de jouer un rôle de support passif qui ne remarque pas les problèmes et travaille comme d’habitude. Mais tout le monde voit ce qui se passe. Par conséquent, les employés sont susceptibles de ne pas croire que les affaires continuent comme d’habitude. Sans information l’équipe ne sera pas plus calme, les gens tireront simplement des conclusions basées sur l’excitation et les rumeurs. Et ces conclusions peuvent être bien pires que la situation réelle. Il est préférable d’être honnête à propos de tout changement et de mettre à jour les informations à mesure que la situation évolue.

Prendre un appel ou rédiger une lettre dans la panique est une mauvaise idée. Parler à l’équipe en vaut la peine lorsque vous avez quelque chose à dire. Par conséquent, il est important d’analyser d’abord comment la crise affectera votre entreprise. Lors d’une pandémie, par exemple, de nombreuses entreprises se sont regroupées et ont utilisé la situation comme opportunité de croissance.

Lorsqu’il y a compréhension, vous pouvez constituer une équipe. La façon dont vous le faites est votre choix : en personne, par écrit, via audio ou vidéo. C’est vous qui connaissez le mieux le moyen de communication préféré de vos collaborateurs. Mais il faut parler. Le silence de la direction à de tels moments augmente l’anxiété de l’équipe.

De simples paroles de soutien valent mieux que de faux espoirs ou des assurances que tout reviendra bientôt à la normale. Il est important de partager que l’entreprise traverse des moments difficiles, mais que vous vous avez les uns les autres.

Les bons remèdes contre l’incertitude sont une information claire et cohérente. Vous n’avez pas à parler de ce que vous ne pouvez pas garantir. En période d’instabilité, il est particulièrement important que vos paroles et vos actions soient alignées. Les gens ont déjà assez d’imprévisibilité. Si vous promettez quelque chose à un employé, mais que cela ne se produit pas, la confiance chutera et l’anxiété ne fera qu’augmenter. Les mots doivent être étayés par des faits.

2. Appelez l’équipe plus souvent (et demandez aux chefs d’équipe de faire de même)

Lorsque les employés viennent au bureau, il est plus facile de suivre leur humeur. Même si une personne ne se plaint pas à haute voix, vous pouvez remarquer des sonnettes d’alarme : un regard fatigué, un manque d’enthousiasme, une réticence à boire un café ensemble ou à aller à un déjeuner de travail dans votre café préféré.

Si l’équipe travaille à distance, saisir ces nuances est plus difficile.

Par conséquent, cela vaut la peine de passer des appels pour savoir comment va chaque employé, sans se limiter aux tâches professionnelles. Le responsable et les chefs d’équipe peuvent être intéressés par les événements importants qui se sont produits dans la vie des collègues au cours de la semaine : quels éléments sont désormais au sommet de leurs préoccupations, ce qui aide à faire face au stress. Organisez régulièrement de telles réunions, par exemple, tous les vendredis.

3. Faites des sondages pour connaître l’humeur des employés

Demandez au service RH de réaliser un suivi du moral de l’équipe. Les sondages écrits sont un bon outil. Oui, dans une certaine mesure, c’est la « température moyenne à l’hôpital ». Mais grâce à ces sondages, vous évaluerez le climat général dans l’équipe. Notez également les domaines qui doivent absolument être améliorés, car ils préoccupent beaucoup de personnes.

Si un employé sur cent répond qu’il lui est difficile de communiquer avec ses collègues, il s’agit très probablement d’une situation individuelle d’une personne. Mais quand 60% des répondants le pensent, les entreprises doivent clairement reconsidérer leurs communications internes. Si vous voulez les réponses les plus honnêtes, rendez les sondages anonymes.

Les sondages sont un excellent moyen de garder le doigt sur le pouls du moral. L’essentiel est de les réaliser non pas lorsque la foudre frappe, mais régulièrement. C’est la seule façon de comparer les performances et de voir l’efficacité de votre style de management.

