Relisez le billet : « Sortez du lot dans votre entretien d’embauche »
Les 8 astuces proposées par Elizabeth :
mettez à jour votre CV
réseautez au sein de vos chapitres PMI
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rejoignez des groupes en ligne
obtenez des références
Je me permets d’y ajouter les 2 suivantes :
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Préparez bien vos entretiens à l’avance quand vous parvenez à en décrocher. Une prochaine série de billets sur cette thématique sera publiée sur ce blog avec des questions typiques des recruteurs et comment y répondre.
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Our partner, APMG International, announced that it has been appointed by AXELOS to deliver two new best practice certifications – Cyber Resilience and PRINCE2® Agile.
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The Cyber Resilience certification, to be launched in June 2015, comes at a significant time for world economies as they grapple with the ever evolving threat of cyber crime and security. Following President Obama’s recent statement, Chris Barrett, COO at AXELOS, said: “We welcome the announcement made by President Obama in his State of the Union Address. Many organizations strive to understand what good cyber resilience looks like. It begins with an integrated set of decision support and operational frameworks.
“Our existing best practice portfolio, including IT Service Management enabled by ITIL and our Project and Program Management frameworks that includes PRINCE2, are in use by thousands of organizations around the world to effectively manage their operations and to build business value. The launch of the AXELOS Cyber Resilience best practice portfolio in June this year will further enable organizations to build on these existing operational practices and to effectively tackle the challenges brought by ever increasing cyber risks.”
Meanwhile the announcement about PRINCE2® Agile was greeted with great enthusiasm by APMG’s accredited training community. Nick Houlton, COO, APMG International said, “The adoption of Agile PM Methods has been growing rapidly worldwide over the last 3 years as organisations seek to reduce time to value and improved business performance. PRINCE2 Agile brings world leading best practice into this arena providing exceptional guidance for today’s project manager.”
Both new certifications are due for release later in 2015 and will be delivered by APMG’s Accredited Training Organizations, whose quality training courses will deliver great results for candidates.
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Petits messages, discussion amicale et « planned socializing » !
Entre la langue, la distance et les différences de culture : comment créer un sens de cohésion dans votre équipe internationale virtuelle ?
Les équipes virtuelles sont tellement intégrées dans les pratiques des entreprises qu’aujourd’hui, on n’y pense même plus. Travailler à distance est devenu un aspect banal de la vie professionnelle d’un chef de projet, tout comme les mails, les réunions et les présentations.
Les entreprises économisent sur les frais de voyage, souvent au détriment des relations humaines. Une équipe qui ne se rencontre que rarement travaillera plus difficilement ensemble. Ajouter à cela le fait que l’anglais est la langue de travail pour une équipe de cultures et de langues diverses et nous pouvons commencer à nous poser la question de savoir si ces économies sont réelles ou pas.
Dans une équipe virtuelle, la distance n’est pas le plus grand obstacle, ni véritablement la langue: c’est le manque de relationnel. Mais comment créer une relation avec des gens que l’on ne connait pas vraiment, en plus en anglais? En somme, comment recréer les aspects plaisants d’une collaboration en face-à-face dans une équipe virtuelle?
Des petits messages
On peut commencer par montrer aux membres de l’équipe que l’on pense à eux en dehors des réunions téléphoniques. Par exemple, en envoyant un petit message via le système de chat de l’entreprise. Il s’agit de petites phrases, qui ne nécessitent pas forcément une réponse.
Voici quelques exemples, à adapter à la vie de vos collaborateurs:
Congratulations on the new baby!
I hope you enjoyed your ski weekend!
I heard you were sick last week. I hope you’re feeling better.
Good job on the presentation last week, by the way!
Les phrases sont assez simples pour être rédigées et comprises rapidement dans une langue étrangère. Dans leur formulation, il est clair que nous ne nous attendons pas à entamer une longue discussion, ni forcément à recevoir une réponse. Simplement à donner le sourire à notre collaborateur de l’autre côté de la planète.
Un appel attendu
Les plus courageux en anglais peuvent appeler leurs collaborateurs étrangers pour une petite discussion amicale. Pour cela, il vaut mieux planifier un petit créneau régulier qui convient aux deux parties, en prenant en compte du décalage horaire, bien sûr.
Le début ou la fin de la semaine est idéal, car nous avons tout de suite un sujet de conversation facile : le week-end. Pas besoin de grands discours.
Voici un exemple d’une conversation type que l’on pourrait imaginer:
Pierre: Hello, Nanju, this is Pierre from the Grenoble office. How are you?
Nanju: Oh, hello Pierre, good how about you?
Pierre: Good, I’m going on a ski trip this weekend with my family. I’m really looking forward to it. What about you? Do you have any plans?
Nanju: Oh, I don’t know. There’s a festival this weekend in New Delhi. Maybe I’ll go with my family.
Pierre: Great, well ok, I just wanted to call and wish you a good weekend.
Nanju: Thanks a lot, you too.
Pierre: Bye.
Nanju: Good-bye.
Une telle conversation dure moins de 2 minutes—un petit investissement, mais avec un fort retour. C’est l’opportunité d’en apprendre un peu plus sur ses collaborateurs qui sont des êtres humains avant d’être des employés. C’est aussi l’opportunité de pratiquer un peu d’anglais de manière informelle, sans pression. Cela contribuera par la suite à une plus grande liberté de parole lors des réunions téléphoniques, les membres de l’équipe se sentant plus à l’aise les uns avec les autres.
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“Planned socializing”
Comme pour la situation précédente, vous pouvez planifier des moments pour les “petites discussions” lors de vos réunions téléphoniques. Ces conversations surviennent naturellement lorsque nous participons à une réunion en présentiel. En arrivant ou en partant, nous parlons souvent de notre journée, de notre week-end, de la météo et autres sujets personnels. En réunion téléphonique, nous avons tendance à supprimer ces discussions, trop pressés de raccrocher pour passer à autre chose.
Pensez donc à ajouter 6-10 minutes de “planned socializing” à votre ordre du jour, qui seront dédiées à ces petites discussions. Voici quelques questions pour lancer la conversation:
So, how’s the weather in Tokyo today?
So, how’s your week going?
So, what plans do you have for the weekend?
Pour montrer que nous sommes sensibles à la culture de l’autre, nous pouvons nous renseigner sur les événements importants à venir. Pour des Américains, il peut s’agir de Thanksgiving ou the Fourth of July, par exemple. Pour des Chinois, il y a le Dragon Boat Festival ou le Spirit Festival. En Inde, Diwali et Ganesh Chaturthi sont de grandes fêtes.
Ensuite, nous pouvons ouvrir une discussion par:
I know it’s Thanksgiving soon in the US. What do you usually do?
What are you doing for the Dragon Boat Festival?
Is it Diwali soon there?
