Mettre une distance émotionnelle entre vous et votre travail vous aide à vous épanouir en tant que personne ET l’engagement plein et entier dans votre travail est une condition de réussite.
Les professionnels en activité développent une distanciation émotionnelle. C’est la seule façon pour eux de s’épanouir dans le travail.
Le détachement émotionnel vous aide à vous rappeler que vous n’êtes pas notre travail, que les retours sont utiles et ne sont pas des attaques.
L’engagement vous permet de continuer (surtout lorsqu’on vous demande de fournir plus d’efforts que prévu).
Il est facile de confondre les deux.
Vous distancier ne signifie pas que vous ne vous en souciez pas. Cela signifie simplement que vous vous concentrez sur le travail et ceux que vous servez, et non sur votre propre narratif.
Et vous engager relève d’une décision professionnelle, pas d’une crise existentielle.
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L’humilité fortifie ; L’arrogance affaiblit (même si elle présente l’illusion de la force).
L’humilité apprend ; L’arrogance sait.
Les leaders humbles se soumettent à des valeurs nobles et ne plient pas. Les dirigeants arrogants sont gouvernés par des convenances personnelles et des avantages égoïstes.
L’humilité écoute ; C’est l’arrogance qui dit.
L’humilité sert ; L’arrogance laisse un sillage d’exploitation.
Les leaders humbles déversent leur énergie dans les autres. Les dirigeants arrogants ont besoin que vous leur donniez votre énergie.
L’humilité ouvre les cœurs ; L’arrogance construit des murs.
L’humilité rassemble ; L’arrogance tient à l’écart.
Les leaders humbles se connectent ; Les dirigeants arrogants s’éloignent.
L’humilité fait naître l’empathie ; L’arrogance produit l’indifférence.
L’humilité cherche à comprendre ; L’arrogance cherche à expliquer.
L’humilité va de l’avant ; L’arrogance est arrivée.
L’humilité fait confiance ; l’arrogance doute.
L’humilité collabore ; L’arrogance isole.
L’humilité cherche à obtenir un retour d’information ; L’arrogance rejette la critique.
L’humilité favorise la croissance ; L’arrogance offense le potentiel.
Les leaders humbles demandent…
Que pouvons-nous apprendre ?
Que pourrions-nous faire mieux ?
Qu’est-ce qui fait que les autres s’épanouissent ?
Quelles sont mes contributions les plus utiles ?
La nécessité
Les compétences sont importantes pour réussir, mais l’humilité est une nécessité. Préférez toujours un leader humble moins qualifié plutôt qu’un leader arrogant plus qualifié.
Les leaders arrogants pourraient réussir, mais ils ne réussissent pas.
Chaque compétence de leadership est rendue belle par l’humilité.
La noble poursuite
L’humilité est toujours recherchée, jamais atteinte. Toujours pratiquée, jamais simplement discutée.
Le leadership, c’est d’abord une question d’humilité, puis de compétences.
Selon votre propre expérience, quels éléments de la liste vous semble les plus pertinents ?
Quelle est la façon simple dont un leader pourrait pratiquer l’humilité aujourd’hui ?
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Nous nous efforçons constamment de créer des organisations prospères où la collaboration, la productivité et l’innovation s’épanouissent. Cependant, l’un des aspects les plus difficiles dans les organisations est la présence d’agendas personnels, certains ouverts et d’autres cachés. Souvent, les gens disent que si nous pouvions simplement éliminer ces agendas personnels et concentrer tout le monde sur l’objectif et la mission globaux, nous aurions beaucoup moins de problèmes. Mais ce « simplement » est un problème majeur, explorons-le !
Comment les pièces et la vue d’ensemble de ce puzzle sont-elles liées ?
Le problème avec les agendas cachés
Les agendas cachés surviennent lorsqu’un individu a des intérêts personnels, motivations ou objectifs qui ne correspondent pas à son environnement. Ces agendas cachés sont souvent considérés comme des obstacles à la prise de décision, à l’exécution et au travail d’équipe. Ils érodent également la confiance au sein de l’organisation.
Reconnaître et comprendre l’existence d’agendas cachés est crucial pour un leadership efficace et pour le succès de l’organisation.
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L’impact de ces agendas personnels
Les agendas personnels influencent de manière significative la dynamique, la communication et les processus de prise de décision. Lorsque les individus donnent la priorité à leurs propres motivations plutôt qu’aux objectifs de l’organisation, cela peut déclencher des conflits, nuire à la collaboration et entraver les progrès. Les agendas cachés posent un défi particulier car ils ne sont pas ouvertement reconnus et traités, de sorte que tout le monde à l’exception du propriétaire de l’agenda est tenu dans l’expectative. Cela peut miner la confiance, la transparence et l’alignement au sein de l’organisation.
La présence d’agendas personnels peut donc avoir un impact significatif sur le succès de l’organisation en affectant négativement l’alignement, la transparence et la collaboration.
La reconnaissance et le management des agendas personnels deviennent donc essentiels pour favoriser un environnement de travail positif et productif.
Pourquoi y a-t-il des agendas personnels ?
Un seul et unique objectif mal aligné peut sévèrement impacter les résultats de toute l’équipe.
Dès que vous avez plus qu’une poignée de personnes, la diversité des motivations, des aspirations et des objectifs des individus devient plus apparente. Nous voyons les difficultés que cela apporte même dans les mariages où seules deux personnes ont besoin d’aligner leurs besoins et leurs désirs l’une avec l’autre. Et avec l’augmentation de la taille de l’organisation, le problème de l’alignement s’accroît.
Alors que certains agendas peuvent être exprimés ouvertement, d’autres sont cachés ou ne sont pas immédiatement apparents. Dans certains cas, cela se produit intentionnellement. Dans de nombreux cas, cependant, cela se produit parce que les gens eux-mêmes ne sont pas conscients de l’impact de leurs objectifs sur les objectifs globaux, ne savent pas comment communiquer leurs propres objectifs ou qu’il n’y a pas de forum où ils pourraient aborder les divergences.
Une structure organisationnelle complexe avec de multiples parties prenantes et des rôles diversifiés est donc un terrain fertile pour l’émergence d’agendas personnels.
Ne pouvons-nous pas éliminer ces agendas personnels ?
En bref : non. Il est pratiquement impossible d’éliminer les agendas personnels des individus au sein d’une organisation. Les humains ont naturellement leurs propres motivations, intérêts et aspirations, en fonction de leurs besoins, de leurs attentes, de leurs assomptions et de leurs propres raisons. Si nous réussissions à supprimer tout cela, cela transformerait les gens en humanoïdes sans âme. L’autonomie, la créativité et l’engagement seraient massivement limités.
Pour minimiser l’impact négatif des agendas personnels, il faut s’efforcer d’aligner les objectifs des gens les uns avec les autres et avec l’ensemble de l’organisation. Nous pouvons y parvenir en favorisant une communication ouverte et en respectant les motivations des personnes.
Les conséquences de la suppression des agendas personnels
Lorsque les individus sont incapables d’exprimer ouvertement leurs agendas personnels, ils développeront des agendas cachés à la place. L’absence d’un forum de discussion et de transparence crée un climat de méfiance, où les individus ont recours à la poursuite secrète de leurs propres intérêts. Il pourrait s’écouler beaucoup de temps avant que l’impact des actions qui en résultent sur la communication et la collaboration ne devienne tangible. L’écart entre l’ensemble des actions souhaitées et les actions exécutées dans ce cas est la « dette de communication » (Les conversations que nous aurions dû avoir, mais que nous n’avons pas eues).
À l’instar d’autres formes de dette, cette dette de communication est assortie d’intérêts et croîtra de façon exponentielle au fil du temps si elle n’est pas surveillée.
Permettre les agendas personnels
Devrions-nous alors faire de la place pour les agendas personnels ? Oui.
Bien que nous puissions croire que les systèmes autorisant les agendas personnels seraient moins performants à long terme, cela ne correspond pas aux preuves factuelles. Même des gens comme Steve Jobs ont dit :
Nous n’embauchons pas des gens intelligents et ne leur disons pas quoi faire. Nous les embauchons pour qu’ils puissent nous dire quoi faire.
Des livres comme « Drive » de Dan Pink ont recueilli des preuves accablantes que les systèmes donnant aux gens l’autonomie nécessaire pour décider eux-mêmes du meilleur plan d’action créent des résultats supérieurs.
Livre sur Amazon
La création d’un espace pour les agendas personnels dans un cadre structuré exploite les talents et la créativité de chacun. Les systèmes qui reconnaissent et prennent en compte les agendas personnels s’en sortent mieux en termes d’engagement, d’appropriation et d’innovation. Le défi consiste à trouver un juste équilibre entre les agendas personnels et leur potentiel à l’emporter sur les objectifs collectifs ou à provoquer des conflits.
