OK, vous ne deviendrez peut-être pas tout de suite un expert… Mais vous pourriez fortement impressionner vos parties prenantes avec un rapide premier jet de votre prochain projet en utilisant un modèle. Les modèles sont une des façons les plus populaires de se familiariser avec ce que peut faire Microsoft Project.
Avec des membres dispersés sur de multiples endroits et fuseaux horaires, les équipes globales peuvent rencontrer des difficultés pour mener des réunions efficaces. Cependant, la distance n’est pas une excuse pour un mauvais processus de réunion. Deux pratiques simples dans cet article peuvent faciliter les réunions de votre vaste équipe. Précédent billet sur ce sujet : https://dantotsupm.com/2010/11/30/10-astuces-pour-de-meilleures-reunions-de-projet/
Les bons chefs de projet ont des compétences qui s’appliquent dans chaque profession de management. De plus, les chefs de projet ont maintenant besoin d’une gamme plus large de compétences business, particulièrement « les compétences relationnelles » pour s’assurer que les projets livrent des résultats exceptionnels. Voyons les 4 domaines de compétences qui font de certains PMs d’excellents managers.
Un nombre élevé et disproportionné de projets sont annulés par le management à 18 mois. Comme avec tout projet, il y a un flux et un reflux naturel. Un rythme naturel. la Règle des 18 Mois…
Reprendre un projet en difficulté pour le remettre sur les rails demande des compétences et un comportement spécifique du chef de projet. Aussi, cet article m’a-t-il particulièrement intéressé. Bien des conseils reprennent les bases de tout bon management de projet mais avec une attention particulière sur certains éléments prépondérants dans ce contexte difficile.
La création et la mise à jour régulière d’un échéancier réaliste est une responsabilité clef de tout chef de projet. Trop de retards peuvent mener à des dépenses supplémentaires, le mécontentement du client et l’échec du projet. La Méthode du Chemin critique (Critical Path Method/CPM) est une technique largement utilisée et développée par des chefs de projet pour permettre l’analyse détaillée des facteurs affectant le calendrier du projet.
Il y a beaucoup d’outils et de techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique). L’un des défis est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet.
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La communication est l’élément vital des projets. Typiquement les chefs de projet comptent davantage sur la communication formelle. Cependant, des chefs de projet réussis savent comment profiter des compétences de communication informelles pour faire avancer les choses.
Considérez un chef de projet qui doit obtenir le retour d’information sur une décision cruciale des parties prenantes clés sur son projet. Il y a une gamme entière de façons de faire cela:
Mettre à jour le site Web du projet et solliciter un retour d’information.
Envoyer une mise à jour par courrier électronique dans le rapport hebdomadaire de projet et demander une réponse.
Utiliser la messagerie instantanée ou Twitter pour obtenir une réponse.
Passer en revue les échéancier et prévoir une réunion.
Essayer de trouver deux ou trois personnes clés et leur parler en tête-à-tête.
Chercher une occasion d’avoir une conversation de couloir ou de prendre un café avec les parties prenantes importantes.
Les choix ci-dessus représentent le spectre des canaux de communication. Alors que les plans de communication de projet décrivent et soulignent les canaux formels, des canaux informels comme des conversations de couloir et des déjeuners sont riches, spontanés et interactifs et aident non seulement dans la communication, mais aussi dans la connexion en nouant des relations de confiance.
Les mémos, mises à jour de site Web, courriers électroniques et réunions prévues régulièrement n’ont pas le même impact. Ces canaux formels, utilisés largement, peuvent avoir un effet engourdissant et manquer de la qualité et de l’intensité de l’interaction personnelle, dans l’instant qui est nécessaire dans le monde d’aujourd’hui dans lequel règne l’excès d’information.
Les Problèmes avec la Communication Informelle
Un argument contre les canaux de communication informels est que les choses peuvent déraper hors contrôle quand les discussions sont informelles et il n’y a aucune preuve ni documentation. Les canaux informels introduisent aussi l’occasion de rumeurs qui vont se propager.
Et en ce qui concerne les nouveaux outils médiatiques sociaux comme les blogs, wikis, Twitter, les groupes LinkedIn ou Facebook ? Ils peuvent être efficaces pour certaines communications, car ils vous permettent de profiter d’un plus large auditoire sur une plate-forme plus collaborative qui permet dialogue et discussion. Cependant, ces canaux ont effet “vaporisez et priez”— vous émettez vers un auditoire plus large et espérez et priez pour que le bon message soit communiqué et discuté.
Bien que ce soient de valides préoccupations, elles peuvent facilement être adressées. Donnez suite aux conversations et communications informelles avec une confirmation écrite, ou vice versa.