Le “planned socializing” aide à recréer les discussions qui seraient autrement perdues, malgré leur nécessité dans la cohésion et la camaraderie d’une équipe.
Mise en application
Avant d’instaurer ces pratiques, pensez à les communiquer aux membres de l’équipe. Prenez soin d’expliquer pourquoi vous les mettez en place. Quel est l’intérêt? Quels sont les avantages? Si l’on croit une étude sur le sujet menée par The Harvard Business School, ces pratiques se traduisent par plus de collaboration, plus d’innovation, plus de productivité et plus de confiance entre les membres d’une équipe.
Christina Rebuffet
Ne vous attendez pas à ce que tout le monde soit ravi dès le début. Commencez avec les plus motivés, pour ensuite laisser ce système se propager dans l’équipe. Malgré les différences de cultures, de langues et de fuseaux horaires, ces techniques peuvent réunir votre équipe, même virtuellement.
Américaine, Christina Rebuffet “coache » depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam. Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, elle a récemment créé The Conf Call Confidence Pack.
Découvrez d’autres astuces pour mieux communiquer en anglais sur christinarebuffet.com.
Petit bonus… Il peut vous arriver de ne pas comprendre ce que veut dire votre interlocuteur qui ne parle qu’anglais, que faire?
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«Rien n’est permanent, sauf le changement.» Héraclite
La firme TOP (Totally Optimised Projects), un des leaders mondiaux en réalisation des bénéfices, a évalué le pourcentage de bénéfices réalisés pour chacun des 7 niveaux de livraison en mode projet, résultats très souvent confirmés dans les faits. La figure suivante présente cette évaluation sous forme graphique[i].
Pourcentage de bénéfices possibles réalisés selon le niveau de livraison d’un projet
Nous pouvons voir qu’un projet qui livre «dans les temps et dans les coûts», comme unique préoccupation, ne livre pas plus que 30% des bénéfices possibles. Si les «spécifications ‘initiales’ sont respectées», ces spécifications n’étant pas ajustées en cours de réalisation de projet pour tenir compte de l’évolution des besoins, un tel projet peut livrer entre 30 et 50 % des bénéfices possibles… ce en ne respectant pas nécessairement les délais et coûts initialement prévus.
Atteindre les niveaux 6 et 7 passe obligatoirement par une gestion de projet épousant les valeurs et appliquant les principes et ayant les caractéristiques d’une organisation agile de haut niveau.
La figure suivante présente un cadre conceptuel adaptant les éléments de l’agilité à la réalisation des projets.
Cadre conceptuel de la gestion de projet en mode «agile»
Cadre conceptuel de la gestion de projet en mode «agile»
Ce cadre résume en 4 valeurs, 4 pratiques et 10 principes , l’état d’esprit et les pratiques spécifiques observés dans les applications de l’agilité en projet, notamment :
la gestion «agile» des projets d’innovation et de développement de nouveaux produits (informatiques et autres), et
la gestion «LEAN» utilisée par les spécialistes du Lean Construction Management.
En intégrant ces éléments avec ceux d’une «organisation agile», nous obtenons l’équation suivante, qui présente l’ensemble des caractéristiques de la gestion de projet agile.
PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + V = PERFORMANCE OPTIMALE
Une organisation AGILE c’est, dans un contexte d’affaires turbulent, (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d’innover et s’adapter sans cesse) où nous avons :
A1 / Alignement du QUI
Un ensemble de personnes COLLECTIVEMENT ENGAGÉES où toutes les parties prenantes sont alignées, parce qu’elles ont:
des valeurs partagées (même culture)
une vision partagée
des intérêts convergents
une mesure commune du succès
les connaissances requises
des comportements collaboratifs
et sont engagées à réussir ensemble
A2/ Agilité du Comment, Quand, Combien
AVEC PROACTIVITÉ, CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ ET ADAPTABILITÉ
Ces personnes font très bien, en utilisant des approches et outils AGILES (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment:
une ouverture et une capacité de s’adapter au changement
une structure, une organisation, des technologies flexibles et adaptables
des ressources SUFFISANTES flexibles et adaptables
l’apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu
des pratiques de veille et d’innovation (créativité) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices)
des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration
V/ Valeur Optimale
BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS
Ces personnes font LES bonnes choses, CELLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
LES bonnes choses, soit la raison d’être de l’organisation et des parties prenantes
En quelques mots, la gestion de projet en mode «agile» c’est, dans un environnement d’affaires turbulent:
l’ensemble des parties prenantes d’un projet, COLLECTIVEMENT ENGAGÉES,
qui réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC PROACTIVITÉ, CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ ET ADAPTABILITÉ
LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS
Et c’est de cette façon qu’on atteint une performance exceptionnelle et qu’on réalise des projets donnant les meilleurs résultats possible[ii].
Cet article est le second d’une courte série de 3 billets produite par Claude :
La face cachée du management de projet : stress et risques psychosociaux du chef de projet
Voici le dernier article d’une série de billets proposés par Sabrina (Liste des précédent billet à la fin de celui-ci).
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Nous voudrions terminer notre propos sur la « face cachée » ou le « côté sombre » du management de projet (Asquin et al., 2007). Le management de projet incarne, dans une certaine littérature managériale, le mythe de l’action heureuse, voire exaltante dans les projets entrepreneuriaux.
Le vocabulaire même du management de projet est connoté :
le dépassement de soi l’emporte sur le stress,
l’animation ou le coaching remplacent l’autorité,
le pilotage se substitue au contrôle.
le « côté sombre » des projets existe
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En mode projet, les salariés deviennent des acteurs et sont ainsi renvoyés chacun à l’autonomie dont ils sont censés disposer pour s’impliquer et faire réussir le projet. Ce discours « managérialement correct » interroge : le projet n’est-il pas aussi destructeur de sens, porteur de pathologies et de déstabilisations ? Cette inquiétude est à rapprocher du développement d’une littérature professionnelle et académique, parfois très médiatisée, sur la souffrance au travail. En tant que concentré de vie professionnelle, le projet exacerbe les problèmes connus ailleurs. À partir du recueil et de l’analyse de témoignages d’étudiants en formation continue, et ce, en dehors de leur contexte professionnel, Asquin et al. (2007) montrent que le « côté sombre » des projets existe, qu’il s’agisse des risques individuels liés à l’excès d’implication et d’engagement (acteurs acculés, épuisement professionnel, souffrance psychoaffective), des risques de déstabilisation des identités professionnelles et des risques de précarisation du parcours professionnel. La diffusion du management de projet doit aller de pair avec la compréhension et le contrôle de ses effets sur les acteurs et sur leurs organisations.
Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015
Qu’arrive-t-il à ceux qui ne sont pas compétents, qui ne sont plus compétents (c’est-à-dire ceux qui l’ont été) ou qui ont besoin de plus de temps pour le devenir ?