L’essentiel est de prendre en compte les retours reçus. Il existe des solutions aux différentes difficultés. Si les employés signalent une baisse de moral ou des ennuis mineurs, ces problèmes peuvent être résolus par une rencontre individuelle avec le responsable. La tâche du manager est d’écouter, de donner des conseils si nécessaire, de proposer des vacances, du temps libre ou toute autre aide de l’entreprise.

4. Mettez à jour les instructions et les algorithmes de travail

Si vous avez déjà perfectionné vos processus et que tout le monde sait ce qui doit être fait, tant mieux. Adaptez-les à l’ambiance du domaine d’information : vérifiez le ton des communications, adoptez les formats adaptés à la situation dans votre travail. Mais si les algorithmes ne fonctionnent pas, il est temps de les réparer. Même en période calme, les employés peuvent faire des erreurs parce qu’ils ont mal compris une tâche. Pendant les périodes d’instabilité, le chaos ne fait que s’aggraver, il est donc important de donner des instructions claires aux membres de l’équipe.

Célébrez toutes les réalisations de votre équipe avec des félicitations.

Vous pouvez même ajouter l’étape « Remercier les collègues » aux algorithmes de travail et laissez chaque projet se terminer sur celle-ci. Avec les délais serrés, les modifications demandées et la fuite de la pensée, il est facile de rater le moment précis où tout le monde est satisfait du résultat. Et si les anciennes méthodes d’encouragement, comme une promotion ou une augmentation de salaire, ne sont pas réalisables, inventez-en de nouvelles. Celles-ci peuvent être une formation, un bonus ponctuel, une tâche intéressante.

5. Ne renoncez pas à la planification stratégique

En ce moment, il est difficile même d’imaginer ce qui arrivera à l’économie demain ou dans un mois. Mais planifier les choses est toujours possible et nécessaire. Cela vous permettra de définir les priorités et des tâches spécifiques pour les membres de l’équipe. Il n’est pas nécessaire de planifier plusieurs années dans le futur. Mais dans un avenir radieux (et cela viendra un jour !), vous devez être fort et préparé, ce qui signifie qu’il est important de ne pas abandonner.

Tenez-vous en à une stratégie flexible : Analysez constamment la situation et ajustez vos plans en fonction de la situation. Si les objectifs d’hier ne sont plus pertinents aujourd’hui, il est nécessaire d’en fixer de nouveaux. Par exemple, se déplacer sur d’autres marchés, trouver des clients sur différents sites, embaucher des spécialistes ayant les bonnes compétences.

Dans des situations d’incertitude, il est important de conserver au moins une partie des tâches routinières. Cela aide à sentir le sol sous vos pieds. Il vaut mieux refuser les plans à long terme. Ils auront très probablement peu à voir avec la réalité. Une stratégie à court terme, une réponse rapide aux changements externes, une orientation client maximale sont les meilleures techniques pouvant être utilisées en cas de crise. 

6. Recrutez un psychologue d’entreprise

Anxiété, burn-out, difficulté de concentration, manque de motivation : Un psychologue aide à faire face à tous ces problèmes. Il corrige également la relation entre les membres de l’équipe et enseigne les techniques de communication non violente. De plus, les employés seront ravis que vous vous souciez de leur santé mentale. Par conséquent, la présence d’un psychologue dans l’organisation aidera même ceux qui ne prévoient pas de prendre immédiatement rendez-vous.

Un psychologue d’entreprise se concentre à la fois sur la demande du client et sur l’ensemble de l’entreprise. Ce spécialiste aide à améliorer l’efficacité du travail ou la fidélité des employés. Mais vous pouvez également vous adresser à un psychologue d’entreprise sur des questions personnelles, car elles se répercutent parfois dans le travail.

Le spécialiste ne doit pas divulguer d’informations sur l’employé sans son consentement. Il ne peut fournir à la direction que des informations générales sur le climat psychologique de l’équipe.

7. N’oubliez pas de prendre soin de vous

Les conseils sur le masque à oxygène sont également pertinents par rapport au travail : L’humeur du manager affecte le travail de toute l’équipe. Prendre soin des autres demande beaucoup d’énergie, il est donc important non seulement d’aider les membres de l’équipe, mais aussi de prendre du temps pour soi. Prêtez attention à votre bien-être. Faites une pause et passez à autre chose avant que la tension interne n’atteigne un pic.