Vous avez probablement déjà rencontré des personnes qui sont étonnées quand vous les appelez alors qu’elles ont déjà envoyé la documentation formelle que vous avez demandée. Elles ne comprennent pas que vous ne puissiez pas tout documenter. Il y a toujours plus à explorer, à creuser plus profond, à discuter et à gagner des perspectives différentes.
De même vous pourriez poursuivre la discussion à la machine à café après une réunion régulière de projet pour vous assurer que les actions à entreprendre sont bien comprises, car certaines personnes hésitent à poser des questions dans une configuration de groupe formelle.
L’idée est de trouver la bonne balance dans l’utilisation des canaux de communication tant formels qu’informels pour atteindre la manière la plus efficace de recevoir de l’information et délivrer votre message.
Voici quelques astuces pour équilibrer efficacement l’utilisation des canaux de communication formels et informels :
Commutez – typiquement, les canaux de communication formels sont utilisés en premier lieu et quand on obtient aucune réponse par d’autres moyens informels. Une approche plus efficace pourrait être d’utiliser d’abord des moyens informels et ensuite de faire un suivi par une confirmation formelle. De cette façon vous avez planté la graine; les personnes s’attendent à votre communication et peuvent y être plus sensibles.
Incluez – votre plan de communication inclut-il la communication informelle ? C’est une bonne idée de se préparer pour cela et d’ajouter une section « communications informelles » à votre plan.
Recherchez le Retour d’information – Construisez des boucles de retour d’information continu pour évaluer si vous utilisez les bons canaux de communication. Des approches informelles sont plus efficaces pour mesurer et se faire une idée de la satisfaction des parties prenantes. Quelques personnes peuvent ne pas être à l’aise à s’exprimer à haute voix dans les réunions formelles, mais elles sont plus ouvertes dans des circonstances informelles.
La communication formelle ressemble au squelette d’un projet, lui fournissant sa structure. Des canaux informels sont son système nerveux qui fournit un réseau pour faciliter la communication. Les deux sont nécessaires et doivent être équilibrés et utilisés convenablement pour fonctionner correctement et atteindre les résultats escomptés.
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En utilisant son style narratif coutumier des lecteurs de DantotsuPM puisqu’il m’arrive de reprendre quelques-uns de ses billets, Philip R. Diab, PMP, ancien Président et membre du Conseil d’administration de PMI, dévoile une structure qui aidera les leaders de petites et moyennes organisations à bénéficier rapidement de l’adoption du management de projet. Il démontrera notamment combien il peut être facile de façonner le corpus des connaissances PMBOK® pour répondre à leurs besoins spécifiques. « Sidestep Complexity » se concentre sur 10 principes pour réussir l’exécution du management de projet dans les petites et moyennes organisations.
Un article pour examiner de plus près la manière dont chacun d’entre nous pourrait améliorer l’efficacité des formations auxquelles il/elle a la chance de participer. Un retour d’expérience personnel avec une approche en 3 temps : Avant, Pendant et Après la formation…
Suite au film éponyme « True Grit », le terme « grit » m’a intrigué. En recherchant sa signification, j’ai découvert que le « grit » américain correspond à peu près à la fermeté de caractère en français. En psychologie, c’est un trait de personnalité positif, non-cognitif, basé sur la passion d’un individu pour un but particulier à atteindre à long terme couplé avec une motivation puissante pour réaliser cet objectif. Comment mieux décrire la nécessaire attitude ferme et constructive que doivent avoir les chefs de projets ?
À moins que vous ne travailliez toujours seul, vous devez probablement avoir rencontré par hasard la politique de bureau sous une forme ou une autre. Quand vous y réfléchissez, c’est seulement une autre manière de décrire des relations humaines.
Regardons ma manière dont les personnes peuvent absorber de nouvelles techniques perfectionnées et ensuite les appliquer à leur travail : autrement dit les étapes d’expertise par lesquelles nous passons tous lorsque nous apprenons. Alors que l’idée de départ pourrait être qu’il y ait seulement deux types de personne : novice et expert. L’auteur a en réalité découvert sept étapes d’expertise par lesquelles une personne parvient à passer d’une ignorance totale à une connaissance de niveau international: Innocent, Exposé, Apprenti, Praticien, Compagnon, Maître et Expert. Comme vous le verrez, ces sept étapes peuvent avoir un profond impact sur la réussite ou pas de l’introduction du management de projet dans une organisation.
Les gens dans les ascenseurs tombent dans deux grands groupes. Le premier groupe monte dans la cabine, pousse le bouton et attend que le système de contrôle fasse son travail. Le second groupe a le SABP, Syndrome d’Appui Prononcé sur le Bouton. Ils croient que plus ils appuient sur les boutons, plus vite l’ascenseur se mettra en mouvement.