Les référentiels de compétences décrivent, tant bien que mal, des listes ordonnées de compétences, censées contribuer à la réussite des activités impliquées par une fonction managériale de projet (Zannad, 2008). Réduire une situation de travail complexe à une liste de compétences individuelles relève de ce que l’on peut appeler l’effet métonymique. Utilisée sans prise en compte du contexte organisationnel et social, la notion de compétence peut devenir extrêmement réductrice. Une somme de savoir-faire de joueurs ne donne pas une équipe qui gagne. On voit de multiples exemples de personnes compétentes qui, placées dans un environnement social nouveau, n’ont pas pu exercer ces compétences parce que le mode de management, l’organisation ne créaient pas les conditions de la motivation sans laquelle la compétence reste virtuelle.
Certains auteurs, inspirés par Albert Einstein, ont utilisé la formule « E = MC² », dans laquelle l’Efficacité humaine est le produit de la Motivation par les Compétences et le développement de la Communication.
De toute façon, une fois les compétences clés des chefs de projet identifiées, que faire de ces données brutes ? Lesquelles privilégier ? Lesquelles sont les plus importantes pour le succès d’un projet ? Quand et comment doivent-elles être employées ? Comment favoriser leur développement ?
Nous remarquons également, à l’instar de Boudès et al. (1997), que peu de travaux se sont intéressés à la compréhension de la dynamique globale du métier de chef de projet. S’intéresser à la dynamique du métier de chef de projet revient à considérer ce métier, ni comme un ensemble de rôles et missions, ni comme la simple somme de connaissances et compétences requises, mais comme une dynamique de production et de développement de nouvelles compétences, génériques et spécifiques, en management de projet.
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Quand on vous demande de parler de votre projet, que répondez-vous ?
Si vous n’êtes pas préparé, votre réponse risque fort d’être complexe, tarabiscotée et incomplète. Votre interlocuteur en ressortira confus ou au mieux tentera de comprendre en posant quelques questions de clarification.
Que vous soyez plutôt extraverti, introverti, intellectuel, tourné vers l’action, impulsif ou plus sensible au côté relationnel, il y a de grandes chances pour que vous soyez si profondément pris par votre projet et votre industrie que vous ne soyez plus capable d’expliquer simplement et directement pourquoi votre projet est important et en quoi il consiste à un néophyte.
En prenant le temps de la réflexion, le chef de projet pourra articuler plus clairement le pourquoi du projet, ses livrables, comment ceux-ci seront utilisés et par qui, les résultats et impact attendus. Ceci relève-t-il de la simple communication, du marketing, de l’avant-vente, du consulting ? Un peu de chaque probablement.
Le truc est que les parties prenantes du projet ne veulent pas être confuses ni maternées.
Elles ont leurs propres problèmes à gérer. Elles veulent une compréhension rapide de ce que votre projet va leur apporter en quoi il les impactera. Alors, en tant que chef de projet, il convient de réfléchir à cette question « en quoi consiste votre projet ? » et de préparer une réponse qui permettra à toutes les parties prenantes de comprendre rapidement de quoi il en retourne.
Bien sûr, la réponse pourra, et même devra, être adaptée à chaque personne et le cœur de cette communication sera le même : en quoi ce projet va-t-il leur être utile ?
Évitez soigneusement tout jargon, ne vous focalisez pas sur les aspects technologiques et techniques car la plupart des personnes ne vous comprendront pas et elles ne se donneront pas la peine de vous le dire par peur de devoir subir encore plus de jargon technique !
Utilisez un langage simple et expliquez le problème que vous aidez vos clients à résoudre.
Alors, à quelle question votre projet tente-t-il de répondre ?
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Cet article de Jeff Ball, formateur-consultant PRINCE2, MSP, MoP et P3O chez QRP International, propose une idée intéressante, aller chercher l’inspiration là où peu auraient l’idée d’aller voir : votre voiture.
Si vous êtes un chef de projet en mal d’inspiration et devant livrer un produit de qualité, jetez un coup d’œil à votre voiture. Votre automobile est un produit de haute qualité qui devrait vous inspirer dans votre gestion de projet…
Les voitures d’aujourd’hui sont d’une qualité indéniable, ont une grande espérance de vie et sont très utiles. Les constructeurs automobiles (Toyota, Renault, Ford, etc.) ont travaillé d’arrache-pied pendant plusieurs décennies afin d’améliorer la qualité de leurs automobiles. Pensez-y, si vous comparez la qualité de deux voitures, l’une de 1964 et la seconde de 2014, vous vous rendrez compte facilement du fossé qui les séparent. La voiture de 1960 avait une durée de vie limitée en général de moins de 10 ans, sa structure rouillait avec les années et son moteur s’usait rapidement. La voiture d’aujourd’hui au contraire peut rouler pendant plusieurs milliers de kilomètres et rester exempte de rouille durant toute sa durée de vie. Et ne parlons pas des équipements de la voiture d’il y a 50 ans. Elle ne disposait ni de radio, ni de chauffage ni encore simplement de ceinture de sécurité. Aujourd’hui tous ces équipements sont considérés comme du standard pour une voiture.
Par conséquent, lorsque vous admirez votre voiture, vous devriez admirer ce produit de haute qualité et vous demander ce que vous pouvez apprendre des constructeurs automobiles en tant que chef de projet.
Dans l’industrie manufacturière, la qualité peut se définir de deux façons : « conforme aux spécifications » et « adapté à l’usage ».
Les constructeurs automobiles ont répondu à ces deux exigences à travers la voiture du 21ème siècle :
les normes de fabrication se sont largement élevées (meilleure peinture, moteurs plus robustes, etc.)
la satisfaction client s’est beaucoup améliorée (voiture plus adaptée à l’utilisateur, contrôle de la température, installation audio, sécurité,…)
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Chacune de ces définitions arrive du monde de l’industrie mais peut être appliquée aux projets.
Dans l’industrie automobile, la voiture est un produit. Toyota, Renault et Ford se concentrent sur la livraison d’un produit de haute qualité
Dans la gestion de projet, votre projet a un “produit” qui correspond à votre livrable ou votre solution. C’est ici que votre attention sur la qualité doit être placée.
Il y a deux définitions de qualité et donc deux façons de mettre l’accent sur la qualité des produits :
1. En utilisant l’approche « conforme aux spécifications » , le point de départ est de définir (i.e. décrire) votre produit final puis de le décomposer en plusieurs sous-produits. Afin de documenter cette action, vous pouvez simplement faire usage du schéma « Product breakdown structure » qui montre les 15 ou 20 livrables qui composent votre produit final. Vous pouvez ensuite vous concentrer sur chacun de ces livrables et particulièrement sur comment livrer une bonne qualité pour chacun d’entre eux, pris un par un. Si chacun des livrables est de haute qualité alors votre produit final sera de haute qualité.
