Top 10 Myths in Project Management
billet de Philip R. Diab http://philipdiab.com/2010/11/myths/
Si je regarde en arrière vers le début des années 1990, beaucoup de collègues avaient l’habitude de dire que le management de projet est le meilleur secret caché du business. Cette idée que le management de projet n’était pas une profession principale et souffrait donc d’un manque de conscience était, en un sens, une épée à double tranchant. Ceux qui étaient bien versés dans la pratique de management de projet ont acquis une très grande valeur dans les organisations. D’un autre coté, convaincre les organisations qu’elles avaient besoin de praticiens du management de projet était un challenge. Avec ce paradoxe beaucoup de mythes se sont formés dans la communauté business sur ce qu’est le management de projet et ce qu’il offre aux organisations. En outre, le rôle du chef de projet était un peu flou.
Si nous devions chercher la définition du mot mythe, nous constaterions qu’une définition est qu’un mythe est “une croyance ou une idée largement répandue, mais fausse.” À bien des égards un mythe dans ce contexte est très proche d’une mauvaise assomption. Le Guide PMBOK définit des assomptions comme “des facteurs que, dans un objectif de planification, l’on considère comme étant vraies, réelles, ou certaines sans preuve ni démonstration.” Autrement dit, si vous savez qu’une croyance est fausse, alors ce n’est pas une assomption. De même, si vous savez que quelque chose est vérifiable alors ce n’est plus une assomption, mais un fait.
De façon assez intéressante, j’ai cependant observé que beaucoup de praticiens et de parties prenantes essayent de documenter une assomption dont ils savent qu’elle est probablement fausse. Un de mes exemples préférés est quand l’équipe inclut une supposition qui dit “les exécutifs de la société supportent ce projet.” Je suggérerais que ce type de supposition est vraiment trop dangereux car il fait porter à l’équipe une quantité significative de risque. Il est important de comprendre qu’avec chaque assomption, nous allons probablement rencontrer un risque auquel on doit s’attaquer.
Cependant, au-delà des projets individuels et leurs assomptions, j’ai aussi rencontré par hasard, au cours de la même période (le début des années 1990), beaucoup de situations et de personnes qui tenaient des vues étranges quant à la gestion de projet. À bien des égards j’en suis venu à considérer ces vues comme des mythes car elles ont souvent très peu à faire avec la réalité du management de projet. Voici mes 10 mythes préférés:
1. Faits et chiffres sont plus importants que sentiments et perceptions.
Bien que les faits soient très importants, je voyais souvent des projets dérailler et être sabotés à cause de fausses perceptions. Le chef de projet expérimenté doit prêter l’attention tant aux faits qu’à la fiction pour naviguer à travers les turbulences du changement organisationnel.
2. Les chefs de projet doivent être par nature orientés sur les détails et non pas stratégiques.
Alors que cela peut être important pour le chef de projet de comprendre comment lire les détails du projet, il doit aussi comprendre comment le projet supporte des objectifs organisationnels. Donc, avoir une perspective stratégique ajoute une énorme valeur au jeu de compétences du chef de projet.
3. Faire confiance aux experts en toute situation.
Il est vrai que nous devons compter sur les experts mais notre confiance ne peut pas être une foi aveugle. Notre travail de chef de projet dans ce secteur est double. En premier, nous devons extraire les informations et deuxièmement nous devons vérifier que les informations sont exactes. Un bon exemple de cela est de demander à un programmeur de fournir une évaluation de l’effort requis pour exécuter une tâche. Certains membres de l’équipe peuvent oublier d’inclure certaines tâches, ce qui aboutit en fin de compte à une évaluation défectueuse.
4. Les clients savent ce qu’ils veulent.
J’ai connu tant de situations où cela ne pouvait pas être plus éloigné de la vérité. Dans un exemple particulier, j’essayais de développer une offre pour des services de conseil pour un client. Nous lui avons demandé de nous fournir une idée de la portée des services nécessaires. Notre proposition a été rejetée parce qu’il était incapable d’aller au-delà de sa pensée initiale car il avait besoin de voir ce qui fournirait des bénéfices au business.
5. Toutes les batailles doivent être livrées et gagnées pour réussir.
Comme des individus passionnés, les chefs de projet font parfois la supposition de devoir tenir bon pour faire réaliser le travail. Un jour ou l’autre le compromis est souvent le meilleur chemin de progression. J’ai dû apprendre de la manière la plus difficile qui soit qu’il y a des batailles qui ne valent pas la peine de se battre. J’ai dû sacrifier certaines de ces batailles pour pouvoir gagner la guerre.
6. Quand il y a une contrainte de temps la meilleure façon de respecter la portée (le contenu) est de sacrifier sur la qualité du produit à livrer.
Voilà une attitude très dangereuse. Seriez-vous enclins à acheter un vélo qui aurait des câbles de frein effilochés ? Ce qui est souvent confondu avec la qualité est la catégorie. La catégorie est quelque chose qui peut être sacrifié, pas la qualité. Par exemple, si vous avez une contrainte budgétaire vous pourriez être enclins à acheter une voiture de catégorie inférieure (une Kia plutôt qu’une Mercedes) mais vous n’allez probablement pas achetez celle qui a des freins défaillants.
7. Les personnes peuvent porter de multiples chapeaux et toujours tout donner à l’équipe et délivrer avec l’excellence.
Souvent, tenir des rôles multiples es extrêmement embrouillant. C’est particulièrement vrai si on demande au chef de projet d’être un analyste métier ou un expert technique en plus de ses services de chef de projet. Il finit par remplir avec médiocrité les deux rôles plutôt que l’un ou l’autre avec l’excellence.
8. L’échec est mauvais en toute circonstance.
Beaucoup d’organisations favorisent la peur de l’échec parce qu’il y a une assomption que si l’équipe échoue il y aura d’excessives conséquences négatives pour l’organisation. Une meilleure posture envers ceci est qu’échouer de manière répétitive à cause des mêmes difficultés est un problème. Il est plus important d’utiliser l’échec comme un outil d’amélioration. Si l’équipe a peur d’échouer alors ses membres ne sont pas enclins à agir ou à prendre des décisions.
9. Les chefs de projet ne peuvent pas être efficaces dans leur rôle à moins qu’ils n’aient l’expertise technique spécifique dans le domaine donné du projet.
Vous n’avez pas besoin d’être un ingénieur pour gérer un projet de construction ou un programmeur pour gérer un projet de développement logiciel. Tout dont vous avez besoin est une compréhension fondamentale et des compétences fortes de chef de projet pour diriger le processus. L’expérience de terrain aide mais ne garantit pas le succès.
10. Une fois le projet démarré, il est difficile de l’arrêter ou de le terminer.
C’est particulièrement difficile parce que, si le projet n’atteint pas les objectifs business désirés ou ne se produit pas selon le plan, il peut y avoir une bonne raison de l’arrêter. Il n’y a aucun sens à continuer à jeter de l’argent par la fenêtre.
Je comprends que la profession s’est améliorée depuis les années 90 et que certains de ces mythes s’estompent. Cependant, nous en voyons toujours quelques restes sous une forme ou une autre. Si vous avez rencontré d’autres mythes, j’accueillerais aussi vos remarques.
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