Pour notre synthèse, nous nous fondons sur le PMBok(PMI, 2009), parce qu’il est largement utilisé comme base d’évaluation des compétences par de nombreuses compagnies en Europe et ailleurs, mais également sur les travaux de Clark et Wheelwright (1992), Leclair (1993), Midler (1993), Briner et al. (1996), Boudès et al. (1997), Picq (1999), Frame (1999), El-Sabaa (2001), Garel et al. (2003), Ruuska et Vartiainen (2003), Cheng et Dainty (2005), Morris et al. (2006), Zannad (2008) et Fisher (2011).
PMBoK Français sur Amazon
Nous avons choisi de classer ces compétences en trois catégories
1. les compétences techniques du pilotage de projet (ou hard skills).
« Hard Skills »
Une maîtrise minimale des principales instrumentations d’analyse d’un projet et de maîtrise de ses délais et de ses coûts, est nécessaire. Nous pouvons citer notamment les formalismes d’analyse fonctionnelle et de décomposition du projet en tâches (processus de déroulement de projet, Work Breakdown Structure), les outils d’ordonnancement (diagramme de Gantt, PERT), le contrôle des coûts par la valeur acquise, ou encore la gestion des risques. Le rôle des associations professionnelles en management de projet (telles que le Project Management Institute – PMI – et l’International Project Management Association – IPMA) et de leurs standards, est capital dans la diffusion des compétences techniques de gestion de projet (Morris et al., 2006) ;
2. la compréhension des spécificités du projet et l’adhésion à ses objectifs.
Manager un projet requiert une compétence spécifique, définie comme « la capacité à formuler les problèmes, à mobiliser les hommes et les méthodes en fonction d’une compréhension et d’une adhésion aux objectifs et au contexte propres au projet », (Garel, 2003, p. 55). En d’autres termes, le chef de projet doit connaître et savoir traiter les singularités du projet, savoir sélectionner et adapter les démarches, expliquer aux multiples intervenants et aux nouveaux arrivants le contexte spécifique de leur intervention, le sens qu’il faut lui donner, les priorités qu’il convient de privilégier, etc. Cette compétence, qualifiée également d’historique, se construit au fur et à mesure du déroulement du projet. Un nouveau chef de projet, arrivant en cours de projet, est de fait « incompétent », tout simplement parce qu’il n’a pas vécu toute la période antérieure à son arrivée et ne connaît donc pas l’histoire quotidienne accumulée depuis la date de lancement (Midler, 1993). En d’autres termes, le chef de projet est la mémoire « vivante » du projet ;
3. les compétences sociales (ou soft skills).
Elles renvoient à la capacité à coordonner et à influencer des acteurs provenant de divers métiers et de différents rattachements institutionnels, dans un contexte à la fois tissé de fortes variabilités et d’irréversibilités (Boudès et al., 1997). En fait, la principale difficulté qui se présente au chef de projet est de parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels il n’a pas forcément de pouvoir formel. Tous les auteurs insistent sur l’importance des compétences de communication et de leadership du manager de projet. Parmi ces compétences sociales (nommées également compétences humaines ou comportementales), nous trouvons également l’empathie et l’écoute, l’intelligence émotionnelle, la capacité d’adaptation, la capacité à recevoir et à donner sa confiance, la capacité à gérer les conflits et les crises, ainsi que la faculté de travailler en équipe et de coopérer. En outre, le carnet d’adresses ou le réseau que le chef de projet a constitué au cours de sa carrière, ses qualités personnelles pour défendre son projet ou négocier avec des acteurs clés constituent des ressources indispensables. Selon Frame (1999), El-Sabaa (2001), Ruuska et Vartiainen (2003) ainsi que Fisher (2011), ce sont ces compétences sociales qui sont les plus importantes dans le contexte des projets.
Partenaire de DantotsuPM
Mais qu’en est-il des compétences spécifiques aux projets complexes ? Retrouve-t-on ces compétences génériques, même si elles interviennent dans des proportions différentes, ou s’agit-il de compétences radicalement différentes ?
La suite dans un prochain billet…
Sabrina Loufrani-Fedida
En attendant relisez les précédents billets de Sabrina:
David Cherruaud (Nantes), Laurence Tanguy (Caen), Martial Bellec (VP Atlantique), Elodie Descharmes (Lannion), Jean Paul Accarie (Rennes).