2. En utilisant l’approche « adapté à l’usage » , vous commencez avec un produit final moins bien défini. Vous disposez d’une liste de besoins de l’utilisateur ou de fonctionnalités demandées (elles sont parfois exprimées sous forme de « user stories »). Vous travaillez alors de manière itérative en essayant de converger vers une solution qui répond aux besoins de l’utilisateur. Chaque itération est une meilleure version du produit de la version précédente, un pas de plus vers le produit final et, idéalement, une solution de travail partielle. Cette procédure permet de travailler en étroite collaboration avec le consommateur ou l’utilisateur, lui présentant chaque itération afin d’obtenir un retour et qu’il puisse juger si le produit est adapté à l’usage. Vous convergez de façon itérative vers une solution de haute qualité.
Ces deux approches correspondent à deux méthodologies en gestion de projet :
PRINCE2 : l’approche fondée sur les spécifications correspond à la manière dont la méthode PRINCE2 prend en compte la qualité. PRINCE2 dispose d’une « démarche qualité ».
Agile PM : l’approche itérative est une façon Agile de travailler supportée par des méthodes comme DSDM (qui est la base pour la certification Agile PM). DSDM déclare « ne jamais compromettre la qualité ».
Quel que soit votre méthode, il est temps de prendre des mesures sur la qualité dans votre gestion de projet.
Le livre de Phil B. Crosby
Le fameux livre “Quality is Free” affirme que gérer la qualité correctement ne coûte ni temps ni argent mais permet au contraire d’en sauver.
L’absence d’une approche robuste à la gestion de la qualité vous fera probablement perdre du temps car vous découvrirez les défauts du produit en aval et les attentes qualité de l’utilisateur au moment de livrer. Vous trouverez sans doute une solution pour répondre à chaque problème mais réparer des défauts de qualité une fois le produit livré peut prendre beaucoup de temps. Vous pourriez même devoir faire le même travail une deuxième fois… une pour créer le produit, la seconde pour le corriger.
Prendre en compte la qualité dans votre gestion de projet vous aide à gagner du temps, à améliorer la satisfaction client et apporte une valeur ajoutée certaine. Sans frais.
Il est peut-être temps de faire un tour dans votre garage admirer votre voiture et de trouver l’inspiration pour votre prochain projet.
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Voici le premier d’une série de 3 articles qui nous mèneront de la gestion de projet « traditionnelle » à l’Agilité !
«Aucun problème ne peut être résolu sans changer le niveau de conscience qui l’a engendré.»
Albert Einstein
La gestion de projet «traditionnelle» n’est pas nécessairement celle documentée dans le PMBoK, le Project Management Body of Knowledge, du PMI (Project Management Institute). Bien que ce document ne soit pas parfait, il est en évolution constante et inclut maintenant dans sa dernière édition plusieurs des principes de l’agilité.
Le guide en français
Dans les faits, tout ce qui est documenté dans le PMBoK est utilisable en gestion de projet «agile».
Il suffit d’utiliser ces pratiques et outils dans un état d’esprit collaboratif «gagnant-gagnant», plutôt que dans un état d’esprit conflictuel, contrôlant et compétitif «gagnant-perdant».
De plus, très peu d’organisations prétendant appliquer le PMBoK, ont vraiment des processus et des pratiques couvrant l’ensemble des volets de la gestion de projet (parties- prenantes, contenu, qualité, bénéfices, changements, risques, communications, intégration, etc.).
La plupart ne se préoccupent que du triangle «contenu-délais-coûts», en considérant les délais et les coûts comme des livrables, plutôt que comme des contraintes à respecter OU À REDÉFINIR AU BESOIN SELON L’ÉVOLUTION DU PROJET, en réponse à des événements imprévus, des ajouts de contenu ou tout simplement pour saisir de nouvelles opportunités. Pour ces organisations, le coût d’un projet est plus important que le retour sur l’investissement (les bénéfices qu’on retirera de l’utilisation des livrables). Et, pour ces organisations, le tout se réalise dans un état d’esprit de compétition et à travers de nombreux conflits et litiges qui perdureront longtemps après l’achèvement des livrables des projets et leur transfert contractuel aux «clients».
En quelques mots, la gestion de projet en mode «traditionnel», celle qui est encore pratiquée par la majorité des entreprises réalisant des projets et «subie» par leurs clients, leurs partenaires, employés et fournisseurs, c’est, dans un environnement d’affaires turbulent :
un ensemble limité de personnes,
qui font de façon conflictuelle, plus souvent en s’affrontant qu’en collaborant,des choses (activités ou tâches, souvent pas les bonnes),
devant respecter à tout prix un délai et un budget pas toujours réalistes.
En termes de bénéfices réalisés, les résultats sont alors très variables, sinon décevants.
La figure suivante [i] résume les 7 types de résultats qu’un projet peut livrer «en termes de bénéfices»
La firme TOP (Totally Optimised Projects), un des leaders mondiaux en réalisation des bénéfices, a évalué le pourcentage de bénéfices réalisés pour chacun des 7 niveaux de livraison, résultats très souvent confirmés dans les faits. La figure suivante présente cette évaluation sous forme graphique.
Pourcentage de bénéfices possibles réalisés selon le niveau de livraison d’un projet.
Nous pouvons voir qu’un projet qui livre «dans les temps et dans les coûts», comme unique préoccupation, ne livre pas plus que 30% des bénéfices possibles.
Si les «spécifications ‘initiales’ sont respectées», ces spécifications n’étant pas ajustées en cours de réalisation de projet pour tenir compte de l’évolution des besoins, un tel projet peut livrer entre 30 et 50 % des bénéfices possibles… ce en ne respectant pas nécessairement les délais et coûts initialement prévus.
The Choice
Comme nous le verrons dans un prochain article[ii], l’objectif de la mise en place d’un nouveau processus de gestion de projet est de faire mieux que cela, et même, à moyenne échéance, de permettre à l’entreprise adoptant ce nouveau processus et à ses clients d’atteindre des résultats de niveaux 6 ou 7 le plus souvent possible.
[i]THE CHOICE, Jed Simms et Alex Chapman, 2011, maintenant disponible sur Kindle.
Au travers des éléments développés précédemment, nous voyons donc que le métier de chef de projet est très riche, aussi bien au niveau de ses rôles que des compétences requises. Toutefois, dans les faits, le profil idéal du chef de projet est improbable, dans la mesure où l’étendue et la diversité de ces compétences semblent impossibles à réunir chez un seul individu.
Dès lors, la recherche du chef de projet providentiel et omni-compétent est vaine.
Pour certains auteurs (Leclair, 1993 ; Midler, 1993 ; Picq, 1999 ; Ruuska et Vartiainen, 2003), il semble, dès lors, préférable de favoriser la constitution de la compétence collective de l’équipe projet.
Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015
un projet réussi n’est pas seulement de la responsabilité du chef de projet
En outre, il est reconnu qu’une des compétences requises du chef de projet est la maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet (Leclair, 1993 ; Garel et al., 2003). Or, un manager de projet ne peut être un expert de tous les problèmes techniques et/ou scientifiques débattus sur le projet. Ainsi, un projet réussi n’est pas seulement de la responsabilité du chef de projet. Il nécessite également un expert technique (l’architecte ou expert technique définit le design de la solution technologique proposée au client) ou un référent scientifique, lequel apporte les connaissances que le chef de projet n’a pas, et lui permet, par ses compétences techniques ou scientifiques, d’optimiser le projet. Cet expert est également chargé de coordonner les compétences techniques ou scientifiques tout au long des projets. Il peut être qualifié de « senior de compétences », selon la terminologie de Charue-Duboc (2000). Les seniors de compétences sont les référents techniques ou scientifiques dans leur métier, sans avoir obligatoirement de responsabilité hiérarchique. À titre d’illustration, chez IBM, un chef de projet a pour rôle de faire travailler ensemble les différentes compétences métiers sur le projet. C’est un coordinateur, un animateur, un intégrateur organisationnel.
Mais, dans son travail d’intégration des compétences fonctionnelles au sein des projets dont il a la responsabilité, le chef de projet n’est pas tout seul. Il va s’appuyer généralement sur un architecte, lequel va coordonner, techniquement, les détails du projet (Loufrani-Fedida, 2006).
Il faut alors réussir une alchimie complexe entre les personnes expérimentées, mais peut-être un peu prisonniers de leurs habitudes, et les généralistes chefs de projet, souvent plus jeunes.
La réponse est dans le collectif
Par conséquent, à la question, s’agit-il de rechercher les compétences requises en management de projet dans les individus pris séparément ou dans le collectif du projet ? La réponse est dans le collectif et, ce, d’autant plus dans le contexte concurrentiel actuel où le temps compte par-dessus tout (environnement qualifié d’hyper-compétition, de chrono-compétition, etc.). En effet, une des difficultés majeures de l’articulation compétences-projets se pose en termes de temps d’apprentissage : alors que les compétences demandent du temps pour se fiabiliser et se développer, a contrario, le management de projet répond de plus en plus à des exigences de réduction des délais du cycle des projets. C’est ce qui fait écrire à Morris et al. (2006) qu’au fond, l’accent devrait être mis sur le management de projet plutôt que sur le chef de projet lorsqu’on s’intéresse à la question des compétences.
Bonjour, comme cela me l’a été demandé plusieurs fois, j’ai actualisé ce billet sur un sujet toujours très prisé (et nous le comprenons) des personnes qui se lancent dans le projet de passer la certification PMP®: quelles ressources et comment s’y prendre ?
J’ai précédemment publié une douzaine d’articles sur ce sujet que vous pourriez vouloir lire ou relire pour compléter le panorama :
L’examen de certification PMP est proposé par le PMI. Pour pouvoir demander à passer l’examen de certification PMP, vous devez avoir un niveau BAC+4 avec un minimum de trois ans (4500 heures) d’expérience de management de projet démontrable. En plus de cela, vous devez avoir suivi 35 heures d’enseignement de management de projet (qui est mentionné comme des Unités de Développement Professionnel (PDUs)). Plus de détails sur l’admissibilité à la certification PMP et le processus pour remplir le formulaire de demande en ligne peuvent être obtenus sur http://www.pmi.org/PDF/pdc_pmphandbook.pdf. Vous devez prendre en compte que le remplissage de ce formulaire de demande est un processus consommateur de temps et qu’un soin approprié devrait être apporté à sa saisie. De temps en temps, les demandes peuvent être rejetées, ou auditées pour vérifier l’exactitude des informations fournies par le candidat. Après une soumission réussie et l’approbation de votre formulaire de demande, le PMI vous enverra une notification. Dès lors, vous pouvez planifier votre examen.
L’examen de certification PMP utilise une méthode de test informatisée (ou bien papier) et vous pouvez planifier l’examen à votre convenance en fonction de votre planning de préparation. Vous avez une année après que votre inscription ait été acceptée pour passer le test.
L’examen comprend 200 questions à choix multiple auxquelles il faut répondre en 4 heures. Sur les 200 questions, 25 questions sont les questions pré-test (de futures questions en cours de validation) qui n’affectent pas le score. Le score pour réussir l’examen de certification PMP était de plus de 60% de réponses exactes.
L’examen comprend un pourcentage spécifique de questions pour chaque groupe de processus de management de projet. Les pourcentages de questions de chaque groupe de processus sont : Démarrage: 13 %, Planification : 24 %, Réalisation: 30 %, Contrôle : 25 %, Clôture : 8 %.
Voici une représentation visuelle de la distribution des questions PMP selon les groupes de processus :
Toutes les questions d’examen PMP sont basées sur la dernière édition du PMBOK (la 5ème édition). Donc, il est important que vous ayez une compréhension minutieuse de tous les concepts inclus dans le PMBOK.
Le PMBOK établit cinq groupes de processus pour tout projet et pour type d’industrie.
Ces groupes de processus sont : Démarrage, Planification, Réalisation, Contrôle et Clôture. Chacun de ces groupes de processus a ses propres données d’entrée, outils et des techniques et livrables. Les données d’entrée pour un groupe de processus incluent la liste des documents qui sont exigés avant de débuter un processus particulier.
Par exemple, avant le départ du processus de planification de portée, vous ne devez avoir la charte de projet et la liste de suppositions et des contraintes pour le projet. Les outils et les techniques pour chaque groupe de processus incluent le mécanisme ou la procédure qui devrait être appliquée aux données d’entrée pour atteindre les livrables désirés. Pendant le processus de planification de portée, vous devez exécuter une analyse des coûts et bénéfices et utiliser le jugement expert pour parvenir à la déclaration de portée du projet. L’analyse des coûts et bénéfices et le jugement expert dans cet exemple sont les outils et les techniques à appliquer tandis que la déclaration de portée est le livrable du processus de planification de portée.
Il y a dix secteurs de connaissance reconnus par le PMBOK.
Ceux-ci incluent les processus qui doivent être complétés pour l’exécution réussie d’un projet. Les neuf secteurs de connaissance sont : Gestion de l’intégration du projet, Gestion du contenu du projet, Gestion des délais du projet, Gestion des coûts du projet, Gestion de la qualité du projet,Gestion des ressources humaines du projet, Gestion des communications du projet, Gestion des risques du projet, Gestion des approvisionnements du projet, Gestion des parties prenantes du projet (ajouté dans la 5ème édition). Chacun de ces secteurs de connaissance passe par le démarrage, la planification, la réalisation, le contrôle et la phase de clôture.
