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rédiger un contrat au forfait sur un projet Agile

Le par mopertodans agile4 commentaires

Writing a Fixed Contract for an Agile Project

http://www.brighthub.com/office/project-management/articles/125813.aspx écrit par Michael Kirkham-Jones et édité par Michele McDonough

Article précédent sur Agile ou pas

Comment rédigez-vous un contrat au forfait sur une proposition Agile embryonnaire ? Ce n’est pas aussi difficile que certains le font paraître mais cela implique un vrai changement de mentalité et un exercice d’apprentissage pour tout un chacun. Clairement définir « fait » (« done »), évaluer des histoires et comprendre la vélocité sont clés à la réussite.

Ne limitez pas Agile

Si toute l’idée d’Agile est que vous ne pouvez pas prévoir l’avenir, alors comment pouvez-vous l’utiliser dans un Environnement de contrat de forfait où il est essentiel de préciser vos coûts, votre temps et votre contenu de projet ? Peut-être que la réponse est de regarder au-delà de relier Agile à des modèles de contrat mal adaptés et de proposer une nouvelle structure.

OK, donc la chose fondamentale que nous pouvons affirmer de tout ce que nous lisons sur Agile est le fait que les besoins ont vraiment tendance à être très brumeux. Au contraire, le modèle de contrat fixe exige d’un jeu détaillé, stable et précis de besoins, définissant clairement des limites et des pénalités si quelqu’un pose le pied à l’extérieur de celles-ci.

Le faire de façon professionnelle

article précédent sur assistons-nous à la fin des contrats « classiques »?

Comment diable deux animaux si différents peuvent-ils coexister dans le même environnement ? Il y a tant de débat sur comment ceci peut être fait que couvrir chaque idée, pensée ou sentiment nécessiterait des dizaines d’articles. Je pense que ma meilleure approche est de décrire mon expérience et comment je configure un Contrat Agile.

Au tout début d’aborder la question d’Agile et forfait, il était impératif de partir d’une structure logique et professionnelle pour le processus. Je voyais si souvent des présentations où la société a offert une approche de toute évidence biaisée et il n’y avait absolument aucune chance que le projet puisse commencer, encore moins être complété. Mon conseil à toute société travaillant dans le marché de contrat au forfait Agile est de passer du temps à définir votre évaluation, cadencement et l’approche de définition du contenu. Un travail bâclé se sent à un kilomètre.

Alors, comment approchons-nous une proposition de contrat au forfait ? La première chose que nous avons faite a été de regarder le processus Agile que nous avions entrepris et le découper en trois domaines distincts. Sur chacun de ces domaines, nous avons alors passé beaucoup de temps à définir et documenter clairement et précisément le quoi et le comment. Pour nous, cela nous a ouvert une structure complètement différente de notre organisation et a potentiellement ajouté de nouvelles sources de revenu.

Le temps et les coûts dans un contrat au forfait sont raisonnablement faciles à définir et pour Agile l’approche itérative a durée contrainte est très facile à définir. Ceci nous laisse donc seulement avec le problème du contenu/portée/périmètre. Comment pourrions-nous fixer les livrables sans étrangler la méthodologie Agile que nous suivons si fièrement ? Le problème était de changer le concept de contenu en un budget.

Définition de l’élément « contenu » du Contrat

La toute première étape était de collecter les besoins des utilisateurs sous forme d’un arriéré de produit en utilisant des histoires utilisateur pour détailler les attentes des clients. Nous utilisons alors cet arriéré de produit pour prioriser puis évaluer les fonctionnalités en utilisant des techniques d’estimation de groupe comme le « Planning Poker » et donner des valeurs sous forme de points d’histoire « Story Points ».

En allant plus loin dans ce processus nous passons 1 à 2 jours à définir :

« L’histoire utilisateur est une façon d’exprimer des besoins qui sont compréhensibles pour les deux clients et nous-mêmes. Les histoires utilisateur sont rapides à écrire et impliqueront tous les niveaux de la structure d’organisation concernée. Elles sont, plus important encore, orientées fonctionnalité, donc elles peuvent fournir une bonne vue du contenu réel d’un projet et nous pouvons les comparer l’une à l’autre en termes de taille, d’effort « , etc [1]

Pour l’estimation, nous avons tendance à utiliser des points d’histoire par opposition aux jours idéaux ( Je discute de ceux-ci dans mon article sur les Burndown Charts). Il est très important de vous assurer que vous avez une vue très claire de « fait » (« done ») et que vous avez une définition explicite et concrète qui forme le point de contrôle critique du projet agile. Sans une compréhension cohérente de « fait » il sera impossible d’évaluer précisément la vélocité. « C’est aussi une façon de construire la confiance avec le client en ayant un consensus commun quant au processus de projet et sur le critère d’acceptation de haut niveau. « [1]

Ici, nous pouvons maintenant inventer une valeur définissant notre budget de contenu avec des points d’histoire. C’est cette valeur qui est fixée dans le contrat et non Pas les histoires.

Alors, combien cela coûtera-t-il et combien de temps sera nécessaire ?

focus sur les coûtsAvec notre contenu défini nous pouvons maintenant concentrer à établir le prix et la durée. Et, pour ce faire, nous devons regarder la Vélocité de l’Équipe, combien de points une équipe peut-elle réaliser pendant une itération ?

La vélocité de l’équipe est basée sur beaucoup de facteurs, pas seulement combien de travail qu’ils peuvent réaliser. Nos pratiques de travail définissent déjà notre stratégie de communication et nous savons donc combien de temps est passé en réunions planifiées avec l’équipe et le client. Il y a d’autres facteurs à considérer comme les vacances, le volume des tâches, etc. En bout de ligne la vélocité journalière sera un nombre qui est en partie basé sur l’expérience, mais contient pas mal de suppositions (par exemple : si nous sommes en l’hiver, nous pouvons être sûrs que quelqu’un aura la grippe).

Disons par exemple que nous avons calculé que l’équipe peut livrer 30 points d’histoire par itération de 2 semaines et a 240 points d’histoire à livrer (tel que défini dans le contrat). Nous avons maintenant une durée de livraison de 8 itérations nécessitant 16 semaines en tout. Avec 70 heures allouées à chaque itération, une équipe de 5 personnes et un taux horaire de 100 € par membre de l’équipe nous pouvons facilement calculer le prix à 280,000 €.

Donc, maintenant nous avons nos valeurs de contrat fixes :

  • Prix 280,000 €
  • Temps 16 Semaines
  • Contenu 200 points d’histoire

Ces valeurs font tout simplement partie de la procédure tarifaire du contrat et ils ont vraiment tendance à être les chiffres les plus difficiles à atteindre avec un niveau de confiance acceptable.