Un des outils les plus puissants disponibles pour le chef de projet est la connaissance collective de l’équipe de projet. Le succès d’un chef de projet ou l’échec sur un projet sont déterminés, dans une certaine mesure, par leur bonne utilisation de cet outil. C’est particulièrement vrai dans le cas du management des risques.
Je suis convaincu de la valeur des diagrammes de Gantt sur le plan conceptuel et visuel. Cet outil nous encourage à structurer le projet avec plusieurs niveaux de détail, à bien penser aux dépendances entre tâches, à estimer leur durée, à identifier le chemin critique du projet, à visualiser d’un coup d’œil l’ensemble des taches et le niveau d’avancement. Cependant, comme tout outil, il a ses limites et peut entrainer des dérives. La plus courante est en fait de se laisser diriger par les logiciels qui le supportent. Ceux-ci sont souvent très riches et très consommateurs de la denrée la plus rare plus le chef de projet: le temps de réflexion.
La définition des « bonnes » estimations sur un projet est un savant mélange d’expérience, d’échanges entre experts, de comparaison par analogies, de calculs… Le Planning Poker est l’un des outils de la méthode Scrum qui permet à une équipe lors d’une réunion de planification de donner des estimations pour le développement d’une fonctionnalité.
Le bilan de santé est un exercice de réflexion, un instantané du statut d’un projet ou d’un programme pour identifier ce qui va bien et quels secteurs ont besoin d’amélioration. Les chefs de projet, les sponsors et l’équipe de projet sont souvent si impliqués dans les activités au jour le jour qu’ils peuvent échouer à reconnaître le statut réel d’un projet.
Où va le management de projet pour la prochaine décennie? La capacité à observer les tendances actuelles et voir où elles nous mèneront est un exercice intéressant et qui suscite réflexion.
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Il y a déjà plus de 5 ans, le 28 mars 2006 pour être précis, Agnès Laville lançait la branche Provence de PMI France-Sud après en avoir discuté pendant plusieurs mois avec le bureau de PMI dont je faisais partie . Elle a réuni et su fédérer autour d’elle une belle équipe de chefs de projet pour faire grandir un pôle d’expertise reconnu en management de projet dans cette région française.
L’une de ces personnes est Nathalie Menadjelia, aujourd’huiDirectrice des Ventes et de la Relation Clientdans la société Méta Projets Management qu’elles ont fondée ensemble en 2007 et dont Agnès est directrice des Opérations et de la Communication.
Aussi est-ce un immense plaisir de voir leur société, META PROJETS MANAGEMENT, rejoindre les sponsors et partenaires de DantotsuPM.
Méta Projets Management est spécialisée en management de projet et répond à l’ensemble des besoins en formations, conseil, accompagnement, système d’information projet et outils de planification en vue d’accroître la performance des équipes de ses clients.
Leurs valeurs communes centrées sur l’écoute des besoins de leurs clients, la recherche permanente d’amélioration de leurs connaissances et leur riche expérience les ont amené à articuler l’offre de services de Méta Projets Management autour du concept « De la théorie à la pratique ».
Leurs équipes effectuent chaque jour de nombreuses missions de :
Formation : pour entraîner l’ensemble des acteurs projets ainsi que les chefs de projet à s’approprier une nouvelle culture et mettre en œuvre de bonnes pratiques. Et aussi de manière à savoir répondre rapidement à des besoins spécifiques et développer formations personnalisées à différents environnements
Conseil en Management de Projet : pour définir, optimiser, appliquer les processus projets et accompagner le changement
Accompagnement individuel ou d’équipe : sur le terrain pour faire progresser les individus, accélérer l’appropriation, la transformation et la mise en œuvre
Certification des Chefs de Projet : pour la professionnalisation du métier de chef de projet
Système d’Information Projet : pour doter les acteurs d’outils de pilotage de projets simples et adaptés à l’exercice de leurs missions
J’ai également eu la chance de rencontrer plusieurs de leurs consultants/formateurs qui apportent une expertise méthodologique, pragmatique et éprouvée qui permet de répondre à l’ensemble des besoins « projets ».
répond aux critères d’exigences mondiaux établis par le PMI® pour fournir une formation efficace dans une démarche d’amélioration continue par une révision de son statut R.E.P. tous les 3 ans.
à la possibilité d’émettre des unités de formation continue (PDUs) auprès des participants à ses modules de formation.
Physiquement, votre cœur est ce qui maintient votre organisme en vie. Il pompe le sang à travers presque 160 000 km d’artères, veines et capillaires. Il apporte des substances nutritives vivifiantes à chaque cellule et à chaque fibre de votre corps. Votre organisme peut survivre même avec bien des organes importants en moins. Beaucoup de ceux-ci sont importants, mais pas essentiels. Cependant, il ne peut pas survivre sans un cœur. Quand il arrête de fonctionner, vous mourez.