Le PMBoK distribue un total de 47 processus dans ces groupes de processus et domaines de connaissance. Chacun des 47 processus de management de projet est présenté, avec le détail des entrants, des livrables ainsi que les techniques, méthodes et principaux outils.
Le Secret pour réussir l’Examen PMP
Le mantra pour réussir l’examen de certification PMP est de pratiquer et encore. Plus vous renforcez votre étude en passant des tests à blanc, mieux vous serez préparé pour l’examen. Après que vous ayez complété une étude approfondie d’un groupe de processus particulier ou d’un secteur de connaissance du PMBOK, essayez autant de questions de pratique que possible. La pratique mettra non seulement en évidence vos forces et faiblesses, mais participera aussi à l’amélioration de votre moral pour l’examen.
Astuces pour passer l’examen PMP
Pas de doute, votre préparation et dur labeur sera utile pour l’examen, mais voici une liste de choses à faire et à ne pas faire auxquelles vous pourriez vouloir adhérer :
Devenez un membre du PMI. En adhérant au PMI, vous pouvez économiser sur le coût d’examen (presque 30% de réduction pour les membres). De plus, on vous fournit aussi l’accès à une banque de connaissance impressionnante de livres, CDs, whitepapers, journaux, etc sur le management de projet.
Faites un plan détaillé pour votre projet de préparation à l’examen et établissez des objectifs pour compléter chacun des secteurs spécifiques. Une fois que le plan est en place, persévérez et essayez de battre vos délais. A chaque jour qui passe, vous vous sentirez plus confiants pour le passage de l’examen.
Traitez le PMBOK comme une « Bible ». Pour clarifier n’importe quels doutes, il devrait être de votre premier point de référence. Assurez-vous que vous le passez en revue au moins deux à trois fois avant votre examen.
Si vous connaissez des gens qui prévoient de prendre l’examen de certification PMP, essayez de former un groupe et mettez un point d’honneur à vous réunir et partager sur les points clés. Faire partie d’un groupe encourage une saine compétition et peut servir de motivation additionnelle. Un autre avantage clef de former un groupe est que vous pouvez partager livres et tests, sans que chaque personne doive acheter le matériel.
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Faites des « mind maps » et des antisèches pour toutes les formules, secteurs de connaissance et groupes de processus détaillés dans le PMBOK. Gardez-les sous la main et bien visibles dans votre bureau. Revoyez-les chaque jour – cela aidera à renforcer votre apprentissage et augmentera votre niveau de confiance pour l’examen.
Le dernier et le plus important conseil pour devenir CERTIFIÉ PMP est la pratique, la pratique et la pratique. Il n’y a aucune meilleure façon de vous préparer pour l’examen. Notez votre score de référence pour chaque test à blanc et continuer à élever la barre à chaque tentative. Ce qui est important est de faire une analyse minutieuse de vos résultats et de noter vos secteurs de faiblesse et vos forces. L’introspection est extrêmement importante. Le secret est de travailler sur vos faiblesses et de vous assurer que vous réalisez un meilleur score la prochaine fois. En même temps, vous ne devriez pas être présomptueux sur les secteurs dans lesquels vous avez réussi. Votre focus sur ceux-ci devrait être de maintenir les résultats.
Avant d’acheter des tests de pratique PMP, analysez soigneusement la façon dont les questions sont posées. Assurez-vous que les tests de pratique ont des questions sur tous les groupes de processus et tous les secteurs de connaissance et qu’ils fournissent un diagnostique détaillé à la fin de chaque test.
Et bien sûr, si vous le pouvez, suivez une formation délivrée par l’un des organismes de formation certifiés par le PMI dont plusieurs sont sponsors et partenaires de ce blog 🙂
N’oubliez-pas, le travail paie même si vous ne parvenez pas à décrocher la certification du premier coup, ce qui ne devrait pas être le cas après avoir suivi ces conseils !
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Les leaders dont nous nous rappelons le mieux ne sont pas nécessairement ceux qui ont un superbe bureau ni un poste important.
Les leaders dont nous nous rappelons le mieux, ceux qui sortent du lot, sont ceux qui sont différents : dans leurs actions, dans leur esprit et certainement dans la façon dont ils ont interagi avec nous.
Les leaders dont nous nous rappelons le mieux sont ceux qui ont appliqué les pratiques de leadership depuis leur for intérieur :
Ils nous ont challengés. Ils nous ont montré nous pouvons toujours être meilleurs que nous ne pensions pouvoir l’être et nous ont encouragés à faire ce que nous pensions impossible.
Ils ont reconnus notre valeur. Ils ont pris le temps de nous exprimer leur gratitude. Ils nous ont fourni une reconnaissance et ont visiblement apprécié notre effort.
Ils nous ont écoutés. Ils ont pris le temps d’écouter et de prêter attention à ce que nous avions à dire. Ils nous ont aidés à apprendre ce que l’on ressent quand on est vraiment écouté.
Ils ont eu confiance en nous. Les leaders exceptionnels savent que la confiance est au cœur de toute relation. Quand ils dépendaient de nous, nous nous sommes sentis sécurisés et supportés et grâce à cela nous sommes devenus plus responsables.
Ils nous ont fait du temps. Ils nous ont faits nous sentir importants. Ils ont pris le temps d’entendre ce que nous avions à dire. Aucune excuse ni promesse rompue. Ils nous ont fait le cadeau de leur temps.
Ils se sont souciés de nous. En montrant envers nous de la bonté et du respect, ils ont créé des connexions mémorables et ouvert nos cœurs pour apprendre d’eux.
Ils nous ont supportés. Ils ne nous ont pas donné toutes les réponses ni résolu tous nos problèmes. Au lieu de cela, ils ont fait quelque chose que nous n’oublierons jamais : Ils ont fait face à nos défis avec nous.
Ils nous ont donné de l’espace pour faire des erreurs Ce sont eux qui nous ont permis de faire nos propres erreurs, nous entrainant à prendre de plus larges perspectives et une plus profonde perspicacité.
Ils ont cru en nous. Ils nous ont montré qu’une personne qui croit en vous plus que vous-même ne croyez en vous suffit à changer votre vie et votre leadership pour toujours.
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Ils nous ont mis à l’honneur. En reconnaissant qui nous étions et qui nous pourrions devenir, ils nous ont inspirés non seulement pour mieux fonctionner, mais à Être meilleur.
Ils mènent de l’intérieur : Les leaders dont nous nous rappelons le plus sont ceux qui ont fait la plus forte impression – non Seulement dans nos esprits mais aussi dans nos cœurs. Ils nous ont faits nous sentir importants et ils nous font savoir nous avons compté et c’est pour cela que nous ne les oublierons jamais.
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Technology moves at quantum speed, and so does your career. Embrace the momentum at Microsoft Ignite—the all-up enterprise technology conference that pulls together the sharpest innovators from around the world. Cloud, big data, productivity—whatever your technology interest, you’ll get an insider’s view of what’s happening, what’s coming, and how it applies to your professional path.