Lorsqu’ils sont managés efficacement, ces systèmes peuvent tirer parti de la diversité des points de vue individuels pour favoriser la réussite de l’organisation.
L’augmentation du nombre d’agendas cachés
En l’absence d’une plateforme pour exprimer ouvertement leurs agendas personnels, les agendas cachés ont tendance à proliférer. L’absence de canaux de communication ouverts favorisera le ressentiment, le manque de confiance et la poursuite secrète d’intérêts individuels. Au fil du temps, les agendas cachés qui en résultent peuvent nuire à la communication, à la collaboration et à la cohésion organisationnelle.
Bien que le fait de fournir un forum pour partager des agendas personnels ne garantisse pas l’absence d’agendas cachés, sans un tel forum, les agendas cachés sont susceptibles de se multiplier. Des possibilités de dialogue ouvert et de communication transparente sont essentielles pour atténuer ce risque.
L’effet des agendas cachés sur la prise de décision
Il y a deux types de décisions : Celles que prend l’individu et celles que l’organisation prend dans ses canaux et processus officiels. Les décisions organisationnelles sont basées sur divers facteurs, tels que les objectifs, la contribution collective, l’expertise et des considérations externes.
Dans certaines organisations, les agendas cachés dominent les opérations quotidiennes. Les processus décisionnels officiels dans de tels environnements sont surtout une mise en scène : « les vraies décisions » ont déjà été prises, dans différents forums, avec différents acteurs, avant que quoi que ce soit ne soit ouvertement mis sur la table. Les agendas cachés déterminent le plan d’action. La stratégie et les objectifs organisationnels sont réduits à être le prétexte de la décision prédéterminée.
Dans le grand schéma d’ensemble, cela peut passer inaperçu, mais cela peut aussi conduire à des échecs cinglants. Comme souvent la source de l’écart ne peut pas être retracée, cela crée une confusion quant aux raisons pour lesquelles les décisions ont été inefficaces. De nombreuses organisations réagissent en introduisant des freins et contrepoids supplémentaires qui laissent encore moins de place aux agendas personnels, tout en ralentissant la prise de décision future et en engageant des coûts supplémentaires, ce qui rend l’organisation encore moins efficace. Au lieu de résoudre le problème, ils l’exacerbent !
Réparer des systèmes dominés par les agendas cachés
Nous avons exploré que l’une des principales raisons de l’émergence d’agendas cachés forts est un décalage entre les motivations d’un individu et les contraintes du système. L’absence d’un forum qui permette respectueusement aux gens de révéler leurs agendas personnels et d’aborder les conflits d’agenda de manière ouverte et constructive a fait naître le besoin d’agendas cachés.
La conséquence est la « dette organisationnelle* », qui consiste en toutes les structures de communication et de collaboration et les apprentissages qui ont conduit les gens à former des agendas cachés.
Réparer le système n’est pas aussi facile que de créer un forum pour une communication ouverte. Les agendas cachés impliquent souvent des motifs non traités, un manque de transparence et des conflits d’intérêts. L’établissement d’un système plus efficace exige une approche globale faisant appel à une communication ouverte, à l’établissement d’un climat de confiance, à la résolution active de problèmes et au rétablissement d’un objectif commun en offrant des valeurs organisationnelles significatives auxquelles les individus peuvent s’identifier.
* Dette organisationnelle : Ensemble des structures, des processus, des règles et des apprentissages de communication et de collaboration qui empêchent les organisations d’atteindre efficacement leurs objectifs.
Reconnaître et traiter plutôt que tenter d’éliminer les agendas cachés.
Il est essentiel de reconnaître et de traiter les agendas personnels pour créer une culture organisationnelle saine où la collaboration, l’innovation et la productivité s’épanouissent. Au lieu d’essayer d’éliminer les agendas personnels, nous devons créer un environnement qui encourage la communication ouverte, la transparence et l’alignement. Cela permettra d’atténuer les impacts négatifs des agendas cachés. Une culture qui valorise la diversité des points de vue et qui aligne les aspirations individuelles sur les objectifs de l’organisation sera plus résiliente et cultivera des équipes responsabilisées qui favoriseront la réussite à long terme.
Naviguer à travers les complexités des agendas cachés et travailler de manière proactive à la création d’un environnement qui favorise des organisations transparentes et collaboratives est le travail de tous. Pour permettre aux individus de donner le meilleur d’eux-mêmes tout en faisant progresser les objectifs collectifs, ils doivent poursuivre leur propre agenda en ligne avec celui de l’organisation. La transparence et l’alignement des objectifs de chacun sont essentiels pour libérer le véritable potentiel de nos équipes et de nos organisations.
La structure TOP est une approche spécifique qui peut être appliquée à n’importe quel niveau, dans n’importe quelle organisation, indépendamment de l’état ou de la taille, pour réduire activement la dette organisationnelle et construire un meilleur système organisationnel.
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L’intention de ce Code de conduite éthique (Code) est de fournir des conseils aux personnes qui entreprennent des activités de coaching agile, afin de guider les types de comportements, de conseils et d’approches attendus d’elles.
Le coaching agile est une pratique évolutive englobant de nombreuses disciplines, y compris le coaching individuel, d’équipe et systémique, la facilitation, l’enseignement et le mentorat, toutes appliquées avec un parti pris ouvert et délibéré vers l’utilisation d’approches agiles pour aider à répondre aux besoins du client.
La complexité du coaching agile signifie que vous rencontrerez inévitablement des situations difficiles. Ce Code vous aidera à prendre ces décisions difficiles et vous pourrez le fournir en support de vos décisions avec vos clients.
Toute personne qui adhère au Code s’efforce d’agir de manière éthique, même si cela implique de prendre des décisions difficiles. Ils agissent courageusement, même s’il y a un impact négatif sur le plan personnel.
Les signataires de ce Code sont multiculturels, multigénérationnels et affiliés à de nombreux groupes différents. Nous croyons que la puissance de ce mouvement est amplifiée lorsque nous mettons de côté les différences et que nous nous aidons les uns les autres à nous élever dans la poursuite d’une meilleure voie. Nous nous engageons à nous soutenir mutuellement dans les décisions difficiles et les conversations courageuses.
En tant que personne qui pratique le coaching agile de manière éthique, je m’engage à ce qui suit.
#1 – Protéger la confidentialité, la propriété intellectuelle et la sécurité de l’information
Je protégerai les renseignements qui m’ont été communiqués et je ne les divulguerai que pour des raisons juridiques ou lorsque j’aurai un accord clair avec mon client et les parties prenantes.
J’attribuerai les idées des autres de manière appropriée et j’éviterai de donner l’impression qu’elles sont les miennes.
#2 – Agir selon mes capacités
Je ferai preuve d’ouverture et de transparence quant à mes compétences, mon expérience et mes qualifications.
Je serai clair avec mon client et les parties prenantes s’ils font une demande au-delà de mes capacités.
Je serai ouvert avec le client si je pense qu’il a besoin d’une autre forme d’aide professionnelle.
#3 – Pratiquer l’introspection et le développement professionnel continu
Je m’engagerai avec un groupe de pairs ou un mentor pour explorer les défis éthiques et autres dans mon travail de coaching agile.
Je chercherai à améliorer ma conscience de soi et mon efficacité par l’introspection et le développement professionnel.
#4 – Gérer les conflits d’intérêts
Je ferai preuve de transparence quant à tout conflit d’intérêts potentiel avec toutes les personnes qui pourraient être touchées.
J’éviterai consciemment les situations où je m’enrichis au détriment du client et des parties prenantes afin de conserver un jugement professionnel et une pensée objective.
Je résoudrai les conflits d’intérêts en travaillant avec le client et les parties prenantes, je demanderai de l’aide au besoin et je suspendrai ou mettrai fin à la relation si nécessaire.
#5 – Garantir la valeur de la relation
Je vérifierai auprès de mon client et des parties prenantes pour m’assurer que la relation est de valeur et qu’elle ne se prolonge que d’un commun accord.
Je ferai preuve de transparence si mon client est dépendant de mes services et je m’efforcerai de lui permettre d’atteindre sa propre agilité.
Je serai ouvert avec le client si je crois que la valeur de la relation diminue.
#6 – Défendre la responsabilité sociale, la diversité et l’inclusion
Je chercherai des occasions d’apporter des voix différentes à la conversation.
Je prendrai des mesures pour décourager et éliminer la discrimination sous toutes ses formes.
Je m’efforcerai de laisser l’entreprise meilleure que je ne l’ai trouvée, par mon action ou mon inaction.
#7 – Se mettre d’accord sur les limites
Je veillerai à ce que nous ayons une portée convenue, même si elle évolue.
Je travaillerai avec le client pour comprendre ses besoins et éviter d’imposer des solutions basées sur mes préférences et mes désirs personnels.