Choisissez une activité qui vous comble et vous ressource et consacrez-y du temps. Vous pouvez promener le chien, passer une soirée sans gadgets électroniques, consulter un psychologue… les options pour chaque personne peuvent être différentes. Cela vous donnera une réserve d’énergie pour manager l’équipe et continuer à travailler.

Se réunir est le début. Se serrer les coudes est un progrès. Travailler ensemble est une réussite. Henry Ford.


Feruzza Ghaffari

Je m’appelle Feruza Ghaffari et je travaille comme rédactrice et traductrice depuis 6 ans maintenant. Je crois en la magie des mots : des noms brillants, des slogans accrocheurs et des textes intéressants peuvent créer des miracles pour les petites entreprises. J’écris sur les personnes et les entreprises, sur tous les domaines intéressants des professions, j’aide d’un mot. J’ai également des compétences en création de liens en SEO.

Pour écouter, apprenez à questionner ! par Isabelle Brousse

En lisant l’article de Michel Operto il y a quelques jours « La compétence qui fera de vous un leader qui réussit » le premier conseil donné «écoutez pour comprendre » m’a immédiatement fait penser à la force du questionnement.

Dans ma pratique de pilotage de projets, le questionnement est en effet devenu ces dernières années une des clés de voûte de mon efficacité, d’autant plus que mon parcours se caractérise par une grande curiosité qui me pousse à réaliser des projets dans des secteurs où je n’avais aucune connaissance technique.

Alors, écoute ou questionnement ? Faut-il se taire ou au contraire parler ?

Le lien logique que peuvent faire tous ceux intéressés par le leadership entre écoute et questionnement n’est pas forcément évident : l’écoute signifie aussi savoir faire parler, entendre ce que vos interlocuteurs ont à dire ou souhaitent dire et comprendre aussi ce qu’ils ne vous disent pas.

Quand des équipes projet se réunissent, la prise de parole est souvent contrainte par un objectif de temps, d’efficacité et de pouvoir, en fonction de la situation de chaque participant dans le RACI. (Responsible, Accountable, Consulted, Informed).

Pour bien écouter, et renforcer le pilotage du projet, ce que les coachs appellent «la position basse » devient important; c’est-à-dire savoir se taire pour laisser la parole se dérouler, réserver ses commentaires ou questions afin de laisser ses interlocuteurs aller jusqu’au bout de leur expression. Néanmoins, écouter signifie aussi questionner pour relancer et obtenir la totalité du propos que votre interlocuteur pourrait avoir.

Quel type de questions utiliser pour garder cette « position basse » ?

Certes, c’est une technique de coach que j’ai adaptée à la gestion de projet et je souhaite en partager avec vous l’efficacité.

Révisons ensemble des principes de base du questionnement. D’une part, pour bien écouter, les questions ouvertes s’imposent afin de laisser la parole se dérouler donc commencez vos questions par « Comment ? » ou « En quoi ? » ou encore « Dans quelle mesure ? ». D’autre part, les meilleures questions sont les plus courtes : « Et alors ? », « Ah bon ? », « Et donc ? ». Enfin, la reformulation (en synthèse) permet de conforter la bonne compréhension du propos et souvent de mettre en lumière des logiques nouvelles ou des actions à mettre en place.

Dans un contexte de gestion de projet, le questionnement permet aussi de renforcer la robustesse du projet.

En balayant de nombreux pans du cadrage de projet, notamment les alternatives et l’analyse de risques, la question « Et si, … ? » d’alternative me permet de passer au crible la robustesse des chemins critiques par exemple. Afin d’identifier les risques, je demande souvent à chaque ressource clé « Qu’est ce qui pourrait empêcher / retarder / rendre plus difficile l’atteinte de tel objectif ? ». Une question courte doit s’écrire au grand maximum en 10 mots.