Une intervention en vidéoconférence de Jean Christophe Hamani (VP Région Nord) a mis en perspective l’aide que peuvent apporter les domaines du PMI France, et rappelé que le PMI® offre des opportunités uniques de développement et de progrès pour chacun.
Deux exemples d’ancrage local ont alors été abordés : le très récent partenariat avec l’INSA de Rennes et l’initiative d’accompagner une PME dans son appropriation de la gestion de projet, sans doute à généraliser pour beaucoup d’autres.
Une revue plus tactique des outils de communication du site web France et de gestion a répondu concrètement aux attentes nombreuses de nos responsables de Pôles. (Un poste IT devrait être ouvert prochainement … à vos candidatures !!), à pourvoir également un poste «adhérents» pour capter un plus large public et maintenir le lien.
La création opérationnelle d’un évènement (soirée débat, « think tank », journée entière …) était également à l’ordre du jour toujours dans le but concret que chacun reparte dans sa ville avec un kit pratique et partageable.
Enfin, une feuille de route a été élaborée par chacun des Pôles afin d’inspirer aussi les équipes locales en pleine gestation. Parmi les nombreuses suggestions formulées, (considérant que tout cela reste bénévole, rigoureux mais …. décontracté), retenons : 2 évènements au moins par ville en 2015 ainsi qu’une journée PMI Atlantique à Rennes au printemps, des partenariats avec les chambres de commerce et des écoles, des animations PME, des débats « think tank » et bien d’autres choses encore !…
La Branche Atlantique est animée par son bureau mais aussi et surtout par toutes les bonnes volontés qui restent encore à fédérer, et désirent que notre profession de chef de projet soit un vecteur déterminant et reconnu de succès pour nos organisations !
Alors à très bientôt pour créer ou participer à nos évènements !
Comme nous entrons dans une nouvelle année, serait-ce le bon moment pour examiner quelques bonnes résolutions que vous pourriez prendre en tant que chef de projet ?
Pour réussir à mettre en œuvre vos bonnes résolutions 2015, quelles qu’elles soient, je vous propose d’adopter ces 3 principes de base:
a) Optez pour un faible nombre de résolutions pour garder le focus sur celles-ci (3 à 5 max)
b) Définissez des moyens concrets de mesurer vos progrès: des Key Performance Indicators (KPIs) précis pour chaque résolution
c) Mesurez vos progrès au minimum une fois par semaine en mettant à jour vos KPIs et votre « to do list »
1. Développer les membres de l’équipe projet
Très tôt dans ma vie professionnelle, comme j’atteignais ma première position de manager, j’ai rencontré Yves, un excellent Directeur des Ressources Humaines chez Digital Equipment. Il m’a demandé : « quelle est la priorité numéro 1 pour un manager ? ». Comme je réfléchissais, sa réponse a fusé, claire et forte : « votre priorité #1 est de développer les ressources qui sont sous votre responsabilité. S’il y a seulement une chose que tu apprendras chez D.E.C., c’est cela! » Bien qu’Yves se référait à ce moment là aux rôles de management de personnels plutôt que de projets, je reste convaincu que son conseil s’applique tout autant aux chefs de projets.
En effet, en tant que chefs de projet, des ressources sont sous notre leadership pour la durée d’un projet, c’est notre responsabilité pendant cette période d’obtenir le meilleur des membres de l’équipe projet tout en les aidant à se développer.
Cette approche n’est en rien altruiste!
Elle sert directement le projet car elle aide aussi les membres de l’équipe à se préparer pour de prochaines missions et elle bénéficie à la société toute entière qui y gagne de meilleures ressources, plus efficaces et expertes. Ce développement des équipiers peut être réalisé par une combinaison d’exposition à de nouvelles tâches, de conseils, de formations mais aussi en les poussant simplement à aller plus loin, à dépasser leurs limites dans un cadre rassurant et en leur fournissant l’appui nécessaire. Bien sûr, le préalable est d’apprendre à connaître les membres de l’équipe pour identifier leurs forces et faiblesses, leurs expériences passées et objectifs personnels. Puis nous baser sur ceux-ci pour le succès du projet et pour leur propre développement professionnel.