Je contesterai ouvertement lorsque mon client poursuit des objectifs en contradiction avec les valeurs et les principes du Manifeste Agile.
#8 – Gérer les différences de statut et de pouvoir
Je n’utiliserai pas mon autorité, mon pouvoir ou mon influence pour obtenir un gain personnel ou saper les objectifs de mon client.
Je créerai une prise de conscience lorsque le pouvoir, les privilèges et le rang entravent les objectifs de mon client ou ma capacité à le servir efficacement.
#9 – Faire preuve de responsabilité envers la profession
J’inviterai les autres personnes qui pratiquent le coaching agile à adopter les normes professionnelles et ce code de déontologie.
J’améliorerai et élèverai la réputation de la profession de coach agile.
J’encouragerai un dialogue et une réflexion sains lorsque je rencontrerai un comportement contraire à l’éthique chez les autres.
Remerciements
Des codes de déontologie existent déjà pour le coaching, la facilitation et d’autres disciplines incluses dans la pratique du coaching agile. En préparant ce code, nous nous sommes inspirés de ces codes existants et du travail de nombreuses personnes qui ont contribué aux conversations sur l’éthique dans le coaching agile au fil des ans. Ce code de déontologie est étayé par des explications supplémentaires dans les scénarios d’éthique connexes.
« Il est plus productif de transformer une opportunité en résultats que de résoudre un problème (ce qui ne fait que rétablir l’équilibre d’hier). » Peter Drucker
Les problèmes produisent une amélioration personnelle lorsque vous apprenez, essayez de nouvelles choses et demandez conseil à des personnes plus intelligentes que vous.
#2. Possibilités de planification.
Remarquez les stress et les problèmes récurrents.
Comment pouvez-vous planifier la prochaine occurrence de la même situation négative ?
#3. Possibilités de partenariat.
Réfléchissez à qui vous aspirez à devenir. Oubliez vos problèmes pendant un moment. Qui pourriez-vous inviter dans votre vie pour rendre vos aspirations plus probables ? Les personnes que vous invitez dans votre vie reflètent votre futur moi.
Saisir les opportunités fait de vous un leader.
Méfiez-vous de ne pas devenir une machine à résoudre des problèmes. Certains problèmes nécessitent une résolution immédiate.
La résolution de problèmes améliore votre réputation mais c’est saisir les opportunités qui fait de vous un leader !
Comment pourriez-vous vous concentrer un peu plus sur les opportunités dès aujourd’hui ?
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Dans un monde qui ressent de plus en plus les effets du changement climatique et le besoin urgent de pratiques durables, GPM est une fois de plus à l’avant-garde du changement.
Aujourd’hui, GPM annonce la publication de la première norme au monde le leadership en matière de développement durable qui soit basée sur la performance des compétences.
Le GPM Competence Standard for Leadership in Sustainability est un effort pionnier qui offre un cadre de compétences solide aux professionnels du secteur de la durabilité. Ce cadre fournit aux organisations une voie claire pour développer et évaluer les compétences cruciales nécessaires aux pratiques durables.
Téléchargez gratuitement le document (17 pages faciles à lire et comprendre).
La norme comprend huit unités de compétences de base. Ces unités s’appuient sur des éléments de compétence qui détaillent les principales composantes de performance au travail au sein d’une entité. Les critères de performance précisent la nature et le niveau de performance essentiels pour établir la compétence dans chaque élément. De plus, la norme liste également les compétences et les connaissances requises vitales pour le leadership en matière de développement durable.
Alors que le domaine de la durabilité continue de se développer, les entreprises et les gouvernements du monde entier reconnaissent son importance primordiale.
Il existe donc un besoin urgent de normes capables de mesurer de manière fiable la performance et la compétence.
Au cours de la dernière décennie, la sphère de la durabilité est passée d’un concept de niche à une stratégie commerciale fondamentale. Plus que jamais, il est essentiel d’avoir une norme basée sur la performance qui assure l’efficacité et la crédibilité des leaders du développement durable.
Le président de GPM, le Dr Joel Carboni, a fait remarquer :
« L’introduction de la norme de compétence GPM pour le leadership en matière de durabilité n’est pas seulement une autre étape importante pour nous ; C’est un phare pour toute la communauté du développement durable. En ces temps charnières, où les pratiques durables ne sont pas seulement préférées mais vitales, notre nouvelle norme sert de guide fiable pour habiliter et valider les compétences des leaders du développement durable à travers le monde. Ensemble, nous bâtissons un avenir résilient et durable. »
Êtes-vous un professionnel du développement durable qui cherche à gagner un avantage dans le domaine ?
La norme de compétence GPM pour le leadership en durabilité présente un cadre de compétences complet pour les personnes travaillant dans le domaine du développement durable. Le cadre fournit des conseils pour aider les organisations à développer et à évaluer les compétences requises pour des pratiques durables.
La compétence est une caractéristique essentielle qui témoigne de la capacité d’un individu à effectuer des tâches de manière efficace et efficiente.
Ce cadre de compétences est structuré comme suit :
Unités de compétence. Une unité de compétences définit un vaste domaine de performance au travail. Ce cadre comprend huit unités de compétences qui couvrent les compétences et les connaissances essentielles requises pour le leadership en matière de durabilité. Chaque unité se concentre sur un aspect spécifique de la durabilité.
Éléments de compétence. Les éléments de compétence décrivent les composantes clés de l’activité au sein d’une unité. Ils décrivent ce qui est fait par l’individu, mais ne prescrivent pas comment cela est fait. Par exemple, les professionnels du développement durable devraient « mener des évaluations complètes des initiatives de durabilité », mais ils peuvent le faire eux-mêmes ou déléguer le travail à d’autres.
Critères de performance. Les critères de performance décrivent des résultats et/ou des actions observables sur le lieu de travail à partir desquels un rendement compétent peut être déduit. Les critères de performance peuvent être satisfaits de différentes façons ; Il n’y a pas d’approches, d’outils ni de méthodologies obligatoires.
Compétences requises. Les compétences requises sont une liste d’expertises qu’un leader en développement durable pourrait posséder pour prouver son support aux critères de performance. Les compétences requises sont généralement évaluées par leur mise en pratique.
Connaissances requises. Les connaissances requises sont une liste de sujets qu’un leader en matière de durabilité devrait comprendre pour générer des preuves des critères de performance. Les connaissances requises sont généralement évaluées au moyen d’un test ou examen.
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Vous passez beaucoup de temps à planifier, coordonner, évaluer….
Et puis c’est le jour J, les circonstances interviennent, et personne ne suit le plan 😮
(Ou bien, ils en suivent quelques bribes, mais le plan en tant que tel est presque méconnaissable.)
Voici quelques phrases pour dire ce que nous savons tous :
Aucun plan ne survit au premier contact avec la réalité
Mais, si cela est trop évident, que faites-vous ?
La première chose à faire est d’avoir un plan de communication prêt avant le début de l’exécution afin de pouvoir toucher toutes les personnes dont vous avez besoin de manière fiable et rapide. Et cette partie du plan devrait être à l’épreuve des balles.
La deuxième chose est de savoir à l’avance où tous les décideurs vont être et comment ils vont pouvoir être joints ; et les pouvoirs dont ils disposent.
La troisième chose, c’est d’avoir une supervision avec les décideurs tactiques en place là où le travail est fait pour prendre les décisions qui pourraient sauver la situation minute par minute. En d’autres termes, une certaine décentralisation de l’autorité.
Une autre chose est d’avoir une redondance intégrée, ainsi que des tampons de temps ou de coût, pour pouvoir remplacer ou combler les points faibles. En d’autres termes, un plan sans marge n’est vraiment pas viable dès le départ.
Si « ça » échoue cette fois, sachez quand vous allez réessayer. De toute évidence, la définition d’ « échec » doit être évidente, mesurable, sans ambiguïté, etc.
Et si « ça » échoue, préparez un exercice sur les leçons apprises.
Le principe du « risque calculé » devrait être intégré : « Lorsque toutes les questions sont examinées et pondérées en valeur, l’avantage de prendre un risque devrait être (au moins) stratégiquement bénéfique, même s’il n’est pas tactiquement bénéfique (la bataille a été perdue, mais l’engagement a permis de gagner la guerre).
Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes
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L’évolution rapide de notre monde oblige les entreprises à s’efforcer de créer de la valeur, de minimiser les coûts, de construire et livrer des produits de haute qualité et de répondre aux attentes des parties prenantes dans un environnement instable, incertain, complexe et ambigu.
Pour relever efficacement nos défis et trouver des moyens appropriés de manager des projets et de prendre des décisions éclairées, nous devons adopter de nouvelles méthodes de travail. Cela comprend le développement d’équipes collaboratives immersives, l’adoption de nouvelles pratiques agiles et la maîtrise des compétences de transformation essentielles.
