Les compétences génériques en management de projet

Un billet de Sabrina Loufrani-Fedida

Pour notre synthèse, nous nous fondons sur le PMBok (PMI, 2009), parce qu’il est largement utilisé comme base d’évaluation des compétences par de nombreuses compagnies en Europe et ailleurs, mais également sur les travaux de Clark et Wheelwright (1992), Leclair (1993), Midler (1993), Briner et al. (1996), Boudès et al. (1997), Picq (1999), Frame (1999), El-Sabaa (2001), Garel et al. (2003), Ruuska et Vartiainen (2003), Cheng et Dainty (2005), Morris et al. (2006), Zannad (2008) et Fisher (2011).

PMBOK Français
PMBoK Français sur Amazon

Nous avons choisi de classer ces compétences en trois catégories

1. les compétences techniques du pilotage de projet (ou hard skills).

frustration
« Hard Skills »

Une maîtrise minimale des principales instrumentations d’analyse d’un projet et de maîtrise de ses délais et de ses coûts, est nécessaire. Nous pouvons citer notamment les formalismes d’analyse fonctionnelle et de décomposition du projet en tâches (processus de déroulement de projet, Work Breakdown Structure), les outils d’ordonnancement (diagramme de Gantt, PERT), le contrôle des coûts par la valeur acquise, ou encore la gestion des risques. Le rôle des associations professionnelles en management de projet (telles que le Project Management Institute – PMI – et l’International Project Management Association – IPMA) et de leurs standards, est capital dans la diffusion des compétences techniques de gestion de projet (Morris et al., 2006) ;

2. la compréhension des spécificités du projet et l’adhésion à ses objectifs.

portfolio managementManager un projet requiert une compétence spécifique, définie comme « la capacité à formuler les problèmes, à mobiliser les hommes et les méthodes en fonction d’une compréhension et d’une adhésion aux objectifs et au contexte propres au projet », (Garel, 2003, p. 55). En d’autres termes, le chef de projet doit connaître et savoir traiter les singularités du projet, savoir sélectionner et adapter les démarches, expliquer aux multiples intervenants et aux nouveaux arrivants le contexte spécifique de leur intervention, le sens qu’il faut lui donner, les priorités qu’il convient de privilégier, etc. Cette compétence, qualifiée également d’historique, se construit au fur et à mesure du déroulement du projet. Un nouveau chef de projet, arrivant en cours de projet, est de fait « incompétent », tout simplement parce qu’il n’a pas vécu toute la période antérieure à son arrivée et ne connaît donc pas l’histoire quotidienne accumulée depuis la date de lancement (Midler, 1993). En d’autres termes, le chef de projet est la mémoire « vivante » du projet ;

3. les compétences sociales (ou soft skills).

trust confianceElles renvoient à la capacité à coordonner et à influencer des acteurs provenant de divers métiers et de différents rattachements institutionnels, dans un contexte à la fois tissé de fortes variabilités et d’irréversibilités (Boudès et al., 1997). En fait, la principale difficulté qui se présente au chef de projet est de parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels il n’a pas forcément de pouvoir formel. Tous les auteurs insistent sur l’importance des compétences de communication et de leadership du manager de projet. Parmi ces compétences sociales (nommées également compétences humaines ou comportementales), nous trouvons également l’empathie et l’écoute, l’intelligence émotionnelle, la capacité d’adaptation, la capacité à recevoir et à donner sa confiance, la capacité à gérer les conflits et les crises, ainsi que la faculté de travailler en équipe et de coopérer. En outre, le carnet d’adresses ou le réseau que le chef de projet a constitué au cours de sa carrière, ses qualités personnelles pour défendre son projet ou négocier avec des acteurs clés constituent des ressources indispensables. Selon Frame (1999), El-Sabaa (2001), Ruuska et Vartiainen (2003) ainsi que Fisher (2011), ce sont ces compétences sociales qui sont les plus importantes dans le contexte des projets.

Partenaire de DantotsuPM
Partenaire de DantotsuPM

Mais qu’en est-il des compétences spécifiques aux projets complexes ? Retrouve-t-on ces compétences génériques, même si elles interviennent dans des proportions différentes, ou s’agit-il de compétences radicalement différentes ?

La suite dans un prochain billet…

Sabrina Loufrani-Fedida
Sabrina Loufrani-Fedida

En attendant relisez les précédents billets de Sabrina:

3 réflexions sur “Les compétences génériques en management de projet

  1. Ping : Les compétences génériques en management de projet | @backbook

  2. Ping : le « côté sombre » du management de projet par Sabrina Loufrani-Fedida | DantotsuPM.com

  3. Ping : les articles les plus consultés sur DantotsuPM en Janvier 2015 | DantotsuPM.com

n'hésitez pas à commenter les billets et à partager vos idées.

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l’aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion /  Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l’aide de votre compte Twitter. Déconnexion /  Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l’aide de votre compte Facebook. Déconnexion /  Changer )

Connexion à %s

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur la façon dont les données de vos commentaires sont traitées.