Le truc pratique: Pour commencer, identifiez une ou deux personnes dans l’équipe qui vous semblent avoir un potentiel pas encore exploité et bâtissez un plan d’action concret avec suivi hebdomadaire avec elles.
2. Comprendre les objectifs business du projet
Trop souvent, comme chef de projet, j’ai reçu mes objectifs de projet uniquement en termes de délais, de livrables et de budget, sans explications réelles de pourquoi le projet était critique ou important pour l’entreprise. Si la même chose se produit pour vous et que vous vous concentrez sur la livraison d’un produit de qualité à l’heure et dans le budget, ce n’est déjà pas si mal me direz vous…
En effet, mais il peut vous arriver quelques surprises.
Ce fut mon cas quand, sur un projet de déploiement d’ERP, alors que le triangle sacré du management de projet avait été satisfait et même excédé sur certaines dimensions, mes clients ne se sont avérés que très partiellement satisfaits. Pourquoi ? Le projet tel que défini ne prenait pas réellement en compte ce que les utilisateurs critiques concevaient comme partie intégrante de la solution. Leur perception se limitait en fait aux rapports et états qu’ils pouvaient extraire du système pour manager le business. La plus grande efficacité des nouveaux processus métier, la garantie d’intégrité des données des nouveaux systèmes, les améliorations des mécanismes de consolidation de données, ou les avantages provenant de l’unification des processus ne les impactaient pas directement et souvent ne leur était même pas visible.
Pour vous assurer que vous comprenez pleinement les résultats business attendus par vos clients, comment ils percevront et mesureront ceux-ci, il vous faut ouvertement discuter de ces sujets avec vos parties prenantes principales.
Le truc pratique: Pour pouvoir faire la preuve (l’évidence) des améliorations apportées par le projet, établissez quelques mesures business clés qui devraient être améliorées par le projet (par rapport aux sujets ci-dessus), capturez leurs valeurs avant projet puis tout au long du déploiement de la solution et enfin plusieurs mois après sa mise en œuvre finale.
3. Anticiper et gérer les changements
Le projet n’est pas un monde clos ni étanche !
Commençons par le début: pour anticiper les changements, documentez les exigences et validez-les avec les commanditaires pour avoir un périmètre bien défini pour le projet.
Cela n’a pas pour but d’empêcher que des changements justifiables soient demandés mais cela peut les limiter de manière significative. Mettez en œuvre un processus clair, simple et rapide pour traiter toute demande de changement. Spécifiez qui peut en soumettre, quels seront le processus de vérification et l’approche d’évaluation d’impact et précisez les critères de décision. À propos, il pourrait aussi y avoir quelques changements positifs qui vous permettent de produire de meilleurs produits plus tôt ou moins chers. Ceci m’est arrivé avec une solution de CRM que nous développions pour la région Europe et qui fut choisie pour être déployée dans le monde entier. Ce changement a démultiplié la portée, les dépenses et les délais. Mais, au final, le coût par utilisateur de la solution a été très significativement réduit et cela a permis à l’entreprise de fournir de meilleurs services bien cadrés à plus faible coût.
Le truc pratique: Gardez à l’esprit que le projet ne fonctionne pas sous vide et que des changements à l’extérieur du périmètre de votre projet vont l’affecter. Par exemple: un changement de dirigeant, un nouveau produit de la compétition, de nouveaux entrants ou des modifications du marché… Questionnez-vous sur l’impact potentiel de ces changements sur votre projet et comment en tirer partie.
4. Faire preuve d’adaptabilité
soyez flexibles 🙂
Bien sûr, vous avez appris un certain nombre d’approches, méthodes et meilleures pratiques pour chacun des domaines de connaissance spécifiques de management de projet proposés par PMI® et Prince2.
Cependant, il est crucial que vous restiez ouverts et flexibles sur lesquels appliquer dans votre projet et contexte spécifiques. Par exemple, une approche de développement agile peut bien fonctionner pour une nouvelle interface utilisateur alors qu’une approche en cascade peut être plus appropriée pour un système de gestion. Cherchez toujours à apprendre et progresser. Par exemple, j’ai appris avec l’expérience à mettre en œuvre des réunions de revue de problèmes quotidiennes courtes très productives pour des projets critiques. Sur un autre projet, j’ai vu combien il est critique de comprendre la culture locale pour éviter les bévues en adaptant les techniques.