Spirituellement, votre cœur est ce qui garde votre organisation en vie. En tant que un leader, vous pompez les opportunités dans chaque personne et chaque projet. Les opportunités sont ce qui garde l’organisation vivante. Votre organisation peut survivre sans votre expérience, votre connaissance, ou vos compétences. Elles, aussi, sont importantes, mais pas l’élément essentiel. Cependant, votre organisation ne peut pas survivre sans votre cœur. Quand il arrête de fonctionner, votre organisation commence à mourir.
La chose la plus importante que vous pouvez faire en tant que leader est de garder votre cœur ouvert. Que veux-je dire ? Pensez-y de cette façon.
Quand votre cœur est fermé
Vous êtes éloigné et distant.
Vous ne vous connectez pas aux gens.
Les communications sont arrêtées.
Vous laissez les gens travailler pour eux-mêmes.
Vous vous concentrez ce que les personnes font mal.
Vous êtes critiques et exigent.
Les personnes se sentent opprimées.
Le résultat ? Les possibilités s’assèchent et l’organisation commence à mourir.
Au contraire, quand votre cœur est ouvert
Vous êtes entièrement présent et accessible.
Vous vous connectez aux personnes.
La communication est grande ouverte.
Vous êtes une ressource pour vos gens.
Vous pouvez vous concentrer sur ce qui manque, mais pas sur ce qui est faux.
Vous affirmez et encouragez.
Les gens se sentent libres.
Le résultat ? Les opportunités circulent dans l’organisation et l’organisation les cultive et se développe.
Au bout du compte, que votre cœur soit ouvert ou fermé compte énormément. Cela a un impact tangible sur votre organisation. La bonne nouvelle est que vous pouvez choisir d’ouvrir votre cœur. C’est le travail le plus important du leader. C’est fondamental à la construction d’une organisation saine.
Il y a deux clés (pour ouvrir votre cœur):conscience etdiscipline.
En ce qui concerne la première (la conscience), vous devez apprendre à discerner l’état de votre propre cœur. Est-il ouvert ? Est-il fermé ? Est-il quelque part entre les deux ? Je constate que j’ai besoin de vérifier avec moi-même plusieurs fois par jour. J’appelle cela “un contrôle du cœur.”
Je me demande: Où est mon focus à l’instant présent ? Est-il dans le passé: je regrette quelque chose ou la façon dont j’ai traité une situation ? Ou est-il dans l’avenir: je m’inquiète de quelque chose qui ne s’est pas encore produit. Dans tous les cas, je ne suis pas présent sur ce qui se passe maintenant.
Si je sens ce mon cœur est fermé, j’ai un choix. Je peux le laisser ainsi ou l’ouvrir. C’est là quela discipline entre en jeu. Je prends littéralement la décision d’ouvrir mon cœur et je visualise mentalement que je le fais. Je me force à penser à ce qui estpossible. Je décide de voir cette situation, ces personnes, depuis la lentille des opportunités, des possibilités. En conséquence, je suis entièrement présent, disponible pour l’opportunité et le potentiel qui existe dans toute situation ou relation donnée.
Maintenir votre cœur ouvert, pompant chaque opportunité au travers de votre organisation, est la chose la plus importante que vous pouvez faire en tant que leader. Il y a d’autres tâches, bien sûr, mais celle-là est fondamentale.
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Si je regarde en arrière vers le début des années 1990, beaucoup de collègues avaient l’habitude de dire que le management de projet est le meilleur secret caché du business. Cette idée que le management de projet n’était pas une profession principale et souffrait donc d’un manque de conscience était, en un sens, une épée à double tranchant. Ceux qui étaient bien versés dans la pratique de management de projet ont acquis une très grande valeur dans les organisations. D’un autre coté, convaincre les organisations qu’elles avaient besoin de praticiens du management de projet était un challenge. Avec ce paradoxe beaucoup de mythes se sont formés dans la communauté business sur ce qu’est le management de projet et ce qu’il offre aux organisations. En outre, le rôle du chef de projet était un peu flou.
Si nous devions chercher la définition du mot mythe, nous constaterions qu’une définition est qu’un mythe est “une croyance ou une idée largement répandue, mais fausse.” À bien des égards un mythe dans ce contexte est très proche d’une mauvaise assomption. Le Guide PMBOK définit des assomptions comme “des facteurs que, dans un objectif de planification, l’on considère comme étant vraies, réelles, ou certaines sans preuve ni démonstration.” Autrement dit, si vous savez qu’une croyance est fausse, alors ce n’est pas une assomption. De même, si vous savez que quelque chose est vérifiable alors ce n’est plus une assomption, mais un fait.