La problématique de conduite du changement est au cœur de bien des projets de transformation. En effet, la grande majorité des changements importants ont plus de chances de réussite si elle est managée comme un projet.
Derrière les réels besoins d’évolution, à quoi sont confrontés les chefs de projet qui la mettent en œuvre ?
« L’inertie, la résistance, les freins… » comme le dit mon ami Vincent Iacolare, de la société Synertal.
Je rejoins bien sûr Vincent pour dire que ce ne sont pas les méthodes de management de projet qui vont changer cet état de fait. Seul « donner du sens ! » va réellement nous permettre d’embarquer toutes les parties prenantes dans un profond changement.
Comme le souligne Zannad (2008), l’hypothèse générale qui traverse le PMBoK comme les recherches suscitées est que les compétences requises en management de projet sont applicables à toutes sortes d’industries et d’environnements, qu’il s’agisse de projets uniques ou répétitifs, simples ou complexes.
Cette vision, normative et positiviste, est discutable, dans la mesure où des chercheurs décrivent les compétences requises en management de projet dans le cadre de secteurs spécifiques (construction immobilière, industrie automobile et haute technologie). Ces propos avaient déjà été avancés par Leclair en 1993, lequel prône, parmi les compétences requises du chef de projet, la maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet.
Pour l’auteur, un chef de projet purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps s’il ne peut débattre sur le fond des problèmes avec les acteurs métiers qu’il coordonne. Plus précisément, pour Leclair (1993), les managers de projets ne peuvent être strictement des gestionnaires professionnels capables de gérer n’importe quel projet, qu’il soit de système d’information, d’ingénierie ou de construction, puisque les situations d’entreprises (configuration organisationnelle et particularités de l’entreprise considérée) semblent trop prégnantes pour permettre la conception de chefs de projet « tout-terrain ».
On ne lui demande pas d’être un expert de tous les problèmes techniques débattus sur le projet, mais une maîtrise minimale des principales techniques mises en œuvre dans le projet est nécessaire pour ne pas se faire « rouler dans la farine » et pour construire sa légitimité dans les débats techniques.
Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015
projets complexes
Dans la même veine, quelques écrits s’intéressent au cadre spécifique des projets complexes (Hällgren et Maaninen-Olssen, 2005 ; Cicmil, 2006 ; Thomas et Mengel, 2008). En particulier, Cicmil (2006) suggère, plutôt que d’emprunter des approches technicistes et positivistes, de développer une approche qualitative fondée sur des perspectives critiques dans le but de comprendre la nature des connaissances, pratiques et compétences nécessaires pour gérer des projets complexes, puisque les pratiques de management de projet actuelles (et, partant, les compétences qui leur sont affiliées) reflètent mal la réalité chaotique, ambigüe, fragmentaire et politique des projets complexes. Le manager de projet doit savoir « converser », afin de rendre vivable, pour les équipiers du projet, l’anxiété liée à l’imprévisibilité, à la diversité des positions, à l’interaction complexe entre procédures et idéologies (Cicmil, 2006).
Thomas et Mengel (2008) soulignent, quant à eux, que le leadership, l’intelligence émotionnelle, la communication, les compétences d’ordre politique et organisationnel, ainsi que l’importance des valeurs et croyances apparaissent comme des compétences clés que les chefs de projet doivent détenir dans des environnements complexes.
Pour Hällgren et Maaninen-Olssen (2005), c’est la compétence en communication du chef de projet qui lui permettra de gérer les changements dans les projets complexes. Pour Cicmil (2006), ainsi que Thomas et Mengel (2008), les compétences que devraient prioritairement maîtriser les managers de projet semblent être avant tout d’ordre politique et organisationnel : compréhension des processus politiques au sein de l’organisation, connaissance de la structure, appréhension de la nature des interactions entre individus et groupes d’intérêt impliqués dans le développement du projet, etc.
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« Je pense que le plus grand défi en management de projet complexe est sa dimension politique, pour laquelle on n’a pas nécessairement les outils et la formation adaptés ; savoir jongler avec toutes les interactions politiques est quelque chose qu’on apprend sur le tas » (un des répondants cités par Cicmil, 2006, et traduit par Zannad, 2008).
Ainsi, il s’agirait, dans le cadre des projets complexes, de développer une vision alternative des compétences requises en management de projet, défiant l’image traditionnelle du chef de projet comme penseur et décisionnaire rationnel.
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CSP Formation réalise et publie régulièrement des études et baromètres sur des thématiques liées à la formation professionnelle et au monde de l’entreprise et du travail.
Découvrez en exclusivité les résultats des études réalisées par CSP Formation et ses partenaires !
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Pour accéder à nos études et baromètres, il vous suffit de visiter cette page, d’y sélectionner ci-dessous les éléments que vous souhaitez consulter, et de remplir le formulaire de téléchargement.
Exemples d’études téléchargeables gratuitement:
3ème Baromètre des Managers – édition 2014
Managers de managers : une catégorie de managers à distinguer
4ème Baromètre de la Qualité de Vie et Santé au Travail – Edition 2014
L’agilité, un état d’esprit à adopter maintenant !
Manager un projet à distance ; un facteur de complexité
Livre Blanc : Le blended learning, pas n’importe comment !
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“The new PMI® Thought Leadership research offers critical insight on how organizations can develop and retain a top-performing workforce to improve project outcomes, increase productivity and maintain competitive advantage.”
PMI developed this collection in partnership with PwC, The Economist Intelligence Unit (EIU) and Human Systems International (HSI). It provides executive-level insight into how talent management impacts project management practitioners and the successful implementation rate of strategic initiatives.
Projects and programmes are the core of any organizations strategic initiatives — they are how change happens. Having the talent to implement those initiatives successfully is the critical capability that gives organizations a competitive advantage to navigate through necessary change.
Excellence in managing the talent is a key to unlocking that capability. This proprietary research collection includes three reports, each focusing on a specific aspect of talent management:
Rally the Talent to Win: Transforming Strategy Into Reality
Based on a global survey of almost 550 senior executives, this EIU report, sponsored by PMI, examines how well companies are managing strategic talent and what they can do to improve.
Spotlight on Success: Developing Talent for Strategic Impact
In this report, HSI and PMI explore the talent management practices of 12 high-performing organisations to uncover examples of excellence.
Talent Management: Powering Strategic Initiatives in the PMO
Research, in collaboration with PwC, on this capstone report quantifies the challenges, practices, processes and disconnects of business leaders and the HR function.
Les quatre premières étapes du modèle de développement d’équipe furent développées par Bruce Tuckman en 1965. En 1977, Tuckman s’associa avec Mary Ann Jensen et ajouta la 5ème étape : Dissolution.