Ce que nous essayions de montrer ici est que la façon dont nous travaillons sur les projets Agile peut aussi se refléter dans l’environnement des négociations de contrat.

Qu’advient-il si..

… Le propriétaire de produit « product owner » (le client) veut ajouter une autre fonctionnalité ? Nous avons déjà travaillé étroitement avec le client, à définir l’arriéré de produit, évaluer les points d’histoire, donc il connaît la situation actuelle. En cas de demande de travail supplémentaire nous évaluons l’ajout, disons 10 points d’histoire dans ce cas et nous négocions pour soit supprimer 10 points de valeur d’histoire de fonctionnalités agréée soit ajouter une itération de plus. Maintenant que nous avons fixé les points pour le contenu nous pouvons permettre à des changements de se produire, en termes de points. Cela nous permet d’interchanger des besoins en chemin dans la limite de contenu définie. Si nous pouvons rester dans cette limite, nous pouvons aussi rester dans des prix et durée fixes.

… Le client se plaint du prix ? Nous clarifions avec nos équipes de vente que la seule négociation possible dans cette situation est le tarif horaire. Nous ne mettrons pas en péril le projet en essayant d’augmenter la vélocité. Vous ne pouvez pas changer les membres de votre équipe en super-héros en changeant des valeurs sur une feuille de papier.

Et Finalement

Une fois que vous faites signer le contrat et que le travail est en cours, il est impératif que vous managiez vos coûts. Dans mon article sur les Burndown Charts, je discute de comment ceux-ci peuvent être utilisés pour contrôler la vélocité de l’équip. Ils peuvent aussi être utilisés pour contrôler le changement de contenu et les coûts.

Un de mes secteurs de spécialisation est les Contrats au Forfait Agiles, et j’écris et présente sur le sujet régulièrement.

Pour des lecture complémentaires, regardez s’il vous plaît mon Guide to Agile Project Management.

Références

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lancement de l’enquête 2012 de l’Observatoire des Projets

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Le questionnaire de la troisième édition de l’enquête annuelle de l’Observatoire des Projets sur l’état des projets de transformation en France est accessible en ligne.

l'observatoire des projets stratégiquesL’« Observatoire des projets stratégiques » a été lancé en 2010 par Daylight, cabinet de conseil en ingénierie organisationnelle, l’ENSIIE, grande école d’ingénieurs spécialisée en informatique et l’IAE Lille, première formation en France à avoir lancé le management par projets en partenariat avec Adeli, le Club des MOA, l’itSMF France et le PMI Ile-de-France. Il a pour ambition non seulement de dresser un état des lieux périodique, quantitatif et précis des projets de transformation en France, mais également d’établir et de déterminer la contribution des facteurs structurels en terme d’organisation à la maîtrise et réussite des projets.

Concrètement, les experts de l’Observatoire des Projets ont mis en place une série d’une trentaine de questions pour étudier le niveau de réussite et de maîtrise des projets (respect des délais, des budgets, etc.) et de comprendre sa corrélation avec les moyens que les entreprises déploient à cette fin (référentiels méthodologiques, capitalisation, organisation, etc.).

Les données collectées l’année dernière ont fait apparaitre un taux  inquiétant d’échec et de dérapage sur les projets. Si 47% des sondés estimaient que plus de la moitié de leurs projets réussissaient, ils étaient près de 26% à déclarer que plus de la moitié de leurs projets dérapaient de plus de 15%  en termes de coûts, de délais ou de périmètre. Les chercheurs de l’Observatoire ont mis en évidence une forte association  entre les moyens mis en place  au niveau organisationnel (comme par exemple l’existence d’une phase de contractualisation, l’utilisation d’un référentiel), le niveau de maîtrise des projets et leur niveau de réussite (en savoir plus sur les résultats).

Les résultats de l’édition 2012 seront disponibles fin septembre 2012. En attendant vous pouvez contribuer à améliorer la connaissance sur l’état des projets en France en participant à l’édition 2012 de l’enquête de l’Observatoire des Projets.

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bien communiquer votre projet à l’organisation

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Communicating Your Project To The Organization

http://kellycrew.wordpress.com/2011/10/10/project-communication/

Quand j’ai rejoint mon client actuel, ils ont dit « si vous pouvez efficacement communiquer sur le progrès, les problèmes, etc. de ce projet alors vous aurez mérité votre salaire ». Dans ma dernière organisation, il y avait un projet massif en voie de réalisation avec plusieurs ‘problèmes’ et quand on demandait ce qu’ils considéraient comme la cause première …’faiblesse de la communication’. J’ai aussi vu quelques offres d’emploi pour un « Chef de projet – Communications » qui me troublent, parce que tout chef de projet digne de ce titre devrait être un communicateur efficace. Je veux partager quelques astuces qui devraient vous vous aider dans vos efforts.

Je voudrais indiquer quelques choses qui proviennent de la faiblesse de communication :

  • rumeursSi les gens ne savent pas, ils créent leurs propres suppositions et il est surprenant de voir combien ils semblent apprécier de partager celles-ci comme des faits.  Il en résulte beaucoup de bruit de fond dans le système, qui s’avère d’habitude être beaucoup de temps gaspillé en réunions pour réparer les dommages collatéraux causés par un évangéliste auto-désigné et mal informé sur le projet.
  • Le manque de communication mène souvent à des duplications d’efforts. En tant que PMs, nous sommes bien conscients de la matrice organisationnelle et des membres de l’équipe assignés par leurs managers fonctionnels pour représenter leurs intérêts spécifiques sur le projet. Bien, Jean Dupont du Marketing a été assigné au projet A et Jeanne Durand a été assignée au Projet B et tous les deux ont dit que le besoin du marketing et X à leurs chefs de projet respectifs. Ainsi, vous avez déjà 2 consultants informatique séparés (projet A et B) travaillant sur le même besoin.
  • La faiblesse de communication peut mener aux opportunités manquées. Beaucoup d’organisations suivent des calendriers de sortie de produits et exigent que vous ‘leur soumettiez’ votre effort pour l’inclusion dans la prochaine fenêtre.  Si vous manquez la fenêtre, vous pourriez devoir patienter un autre mois pour cette sortie que vous aviez gardée dans votre bulle. Beaucoup d’organisations gèlent toutes les sorties de masse en décembre, donc vous pourriez « gagner » un retard de 2 mois sur votre projet.
  • Finalement, une pauvre communication est indicative de l’incapacité du chef de projet à coordonner, mener et manager efficacement le projet. Même si cela peut être une mauvaise perception, c’est tout ce dont les gens ont besoin. Un excellent communicateur (même en communiquant de mauvaises nouvelles) est vu comme étant en contrôle et conserve la confiance de l’organisation. Même si vous avez tout bon d’un point de vue de management de projet, vous pouvez créer des problèmes si vous ne communiquez pas correctement.