De façon assez intéressante, j’ai cependant observé que beaucoup de praticiens et de parties prenantes essayent de documenter une assomption dont ils savent qu’elle est probablement fausse. Un de mes exemples préférés est quand l’équipe inclut une supposition qui dit “les exécutifs de la société supportent ce projet.” Je suggérerais que ce type de supposition est vraiment trop dangereux car il fait porter à l’équipe une quantité significative de risque. Il est important de comprendre qu’avec chaque assomption, nous allons probablement rencontrer un risque auquel on doit s’attaquer.
Cependant, au-delà des projets individuels et leurs assomptions, j’ai aussi rencontré par hasard, au cours de la même période (le début des années 1990), beaucoup de situations et de personnes qui tenaient des vues étranges quant à la gestion de projet. À bien des égards j’en suis venu à considérer ces vues comme des mythes car elles ont souvent très peu à faire avec la réalité du management de projet. Voici mes 10 mythes préférés:
1. Faits et chiffres sont plus importants que sentiments et perceptions.
Bien que les faits soient très importants, je voyais souvent des projets dérailler et être sabotés à cause de fausses perceptions. Le chef de projet expérimenté doit prêter l’attention tant aux faits qu’à la fiction pour naviguer à travers les turbulences du changement organisationnel.
2. Les chefs de projet doivent être par nature orientés sur les détails et non pas stratégiques.
Alors que cela peut être important pour le chef de projet de comprendre comment lire les détails du projet, il doit aussi comprendre comment le projet supporte des objectifs organisationnels. Donc, avoir une perspective stratégique ajoute une énorme valeur au jeu de compétences du chef de projet.
3. Faire confiance aux experts en toute situation.
Il est vrai que nous devons compter sur les experts mais notre confiance ne peut pas être une foi aveugle. Notre travail de chef de projet dans ce secteur est double. En premier, nous devons extraire les informations et deuxièmement nous devons vérifier que les informations sont exactes. Un bon exemple de cela est de demander à un programmeur de fournir une évaluation de l’effort requis pour exécuter une tâche. Certains membres de l’équipe peuvent oublier d’inclure certaines tâches, ce qui aboutit en fin de compte à une évaluation défectueuse.
4. Les clients savent ce qu’ils veulent.
J’ai connu tant de situations où cela ne pouvait pas être plus éloigné de la vérité. Dans un exemple particulier, j’essayais de développer une offre pour des services de conseil pour un client. Nous lui avons demandé de nous fournir une idée de la portée des services nécessaires. Notre proposition a été rejetée parce qu’il était incapable d’aller au-delà de sa pensée initiale car il avait besoin de voir ce qui fournirait des bénéfices au business.
5. Toutes les batailles doivent être livrées et gagnées pour réussir.
Comme des individus passionnés, les chefs de projet font parfois la supposition de devoir tenir bon pour faire réaliser le travail. Un jour ou l’autre le compromis est souvent le meilleur chemin de progression. J’ai dû apprendre de la manière la plus difficile qui soit qu’il y a des batailles qui ne valent pas la peine de se battre. J’ai dû sacrifier certaines de ces batailles pour pouvoir gagner la guerre.
6. Quand il y a une contrainte de temps la meilleure façon de respecter la portée (le contenu) est de sacrifier sur la qualité du produit à livrer.
Voilà une attitude très dangereuse. Seriez-vous enclins à acheter un vélo qui aurait des câbles de frein effilochés ? Ce qui est souvent confondu avec la qualité est la catégorie. La catégorie est quelque chose qui peut être sacrifié, pas la qualité. Par exemple, si vous avez une contrainte budgétaire vous pourriez être enclins à acheter une voiture de catégorie inférieure (une Kia plutôt qu’une Mercedes) mais vous n’allez probablement pas achetez celle qui a des freins défaillants.
7. Les personnes peuvent porter de multiples chapeaux et toujours tout donner à l’équipe et délivrer avec l’excellence.
Souvent, tenir des rôles multiples es extrêmement embrouillant. C’est particulièrement vrai si on demande au chef de projet d’être un analyste métier ou un expert technique en plus de ses services de chef de projet. Il finit par remplir avec médiocrité les deux rôles plutôt que l’un ou l’autre avec l’excellence.
8. L’échec est mauvais en toute circonstance.
Beaucoup d’organisations favorisent la peur de l’échec parce qu’il y a une assomption que si l’équipe échoue il y aura d’excessives conséquences négatives pour l’organisation. Une meilleure posture envers ceci est qu’échouer de manière répétitive à cause des mêmes difficultés est un problème. Il est plus important d’utiliser l’échec comme un outil d’amélioration. Si l’équipe a peur d’échouer alors ses membres ne sont pas enclins à agir ou à prendre des décisions.