Enfin, l’équilibre du temps de parole au sein du groupe projet reste souvent une question et provoque de nombreuses incompréhensions.

J’ai toujours une réaction de regret lorsque j’entends un chef de projet interrompre un de ses interlocuteurs en disant « c’est pas le lieu » ou « on verra ça plus tard » ou encore « on n’a pas le temps, on verra ça tous les deux ». Lorsque vous êtes dans une réunion de pur reporting, je comprends ce type de réaction. Mais lorsque vous souhaitez valider des éléments clés du projet ou bien préparer un passage de jalon, alors le fait de prendre le temps de questionner me semble clé. Non seulement cela permet d’obtenir l’intégralité du propos de vos participations mais cela permet aussi par effet miroir aux autres pilotes de lot, ou aux autres sachants de réfléchir à leurs propres actions au sein du projet. Les bénéfices en sont nombreux : Identifier un risque négligé jusqu’alors, entrevoir une autre alternative pour son propre travail au sein du projet.

Dernier « truc » du questionnement, là encore issu de ma pratique de coach d’équipes…

Certains coachs vous diront qu’on commence à approcher la vérité (ou le vrai sujet) après la troisième question d’affilée. Et cette technique est souvent très utile pour bien identifier les risques essentiels d’un projet !  Par conséquent, le trio de questions « Ah bon ? » « Et alors ? » « Et donc ? » s’avère utile pour permettre à chaque participant de partager les points clés et d’arriver en étant obligé eux-mêmes de reformuler leur propos à le clarifier et à ne retenir que les points clés.

La pratique du questionnement m’a permis de collecter de nombreux retours de mes équipes sur le sujet.

Tout d’abord, le sentiment d’être mis sur le grill, tant la systémique des jeux de pouvoir, l’équilibre des temps de parole et le poids des engagements amènent parfois les experts, les sachants (et les doers !) à se protéger et à réduire d’eux-mêmes leur prise de parole.

Une fois cette première impression inconfortable passée, la compréhension de l’intérêt de répondre à ce questionnement est apparue car cela leur permet eux-mêmes de vérifier et de confronter leur analyse, l’approche qu’ils ont choisie dans la réalisation, même si une sorte d’appréhension de la question restait présente ! Enfin, un sentiment de reconnaissance et de libération a prédominé. Libération car ce questionnement poussé permet d’examiner en profondeur l’atteinte d’un jalon et de réunir toutes les conditions pour « rendre possible ce qui est nécessaire », comme disait Clémenceau. Confirmer la robustesse d’une approche permet de libérer des doutes et de la remise en question et de renforcer l’efficacité du projet et de l’effort consenti. Reconnaissance car chacun était content de l’attention portée à la sécurisation de leur partie, de leur contribution et à la robustesse finale sur laquelle le groupe arrivait à statuer.

Alors écouter, oui, est essentiel au développement d’un leadership qui est suivi.

Écouter jusqu’au bout les réponses qui vous sont données. Et compléter cette écoute par ce questionnement exploratoire.

Si vous souhaitez approfondir votre écoute et donc votre questionnement, commencez par utiliser une seule question courte (« ah bon ? » par exemple) et donnez-vous quelques jours pour mesurer les effets obtenus. Je suis convaincue que vous serez heureux de voir la qualité des informations que vous aurez obtenues.

Et si vous souhaitez approfondir la force du questionnement, vous pouvez vous pencher sur le co-développement (afcodev.fr, agence française de co-développement professionnel), cette technique venue du Canada, où la force du groupe et du questionnement permettent grâce à l’intelligence collective, de renforcer la robustesse du projet et de son organisation.


Isabelle Brousse est directrice de programmes informatiques dans l’industrie pharmaceutique.

Elle pilote aujourd’hui les impacts de la transformation digitale sur toutes les couches des Systèmes d’Information, infrastructure, cybersécurité, data management et applicatifs.


Voici plusieurs autres billets publiés précédemment sur DantotsuPM sur la questiologie, ou l’art de poser des questions et si possible les bonnes !

FDF est partenaire de DantotsuPM