Alors, quelles sont ces choses que vous pouvez faire pour être des communicateurs efficaces ?

1. Connaissez votre auditoire et façonnez votre communication en conséquence.

nouveau messageLe plus souvent, les dirigeants ne se soucient pas du détail des tâches d’un projet. Ils veulent connaître les points clés…. Pourquoi le faisons-nous ? Quel est le problème ou l’opportunité que nous adressons avec ce projet ? Quels sont les bénéfices attendus ? Quelles sont les dates/jalons clés ? Les atteindrez-vous ? Si non, pourquoi ?

Cependant d’autres veulent comprendre et aussi savoir comment il les touche directement et si vraiment vous avez pris leur rôle spécifique en considération quand vous avez pensé à ce nouveau et merveilleux nouveau processus. Pour ces personnes, vous pouvez vouloir mentionner la ressource de leur équipe qui a participé et les a représentés dans l’effort. Les ventes voudront savoir comment il accélère leurs efforts et réduit leur temps passé devant l’écran pour être davantage avec leurs clients. Légal veut savoir comment cela réduit les risques pour l’organisation et ainsi de suite.

Si vous pensez que vous pouvez réussir cela par un courrier électronique de masse, vous avez tort !

2. En parlant d’audience… Assurez-vous d’avoir les bonnes personnes!

Cela vaut également pour la phase de découverte des besoins. Le chemin le plus rapide vers l’échec est de ne pas inclure les bonnes personnes. Pensez à l’organisation au-delà de votre seul projet. Ce n’est pas parce qu’ils ne sont pas une fonction représentée sur l’équipe, qu’ils ne devraient pas recevoir de communication.

3. Cadence, contenu et relation

Reconnaissez que l’organisation est si surchargée de courrier électronique que même les messages des fonctions centrales de l’entreprise sont ignorés par les collaborateurs. Gardez ceci en mémoire quand vous voulez dire quelque chose aux gens : Cadence, contenu et relation.

  • Cadence – si vous envoyez un courrier électronique quotidien, vos messages seront rapidement mis en suppression automatique ! Si vous envoyez un courrier électronique aujourd’hui avec un « Je poursuivrai demain » pensez alors à attendre jusqu’au lendemain pour le message complet. De plus, en communiquant dans l’organisation, vous devriez installer une cadence cohérente. Une lettre d’information mensuelle de projet par exemple.
  • Contenu – Rendez-le bref et de valeur. Souvenez-vous, n’essayez pas d’impressionner l’organisation avec de la terminologie de management de projet. Parlez leur langage et dites-leur ce qui importe pour eux. Si vous leur demandez quelque chose, soyez clairs comme de l’eau de roche sur ce dont vous avez besoin et pour quand. Exemple : « ACTION REQUISE: Inscrivez-vous pour la formation obligatoire au plus tard le 10 octobre 2011 en suivant ce lien http://www.training.abcd »
  • Relation – Comme mentionné, il y a tant de courrier électronique que souvent les gens les suppriment ou les ignorent tout simplement, même ceux du top management. Si vous voulez que votre message soit lu, vous devez avoir un relationnel avec votre auditoire ou utilisez quelqu’un qui en ait. Récemment, j’ai eu besoin de quelques commerciaux pour participer à un test d’acceptance et savais que si j’envoyais le courrier électronique, ils n’auraient pas eu suffisamment de temps pour l’afficher dans la fenêtre de prévisualisation avant de le supprimer. Ainsi, j’ai demandé au directeur commercial régional d’envoyer le message. Souvenez-vous, ce n’est pas le moment de soigner votre ego et faire connaître votre nom. Si vous n’êtes pas celui qui a de l’influence, laissez quelqu’un d’autre délivrer le message. Bien sûr, cela ne devrait jamais être le cas avec votre équipe principale, les parties prenantes clés et votre sponsor.  Avec eux, j’assume que vous avez le bon relationnel.

4. Délais

courir après la montre - dernières minutesUne complainte fréquente, en dehors de « je ne savais pas », est que les personnes n’avaient pas assez de temps pour répondre, questionner, supporter, etc. Je ne pense pas qu’il y ait un chiffre magique cela il dépend de la communication, mais si vous demandez un retour d’information, à des managers de parler avec leurs équipes respectives pour supporter le lancement qui arrive, ou à des personnes pour s’inscrire à des formations, vous devez vous assurer que vous leur donnez assez de temps pour le faire, aussi bien qu’assez de temps pour répondre à votre email de relance quelques jours avant la date.

5. Organisations Globales – Rendez-la communication personnelle !

J’ai une grande expérience avec des projets globaux et pas seulement une société américaine qui a trois ou quatre développeurs à l’étranger. Lenovo a revendiqué être la première société vraiment globale sans quartier général à emplacement géographique unique (4 emplacements). J’ai travaillé avec des équipes dans lesquelles des membres de l’équipe principale ont vécu dans une douzaine de pays. À l’extérieur des États-Unis vous entendrez souvent : « Bien, L’Amérique du Nord ne peut pas assumer que … » ; et en Asie-Pacifique (APAC) : « Nous fonctionnons très différemment ici ». Les États-Unis ont beau avoir beaucoup d’états, ils restent un pays avec un langage et une monnaie. Alors qu’en APAC, l’Inde diffère de l’Australie et le Japon d’eux deux et cetera. « Cela étant a dit : quand vous parlez de projections de ventes, d’analyse compétitives et cetera; ne montrez pas des chiffres américains ou britanniques à l’équipe APAC. Si vous voulez peindre une image globale, OK mais faites rapidement une analyse en profondeur des informations qui leurs sont appropriées.

6. Démultipliez en utilisant le média approprié

Dans l’économie mondialisée, les équipes virtuelles sont extrêmement communes. Même dans les organisations plus petites, vous rencontrez des efforts significatifs des sociétés pour implémenter des solutions d’équilibre vie professionnelle / vie privée et des options de bureau virtuel. Gardez cela à l’esprit quand vous prévoyez des réunions ou des mises à jour. Règles générales :

  • Le courrier électronique devrait être limité aux annonces de suivi pour garder le projet sur le devant de la scène pour l’organisation : actions exécutées depuis le dernier message, actions à venir, prochains jalons clés
  • Plénière / présentation – réunion de démarrage ou d’annonce en direct. C’est plus un forum ouvert à l’organisation toute entière dans laquelle vous devez vous exprimer avec vos mots, votre passion, Etc.
  • réunion de travailWebinar – Concept, Démonstration, etc. La plupart des personnes ne comprennent pas les diagrammes Visio ou ne veulent tout simplement pas les lire. Si vous voulez montrer le nouvel outil, l’interface, le processus alors il est préférable de le faire par un webinar comme GoTo Meeting, WebEx ou autre.
  • Rencontre en personne – si possible, vous devriez essayer de rencontrer en face à face les parties prenantes clés. Je m’y réfère souvent comme une tournée, un « roadshow » dans lequel j’organise une réunion ou obtiens un peu de temps sur leurs réunions d’équipe de management. Ceci est souvent réservé à un lancement à venir ou s’il y a un changement majeur ou un délai qui les touche directement, les importune, ou risque d’endommager leur confiance.