9. Les chefs de projet ne peuvent pas être efficaces dans leur rôle à moins qu’ils n’aient l’expertise technique spécifique dans le domaine donné du projet.
Vous n’avez pas besoin d’être un ingénieur pour gérer un projet de construction ou un programmeur pour gérer un projet de développement logiciel. Tout dont vous avez besoin est une compréhension fondamentale et des compétences fortes de chef de projet pour diriger le processus. L’expérience de terrain aide mais ne garantit pas le succès.
10. Une fois le projet démarré, il est difficile de l’arrêter ou de le terminer.
C’est particulièrement difficile parce que, si le projet n’atteint pas les objectifs business désirés ou ne se produit pas selon le plan, il peut y avoir une bonne raison de l’arrêter. Il n’y a aucun sens à continuer à jeter de l’argent par la fenêtre.
Je comprends que la profession s’est améliorée depuis les années 90 et que certains de ces mythes s’estompent. Cependant, nous en voyons toujours quelques restes sous une forme ou une autre. Si vous avez rencontré d’autres mythes, j’accueillerais aussi vos remarques.
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L’auteur de ce billet fait un parallèle que j’ai trouvé amusant et fort à propos entre chasse à l’ours et développement logiciel. Je me propose de transposer cette comparaison au domaine du management de projet…
Regardons la manière dont les personnes peuvent absorber de nouvelles techniques perfectionnées et ensuite les appliquer à leur travail : autrement dit les étapes d’expertise par lesquelles nous passons tous lorsque nous apprenons. Alors que l’idée de départ pourrait être qu’il y ait seulement deux types de personne : novice et expert. L’auteur a en réalité découvert sept étapes d’expertise par lesquelles une personne parvient à passer d’une ignorance totale à une connaissance de niveau international. Ces étapes sont nommées : Innocent, Exposé, Apprenti, Praticien, Compagnon, Maître et Expert. Comme vous le verrez ci-dessous, ces sept étapes peuvent avoir un profond impact sur la réussite ou pas de l’introduction du management de projet dans une organisation.
Lorsqu’un participant avait demandé à Meilir Page-Jones lors d’une conférence à quel point ces sept étapes étaient universelles, il a répondu : « Très universel ». « Vous voulez dire que je pourrais même les appliquer à la compétence en chasse à l’ours ? » a-t-il répliqué inopinément. « Oui » répondit Meilir.
Appliquons les donc ici au management de projet. Mais commençons par le début :
l’exemple de la chasse à l’ours
Étape 1 : Innocent
À l’Étape 1, la personne n’a jamais vu ni entendu parler d’ours. Cela ne lui viendrait pas à l’esprit à l’Étape 1, si elle rencontrait un ours, que l’on pourrait le chasser. Elle ne se rendrait pas compte non plus qu’un ours est une source potentielle de danger.
Étape 2 : Exposé
À l’Étape 2, la personne a occasionnellement vu un ours et a lu des articles dans des magazines suggérant que l’on puisse chasser les ours. De plus, lors de l’Étape 2, la personne a probablement des amis qui ont chassé des ours. Elle a appris quelques faits étonnants mais fascinants sur les ours et leurs habitudes. Elle est motivée pour en apprendre davantage.
Étape 3 : Apprenti
Une personne à l’Étape 3 a suivi un séminaire de 5 jours à propos de la chasse à l’ours. Pendant ce séminaire, les participants se groupent en équipes de trois ou quatre et pratiquent la chasse de très petits ours sous l’œil toujours vigilant d’un instructeur. Après quelques échecs en cours de route, le vendredi après-midi toutes les équipes ont avec succès chassé leur ours. Les apprentis remplissent des formulaires d’évaluation certifiant que “la chasse d’ours est très utile et appropriée dans leur travail.” Cependant, ils sont à peine préparés pour le monde des vrais ours.
Étape 4 : Praticien
À l’Étape 4, ayant achevé l’enseignement formel de chasse à l’ours, la personne est pleine de confiance. Elle est prête à dépasser le stade des minuscules ours de l’atelier de 5 jours et à sortir pour de vrais ours, de plus grands ours, des ours féroces. Elle est prête pour la Grande Ourse. Son manager tient aussi à l’y envoyer et avec les dernières techniques de chasse à l’ours parce que les utilisateurs veulent de la fourrure et ils la veulent hier. Malheureusement, dans la frénésie résultante, on peut envoyer le chasseur d’ours débutant sans boussole et avec une flèche de mauvais calibre dans son carquois. Dans la chaleur de la confrontation avec l’ours, le Praticien de l’Étape 4 peut aussi oublier ou mal interpréter sa formation théorique en salle de classe et précipiter le désastre. Il est typique que quelques Étape 4s obtiennentquelques ours; mais il est aussi typique que quelques ours obtiennent quelques Étape 4s.