En tant que managers de projet, nous devons nous préparer à la nouvelle vague de changements à venir qui rendra bientôt notre façon de travailler presque méconnaissable. De ce point de vue, il est plus important que jamais d’adopter une approche centrée sur l’humain et de construire des équipes réactives rapides et des systèmes centrés sur le client pour relever efficacement ces défis.
Choisir la bonne approche pour votre projet est crucial et nécessite une prise en compte attentive de nombreux facteurs, tels que : La complexité du projet et le nombre de participants et leurs attentes. En outre, il est important d’analyser la stratégie, les objectifs, la portée et les exigences du projet de l’organisation, ainsi que les ressources disponibles, y compris les personnes et leurs compétences.
L’introduction de nouvelles méthodes de travail peut être une source de contrariété, car il peut être inconfortable d’abandonner les méthodes familières et devoir s’adapter à quelque chose de nouveau. Il faut comprendre que chaque individu a son approche unique en matière de travail. La tendance à maintenir le statu quo ou le manque de compréhension des bénéfices du changement sont les principales raisons pour lesquelles les gens y résistent.
Pour pimenter un peu les choses, voici quelques idées pour rendre cette adaptation plus appropriée :
Étudiez votre organisation et ses employés, y compris ses capacités technologiques et les compétences des personnes, ainsi que la maturité des organisations en matière de management de projet.
Comprenez le problème à résoudre et les attentes de vos parties prenantes.
Pour assurer le succès du projet, analysez la portée du projet, le temps, le budget et les ressources disponibles. Si cette analyse révèle des attentes irréalistes, je recommande que vous discutiez des ajustements nécessaires avec le sponsor de votre projet.
Choisissez une approche efficace pour répondre aux attentes, obtenir des gains rapides et mesurer la qualité.
Créez des équipes agiles et des champions enthousiastes qui s’adaptent rapidement au changement et cultivent un état d’esprit d’amélioration continue où les membres de l’équipe voient les défis et les transitions comme des opportunités d’acquérir de nouvelles connaissances et de progresser.
Faites participer les parties prenantes concernées au processus décisionnel.
Introduisez progressivement de nouveaux processus de travail et mettez en œuvre une bonne gestion du changement par le biais de programmes de formation continue et de support dans l’organisation.
Téléchargez ce rapport.
Démontrez toujours un leadership fort, de l’empathie et une capacité à soutenir une équipe (Power Skills).
Assurez-vous que la communication est claire pour toutes les parties impliquées.
Rappelez-vous que la mise en œuvre réussie de nouvelles méthodes de travail nécessite souvent du temps, du leadership et de l’empathie.
Avant de mettre en œuvre des changements, il est essentiel de s’assurer que votre équipe est préparée pour le changement et dispose de l’intelligence émotionnelle nécessaire pour s’adapter.
Une équipe ayant une compréhension commune des objectifs globaux de l’organisation est davantage susceptible d’accueillir favorablement les changements qui s’alignent bien sur ces objectifs. Enfin, motivez votre équipe à se faire confiance et à se soutenir mutuellement, à reconnaître et à célébrer chaque jalon et chaque réalisation, quelle que soit sa taille, et à établir la norme en faisant preuve de résilience, d’adaptabilité et d’un état d’esprit positif.
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Scarlin est lauréate du #PMIFuture50 Global Award et représentante des femmes latino-américaines dans cette prestigieuse reconnaissance.
Elle poursuit actuellement son doctorat en management de projet à l’Universidad Internacional Iberoamericana de Porto Rico. De plus, elle est titulaire d’une maîtrise en gestion de projet de l’Universidad Politécnica de Valencia (Espagne) et d’une maîtrise en gestion et administration des affaires de l’Escuela de Organización Industrial (Espagne).
Elle possède des certifications de projet essentielles telles que Project Management Professional (PMP®), Certified Baseline PMO Consultant (CB-PMO®), Organizational Transformation, Scrum (SFPC™), et plus encore. De plus, elle a suivi des cours dispensés par la Banque interaméricaine de développement sur le développement du management des risques, le management axé sur les résultats pour les gouvernements locaux et l’analyse des données pour l’efficacité des politiques publiques.
Elle est actuellement spécialiste de la planification et des projets à la Superintendency of Banks de la République dominicaine. Elle est également bénévole pour la section de PMI en République dominicaine. Pendant son temps libre, elle aime passer du temps de qualité avec sa famille.
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De nombreux projets en équilibre par fois précaire à manager.
Les managers de projet mènent généralement plus d’un projet à la fois, ce qui signifie qu’ils et elles apportent plus de valeur à leur organisation. Mais des problèmes peuvent survenir lorsqu’un manager de projet a trop de travail à faire. Le Code d’éthique et de conduite professionnelle du Project Management Institute recommande aux managers de projet d’être honnêtes et de travailler selon leurs compétences et leurs capacités. Donc, si votre charge de travail est excessive, vous devriez demander de l’aide.
Voici quelques indices que vous êtes ou pourriez bientôt être surchargé.
Votre charge de travail de PM est supérieure à vos heures de travail prévues dans un laps de temps donné.
Une estimation approximative de votre charge de travail PM consiste à calculer le nombre total d’heures pour toutes les tâches de travail de projet (hors management de projet), puis à ajouter 15% pour le management de projet.
Par exemple, si le nombre total d’heures pour les tâches de travail sur le projet est de 100 heures, 15 heures de management de projet est une estimation raisonnable.
Lorsque vous menez plusieurs projets, additionnez ces estimations de 15 % de PM de chaque projet.
Si le total pour une période donnée dépasse vos heures de travail prévues, il y a un risque de surcharge.
Charge de travail du manager de projet avec une possible surcharge
Les parties prenantes se sentent ignorées.
Le management des parties prenantes est une activité importante pour les managers de projet.
Le manque de communications cause de nombreux accidents sur la route comme dans les projets.
Un indicateur précoce de la surcharge du PM est que les principales parties prenantes disent qu’elles ne savent pas ce qui se passe sur le projet ou se disent frustrées par le fait que leurs questions ne soient pas traitées.
Si cela se produit, examinez le type de problèmes soulevés par les parties prenantes et la complexité de vos projets. Les projets trop complexes, même les plus petits, pourraient nécessiter plus de temps que ne le suggère la règle empirique des 15%, ce qui pourrait entraîner une surcharge en management du projet.
Les plannings ne sont pas mis à jour.
En tant que manager de projet, le maintien de l’échéancier du projet est une tâche fondamentale de la gestion administrative du projet.
Vous avez besoin de suivre l’avancement et de le communiquer aux équipes et aux parties prenantes.
Au fur et à mesure que les tâches sont terminées, vous enregistrez la progression et ré-estimez le coût et le temps d’exécution du projet.
Si vous êtes surchargé, les mises à jour du planning sont l’une des premières choses qui disparaissent de votre radar, même si vous avez une personne chargée de la planification pour vous aider.
Si vous n’avez pas le temps de mettre à jour l’échéancier, il est temps de demander que certains de vos projets soient réaffectés à d’autres PMs ou d’obtenir de l’aide supplémentaire.
Des problèmes de synergie dans l’équipe se manifestent.
Les managers de projet doivent s’assurer que les membres de leur équipe sont à bord et travaillent bien ensemble.
Ils et elles doivent comprendre leur rôle, les responsabilités des autres membres de l’équipe et les relations entre les livrables. Si cette compréhension s’effondre, le PM remarque généralement ces problèmes rapidement.
Sinon, vous n’avez pas fait attention à l’état de votre équipe, ce qui pourrait être dû à votre surcharge.
Des problèmes techniques liés aux projets surviennent et ne sont pas résolus.
Si vous n’avez pas résolu les problèmes techniques qui se sont posés, cela pourrait indiquer une surcharge du manager de projet.
Cependant, cela peut aussi signifier que vous n’avez pas assez de formation ou que vous n’avez pas accès à un membre expérimenté de l’équipe technique pour résoudre ces problèmes. Si c’est le cas, vous devriez demander une ressource technique pour vous aider (car à ce moment-là, la formation prendrait trop de temps).
Remarque pour le PMO
Si vous supervisez des managers de projet, vous pouvez utiliser ces indicateurs de surcharge pour identifier les managers de projet qui ont besoin d’aide ou pour réaffecter des projets à d’autres.
Que regardez-vous pour déterminer si vous ou l’un de vos managers de projet êtes surchargés ?
Pour en savoir plus sur les efforts de management de projet, consultez le cours de Bonnie Project Management Foundations
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Tôt ou tard, tout à une fin. Et la façon dont nous allouons notre temps et notre énergie émotionnelle détermine ce qui est fait.
Si nous découpions votre journée en tranches de 6 minutes et examinions celles-ci, que trouverions-nous ?