Des idées spécifiques quand vous devez communiquer un changement ou un retard : au bon moment, minutieux et concis.

  1. Quel était le plan original
  2. Quel est le problème ou le changement
  3. Quelle est la cause racine du problème ou changement
  4. Impact du problème ou changement : coûts, délais, Etc.
  5. Quelles actions pour corriger ou implémenter
  6. Proposez d’écouter leurs préoccupations et remerciez-les de leur support assidu

Selon mon expérience, la plupart des chefs de projet sont bons dans les communications de projet (l’équipe interne, les minutes de réunions, les ordres du jour, Etc.) mais faibles sur les communications organisationnelles.

Qu’ai-je loupé ? Comment vous assurez-vous que votre projet bien planifié et exécuté n’est pas reçu de manière défensive parce qu’ils ne savaient pas ou n’avaient pas été inclus ?

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gagner une bataille mais perdre la guerre

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Winning the Battle but Losing the War

http://philipdiab.com/2011/09/winning-the-battle-but-losing-the-war/

par Philip R. Diab

Il y a quelques semaines nous avions un problème avec une livraison à domicile d’un restaurant. Il s’est avéré que la personne ayant pris la commande avait mal entendu et n’avait pas envoyé le bon plat à notre maison. Quand nous avons appelé le restaurant et avons discuté avec le Responsable du Service Client, il nous a informé qu’il avait écouté l’enregistrement de la commande et décidé que son collaborateur n’avait pas mal entendu la commande, mais plutôt que nous ne l’avions pas exprimé correctement. Il a non seulement refusé de rectifier la situation, il a au lieu de cela dit que c’était notre faute.

La chose étonnante pour moi est que c’est un établissement que nous utilisons régulièrement et il était stupéfiant que ce manager ne l’ait pas pris en considération. Ainsi, une erreur qui lui aurait très peu coûté n’a pas été réparée. Au lieu de cela cet établissement a perdu un habitué et l’argent dépensé dans cet établissement sur une base récurrente.

Le point est ici évident, Le Responsable Service Client a pensé qu’il agissait convenablement et dans le meilleur intérêt du restaurant. Il a effectivement gagné la bataille. Mais en nous importunant et nous faisant passer de clients à « non-clients », il a en fait perdu la guerre. Il a non seulement perdu un revenu futur mais il s’est retrouvé à devoir gérer une mauvaise presse quand nous avons informé notre réseau d’amis et associés de notre infortune.

Dans le management de projet il y a tout un ensemble de problèmes qui exigent notre intervention. On s’attend à ce que les chefs de projet soient orientés sur les détails pour qu’ils puissent indiquer d’où vient la faute sur n’importe quel problème donné afin d’y remédier convenablement. Le défi consiste cependant à ne pas oublier qu’il y a des impasses. Certes, nous pouvons établir que le client ou un certain groupe de parties prenantes ont eu tort. En outre, nous pourrions même faire payer ce groupe pour des changements de contenu, de coûts, ou de délais. Cela pourrait nous aider à sauver la face à court terme. Cependant, dans le long terme l’histoire est toute autre.

Il y a longtemps, un mentor m’a dit que quand vous opérez comme consultant la meilleure chose que vous puissiez espérer pour vous-même si vous vous disputez avec un client est de vous faire débarquer du projet. Même si cela peut être un peu extrême, je préconiserais certainement que pour protéger nos droits et ceux de nos organisations, nous devons garder une vue stratégique du résultat potentiel de ces types de problèmes.

tirer sur la cordeParfois nous pourrions trouver nécessaire de prendre à notre charge le faible coût d’un changement de contenu, bien que le client n’ait pas fourni de besoins appropriés et soit clairement en tort, pour s’assurer que la relation reste positive. Une approche équilibrée doit être imaginée par les chefs de projet pour garantir qu’ils prennent en compte les détails aussi bien que la vue à long terme.

Il n’y a aucune règle générale sur la façon de gérer ces situations. C’est pour beaucoup une approche ad hoc pour laquelle le chef de projet doit être préparé en comprenant la complexité des relations entre organisations. C’est comme tirer sur une corde où le PM doit deviner quand tirer sur celle-ci et quand lâcher un peu de mou.

Note perso: Comme le rappelle Garr Reynolds dans cette vidéo, la flexibilité du bambou peut être sa plus grande force…

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de grandes attentes envers les chefs de projet expérimentés

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

Great Expectations

http://nealwhittengroup.com/wp-content/uploads/2012/03/2012-april-great-expectations.pdf

« Senior project managers should live up to a higher standard » par Neal Whitten, PMP

Il est souvent dit que la différence principale entre la description de poste d’un chef de projet et un chef de projet senior est le nombre de projets qu’il ou elle manage, en tenant compte de la taille et de la complexité de ces projets.

Bien que ces facteurs puissent entrer en jeu, cette description n’identifie pas correctement les différences.

J’ai certaines attentes sur les chefs de projet expérimentés que je n’ai pas pour ceux qui le sont moins :

1. Parraine du personnel moins expérimenté. Il n’y a aucune meilleure façon d’apprendre un métier qu’avec l’aide d’un mentor particulièrement quand vous débutez. Les chefs de projet seniors devraient coacher ceux qui les entourent dans les aspects de la profession le leadership, la méthodologie, des outils, des compétences relationnelles et gérer la politique.

2. Évalue la performance. Un chef de projet senior a les compétences pour savoir ce que l’on attend d’un chef de projet et devrait pouvoir aider à évaluer la performance de cette personne. D’autant plus que le management cherche souvent leurs compétences, avis et recommandations.

enseigner3. Identifie les besoins de formation en management de projet. Ils devraient pouvoir évaluer la préparation d’une équipe projet ou d’une organisation et recommander ensuite à la formation nécessaire pour s’assurer d’appliquer efficacement les principes de leadership et de management de projet.

4. Donne des formations. Un chef de projet expérimenté doit pouvoir enseigner bien des compétences exigées pour une planification, une exécution, une livraison et le support réussis de projets et de leurs produits ou services. Ils doivent aussi qualifier les organismes de formation au management de projet et contrôler leur qualité et efficacité.