Le truc pratique: Questionnez les autres membres de l’équipe sur les approches et techniques qu’ils ont déjà utilisées avec succès sur des projets précédents.
5. Manager avec une attitude positive et collaborative
« Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net »
Vous êtes certainement sous pression par votre direction et vos clients pour livrer de superbes produits dans des délais réduit et des ressources limitées.
Cela ne doit pas vous empêcher de créer et entretenir une attitude positive dans l’équipe.
Fournissez un environnement collaboratif qui facilite les communications de l’équipe. Construisez une atmosphère qui reconnaît l’urgence, la pression, l’effort exigé de chacun et qui montre aussi votre confiance en la capacité de réussir. Les collaborateurs regardent le chef de projet comme tout leader, un peu comme un chef d’orchestre. Son leadership positif donne le ton et influence la capacité de chaque joueur, la perception des clients et l’engagement des parties prenantes.
Le truc pratique:Concentrez-vous sur les personnes en gardant à l’esprit qu’un projet est un effort temporaire alors que les rapports que vous construisez pendant ce projet perdureront beaucoup plus longtemps.
donc, choisissez les vôtres puis surtout veillez à les implémenter chaque semaine :
Développer les membres de l’équipe projet
Comprendre les objectifs business du projet
Anticiper et gérer les changements
Faire preuve d’adaptabilité
Manager avec une attitude positive et collaborative
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
If you’re dreading the inevitable day your New Year’s resolutions (read my suggestions for PMs Tomorrow) — to lose weight, get a better job, and drink less, perhaps? —fall flat, it might be because you need different resolutions.
Instead of focusing on outcomes, why not set your sights on process this year?
Revoyons dans ce billet 3 des outils les plus testés et essayés que les chefs de projet peuvent utiliser et qui vont réellement faire la différence entre un projet réussi ou pas tout à fait : Remue-méninges (brainstorming), Fishbone diagrams (Ishikawa) et Diagramme de Gantt.
Ce standard est écrit par des chefs de projet pour les chefs de projet. Cette référence dans le management de projet reflète la collaboration et la connaissance de chefs de projet et fournit les principes et méthodes de base qui s’appliquent à une vaste gamme de projets. Le PMBOK® Guide est un standard reconnu internationalement qui donne aux chefs de projet les outils essentiels pour pratiquer le management de projet et délivrer des résultats organisationnels.
En tant que chef de projet, vous êtes celui vers lequel d’autres se tournent pour les prises de décisions quotidiennes, la direction et la résolution de problèmes. Il est important que vous donniez le bon exemple et cherchiez à être à votre meilleur chaque jour. Ces 7 domaines peuvent vous aider à y parvenir !
Ceci n’est pas directement lié au métier de chefs de projets mais nous (PMs) réalisons tant de communications (en particulier) visuelles que j’ai pensé que ce pointeur pourrait vous être utile.
Créer de l’intelligence collective consiste à mettre en relation des intelligences individuelles pour créer une dynamique de co-construction. La performance d’une entreprise dépend de sa capacité à mobiliser l’intelligence collective, car mobiliser l’intelligence collective favorise l’innovation et l’adhésion aux décisions et, par conséquent, leur mise en œuvre. L’intelligence collective devient le vecteur de mutation de l’entreprise.
Regardons de plus près les activités que les chefs de projet devraient faire toutes les semaines : Rencontrer son client, mettre à jour les métriques, évaluer l’avancement du projet et en diffuser un rapport…
Une gestion de projet bien menée passe avant tout par une phase de réflexion. Pour gagner du temps, nous avons tendance à nous lancer tête baissée dans l’exécution d’un projet mais encore faut-il pouvoir clarifier son contenu et ses limites. Il faut parfois savoir « perdre » le temps de la réflexion pour gagner du temps dans l’action et avoir de meilleures chances de réussite.