Selon cette horloge, comment avez-vous réellement passé le temps que vous vous êtes accordé (nous avons chacun les mêmes 24 heures). Combien avez-vous dépensé pour le travail ? Et ce temps de travail, comment est-il corrélé avec ce qui crée la valeur que vous recherchez ?
Une question plus difficile à mesurer, mais avec beaucoup plus d’impact, par rapport à tout votre temps, à quoi votre concentration et votre motivation émotionnelle ont-elles été consacrées ? Quelles ont été les crises et les faits majeurs de la dernière journée ou de la dernière semaine ?
Il y a généralement un gouffre entre ce que nous disons que nous avons fait de notre journée et ce que nous avons réellement fait. Et il y a un gouffre encore plus grand entre les urgences et les moments émotionnels et ceux que nous savons réellement payants.
Lorsque nous dépensons notre journée, nous dépensons notre avenir.
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Collecter un excès de données peut être une tendance courante dans les organisations, par habitude, ou par peur de manquer une information importante…
Les raisons en sont multiples et la tentation est d’autant plus grande aujourd’hui, avec l’essor de l’Intelligence Artificielle (#IA), car l’accès à ces nouveaux outils donne l’illusion qu’il sera plus aisé de dégager des tendances de cette accumulation.
Pourtant, une collecte excessive présente des inconvénients bien réels (couts élevés, complexité accrue, risque de biais…).
Données de santé : Des règles transposables pour la performance.
En matière de données de santé, il existe des règles très strictes qu’il peut être pertinent de transposer lorsque l’on collecte des données à des fins de mesure de la performance.
Retenons en particulier les 3 principes suivants :
Finalité : les données sont collectées à des fins spécifiques, explicites et légitimes.
Minimisation des données : Collecter uniquement les données strictement nécessaires pour atteindre la finalité spécifique
Durée de conservation limitée : Les données ne doivent pas être conservées plus longtemps que nécessaire pour atteindre la finalité pour laquelle elles ont été collectées
Pour respecter la législation, les données de santé doivent être collectées à des fins spécifiques, explicites et légitimes. Cela signifie que vous devez avoir une raison valable pour collecter ces données, par exemple, pour fournir des soins médicaux, gérer un système d’assurance maladie ou effectuer des recherches médicales.
Les données de santé collectées doivent être adéquates, pertinentes et limitées à ce qui est nécessaire pour atteindre la finalité spécifique pour laquelle elles ont été collectées. Cela signifie que vous ne pouvez pas collecter plus de données de santé que nécessaire.
Lorsque vous collectez des données pour mesurer la performance, il est tout aussi important d’avoir une bonne raison de le faire, et de savoir quoi en faire.
De même, la minimisation des données au juste nécessaire est une bonne pratique qui permet d’assurer l’efficience dans la démarche de monitoring de la performance.
Bonnes pratiques pour la gestion des données de performance.
Suivre ces principes de finalité et de frugalité permettra en effet de limiter la gestion de données inutiles et se concentrer sur l’analyse des données essentielles pour mesurer la performance et guider les actions futures de manière efficace.
Voici quelques conseils :
Définissez des objectifs clairs et spécifiquespour cette mesure de performance :
Par exemple, on va mesurer le taux d’avancement d’un projet. Dans ce cas, les finalités peuvent être diverses : l’optimisation des allocations de ressources au sein de l’organisation, la révision du planning projet, l’amélioration des pratiques, etc… La finalité déterminera les données qu’il faudra collecter ?
Identifiez les indicateurs clés de performance (Key Performance Indicator – KPI) essentiels à la réalisation de vos objectifs et limitez-vous à la collecte des données nécessaires au calcul de ces KPIs, plutôt que de recueillir une multitude de données accessoires.
Ce peuvent être les ressources consommées (Full Time Equivalent – FTE, $/€), les livrables générés, les exigences validées, le nombre de réunions, le nombre de prototypes réalisés…
Ces informations doivent permettre d’évaluer une performance de manière pertinente par rapport à l’objectif.
Déterminez l’utilisation de vos données: Assurez-vous que les données collectées permettent d’influencer positivement les décisions futures en lien direct avec l’objectif spécifique.
Communiquez clairement aux parties prenantes la définition, les modalités de calcul et l’interprétation de ces KPIs.
Définissez en amont les valeurs cibles et les seuils d’alerte – en lien avec les hypothèses de chiffrages, objectifs et variances autorisées – et comprenez bien comment ces données seront utilisées pour améliorer ou guider les actions.
Exemples :
La mise en évidence d’un écart au plan significatif sur l’utilisation des ressources peut conduire à re-négocier les allocations budgétaires entre les projets ou revoir la sollicitation de l’équipe.
Un retard sur le plan de validation des exigences peut déclencher l’activation de plans de recovery (récupération/redressement) ou provoquer une renégociation du contrat.
Un nombre anormalement élevé de réunions peut conduire à repenser les pratiques, etc…
Faites des audits périodiquesde vos données et de votre processus de collecte et d’exploitation.
Évaluez régulièrement la pertinence des données collectées : Assurez-vous que ces données sont effectivement et correctement exploitées et éliminez celles qui ne contribuent pas ou plus à vos objectifs de mesure de performance.
Avant de décider de collecter de nouvelles données, assurez-vous que vous ne disposez pas déjà de données adéquates pour répondre à vos besoins. Évitez la duplication de données.
Mettez en place des politiques de collecte et de conservation des données de manière stratégique. Déterminez combien de temps les données seront conservées et supprimez celles qui ne sont plus utiles pour orienter les actions futures.
En adoptant une approche ciblée et axée sur la finalité dans la collecte et l’utilisation de leurs données, les organisations se donnent les moyens d’optimiser l’utilisation de leurs ressources, maîtriser la complexité, réduire les couts et améliorer la qualité et l’efficacité de leurs processus de décision.
Sophie Auguste aide à stimuler l’innovation dans des environnements complexes de collaboration internationale et leadership interfonctionnel. Sa vocation est de mener à bien le développement de produits innovants, orchestrer le cycle de vie de bout en bout des projets, de l’idéation à la mise sur le marché.
Sophie possède une expérience répétée d’adaptation dans un large éventail d’industries, dont les dispositifs médicaux (medtech), l’automobile et les transports.
Dans les projets qui lui sont confiés, Sophie se focalise en particulier sur ces 5 points :
Aligner les projets sur les objectifs stratégiques, optimiser l’allocation des ressources et stimuler les synergies dans l’ensemble de l’organisation.
Mettre l’accent sur l’évaluation et l’atténuation des risques, s’assurer que les projets restent sur la bonne voie et génèrent une valeur commerciale tangible.
Naviguer dans des environnements internationaux, multiculturels et interfonctionnels, combler les lacunes et aligner les perspectives diverses, permettre aux équipes de surmonter les défis et de réussir collectivement.
Constituer des équipes hautement performantes, favoriser une culture collaborative et inclusive.
Promouvoir l’amélioration continue vers l’efficacité de l’organisation, en tirant parti de la combinaison de pratiques exemplaires, d’outils innovants et de méthodologies robustes de gestion de projet pour obtenir des résultats transformateurs.
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L’une des cinq caractéristiques des équipes hautement performantes est la prise de décision fiable : Une compétence essentielle à maîtriser, que vous soyez le leader ou un membre de l’équipe.
How To Make Decisions That Stick by Cora Lynn Heimer Rathbone
Cora Lynn explique l’importance de prendre et d’exécuter des décisions, suggère un processus pour une prise de décision confiante et partage 7 vérités pour les chefs d’entreprise qui prennent des décisions dans l’incertitude d’aujourd’hui.
La capacité de prendre et d’exécuter des décisions a également été désignée comme le facteur de succès le plus important des leaders par 30% des plus de 150 leaders interrogés. La capacité de prendre et d’exécuter des décisions est une caractéristique non seulement des leaders, mais aussi des grandes équipes.
Les leaders se distinguent parce qu’ils sont doués pour réfléchir aux situations, prendre et mettre en action des décisions, construire et favoriser des relations.
Sans décisions, il n’y a rien sur quoi agir. Sans actions, il n’y a rien à mener, rien à faire se produire !
Même si les décisions sont erronées, les décideurs sont susceptibles d’être « dignes de confiance », une valeur vitale dans toute équation de ce qui fait le succès des leaders, lorsqu’elles sont :
(a) prises de « bonne foi » (ce qui signifie généralement dans le meilleur intérêt des personnes concernées, et non dans l’intérêt principal du décideur),
(b) éclairées par les faits (donc dans une certaine mesure objectives),
(c) contrebalancées par les valeurs des parties prenantes (donc empathiques dans une certaine mesure) et prises en temps utile.
La capacité des leaders à s’en tenir à leurs décisions, en particulier face à l’opposition, contribue à la « confiance ».