5. Exécute des revues de projet. Ils devraient avoir la capacité soit à individuellement évaluer la santé d’un projet ou à mener une petite équipe sur ce sujet. Une partie de ceci est d’examiner les découvertes de ces évaluations pour identifier clairement les problèmes les plus importants ainsi que les domaines les plus remarquables qui méritent une éloge.

6. Remet les projets en difficultés sur les rails. Tout chef de projet avec une performance satisfaisante devrait pouvoir remettre en piste des projets en difficulté de petite ou moyenne taille. Mais un chef de projet senior devrait, dans son industrie, pouvoir le faire quelle que soit la taille du projet challengé.

7. Aide à recruter ou sélectionner les chefs de projets. Un chef de projet senior peut significativement contribuer dans l’entretien d’embauche et la sélection de nouvelles recrues en management de projet. De plus, on peut lui faire appel pour déterminer l’affectation de chefs de projet sur des projets spécifiques.

8. Fait de l’amélioration continue une priorité. Ils devraient avoir une solide maîtrise des principes de base et avancés du management de projet, avec l’expérience réussie d’application et d’amélioration de ces principes. L’amélioration continue est une caractéristique distinctive des chefs de projet de plus haut niveau.

9. Pense comme une personne du business. Le management de projet est surtout du business. Un chef de projet expérimenté devrait comprendre le besoin business de chaque projet et prendre des décisions basées sur ce qui est le meilleur pour l’organisation, même si cela signifie de challenger des parties prenantes seniors sur les facteurs critiques de réussite.

miroir10. Est un modèle d’intégrité à émuler. L’intégrité n’est pas facultative. Cependant, beaucoup de chefs de projet sont un peu chancelants dans leur prise d’initiatives afin d’assurer que le projet soit toujours exécuté efficacement et avec une gouvernance appropriée. Des chefs de projet expérimentés devraient être les champions de la promotion de l’intégrité dans tous les efforts entrepris.

Si vous espérez devenir un chef de projet expérimentés ou êtes déjà un, comment vous évaluez-vous par rapport à ces attentes ?

Neal Whitten, PMP, président de Neal Whitten Group, est un speaker, formateur, consultant et mentor. Son dernier livre est The Gift of Wisdom: Lessons for a Lifetime.

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le changement et l’importance des incitations dans les projets

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Change & The Importance of Incentives

http://philipdiab.com/2011/09/incentives/

par Philip R. Diab

Un des prérequis de succès sur tout projet est à mon avis les incitations. Les parties prenantes, spécifiquement le groupe d’usagers et clients doit avoir assez de motivations à supporter le livrable du projet, produit et/ou service. J’ai vu beaucoup de projets où une organisation a acheté une nouvelle solution logicielle ou une autre sorte de produit mais le groupe d’usagers n’a pas été correctement engagé pour assurer que le produit/service soit utilisé. Ceci n’arrive pas seulement dans des projets où un élément d’obtention de prime existe mais peut avoir lieu sur une variété d’initiatives.

un exemple de la vie courante : un programme de recyclage des ordures ménagères

Un exemple particulier qui me met en évidence le problème des primes est basé sur une expérience récente que nous avons eue avec la municipalité d’une ville dans laquelle nous vivons. Je vis dans une zone urbaine avec une variété d’immeubles d’habitation et des maisons familiales indépendantes. La communauté est configurée d’une telle façon que la collection d’ordures est faite via de grandes poubelles à ordures communes qui sont vidées par la ville dans ses camions sur une base quotidienne. Notre ville est par conséquent relativement propre, cependant elle n’aborde pas la question du recyclage comme partie intégrante de ses services.

J’étais heureux de voir il y a plusieurs semaines que la ville a initié un programme de recyclage qui tient en partie dans l’éducation et la prise de conscience et en partie une réorganisation des poubelles. Chaque immeuble/maison a reçu un avis selon lequel la ville leur enverra des poubelles de recyclage. En outre, la ville a publié une lettre qui explique comment le processus marchera et comment les diverses ordures seront ramassées.

Alors, après la dépense significative et l’effort mis dans le projet j’ai été étonné de voir que le jour où les nouvelles poubelles ont été livrées les vieilles sont restées en place. Comme je l’ai observé pendant la semaine suivante, j’étais à nouveau étonné que peu de voisins utilisent les nouvelles poubelles. En fait, chacun a continué les mêmes habitudes qu’auparavant. Ils amenaient leurs ordures aux vieilles poubelles, laissant les nouvelles propres et vides.

qu’en retenir?

Ceci est pour moi un exemple parfait qui démontre que malgré l’éducation et l’engagement communautaire, le groupe de parties prenantes principales ne coopérait pas pour une raison simple : Pour cette communauté, il n’y avait aucune incitation à changer le comportement. Peut-être que des collaborateurs de la ville ont pensé que les nouvelles poubelles d’ordures étaient une motivation suffisante. Cependant, personne ne semble avoir pensé à supprimer les anciennes. Alors que nous nous associons souvent les incitations au potentiel de récompense des membres de l’équipe ou des parties prenantes s’ils exécutent certaines tâches ou se comportent d’une certaine façon, parfois les incitations doivent être concentrées sur le changement de l’environnement pour pousser les gens dans la bonne direction.

incitationIl sera intéressant de voir comment la ville jugera du succès de ce nouveau programme, cependant, une pensée qui a traversé mon esprit est qu’ils faisaient peut-être un premier essai. En tant que tel ils ont décidé de laisser les vieilles poubelles jusqu’à ce qu’ils aient vu que la communauté était à l’aise avec les nouvelles.

Il est en effet difficile de spéculer et je n’ai pas l’intention de critiquer cette initiative importante, d’autant que j’ai pensé que c’est une étude de cas intéressante qui reflète ce qui arrive sur des projets, dont certains dans lesquels j’ai été impliqué.

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La Gestion de Projet pour les Nuls

Le par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire

sur AmazonSandrine Sage a été membre de PMI France-Sud pendant plusieurs années. Elle a réalisé l’ouvrage : « La Gestion de Projet pour les Nuls »

À propos des auteurs

Sandrine Sage est consultante en Gestion de Projet et de Process depuis 15 ans. Titulaire d’un diplôme d’école de commerce avec spécialisation en Gestion de Projet et d’un MBA International en Gestion de projet, elle intervient sur des missions de consulting au niveau national et international telles que la  création et le management de « Project Office » et « Programme Office », la formation de décideurs en Gestion de Projet, la mise en place de process ITIL,  l’audit et l’aide à la certification CMMI, le déploiement, le support et la formation sur Microsoft Project, l’audit, le conseil et le déploiement de solutions globales de Gestion de Projet, ainsi que la présentation en conférences de solutions innovantes en Gestion de Projet.