« Les MOOC (Massive Open Online Courses) sont des cours conçus pour être diffusés en ligne avec des échéances, des examens, une reconnaissance en cas de réussite et des interactions entre apprenants. La croissance rapide des premières plate-formes américaines telles que Coursera ou EdX a placé ce nouveau format d’enseignement sur le devant de la scène, et le MOOC porte aujourd’hui la promesse d’une éducation à la fois plus accessible et plus efficace. Un livre blanc propose aux concepteurs de MOOC un cadre de réflexion et une palette d’outils leur permettant de mieux appréhender ce nouveau format pédagogique.
Il est dans la nature humaine que de vouloir livrer quelque chose bien et rapidement, mais la sous-estimation des complexités d’un projet ne sert personne. En tant que chefs de projet, c’est notre travail de nous assurer que l’équipe comprend ce que veulent les utilisateurs et combien cela coûtera de produire ce qu’ils veulent. Ceci est une des pierres angulaires de notre capacité à livrer un projet avec succès.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Dans son livre Talent Is Overrated(Le talent est surestimé), Geoffrey Colvin dit simplement qu’exécuter une activité n’est en rien une garantie que vous la ferez bien, et encore moins que vous vous y améliorez. Dans un nombre important de cas, les gens empirent dans leurs emplois au fil du temps. Que vous travailliez sur votre premier projet ou ayez managé des projets pendant des années, vous devriez continuellement affuter vos outils.
A l’heure où les hiérarchies s’aplanissent et l’organisation du travail devient transversal, il est important pour les entreprises d’adopter des logiciels professionnels qui facilitent l’interaction entre la Direction, les membres d’une équipe et les différents interlocuteurs d’un projet.
La clé à bien des domaines de succès dans la vie est de construire un plan et le respecter ensuite. Pensez à ce que vous espérez réaliser avec ce management de votre réseau et concevez ensuite des stratégies pour le réaliser.
Tapez « project success » sur « google scholar » et vous tomberez sur pas moins de 4 millions de résultats d’articles dont 1 million rien que pour les cinq dernières années…. Pour réussir nos projets, il est donc clairement inutile d’essayer de chercher une « potion magique » dans cette myriade d’articles !
Je suis souvent étonné du manque apparent de professionnalisme dont font preuve certaines personnes dans leur manière de conduire des entretiens téléphoniques.
Toute personne dans le domaine du management de projet a entendu parler du placage à l’or fin (« Gold Plating »), cela signifie essentiellement ajouter des fonctionnalités à l’extérieur du périmètre de contenu défini et des besoins originaux. Vous pourriez penser que ce scénario n’est pas si dangereux et aidera à faire plaisir au client. Et nous sommes OK pour servir le client, mais ajouter ce qui ressemble à un petit et innocent changement déclenche trop souvent un éboulement qui va retarder le projet et causer plus de problèmes que de positif.
Comme manager, donner un retour d’information et une critique constructifs aux membres de votre équipe revient régulièrement et est indispensable à de meilleurs résultats au travail. Par nature, les gens se concentrent plus sur le négatif que le positif. Parfois, quand nous sommes critiqués, la négativité peut nous démotiver et masquer tous les autres aspects positifs de notre performance. Comment rester efficace dans le nécessaire retour d’évaluation sur la performance ?
Beaucoup pensent que la négociation s’applique aux opérations très importantes et le formel prendre et donner et c’est certainement vrai. Cependant, nous sommes souvent en négociation tous les jours sur de grandes et petites questions. Il est utile de considérer : comment puis-je devenir un meilleur négociateur et de même aider d’autres, même ceux-là « contre » lesquels je négocie ? trouvez-vous le concept choquant ? Pourquoi voudrais-je aider mon « adversaire » ? Restez à l’écoute pour la réponse.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Agnès Laville, PMP®, Responsable pédagogique de Méta Projets Management, nous explique : « J’ai particulièrement été séduite par la pédagogie unique du G4 qui s’appuie sur des jeux de simulation d’un projet grandeur réel, c’est ce qui fait toute la différence entre une école théorique et une école qui a les pieds sur terre ! »
Un certain nombre de principes doivent être compris par les gens qui veulent devenir puissants et le rester. La simplicité de ces principes ne devrait pas vous tromper sur leur potentiel à vous aider à apprendre à être puissant.