La question ici est : « Avez-vous la conviction de vous en tenir à votre décision ? »
En d’autres termes : « Êtes-vous cohérent ? Est-ce que votre ‘oui’ est un ‘oui’, votre ‘non’ un ‘non’ pour que je sache où vous en êtes et où je peux me situer par rapport à votre décision ? »
Certes, la cohérence sous-tend l’intégrité (le Saint Graal de la confiance et du leadership).
Examinez de plus près ce dernier point : la cohérence est plus mesurable que l’intégrité.
La cohérence est considérablement mise à l’épreuve en période d’incertitude et de volatilité et, surtout, la cohérence de la prise de décision est très difficile à atteindre. Les leaders d’aujourd’hui:
manquent de clarté sur les faits et l’opinion des experts,
luttent contre un surplus de théories du complot,
observent les différentes approches d’autres dirigeants,
combattent les accusations constantes de « fausses nouvelles » et
s’efforcent d’influencer dans le maelström des médias sociaux qui alimentent les manifestations de masse.
Le chemin choisi au départ reste-t-il le meilleur ?
Il est sans aucun doute extrêmement difficile pour les dirigeants de « s’en tenir aux décisions » au même niveau qu’ils pouvaient le faire par le passé. Les faits et les « raisons » sont constamment remis en question. La « preuve sociale » varie. Les valeurs des parties prenantes sont fortement ancrées et de plus en plus diamétralement opposées.
En prenant des décisions, les leaders doivent répondre à des vérités antagonistes en même temps et continuer à fonctionner (par exemple, sauver des vies et sauver l’économie; créer des espaces de bureau sûrs et revenir à un momentum productif). Ils doivent également assurer les suiveurs que, lorsqu’ils changent de décision, c’est parce que les faits ont changé et que leurs décisions doivent donc s’adapter.
7 vérités éternelles sont puissantes pour les leaders qui prennent des décisions dans l’incertitude d’aujourd’hui :
Établissez l’urgence des décisions importantes : Le « pourquoi » de la décision. À moins que nous, en tant que personnes, ne ressentions le besoin ou l’envie de faire quelque chose de différent, nous sommes susceptibles de nous en tenir au statu quo.
Peignez une vision claire du résultat final recherché avec cette décision : Quelle réalité la décision apportera / créera qui est différente de la situation actuelle.
Recherchez des points de vue divers pour éviter la pensée de groupe. « Car par une direction sage, vous pouvez faire la guerre, et dans l’abondance de conseillers, il y a la victoire. »
Construisez une coalition suffisamment forte pour exécuter les décisions / changements que vous envisagez en tant que leader. « Si vous voulez aller vite, allez-y seul. Si vous voulez aller loin, allez-y ensemble. »
Communiquezplus que vous ne le jugez nécessaire, même jusqu’à un facteur 10.
Visez la transparence(dans la mesure où les circonstances du leadership le permettent). Les suiveurs sont plus susceptibles d’« adhérer » à une décision lorsqu’ils voient ce qu’il y a derrière elle que lorsque le leader, à toutes fins utiles, dit simplement « faites-moi confiance ».
Montrez que vous vous souciez des personnes, faites preuve de compassion. Comme quelqu’un l’a dit récemment : « Parce que je sais que vous vous en souciez, je me soucierai de ce que vous savez. »
Lefebvre Dalloz Compétences est partenaire de DantotsuPM, visitez leur site pour découvrir leurs offres de formation.
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L’énoncé de portée de votre projet peut être le document le plus important que vous produisiez en tant que manager de projet. Il définit ce que le projet va livrer, comment en mesurer les bénéfices… et peut-être plus important encore ce que le projet ne va pas faire !
How to Leverage Your Out-of-Scope Statement par Bonnie Biafore
L’énoncé de portée de votre projet peut être le document le plus important que vous produisiez en tant que chef de projet. Il aide à définir le projet, à saisir ce que le projet produira et il définit les critères de réussite pour ces résultats. Une section cruciale de l’énoncé de portée ne couvre pas du tout ce qui est dans le périmètre : Cette section spécifie ce qui est hors périmètre (i.e. ce que le projet ne fera pas).
Voici quelques conseils pour tirer le meilleur parti de la section hors périmètre de votre énoncé de portée.
Réalité d’exécution
Comprenez quelles sont les réalités business.
Assurez-vous qu’elle reflète les réalités de l’exécution du projet. Dans l’énoncé de la portée, précisez ce qui est dans et hors du périmètre. Dans la section hors périmètre, veillez à documenter pourquoi les éléments hors périmètre sont exclus. En règle générale, les éléments hors périmètre sont dictés par les délais de livraison, la complexité ou la disponibilité de l’expertise. Parfois, les priorités business peuvent exclure certains éléments.
Bénéfices
Les bons « petits » projets peuvent rapporter gros.
Expliquez les bénéfices d’une portée plus petite. Une portée réduite permet de focaliser les efforts, de manager une équipe plus petite, de réduire les coûts et de réduire le besoin d’intégration. Ceux-ci réduisent la complexité et augmentent la probabilité de réussite du projet. Si la portée réduite inquiète les principaux intervenants, créez des profils de risque pour la portée réduite proposée et un profil pour la plus large que les intervenants pourraient rechercher. Les différences de risque pourraient vous aider à justifier d’aller de l’avant avec une portée plus petite.
Débat
Déclenchez le débat, si nécessaire. En ce qui concerne la portée du projet, les pires débats sont ceux qui doivent avoir lieu, mais qui ne le font pas. Documenter succinctement ce qui est dans et hors du périmètre est susceptible de générer un débat entre les principales parties prenantes. C’est bon parce que c’est probablement nécessaire pour faire avancer votre projet. N’oubliez pas que votre travail en tant que manager de projet consiste à évaluer les risques et la faisabilité. Donc, votre rôle dans le débat est d’informer les parties prenantes, pas de choisir un camp !
Perspective
Approche MVP
Partagez à quoi pourrait ressembler une « Phase 2 ». Lorsqu’un projet individuel se termine, cela ne signifie pas nécessairement que la création de valeur business prend fin. Dans la pratique, de nombreuses initiatives de projets impliquent une série de projets, chacun apportant une valeur ajoutée. En fait, c’est la prémisse des méthodologies de projet agiles. Notez dans votre section hors périmètre à quoi pourrait ressembler un projet futur, comme une phase 2. Cela peut faciliter l’approbation de votre énoncé de portée par les parties prenantes.
Avez-vous utilisé la section hors périmètre d’autres façons ? Cette section vous a-t-elle causé des ennuis ou sauvé votre projet de problèmes ?
Votre enthousiasme vous permet d’accomplir de grandes choses. Pour aller plus loin : Vous ne pouvez accomplir que peu de choses d’importance sans enthousiasme.
How to be Consistently Enthusiastic par Steve Keating
« L’enthousiasme est le trop faiblement reconnu secret du succès ».
Il croyait fermement que l’enthousiasme aidait les gens à accomplir de grandes choses. En fait, il croyait que peu de choses d’importance pouvaient être accomplies sans.
Mais rester enthousiaste pendant les périodes tendues ou ardues peut être difficile. Parfois, cela peut même sembler carrément impossible. Mais nous devons nous rappeler que difficile et impossible sont deux choses différentes. Bien que difficile, rester constamment enthousiaste est loin d’être impossible. C’est également essentiel pour maintenir notre bien-être mental et émotionnel.
Voici donc quelques idées qui peuvent nous aider à rester enthousiastes même face à des situations difficiles.
Prenez soin de vous physiquement, émotionnellement et mentalement car c’est crucial. Dormez suffisamment, mangez bien, faites de l’exercice régulièrement et participez à des activités qui vous apportent plaisir et détente.
Fixez-vous des objectifs qui vous poussent au-delà de votre zone de confort. Des objectifs qui sont un peu exagérés. Mais, chaque objectif ne devrait pas vous pousser à vos limites. Donc, certains de vos objectifs devraient être petits et presque facilement réalisables. Accomplir même des tâches mineures peut vous donner un sentiment d’accomplissement et stimuler votre enthousiasme.
Bien qu’il soit facile de vous attarder sur les aspects négatifs, concentrez-vous consciemment sur les aspects positifs de votre vie et de votre situation. Pratiquez la gratitude car elle peut changer votre perspective et vous aider à maintenir votre enthousiasme. Peu importe comment cela peut paraître, vous n’avez pas besoin de lunettes roses pour regarder le bon côté de la vie.
Au lieu de considérer les défis comme des obstacles, essayez de les voir comme des opportunités. Surmonter les difficultés peut renforcer votre confiance et votre enthousiasme.
Apprenez de nouvelles choses et participez à des activités qui piquent votre intérêt. La curiosité peut alimenter l’enthousiasme en gardant votre esprit engagé et actif.