En plus de ces activités de consulting, Sandrine déploie aujourd’hui son expertise dans la littérature avec pour objectif de faire partager sa passion à un plus grand nombre. Auteur pour le Classeur de Management de Projets de l’AFNOR, elle y publie régulièrement des articles sur le sujet et a récemment rédigé deux préfaces de livres sur Le pilotage de portefeuilles de projets et Gestion de Projet avancée aux éditions AFNOR Publications.

Stanley Portny, président de Stanley E. Portny and Associates, LLC, est un expert de réputation mondiale de la gestion de projet. Cela fait 30 ans qu’il dispense des formations et prodigue des conseils à des organismes publics et sociétés privées (plus de 150) dans des secteurs aussi divers que les produits de consommation, les assurances, l’industrie pharmaceutique, la finance, l’informatique, les télécommunications, la défense et la santé. Il a créé et animé des programmes de formation à l’intention de plus de 50 000 employés et cadres évoluant dans les domaines de l’ingénierie, le commerce et le marketing, la recherche et le développement, les systèmes d’information, la fabrication, la production et l’assistance.

Professionnel en gestion de projet (PMP), accrédité par le Project Management Institute, Stanley possède une licence en génie électrique, obtenue à l’institut polytechnique de Brooklyn. Il est également titulaire d’une maîtrise en génie électrique et a décroché son diplôme d’ingénieur électricien au Massachusetts Institute of Technology. Stanley a également étudié à l’école de management Alfred P. Sloan et au George Washington University National Law Center.

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5 weeks before learning about “The Shift in the Project Management Profession: From Complication to Complexity” with Olivier Lazar

Le par mopertodans Non classé1 commentaire

“The Shift in the Project Management Profession: From Complication to Complexity”

Olivier Lazar, MBA, PMP, PMI-RMP, PMI-SP

Global Manager, Project Management Excellence
Altran – Geneva

Olivier Lazar, is a project management consultant, coach and trainer. He graduated with a master’s degree and an executive MBA in strategy, project and programme management from the Lille Graduate School of Management. He is currently global practise manager for project management excellence at Altran, a global innovation consulting company. Committed to the advancement of the profession, he is also partner at Valense with Michel Thiry and vice president of the PMI Switzerland Chapter.

With more than 15 years of project and programme management experience, both on the operational and consulting perspectives, Oliver has worked in a large scope of industries, from corporate finance to aerospace or from e-business to pharmaceutical. He has been published in professional press and has presented at a number of project management conferences around the world, including PMI global congresses in EMEA and North America. He is also one of the very few to hold three credentials from PMI: PMP®, PMI-RMP® and PMI-SP®.

Olivier’s leitmotiv lies in his conviction that sharing knowledge is a major factor for global performance and common development, organisational and personal.

Olivier’s presentation at the PMI Global Congress in Marseille on April 9 is about “The Shift in the Project Management Profession: From Complication to Complexity”

Olivier will address the various dimensions faced by project managers in their daily environment, going beyond the traditional definition of project management performance and success related to the classical triple constraint. Highlighting the relation between programmes and strategy and proposes tips and tricks to manage these dimensions of project management complexity.

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Learning Objectives

  • Understand the new paradigm of project success, beyond the classical triple constraint.
  • Understand the notion of project value, define and measure it throughout the project.
  • Understand and manage the relations with programmes and organizational strategy and manage these relations.

The roles and responsibilities of the project manager have evolved tremendously. As this is basically described, the project manager is responsible for delivering the outcome of the project, into the classical triple constraint of time, cost and quality. This vision of the performance of a project and very often then of its success, describing the technical, complicated aspects of project management represents one dimension for the project manager to address. But, even if delivering within the parameters of the triple constraint reflects a good performance, this no longer reflects the success of a project.

The success of a project nowadays is measured in regards to the value produced by the project outcome. The delivery of value can only be done by applying a strong management process, taking into account the stakeholders and their expectations all along the project, extending the very scope of the project manager to deliver not only the project right, but also ensuring to deliver the right project, the right way for the right stakeholders to fulfill the right expectations. This is adding new dimensions to the single project management technical aspects of the triple constraint. And by adding new layers and dimensions, the value context to be addressed by the project manager moves from complication to complexity.

You will explore these new dimensions, connecting projects, operations, programmes and strategy, relaying with principles of value management and complexity management to define, address and achieve project success. As a conclusion, Olivier will also show operationally how to define and measure value through a project value chain helping project managers to identify stakeholder, express their expectations, identify their needs and formalize the project’s objectives.

Congrès PMI à Marseille
Tarifs réduit jusqu’au 20 Avril !

plus que 7 semaines avant d’apprendre comment « aligner vos petits canards » (sur vos projets) avec Mark Gray

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

« Get Your Ducks in a Row »

Tel est le titre la session que Mark animera au PMI Global Congress qui se tient à Marseille du 7 au 9 Mai prochains.

Pour ceux qui n’auraient pas encore la chance de connaître Mark, voici sa mini bio en Anglais:

Mark E GRAY, Project Manager, SigmaPM – Vaubadon,  is involved as a volunteer at PMI and is president of the France-Atlantic chapter and is active in the Risk CoP knowledge team. Mark Gray is an experienced project manager with a background in engineering and projects from defense to semiconductors. Currently he is an independent trainer and consultant working with major clients around the world to develop project management competencies. He is an accomplished speaker at project management congresses and events with a dynamic style combining humor with hard facts to stimulate discussion. He holds an MBA, is a PMI certified Project Management Professional (PMP)® and is a certified PRINCE2 practitioner who is researching knowledge in projects towards a PhD.

Getting your ducks in a row requires more than just putting some planks on either side; you need to have the right motivators and drivers in place. In this presentation we will get rid of the stick and look at selecting the right carrots for inspiring team performance.

Congrès PMI à Marseille
click here to access the PMI Congress Web Site

Learning Objectives

  • Gain a better view of what motivates people in organizations and projects and have some new ideas on what project managers can do to lead highly successful teams.

Getting teams to go in the right direction – and stay on track – is not easy.

Project managers (and organizations) have a tendency to put in place control systems that either don’t give team members the right direction or otherwise are so tight that they stifle creativity. Granted, some projects need tight controls, especially where human safety is involved, but most projects need more relaxed controls. In fact it can be argued that even mission-critical projects need flexibility to deal with the uncertainties. Take it one step further and we see the flip-side of the control mechanism – motivation. With Taylorism there was the belief that to create successful organizations you reward the behaviors you want and punish those you don’t. More recent thinking has brought forward the ideas of positive motivation and inspirational leadership as a better model and we ended up with the idea that the bigger the reward, the better the performance. However, research has shown that there is a significant flaw in this thinking; sometimes a bigger reward actually results in a reduction in productivity.