Étape 5 : Compagnon
Le compagnon de l’Étape 5 a réchappé aux traumas de l’Étape 4 et possède la mécanique de la chasse à l’ours. À l’Étape 5, il utilise des techniques modernes de chasse à l’ours naturellement et automatiquement; en fait, il ne peut plus s’imaginer comment il a pu ne pas les avoir. Il est précis et productif : le Comité de pilotage indique simplement l’ours à abattre et il le chasse tant dans le budget que dans les délais. L’Étape 5 est le chasseur moderne exemplaire que les personnels de marketing de séminaires de chasse à l’ours s’attribuent dans leurs brochures.
Étape 6 : Maître
À l’Étape 6, le chasseur a intériorisé non seulement la mécanique de la chasse à l’ours, mais aussi les principes qui sont à la base de ces techniques. Il connaît plus que des règles : Il sait pourquoi les règles existent et il sait même quand il est permis de les rompre. Par exemple, un Étape 3 ou 4 pourrait être accidentellement debout contre le vent d’un ours et lui faire peur. Alors qu’un « Maître » peut savoir qu’en portant le Vaporisateur Déodorant de yogi il peut être debout contre le vent sans être détecté et peut ainsi surprendre l’ours en arrivant d’un côté inattendu. À cause de leur profonde connaissance, un Maître de l’Étape 6 est parfaitement capable de former d’autres personnes aux techniques de chasse.
Étape 7 : Chercheur
On demande à l’Étape 7 d’écrire des livres et de donner des conférences aux groupes de pratiquants de la chasse à l’ours. Ils sont aussi engagés dans l’extension et la généralisation de techniques de chasse à l’ours pour résoudre de nouveaux problèmes. Par exemple, un Étape 7 peut prolonger la chasse d’ours pour travailler aussi sur la chasse au Yéti ou il peut même développer une Méthodologie nec plus ultra de chasse au Yéti.
Maintenant revenons au monde du management de projet et voyons comment les Sept Étapes d’Expertise s’appliquent à nous.
les Sept Étapes d’Expertise appliquées au management de projet
Étape 1 : Innocent
Un Étape 1 peut ne pas avoir entendu parler de techniques de management de projet. Ou, plus probablement de nos jours, il peut être vaguement conscient de leur existence, mais ne peut pas voir leur pertinence dans sa situation. En effet, il peut être seulement vaguement conscient qu’il y a des problèmes de management de projet dans son entreprise. Si des Étape 1 peuvent encore exister de nos jours, c’est souvent en raison de la façon dont la complexité des projets s’est développée. Les projets sont progressivement devenus de plus en plus complexes dans les années 1970 et les années 1980 quand les utilisateurs ont exigé des solutions de plus en plus perfectionnées soient développées utilisant les technologies de plus en plus puissantes et complexes qui devenaient disponibles. Au fil des crises économiques successives dont le choc pétrolier et la mondialisation effrénée, les équipes virtuelles (géographiquement distantes) ont ajouté une couche importante de complexité. Celle-ci s’est encore accrue avec les contraintes de réduction de coûts via l’outsourcing et l’offshoring dans de nombreuses industries dans les années 2000. Cependant, il n’y a pas pour autant eu de séisme. La terre n’a pas été frappée par un astéroïde de complexité qui aurait brutalement généré trois Tsunamis d’ampleur de plus en plus complexe et qui aurait poussé nos anciennes techniques de management de projet vers l’extinction.
C’est pourquoi l’auteur appelle cette augmentation de complexité celle de « la Grenouille dans la Casserole ». Bien qu’une grenouille se sauve si on la place dans une casserole d’eau chaude, une grenouille qui est placée dans une casserole d’eau froide puis chauffée lentement ne sautera pas pour en sortir et chauffera jusqu’à en mourir. L’augmentation de température est si graduelle qu’il n’y a jamais un moment auquel la grenouille déclare : « c’est soudainement devenu chaud par ici! Je pense que je devrais sauter de là. »
Beaucoup d’Étape 1 éprouvent le syndrome de “la Grenouille dans la Casserole” et essaient d’aborder les problèmes d’aujourd’hui avec les approches des années 1960, 1980, 2000… sans se rendre compte que les problèmes auxquels ils font face sont ceux que des techniques de management de projet plus modernes ont été créées pour soulager.