Reconnaissez et célébrez vos réalisations, aussi petites soient-elles. Ce renforcement positif peut vous aider à rester motivé et enthousiaste.
Entourez-vous de sources d’inspiration, que ce soit à travers des livres, des podcasts ou de la musique. L’inspiration peut raviver votre enthousiasme et votre créativité.
Relisez ce billet sur votre propre niveau de gentillesse.
Parfois, vous concentrer sur aider d’autres personnes peut changer votre perspective et vous apporter un sentiment d’accomplissement. Les actes de gentillesse et de bénévolat peuvent stimuler votre humeur et votre enthousiasme. Je peux vous garantir que quelqu’un à proximité pourrait avoir besoin d’aide. Gardez les yeux ouverts et vous serez sûr de les trouver.
Considérez les temps morts comme des occasions de vous adapter et d’apprendre de nouvelles stratégies pour relever les défis. Cette adaptabilité peut vous aider à maintenir votre enthousiasme et même à développer de nouvelles compétences professionnelles.
Établissez d’une routine quotidienne. Elle peut vous fournir un sentiment de structure et de but, vous aidant à rester concentré et enthousiaste même lorsque les choses sont difficiles.
Bien que la routine soit importante, soyez ouvert à ajuster vos plans au besoin. La flexibilité vous permet de relever les défis plus efficacement et de maintenir une attitude positive.
Maintenir l’enthousiasme pendant les moments difficiles est un processus qui demande de la réflexion, des efforts et de la patience. Il est normal d’avoir des moments de frustration ou de découragement, mais avec le bon état d’esprit et les bonnes stratégies, vous pouvez travailler à maintenir une attitude positive et un sentiment d’enthousiasme.
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Encouragez la réussite du projet : Découvrez PRINCE2 7
PRINCE2® est la première méthode de gestion de projet au monde et elle a évolué de nouveau pour répondre aux besoins de demain. La méthode a été mise à jour pour refléter les réalités modernes de la gestion de projets au 21e siècle, en intégrant les derniers processus, outils et technologies pour rester à l’avant-garde. Les meilleures pratiques sont maintenant encore meilleures !
® PRINCE2 7 adresse les changements dans le secteur de la gestion de projet et s’adapte à l’évolution dans les pratiques de travail et les technologies.
Les principales mises à jour clés pour atteindre le succès dans vos projets
Focalisation sur la gestion des personnes : Rendre le management des personnes encore plus efficace en reconnaissant l’importance du capital humain dans la réussite des projets.
Flexibilité et personnalisation améliorées offrent une adaptabilité et des possibilités de personnalisation améliorées, s’adaptant aux exigences uniques de chaque projet.
Adoption du numérique et du management des données vous fournissent des outils pour une digitalisation efficace, en gardant vos projets à jour à l’ère du numérique.
L’intégration de la durabilité dans la performance des projets intègre des pratiques durables, alignant les projets sur les objectifs de responsabilité environnementale et sociale.
La compatibilité avec Agile, Lean et ITIL permet de s’interfacer facilement avec les approches de management de projet populaires, améliorant ainsi les performances globales du projet.
Certifications et formations
® PRINCE2 7 Foundation fournit une introduction approfondie à la méthode des meilleures pratiques PRINCE2®.
® PRINCE2 7 Practitioner accroît vos connaissances et votre compréhension pour vous permettre d’appliquer et d’adapter la méthode de gestion de projet PRINCE2®.
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Rappel : Qu’est-ce que PRINCE2® ?
Depuis son lancement en 1996, PRINCE2® (PRojects IN Controlled Environments) est devenu la référence mondiale en matière de gestion de projet grâce à ses évolutions. C’est une méthode flexible et adaptable qui peut être adaptée à n’importe quel projet, indépendamment de la taille, de l’objectif ou du secteur d’activité. Quelles que soient les organisations ou régions, PRINCE2® offre des instructions étape par étape pour gérer des projets réussis du début à la fin.
À qui s’adresse-t-PRINCE2® ?
Tous les chefs de projet (certifiés et non certifiés)
Tous les professionnels qui ont besoin de compétences en gestion de projet dans leurs tâches quotidiennes
Bénéfices de ® PRINCE2 pour les professionnels
Facile à suivre, à mettre en œuvre, à appliquer
Une méthode pratique qui vous permet de livrer à temps et dans les limites du budget
Vous aide à travailler avec d’autres personnes dans un projet
Faible barrière d’entrée
Établie et reconnue à l’échelle mondiale
Flexible et applicable dans un large éventail de secteurs
Amélioration de vos possibilités d’emploi et perspectives salariales
Fournit des compétences en gestion de projet recherchées même à celles et ceux qui ne sont pas manager de projet
Bénéfices de ® PRINCE2 pour les organisations
Une méthode structurée qui améliore la réussite des projets
Un ensemble défini d’étapes reproductibles, évolutives, flexibles et personnalisables
Amélioration de l’efficacité
Prise en charge la collaboration inter-organisationnelle
Gain de temps et d’argent
Aide à assurer la qualité et la conformité
Définition de rôles et responsabilités clairs
Un langage commun pour les projets dans l’ensemble de l’organisation
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L’année 2020 a été témoin d’une explosion dévastatrice au port de Beyrouth, une calamité qui a laissé la ville en ruines, coûté la vie à plus de 200 personnes et réduit des milliers de structures en gravats.
En quelques secondes, ce qui avait pris des décennies à construire a été réduit en poussière, ouvrant la voie à un défi de taille personnelle et professionnelle pour Kevin Gemayel.
En tant que chef de projet de deuxième génération au sein de l’une des plus grandes entreprises de façade de bâtiments de son pays, Gemayel et son équipe dévouée se sont lancés dans une mission de restauration, travaillant sans relâche pour redonner vie aux monuments historiques, aux trésors culturels et aux vestiges brisés, à la suite de l’explosion, d’innombrables structures.
« Le projet suite à l’explosion de Beyrouth m’a non seulement permis de contribuer au rétablissement et au renouvellement de notre ville, mais m’a également appris de précieuses leçons sur la résilience, la collaboration et la responsabilité sociale. »
Parmi les nombreux projets entrepris, l’un d’entre eux se distingue par sa signification profonde. Un patient en phase terminale d’un cancer a exprimé un souhait simple mais profond : Passer ses derniers jours à la maison. Cependant, sa famille s’était retrouvée déplacée, vivant dans un abri. En réponse, Gemayel a rassemblé son équipe, déclenchant un effort continu pour reconstruire la maison familiale, exauçant le souhait le plus sincère du jeune patient.
« L’expérience a été une émouvante leçon d’humilité et, et elle a souligné, encore une fois, l’importance de notre travail en tant que gestionnaires de projet. Nous ne construisons pas seulement des structures : Nous créons des espaces que les gens appellent leur chez eux. »
Au-delà de la reconstruction physique, l’impact de Kevin Gemayel a été amplifié par la mise en œuvre de processus innovants de gestion de projet et de contrôle de la qualité, une transformation commencée avec son entrée dans l’entreprise familiale en 2014. Les résultats ont été frappants, marqués par une efficacité accrue et une réputation renforcée qui a ouvert la voie à des projets plus vastes et plus complexes.
« Cela a marqué la transformation d’une entreprise familiale en une entité professionnelle bien organisée. Ceci illustre de manière frappante la puissance de la gestion de projet pour piloter le succès de l’entreprise et favoriser la croissance. »
En plus de ses activités professionnelles, Gemayel s’est consacré à mettre ses compétences et son expérience au service du bien commun. Au cours de six années de service bénévole dévoué auprès de la Croix-Rouge, il en est venu à apprécier l’importance profonde accordée par l’organisation à l’empathie. Il a noté : « En forgeant des liens solides au sein de la communauté locale, j’ai pu mieux comprendre leurs besoins uniques et adapter mes plans de projet en conséquence. »
Lors d’une séance de questions-réponses (extrait vidéo ci-dessous), Kevin Gemayel a donné un aperçu des défis auxquels sont confrontés les jeunes chefs de projet aujourd’hui. Il a souligné la complexité et l’incertitude croissantes des projets contemporains, en particulier dans un contexte de perturbations mondiales telles que les pandémies, le changement climatique et l’instabilité géopolitique.
Son conseil aux leaders émergents était clair :
« L’adaptabilité, une gestion habile des risques et une vision inébranlable sont essentielles pour naviguer dans les eaux turbulentes du leadership de projet moderne. »
Chaque conducteur bénéficie de bons freins. Cela rend la conduite plus sûre.
Seuls quelques conducteurs qualifiés bénéficient d’une meilleure accélération.
Notre habitude est de comparer la vitesse de pointe, la puissance, les rendements à court terme et le statut. Dans tous les domaines, pas seulement les voitures.
Mais il est probablement payant de s’assurer qu’il y a aussi de bons freins.