Getting your ducks in a row requires selecting the right kinds and levels of boundaries and drivers to channel the team energy; this requires a leadership approach that goes beyond traditional motivational approaches. This paper takes a look at what really motivates people to strive for success and how project managers can support the team with appropriate direction and control. The subject moves away from the traditional motivational theories of Taylor, Maslow, Herzberg and others, and draws on the writings of Lencioni, Pink and Maxwell for inspiration, in an effort to help project managers achieve that elusive “highly productive team environment” for projects.

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êtes-vous un pilote de projet ou un activateur ?

Le par mopertodans forum de discussionLaisser un commentaire

Are You a Project Driver or Enabler?

http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2011/12/are-you-a-project-driver-or-en.html

très occupéPar Dmitri Ivanenko, PMP

Les chefs de projet sont chargés de nombreuses responsabilités simultanées. Ils gèrent et pilotent la livraison d’un projet en manageant leur équipe pour délivrer des résultats selon les attentes business, dans les temps et le budget. Ce n’est pas un petit exploit quand c’est accompli de manière quasi naturelle.

En tant que chef de projet, je constate souvent que je suis le pilote, servant de catalyseur pour le mouvement et l’action.

Un pilote est quelqu’un qui prend la responsabilité des livrables du projet. Ainsi, en plus du management quotidien de l’équipe, je pilote l’alignement de l’équipe sur le plan de projet, j’entretiens des normes de qualité pour les livrables et détermine l’exécution de projet et les méthodes de communication.

Les activateurs agissent comme des compléments au pilote. Ils vont au-delà de la tâche de piloter efficacement les activités de projet et se concentrent sur les éléments qui donne le pouvoir à l’équipe en favorisant un travail basé sur une forte éthique, un bon moral, la satisfaction et l’atteinte d’accomplissements personnels et professionnels. Les activateurs sont très bons dans leur capacité à travailler avec tous les membres de l’équipe, internes et externes au projet et à l’organisation, d’une façon qui permet chacun sur l’équipe de:

  • être aligné sur le but global
  • se connecter émotionnellement à ce pourquoi l’objectif d’ensemble du projet est important
  • voir leur propre sens dans l’équipe par leur contribution et leurs connaissances
  • se sentir reconnu pour leurs apports et leurs efforts et productions

ajouter de la vie et de la couleurLes activateurs ajoutent la vie et la couleur au projet. On les reconnaît comme étant la glue qui maintient la cohésion de l’équipe. Un activateur peut exister au sein de l’équipe projet et ne doit pas nécessairement être le chef de projet.

La valeur ajoutée des chefs de projet servant également d’activateurs est que quand ils combinent cela  avec leur autorité, ils peuvent réellement piloter le projet et permettre à leurs équipes de délivrer des projets de meilleure qualité et des résultats plus durables. Cette valeur se reflète dans la qualité du produit ou du service, des processus et du taux d’adoption de ces processus, et, de plus, une plus grande conscience organisationnelle et une meilleure intégration.

Êtes-vous un activateur ou un pilote ?

Pensez-vous qu’il est plus avantageux d’avoir un chef de projet comme pilote ou comme activateur ?

Pourquoi?

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une introduction au management de projet

Le par mopertodans best practices11 commentaires

An Introduction to Project Management

http://www.projectsmart.co.uk/introduction-to-project-management.html

Duncan Haughey, PMP

De nombreuses organisations n’emploient pas de chefs de projet à plein temps et il y est pourtant commun de rassembler une équipe projet pour adresser un besoin spécifique. Bien que la plupart des personnes n’aient pas de compétences formelles dans une méthodologie de projet, prendre un rôle dans une équipe projet peut être une excellente opportunité de formation et peut améliorer le profil de carrière d’une personne.

Le management de projet dans le sens moderne a commencé au début des années 1950, bien qu’il ait ses racines bien plus loin dans les dernières années du 19ème siècle. Le besoin en management de projet a été mis en exergue par des entreprises qui ont réalisé les avantages d’organiser le travail autour de projets et le besoin critique de communiquer et coordonner le travail à travers divers services et professions. Une des premières utilisations majeures de Le management de projet telle que nous le connaissons aujourd’hui était de manager le programme Espace des États-Unis. Le gouvernement, l’armée et le monde de l’entreprise ont maintenant adopté cette pratique.

Voici la définition principale de ce qu’est le management de projet:

  • Le management de projet n’est pas une petite tâche.
  • Le management de projet a un début et une fin bien définis. Ce n’est pas un processus continu.
  • Le management de projet utilise divers outils pour mesurer les accomplissements et suivre les tâches du projet. Ceux-ci incluent des Structures de Répartition de Travail, diagrammes de Gantt et graphes de PERT.
  • Les projets ont fréquemment besoin de ressources sur une base Ad hoc par opposition aux organisations qui ont seulement des positions dédiées et à plein temps.
  • Le management de projet réduit les risques et augmente les chances de succès.
La figure 1 : la triple Contrainte
La figure 1 : la triple Contrainte

Le management de projet est souvent récapitulé par un triangle (Voir La figure 1). Les trois facteurs les plus importants y sont le temps, le coût et la portée (le contenu), généralement appelés la triple contrainte.

Ceux-ci forment les sommets avec la qualité en thème central.

  • Les projets doivent être livrés dans les temps.
  • Les projets doivent respecter les coûts.
  • Les projets doivent délivrer le contenu prévu.
  • Les projets doivent respecter les besoins de qualité requis par les clients.

La figure2 : le diamant de management de projet

Plus récemment, cela a cédé à un diamant de management de projet, avec le temps, les coûts, la portée et la qualité pour sommets et les attentes des clients comme thème central (Voir La figure 2). Aucun client n’a la même attente donc vous devez demander quelles sont leurs attentes.

Les 5 Phases de PMI
Les 5 Phases de PMI (après définition du projet)

Un projet passe par six phases durant sa vie :

1.    Définition de Projet : Les buts, objectifs et facteurs critiques de succès pour le projet.
2.    Initiation de Projet : Tout qui est nécessaire à la configuration du projet avant que le travail puisse commencer.
3.    Planification de Projet : Les plans détaillés de comment le travail sera réalisé incluant le temps, les coûts et les estimations de ressources.
4.    Exécution de Projet : Réaliser le travail pour produire le livrable, service ou résultat désiré.
5.    Contrôlant et Suivi de Projet : S’assurer qu’un projet reste en piste et prendre les actions correctives pour que ce soit le cas.
6.    Clôture de Projet : Accepter en bonne et due forme des livrables et libérer tous les éléments qui ont été exigés pour exécuter le projet.