Un des sujets chauds du moment est l’importance des programmes de récompense et de reconnaissance sur le personnel. Comment les fondez-vous pour générer les bons comportements dans votre organisation ou projet et reconnaître en même temps les comportements remarquables ?
Si vous êtes un manager passablement englué dans un cycle irritant de fréquentes annulations de vos réunions individuelles avec les membres de votre équipe, si vous déléguez mal et avez le sentiment d’avoir perdu le contact avec votre équipe, lisez ce billet.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Voici quelques règles à suivre si vous voulez promouvoir le management de projet de façon Agile dans votre organisation: Promouvoir l fluidité, manager les attentes, embrasser les changements…
La répartition budgétaire peut déterminer le succès d’un projet. Tout projet qui est complété dans les délais prédéterminés et qui atteint ses objectif ne devrait pas être considérer comme un succès si le projet ne satisfait pas à ses exigences financières. Donc aujourd’hui, les chefs de projet ont besoin de compréhension financière pour s’assurer que leurs projets ne dépassent pas leur enveloppe budgétaire. Voici quelques astuces à garder à l’esprit en manageant vos projets pour vous assurer qu’ils restent dans le budget.
Les leaders tranquilles ont souvent du mal à gérer les bavards. Ils se demandent parfois s’ils vont jamais se taire. Mais les leaders devraient-ils se demander si eux-mêmes ne parlent pas assez plutôt que trop ?
==> Plus vous parlez plus vous vous convainquez vous avez raison.
Ce jeu résulte d’une association de savoir faire entre des chefs de projets professionnels et des enseignants. PMIef fournit GRATUITEMENT des matériels et instructions pour développer les compétences en management de projet et éveiller l’attention des jeunes et très jeunes à ce vaste domaine.
Êtes-vous un nouveau chef de projet ou intéressé par vous essayer au management de projet ? Voici huit recommandations pratiques pour vous dont vous souvenir comme vous vous engagez sur ce chemin très enrichissant: demandez, comprenez, apprenez, servez votre équipe… (voir le billet suivant dans cette liste)
En tant que chef de projet, il y a un certain nombre de choses tangibles que vous pouvez faire pour établir une approche de « Servant Leadership » dans le management de projet. Cette approche met fortement l’accent sur la création d’une équipe totalement engagée, l’établissement d’un environnement positif de projet et se concentrer sur supporter plutôt que diriger les activités de projet. Voici 7 astuces qui représentent une combinaison d’appliquer des compétences de base du « Servant Leadership » et implémenter des techniques pratiques pour améliorer l’environnement de projet.
Par « client » nous voulons dire ici toute partie prenante qui attend certains bénéfices du projet. Le meilleur et probablement seul moment pour bien mettre en place cette partie est à l’initiation du projet. Par conséquent, il est critique de configurer un système qui aidera à manager des clients multiples avec une bonne identification des chevauchements de besoins et/ou conflits d’intérêts.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
CAPM® la certification du Project Management Institute Certified Associate in Project Management a déjà 10 ans !
26000 certifiés dans 150 pays, un score très honorable.
Comme l’indique l’illustration, cette certification met en évidence le fait que ses détenteurs ont, sinon déjà l’expérience de chefs de projet, au minimum une excellente compréhension de ce métier, de ces techniques, outils et processus. Ils ont étudié sur les mêmes matériaux de formation que les certifiés Project Management Professional (PMP) et réussi un examen pour valider ces acquis.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
« Nous achevons une année importante, riche en faits marquants pour PMI France. Après la fusion des trois Chapitres en juillet 2013, c’est notre première année pleine en tant que Chapitre unique couvrant l’ensemble du territoire. Avec une équipe en partie renouvelée après les élections en juin, nous œuvrons harmonieusement ensemble en nous efforçant d’améliorer la qualité de nos conférences (sujets et intervenants), de notre organisation (nouveaux pôles de proximité, enregistrement automatique de PDUs, sondages informatisés), de nos relations avec nos partenaires et surtout avec nos membres.
rejoignez l’équipe de volontaires
Parmi nos membres, nous portons une attention particulière à nos volontaires actifs. La participation de ceux-ci est cruciale pour la réussite de notre Chapitre, car rappelons-nous que PMI est basé sur un modèle « de, par et pour » ses membres ! Et si nous avons quelques 160 volontaires, nous souhaiterions en avoir plus de 200, ce qui représenterait environ 5% de nos membres. Pour faire un état des troupes, le domaine des volontaires du Chapitre PMI France lance un sondage pour connaître les motivations, souhaits et aussi les contraintes associées aux activités professionnelles et au bénévolat. Jusqu’à la fin de l’année 2014, tout membre intéressé peut participer à ce sondage.
