le « côté sombre » du management de projet par Sabrina Loufrani-Fedida

La face cachée du management de projet : stress et risques psychosociaux du chef de projet

Voici le dernier article d’une série de billets proposés par Sabrina (Liste des précédent billet à la fin de celui-ci).

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Nous voudrions terminer notre propos sur la « face cachée » ou le « côté sombre » du management de projet (Asquin et al., 2007). Le management de projet incarne, dans une certaine littérature managériale, le mythe de l’action heureuse, voire exaltante dans les projets entrepreneuriaux.

Le vocabulaire même du management de projet est connoté :

  • le dépassement de soi l’emporte sur le stress,
  • l’animation ou le coaching remplacent l’autorité,
  • le pilotage se substitue au contrôle.

le « côté sombre » des projets existe

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En mode projet, les salariés deviennent des acteurs et sont ainsi renvoyés chacun à l’autonomie dont ils sont censés disposer pour s’impliquer et faire réussir le projet. Ce discours « managérialement correct » interroge : le projet n’est-il pas aussi destructeur de sens, porteur de pathologies et de déstabilisations ? Cette inquiétude est à rapprocher du développement d’une littérature professionnelle et académique, parfois très médiatisée, sur la souffrance au travail. En tant que concentré de vie professionnelle, le projet exacerbe les problèmes connus ailleurs. À partir du recueil et de l’analyse de témoignages d’étudiants en formation continue, et ce, en dehors de leur contexte professionnel, Asquin et al. (2007) montrent que le « côté sombre » des projets existe, qu’il s’agisse des risques individuels liés à l’excès d’implication et d’engagement (acteurs acculés, épuisement professionnel, souffrance psychoaffective), des risques de déstabilisation des identités professionnelles et des risques de précarisation du parcours professionnel. La diffusion du management de projet doit aller de pair avec la compréhension et le contrôle de ses effets sur les acteurs et sur leurs organisations.

Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015
Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015

Qu’arrive-t-il à ceux qui ne sont pas compétents, qui ne sont plus compétents (c’est-à-dire ceux qui l’ont été) ou qui ont besoin de plus de temps pour le devenir ?

équipe sportive juniorLes référentiels de compétences décrivent, tant bien que mal, des listes ordonnées de compétences, censées contribuer à la réussite des activités impliquées par une fonction managériale de projet (Zannad, 2008). Réduire une situation de travail complexe à une liste de compétences individuelles relève de ce que l’on peut appeler l’effet métonymique. Utilisée sans prise en compte du contexte organisationnel et social, la notion de compétence peut devenir extrêmement réductrice. Une somme de savoir-faire de joueurs ne donne pas une équipe qui gagne. On voit de multiples exemples de personnes compétentes qui, placées dans un environnement social nouveau, n’ont pas pu exercer ces compétences parce que le mode de management, l’organisation ne créaient pas les conditions de la motivation sans laquelle la compétence reste virtuelle.

e=mc2Certains auteurs, inspirés par Albert Einstein, ont utilisé la formule « E = MC² », dans laquelle l’Efficacité humaine est le produit de la Motivation par les Compétences et le développement de la Communication.

De toute façon, une fois les compétences clés des chefs de projet identifiées, que faire de ces données brutes ? Lesquelles privilégier ? Lesquelles sont les plus importantes pour le succès d’un projet ? Quand et comment doivent-elles être employées ? Comment favoriser leur développement ?

Nous remarquons également, à l’instar de Boudès et al. (1997), que peu de travaux se sont intéressés à la compréhension de la dynamique globale du métier de chef de projet. S’intéresser à la dynamique du métier de chef de projet revient à considérer ce métier, ni comme un ensemble de rôles et missions, ni comme la simple somme de connaissances et compétences requises, mais comme une dynamique de production et de développement de nouvelles compétences, génériques et spécifiques, en management de projet.

Partenaire de DantotsuPM
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(re)lisez cette série de billets:

  1. caractérisation du métier de chef de projet
  2. les multiples rôles et compétences du chef de projet
  3. les compétences génériques en management de projet
  4. quelles sont les compétences de management de projet qui sont spécifiques aux projets complexes ?
  5. des compétences individuelles du chef de projet à la compétence collective de l’équipe projet

Une réflexion sur “le « côté sombre » du management de projet par Sabrina Loufrani-Fedida

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