Étape 2 : Exposé
L’Étape 2 a remarqué que l’eau devient décidément trop chaude, sinon brûlante. Donc il cherche activement les techniques de management de projet qui le sortiront de la casserole ou réduiront au moins la chaleur. L’Étape 2 peut lire des magazines, conférer avec des collègues ou assister à des journées d’aperçu des nouvelles techniques. Son niveau d’intérêt est élevé mais son niveau de connaissance reste faible, limité à quelques termes et définitions et non pas basé sur une expérience pratique de management de projet.
Étape 3 : Apprenti
L’Étape 3 a suivi un ou deux ateliers de 5 jours sur les techniques de management de projet. Dans ces ateliers il a abordé des études de cas petites mais réalistes qui ressemblent en miniature à ses propres projets. Les études de cas ont fourni un renfort appliqué au matériel de cours formel et étaient donc indispensables. Cependant, le réalisme apparent transmis par les études de cas donne à l’Étape 3 une confiance souvent injustifiée.
Si un Étape 3 absorbe tout d’un séminaire, il estéquipé à minima pour aborder un vrai projet, grandeur nature dans la jungle d’entreprise. D’habitude, cependant, un Étape 3 ne saisit pas la totalité de la complexité ou bien il rencontre des difficultés à dimensionner les techniques de l’étude de cas proportionnellement au projet réel. Vous pourriez dire que la plupart des Étapes 3 en savent juste assez pour être dangereux !
Étape 4 : Praticien
Le rite de passage à L’Étape 4 est l’utilisation de techniques de management de projet sur au moins un projet significatif. Réussir l’Étape 4 est pour beaucoup de personnes la transition la plus difficile des six transitions d’étapes. On demande à un Étape 4 débutant d’adopter des techniques de management de projet qu’il n’a pas encore essayées et de les appliquer à un projet d’entreprise avec son cocktail démoniaque habituel de politiques, de délais et d’exigences changeantes. En même temps, il essaye de se rappeler ce qu’il a appris en cours et d’augmenter proportionnellement les techniques vues lors de la formation à la situation réelle, souvent par un facteur 10 à 100. Il a besoin du conseil d’experts, sans lesquels il rencontrera une série d’échecs mineurs ou plus graves. Beaucoup de personnes jettent l’éponge à ce point et retournent à leurs anciennes habitudes médiocres mais familières. Une grande proportion d’Étape 3 ne passe jamais à l’Étape 4. Si un projet entier est peuplé d’Étape 3, il est fortement probable que le projet lui-même échouera et que les techniques de management de projet seront publiquement mises au pilori puis abandonnées.
Étape 5 : Compagnon
L’Étape 5 l’a fait. Son expérience de management de projet est ferme et bien en place et il y a peu de risque de retour arrière. Dans L’Étape 5, les techniques de Management de Projet apportent pour la première fois la productivité promise; et sur chaque projet successif un Étape 5 trouve de nouvelles pierres sur lesquelles affûter son habileté et améliorer sa productivité. Un Étape 5 est auto-suffisant et il est plus souvent une source de conseil en management de projet que son destinataire.
Étape 6 : Maître
L’Étape 6 est non seulement un technicien connaisseur, mais il possède aussi une fondation méthodologique profonde. Au-delà des « quoi » et des « comment”, L’Étape 6 connaît les « pourquoi » du management de projet. Cette profondeur lui permet de transgresser parfois une règle superficielle, tout en adhérant à un principe méthodologique plus fondamental. L’Étape 6 est un bon instructeur parce que sa connaissance théorique et pratique lui donne les moyens d’aborder les questions difficiles des étudiants.
Étape 7 : Chercheur
L’Étape 7 se préoccupe constamment des dernières nouveautés du management de projet et de les partager avec une audience plus large, via des livres, des articles et des interventions lors de conférences. L’Étape 7 recherche les défauts des techniques de management de projet contemporaines et des façons d’améliorer les techniques. Il est toujours à la recherche de nouveaux problèmes et domaines où le management de projet pourrait être développé et généralisé.
Finalement — quelques recommandations
Soyez conscient des Sept Étapes d’Expertise et de leurs effets sur la productivité de vos chefs de projet. Examinez où vous en êtes personnellement et où en sont chacun de vos chefs de projet. Définissez pour chaque chef de projet ses buts de moyen à long terme en matière d’expertise et suggérez un plan pour les atteindre.
Prenez en compte ces niveaux d’expertise lors de l’assignation des projets aux PMs. Par exemple, ne confiez jamais un projet crucial seulement à un PM qui en est seulement à l’Étape 3 (apprenti) ou en deçà. Pour les Étape 4 (praticiens), choisissez avec eux les projets qui leur permettront l’accès à l’Étape 5 (compagnon) et 6 (Maître) si possible. Si vous n’avez pas d’Étape 5, assurez-vous d’en acquérir ou d’en développer une rapidement…
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