En effet, fait historique, notre Chapitre a franchi le seuil de 4000 membres en octobre cette année. C’est une prouesse que très peu de Chapitres ont réussi et nous sommes désormais le 7eme plus grand Chapitre du monde, et le plus grand en dehors de l’Amérique du
Jean-Claude Dravet
Nord. C’est un résultat d’équipe et aussi le fruit d’efforts soutenus depuis de longues années par un roc de l’édifice de notre organisation : Jean-Claude Dravet. Il faudrait plusieurs pages pour commencer à synthétiser toutes les contributions de Jean-Claude depuis une quinzaine d’années. Je me limiterai donc à lui témoigner, au nom de toute notre équipe, notre reconnaissance, ainsi que mon amitié renforcée par sa collaboration avec moi depuis six mois en tant que président adjoint.
Ken Tomlinson
En mars, nous aurons notre Forum annuel 2015, tenu pour la première fois hors Paris, à Grenoble. Nous préparons un évènement exceptionnel et comptons sur votre présence. Et si vous pouvez consacrer 4-8 heures par mois pour nous aider à la préparation, contactez-moi pour offrir un coup de main.2015 nous réserve encore d’autres moments forts que nous dévoilerons le moment venu.
Je vous souhaite une très agréable période de fêtes.
Bien à vous,
Ken Tomlinson, PMP®, Président du Chapitre PMI France »
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
An epidemic of bad, inefficient, overcrowded meetings is plaguing the world’s businesses — and making workers miserable. David Grady has some ideas on how to stop it.
And, in case you haven’t seen it yet, enjoy his hilarious Conference call !
Genius Inside est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Que ce soit une société technologique très en vue, ou un conglomérat plus établi, les grandes sociétés ont des difficultés à garder leurs meilleurs et plus brillants talents dans la boite. Pourquoi toutes ces grandes sociétés établies qui ont un avantage énorme pour conserver leurs meilleurs talents n’y parviennent-elles pas ?
Avez-vous des problèmes ? Des projets en retard sur l’échéancier ? Des temps de cycle de processus métier en augmentation? Ventes en baisse ? Les gens continuent de vivre dans des silos ? Discutons d’un outil simple mais puissant pour résoudre les problèmes – le Diagramme en arête de poisson « Fishbone Diagram » (Le diagramme de cause et effet).
Le doute est une épée à double tranchant, ayez-en trop et vous êtes condamné, pas assez et vous êtes condamné. Mais, une chose est certaine… …les leaders qui ne doutent pas sont dangereux !
Si vous vous sentez débordés il est temps de faire quelques changements faciles à votre vie pour regagner le contrôle, remplir efficacement votre rôle et vivre votre vie.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Pour certaines équipes le daily stand-up est juste un devoir ennuyeux et à cause de cela on répond à ces questions sans passion. Mais ceci n’est pas une fatalité !
Alors que traditionnellement Microsoft annonçait jusqu’à présent les nouveautés des nouvelles versions de ses produits au moment de leurs sorties (ou peu avant avec les programmes de type Beta), l’éditeur a changé son fusil d’épaule en ce qui concerne les annonces relatives aux évolutions d’Office 365.
Microsoft propose en effet désormais une roadmap des nouveautés et évolutions à venir pour l’ensemble des solutions et produits (dont Microsoft Project Online) proposés via les services Office 365. Un site présente cette roadmap.
check it out !
Il est utile de rappeler que :
les nouveautés autour d’Office 365 ne sont pas liées aux sorties des versions millésimées d’Office (dont la prochaine semble attendue pour 2015 – tout du moins la Beta) et donc la fréquence des sorties est accélérée ;
les nouveautés disponibles dans Office 365 ont potentiellement (mais pas obligatoirement) vocation à être intégrées dans les futures versions d’Office « classiques ».