Si accélérer un projet est toujours une entreprise risquée…
Paralléliser les tâches, ajouter des ressources, réduire le périmètre, accepter consciemment des coûts et risques plus importants… est parfois possible même si extrêmement dangereux pour la réussite totale du projet.
… ne pas savoir ralentir si nécessaire peut s’avérer mortel.
Réduire les ressources, les coûts, le périmètre peut devenir une obligation pour toutes sortes de raisons valides même de manière temporaire. Si le plan de management du projet ne comprend pas de plan de management de ces risques, cela va possiblement tuer le projet en ne le ralentissant pas proprement et l’empêchant de ré-accélérer par la suite.
Qu’en pensez-vous ? Avez-vous des expériences à partager sur ce sujet somme toute assez courant dans la vraie vie ?
Ne demandez pas de données si vous ne savez pas ce que vous allez en faire
Ou, dit autrement (même règle)
Ne demandez pas de données que vous ne pouvez pas utiliser ou sur lesquelles vous n’agissez pas
Et, votre réaction pourrait être : « Bien sûr ! »
A force d’empiler les métriques, on risque fort l’indigestion !
Mais, hélas, dans trop de PMOs, il y a trop de cas de rapports, d’accumulation de données, de mesures, etc. qui sont la progéniture de la doctrine PMO. Mais la réalité est qu’il n’y a en fait aucun plan pour savoir que faire de toutes ces métriques qui arrivent.
Parfois, une collecte de données n’est qu’une curiosité. Parfois, il s’agit simplement d’une conformité aveugle à un règlement sur les données. Parfois, c’est juste pour avoir une justification pour un travail d’analyste.
Mais parfois, il y a un « sentiment » que si de telles données ne viennent pas et ne sont pas disponibles, vous échouez d’une manière ou d’une autre en tant que manager. Après tout, une vision du management est de mesurer, d’évaluer et d’agir. Si vous ne faites pas la première étape, comment pouvez-vous manager efficacement ? Résultat : mesurez tout ! D’une manière ou d’une autre, les bonnes « choses » remonteront alors à la surface (Je soutiens que « espoir » et « d’une manière ou d’une autre » ne sont pas vraiment de bons outils de planification).
Le test
Si quelqu’un dit avoir besoin de données, les premières questions sont les suivantes
Qu’allez-vous faire avec les données ?
Comment les données ajoutent-elles de la valeur à ce qui doit être fait ?
La qualité des données correspond-elle à l’utilisation ou à l’application prévues ?
Existe-t-il un plan pour réaliser cette valeur ajoutée (en d’autres termes, pouvez-vous mettre les données en action) ?
Et combien de données ?
Le demandeur de données a-t-il une notion de limites de données : Qu’est-ce qui est suffisant, mais pas trop, pour être statistiquement significatif (*), informatif pour la prise de décision de la direction et suffisant pour établir des limites de contrôle ?
Et l’information ?
Eh bien, la définition habituelle est que l’information est une donnée, peut-être des données multiples, intégrées au contexte et interprétées pour la situation actuelle.
Aussi, la règle peut-elle être étendue : S’il n’y a pas de moyens de transformer les données en informations, les données doivent-elles être collectées ?
En conclusion, pour énoncer l’évidence :
Testez toujours une demande de collecte de données par rapport à sa valeur ajoutée avant de dépenser des ressources !
______________
(*) Signification statistique: Il est peu probable que le comportement observé dans les données soit simplement un résultat aléatoire; Les données sont la prévisibilité attribuée à quelque chose de spécifique qui peut être décrit statistiquement.
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Avec le passage à DevOps, les systèmes que nous construisons ont acquis deux nouvelles qualités importantes : Ils ne finissent jamais et ils fournissent de continuelles rétroactions et opportunités d’apprendre.
Il m’est apparu récemment qu’il y a une transformation radicale dans notre conversation sur le développement de produits numériques en raison du changement (certes lent) mais inévitable vers le management des résultats. Pendant des décennies, la composante « fixe » de nos conversations sur les produits était le produit lui-même. Bien sûr, nous nous sommes peut-être déportés vers les délais, la portée et/ou les choix de conception, mais la question de « allons-nous le livrer ? » n’a jamais été mise en doute. Le produit allait certainement arriver.
Le déploiement du produit n’est plus certain
Avec le passage aux systèmes de déploiement continu, de test et d’intégration continus (alias DevOps), les systèmes que nous construisons ont acquis deux nouvelles qualités importantes :
Ils ne sont jamais finis – Nous travaillons sur nos produits, aujourd’hui, « pour toujours ». Il n’y a pas de date de fin fixe pour les fonctionnalités que nous construisons. Cela semble étrange ? Demandez-vous : « Quand Netflix sera-t-elle terminée ? » Remplacez « Netflix » par n’importe quelle autre entreprise moderne et il devient clair que nos produits et services vivent pour toujours. Il n’y a pas de date de fin explicite. À un moment donné, nous décidons qu’ils ne fournissent plus assez de valeur ou que l’investissement nécessaire pour en extraire plus de valeur n’en vaut pas la peine et nous passons à autre chose. D’ici là, nous devons maintenir et optimiser ces systèmes en permanence.
Ils fournissent une rétroaction continue et une opportunité d’apprentissage – Parce que ces systèmes sont toujours en vol, offrant de la valeur (ou non) et fournissant un service aux clients, nous apprenons continuellement à quel point ils fonctionnent. Nous avons maintenant une opportunité incroyable de déterminer où concentrer au mieux nos efforts pour améliorer continuellement ces systèmes pour nos clients.
Apporter la plus grande valeur aux clients, aussi rapidement que possible.
Ces qualités nous obligent à considérer une mesure de la valeur différente de celle du passé. Nous n’avons plus besoin de nous concentrer sur le fait de savoir si nous avons livré ou non une fonctionnalité spécifique. Au lieu de cela, nous nous concentrons sur ce que nos clients font dans le système. Réussissent-ils ? L’utilisent-ils d’une manière qui leur profite ? Font-ils ce à quoi nous nous attendions ? Autre chose ? Notre obsession n’est plus de savoir si une capacité spécifique a été déployée ou non, mais plutôt de savoir si le système offre de la valeur. Une volonté de « simplement diffuser des fonctionnalités » n’a plus de sens dans ce nouveau contexte.
Le produit est la variable
La nature moderne des logiciels se concentre sur le déploiement de la plus petite quantité de code qui offre la plus grande quantité de valeur. Pourquoi ? Parce que nous devons vivre avec ce code pour toujours. Notre nouvelle mesure du succès est le comportement des clients (ou les résultats). Les comportements et les changements dans ces comportements que nous voulons voir chez nos clients sont nos nouvelles mesures du succès. La façon dont nous réalisons ces changements de comportement devient la variable. Le produit est la variable.
Il existe une combinaison infinie de code, de conception, de proposition de valeur et de modèle commercial qui peut apporter les changements de comportement souhaités. Nous mélangeons, associons et expérimentons différentes façons de rendre notre offre plus précieuse pour nos clients. L’objectif fixé est un changement dans le comportement de nos clients. Nous continuons à ajuster et (espérons-le) à améliorer le produit jusqu’à ce que nous atteignions le niveau souhaité de changement de comportement.
Cela nécessite un nouvel état d’esprit pour le développement de produits
Accepter ce changement dans la façon dont nous manageons nos équipes et nos organisations ne sera pas facile. C’est un profond changement de mentalité. Il est facile de considérer le produit comme l’objectif. Nous pouvons clairement écrire ce que nous croyons qu’il devrait faire, le concevoir pour le faire et le livrer. Malheureusement, cela ne garantit pas notre succès. Cela ne garantit que le déploiement du code (et la dette technique subséquente). La variabilité des produits peut effrayer les parties prenantes. « Qu’est-ce qu’on construit ? », demanderont-ils. En fin de compte, nous devons changer cette question en : « Comment tendons-nous vers les changements de comportement souhaités ? » Cela prendra du temps, mais c’est inévitable. Nos socles technologiques modernes l’exigent.
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Les professionnels en activité développent une distanciation émotionnelle. C’est la seule façon pour eux de s’épanouir dans le travail.
Vous distancier ne signifie pas que vous ne vous en souciez pas. Cela signifie simplement que vous vous concentrez sur le travail et ceux que vous servez, et non sur votre propre narratif.
Naviguer à travers les complexités des agendas cachés et travailler de manière proactive à la création d’un environnement qui favorise des organisations transparentes et collaboratives est le travail de tous. Pour permettre aux individus de donner le meilleur d’eux-mêmes tout en faisant progresser les objectifs collectifs, ils doivent poursuivre leur propre agenda en ligne avec celui de l’organisation. La transparence et l’alignement des objectifs de chacun sont essentiels pour libérer le véritable potentiel de nos équipes et de nos organisations.
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