Chaque équipe traverse les cinq étapes de développement d’équipe; il n’y a pas d’exceptions. Indépendamment de si une équipe travaille sur une petite et simple initiative ou une initiative globale, grande et complexe, l’équipe progressera selon ces cinq étapes.
Ce qui est important pour le chef de projet est de comprendre les cinq étapes et comment manager l’équipe dans la traversée de ces étapes pour que ses membres puissent travailler plus efficacement comme une équipe préférablement le plus tôt possible, réalisant ainsi des progrès sur les tâches de projet plus tôt dès le lancement de projet.
Regardons le rôle du chef de projet dans chaque étape et explorons chaque étape dans plus de détails.
Constitution (Forming)
Dans cette étape les membres de l’équipe se testent entre eux ainsi que le chef de projet et explorent comment ils se positionnent dans le projet. Les membres de l’équipe sont inquiets comment ils vont travailler avec les autres et comment se jaugent leurs capacités et compétences. Ils comptent sur le chef de projet pour la clarté et la direction.
Votre rôle de chef de projet: Être très clair sur les buts d’équipe et les objectifs de projet et fournir une direction claire sur le projet. Le chef de projet doit travailler avec l’équipe pour établir des normes de fonctionnement pour travailler ensemble.
Tension (Storming)
Dans l’étape de tension, il y a des luttes de pouvoir et pour déterminer comment l’équipe travaillera ensemble. Dans cette étape, les différences d’opinions sont communes et l’équipe essaye de déterminer comment fonctionner ensemble efficacement, quelles sont les règles et comment résoudre les différences. Les membres de l’équipe rivalisent pour que leurs idées soient entendues et implémentées.
Votre rôle de chef de projet: Aider l’équipe à passer cette étape en vous assurant qu’ils s’écoutent, qu’ils comprennent le point de vue de chacun et respectent leurs différences. Ils apportent tous une perspective unique au projet et tous auront des idées à partager. Facilitez des conversations lors des réunions d’équipe pour continuer à faire progresser l’équipe dans la bonne direction.
Normalisation (Norming)
Les individus commencent à voir comment ils forment une équipe, comment fonctionner ensemble efficacement et ont mis en place des règles et des normes de groupe à suivre. Ils ont appris à résoudre leurs différences d’opinions et deviennent beaucoup plus à l’aise les uns avec les autres, faisant confiance à l’autre pour réaliser le travail.
Votre rôle de chef de projet: Quand l’équipe est dans l’étape Normalisation, le chef de projet devrait être moins impliqué dans chaque prise de décisions d’équipe au jour le jour et dans la résolution de problèmes puisque les membres de l’équipe travaillent bien ensemble et prennent la responsabilité de ces domaines. Continuez à vous assurer que l’équipe résout rapidement les conflits et continue à fonctionner collaborativement; intervenez si nécessaire pour que l’équipe continue à se déplacer dans la bonne direction.
Production (Performing)
L’équipe produit systématiquement à un haut niveau de performance. Ils sont concentrés sur l’atteinte des objectifs de projet en tant qu’équipe. L’individu n’existe plus, les membres de l’équipe sont interdépendants. Ils peuvent résoudre des problèmes tout seuls et ne pas compter sur le chef de projet pour une supervision quotidienne du groupe.
Votre rôle de chef de projet: Le chef de projet sert de passerelle entre l’équipe projet et les parties prenantes, aidant à prendre des décisions quand celle-ci doit être prise à un plus haut niveau dans l’organisation.
Dissolution (Adjourning)
Quand l’équipe en a terminé avec le projet, il y a un sentiment de perte à devoir passer sur d’autres projets. Ceci est particulièrement commun avec des équipes aux performances très élevées. Ils ont appris à travailler efficacement ensemble et les interactions avec les autres membres de l’équipe leur manqueront.
Votre rôle de chef de projet: Prendre du temps pour célébrer le succès du projet, pour capturer les leçons apprises et partager ces bonnes pratiques sur de futurs projets. Même une petite réunion pour un dîner ou un verre après le travail ou pour un café dans la cafétéria est une occasion qui sera la bienvenue pour les membres de l’équipe qui ont travaillé dur pour atteindre leur but.
Votre capacité en tant que chef de projet à faciliter le passage de l’équipe par ces étapes garantit que vous avez une équipe hautement performante et aussi rapidement que possible pour respecter les objectifs du projet.
Comme chef de projet, vous devez apprendre à guider votre équipe de façon effective : Donner une direction forte et des conseils au début, permettre à l’équipe de résoudre ses propres problèmes et résoudre les différents comme ils progressent à travers ces étapes.
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« Célébrez ce que vous voulez voir davantage« , Tom Peters
Image courtesy of Renjhit Krisman at FreeDigitalPhotos.net
Nous aimons penser que nous sommes adultes. Enfin, la plupart du temps. Vous aimez probablement encore avoir le temps de jouer et j’espère que vous prenez parfois le temps de rire sottement et d’éprouver une joie sincère ou un étonnement dans la vie. Vous ne voulez probablement pas penser que vous êtes restés la proie des mêmes stratégies qui ont marché sur vous à l’école primaire. Pourtant la plupart d’entre-nous le sont.
Je parle de la pression sociale. La plupart d’entre nous sont toujours influencé par d’autres personnes autour de nous. C’est pourquoi il est si important d’être prudent sur où vous passez votre temps et avec qui. Je ne dis pas que vous ne réfléchissez pas par vous-même ni que vous renonceriez volontairement à vos croyances si elles étaient en conflit avec celles de vos collègues. Mais vous êtes influencé par d’autres. Si ceci est vrai pour vous, c’est aussi vrai pour les membres de votre équipe.
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Maintenant revenons sur notre citation de Tom Peters : « Célébrez ce que vous voulez voir davantage. » Quelle façon merveilleusement positive d’utiliser la pression sociale. Vous ne devez pas utiliser cette pression pour contraindre vos membres de l’équipe ou les faire se sentir mal envers leur propre performance. Vous pouvez utiliser cette pression sociale pour souligner ce que vous voulez voir. Quand un membre de l’équipe parvient à tenir un délai difficile, remarquez-le et faites-lui des commentaires positifs. Quand l’équipe surmonte une difficulté ou fait preuve du comportement que vous trouvez désirable, faites quelque chose de spécial pour elle.
Offrez des renforcements positifs.
Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net
Donnez une reconnaissance verbale aux personnes et, quand cela est possible, organisez des événements qui récompensent toute l’équipe. Ceci pourrait être aussi simple qu’un matin « croissants-brioches ». Mais laissez les gens savoir pourquoi vous faites quelque chose de spécial pour eux. Faites plus que célébrer le fait que c’est vendredi. Faites que les personnes sachent que vous les reconnaissez à cause d’une action spécifique qu’elles ont réalisée et que vous appréciez.
Le renforcement positif fonctionne.
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