Partenaire de DantotsuPM et présent au Tech-Days 2015
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
« Béni soit l’homme, qui n’ayant rien à dire, s’abstient d’en donner une preuve verbeuse. » George Eliot (1819-1880)
Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net
Vous voilà sur le point d’apporter une conclusion à ce qui a déjà été une relativement longue réunion. La fin est en vue. Et ensuite, tout à coup, elle vous échappe. Vous voyez ce que je veux dire…
Ce membre de l’équipe qui a tant à dire. Eh bien, en réalité, ce n’est pas qu’il ait quelque chose à dire, c’est qu’il utilise tout un tas de mots (et de temps) pour ne rien dire. Vous soupirez et pensez en vous-même, « j’aurais dû le voir venir, il était silencieux depuis plusieurs minutes et ce n’est pas son style ».
Vous pouvez voir les autres membres de votre équipe s’agiter et lever les yeux au plafond. Voici certainement une excellente occasion de démontrer toutes vos compétences de facilitation de réunion. C’est votre réunion, c’est l’heure à laquelle la réunion doit se terminer, que faites-vous ? Le laissez-vous poursuivre ou attendez-vous jusqu’à ce qu’il fasse une pause pour reprendre de l’air pour intervenir ?
Je ne vais pas exposer ici la bonne manière de traiter cette personne pour terminer votre réunion. Peut-être couvrirons-nous le côté « facilitation » une autre fois.
Ce que je voudrais mettre en évidence est que cette personne sonne un rappel important. Il est OK de ne rien dire. Quand vous n’avez rien à dire, RIEN est exactement ce que vous devriez dire.
Partenaire de DantotsuPM
Rappelez-vous de vous poser ces 3 questions :
1) Ceci doit-il être dit ?
2) Ceci doit-il être dit maintenant ?
3) Ceci doit-il être dit par moi ?
Si vous ne pouvez pas répondre « Oui » à chacune de ces trois questions, il est OK de rester coi, il est même préférable de garder le silence.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Manager un projet requiert une compétence spécifique, définie comme « la capacité à formuler les problèmes, à mobiliser les hommes et les méthodes en fonction d’une compréhension et d’une adhésion aux objectifs et au contexte propres au projet », (Garel, 2003, p. 55). En d’autres termes, le chef de projet doit connaître et savoir traiter les singularités du projet, savoir sélectionner et adapter les démarches, expliquer aux multiples intervenants et aux nouveaux arrivants le contexte spécifique de leur intervention, le sens qu’il faut lui donner, les priorités qu’il convient de privilégier, etc. Cette compétence, qualifiée également d’historique, se construit au fur et à mesure du déroulement du projet. Un nouveau chef de projet, arrivant en cours de projet, est de fait « incompétent », tout simplement parce qu’il n’a pas vécu toute la période antérieure à son arrivée et ne connaît donc pas l’histoire quotidienne accumulée depuis la date de lancement (Midler, 1993). En d’autres termes, le chef de projet est la mémoire « vivante » du projet ;
Elles renvoient à la capacité à coordonner et à influencer des acteurs provenant de divers métiers et de différents rattachements institutionnels, dans un contexte à la fois tissé de fortes variabilités et d’irréversibilités (Boudès et al., 1997). En fait, la principale difficulté qui se présente au chef de projet est de parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels il n’a pas forcément de pouvoir formel. Tous les auteurs insistent sur l’importance des compétences de communication et de leadership du manager de projet. Parmi ces compétences sociales (nommées également compétences humaines ou comportementales), nous trouvons également l’empathie et l’écoute, l’intelligence émotionnelle, la capacité d’adaptation, la capacité à recevoir et à donner sa confiance, la capacité à gérer les conflits et les crises, ainsi que la faculté de travailler en équipe et de coopérer. En outre, le carnet d’adresses ou le réseau que le chef de projet a constitué au cours de sa carrière, ses qualités personnelles pour défendre son projet ou négocier avec des acteurs clés constituent des ressources indispensables. Selon Frame (1999), El-Sabaa (2001), Ruuska et Vartiainen (2003) ainsi que Fisher (2011), ce sont ces compétences sociales qui sont les plus importantes dans le contexte des projets.
sont disponibles
DantotsuPM.com 