Le rôle du chef de projet est de grande responsabilité. C’est le travail du chef de projet de diriger, surveiller et contrôler le projet du début jusqu’à la fin. Les chefs de projet ne devraient pas effectuer de travail dans le projet autre que manager le projet qui est déjà bien assez.

Voici certaines des activités qui doivent être entreprises :

  • Le chef de projet doit définir le projet, le décomposer en un jeu de tâches raisonnables, obtenir des ressources appropriées et construire une équipe pour exécuter le travail.
  • Le chef de projet doit communiquer le but final du projet et motiver son équipe pour compléter le projet dans les temps.
  • Le chef de projet doit informer toutes les parties prenantes des progrès sur une base régulière.
  • Le chef de projet doit évaluer et contrôler des risques sur le projet et les atténuer.
  • Aucun projet ne va jamais exactement comme prévu, donc les chefs de projet doivent apprendre à s’adapter et à gérer les changements.

Un chef de projet doit avoir une palette de compétences incluant :

  • de nombreuses compétencesLeadership;
  • Management des personnes (clients, fournisseurs, directions fonctionnelles et équipe projet);
  • Communication efficace (verbale et écrite);
  • Capacité à influencer;
  • Négociation;
  • Gestion des Conflits;
  • Planification;
  • Gestion des contrats;
  • Estimations;
  • Résolution de Problèmes;
  • Pensée Créative; et
  • Gestion du temps.
J Davidson Frame
J Davidson Frame

« Les chefs de projet portent la responsabilité suprême de faire en sorte que les choses se produisent. Traditionnellement, ils ont effectué ce rôle comme de simples agents d’implémentation. Pour faire leur job, ils ont eu besoin d’avoir des compétences administratives et techniques de base. Aujourd’hui, ils jouent un rôle beaucoup plus large. En plus des compétences traditionnelles, ils doivent avoir des compétences business, des compétences relationnelles avec les clients et des compétences politiques. Psychologiquement, ils doivent être auto motivés sur les résultats avec une forte tolérance à l’ambiguïté, parce que peu de choses sont nettes dans l’environnement tumultueux du business actuel. Les défaillances dans n’importe lequel de ces secteurs peuvent mener à l’échec du projet. » J. Davidson Frame

gros tempsBeaucoup de choses peuvent mal tourner dans le management de projet. Ces choses sont souvent appelées barrières.

  • Pauvreté de la communication;
  • Désaccords;
  • Malentendus;
  • Gros
  • Temps;
  • Grèves;
  • Conflits de Personnalités;
  • Faible management; et
  • Objectifs et Enjeux mal définis.

Une bonne discipline de management de projet n’éliminera pas tous les risques, problèmes et surprises, mais elle fournira des processus et procédures standardisés pour les traiter et permettre d’empêcher les choses suivantes :

  • Projets en retard, excédant leur budget ou ne respectant pas les attentes des clients.
  • Incohérence entre les processus et procédures utilisés par chefs de projet, menant à ce que certains soient favorisés plus que d’autres.
  • Projets réussis malgré un manque de planification, mais réalisés avec de très forts niveaux de stress, de bonne volonté et une quantité significative d’heures supplémentaires.
  • Management de projet vu comme n’ajoutant pas de  valeur et comme une perte de temps et d’argent.
  • Événements internes et/ou externes imprévus ayant un impact sur le projet.

Le management de projet c’est la création d’un environnement et des conditions dans lesquels un but ou un objectif défini peuvent être atteints de manière contrôlée par une équipe de personnes.

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réussir son projet en trois claquements de doigts

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

THREE SNAPS OF THE FINGERS PAR NEAL WHITTEN, PMP

Voici la vraie raison pour laquelle les projets échouent.

Les théories abondent sur pourquoi tant de projets échouent.

Pour moi, cela se réduit à la vitesse à laquelle vous pouvez répondre à une question : Quels sont trois premiers problèmes dans votre projet ?

trois problèmes principauxSi vous ne pouvez pas les identifier en trois claquements de doigts, vous n’êtes pas un leader efficace. Vous vous concentrez sur les détails, le bruit, les interruptions qui viennent dans votre direction pendant la journée. Les leaders vraiment efficaces doivent rester concentrés sur les priorités qui offrent le plus fort retour sur investissement (ROI) et vous ne le faites pas.

Au cours des années, j’ai conduit des revues sur un grand nombre des projets en danger. Dans chaque cas, les problèmes les plus importants de ces projets auraient dû être attaqués des semaines, des mois et parfois des années plus tôt. Au lieu de cela, le chef de projet a permis aux problèmes les plus importants de dériver.

Ne gaspillez pas votre temps

Pour garder votre focus, commencez votre jour par une liste de choses à faire (une « to-do » list) et inscrivez vos trois problèmes principaux tout en haut. Disons que votre liste a 10 entrées. Si vous finissez la journée en n’ayant pas travaillé sur l’un de vos premiers trois, mais réussissez à biffer les sept suivants, vous ne devriez pas vous sentir satisfait de vos efforts. Vous avez travaillé sur les mauvaises choses. Si, au lieu de cela, quand votre journée se termine, vous n’avez travaillé sur aucun des sept du bas de la liste, mais avez fait des progrès significatifs sur même un seul des trois premiers, vous avez vraiment accompli quelque chose.

Quand est-il bon de travailler sur les sept derniers ? Si vous avez quelques minutes entre des réunions, allez-y. Plus tôt dans ma carrière, j’ai réservé une heure chaque jour pour travailler mes sept derniers. Mauvaise idée. Au lieu de cela, je devrais avoir consacré ce temps prisé et concentré à mes trois premiers problèmes.

Résolvez-les rapidement

rapideLes trois premiers problèmes de votre liste devraient être résolus sur quelques jours, pas des semaines ou des mois. Si vous avez un problème qui peut prendre six semaines à résoudre, créer un plan pour le plan.

Assignez quelqu’un qui possède le problème et créez “un mini plan” qui identifie les activités et les tâches, durées, dépendances, dates, personnes responsables, etc. Une fois qu’il est approuvé, déplacez-le dans votre plan complet de projet et suivez le chaque semaine.

Si vous avez plus d’un projet, vous devriez connaître les trois premiers problèmes de chaque projet. Si vous avez trois projets, par exemple, vous devez identifier vos neuf premiers problèmes chaque matin (ou la nuit précédente). Sélectionnez ensuite parmi les neuf, vos trois premiers qui seront votre focus principal du jour.

Votre concentration sur vos trois premiers problèmes chaque jour est l’unique action la plus importante que vous puissiez prendre sur un projet. Cependant, la plupart des « leaders” échoue à embrasser cette pratique essentielle.

Connaissez-vous VOS 3 premiers ?

Neal Whitten, PMP, president of The Neal Whitten Group, is a speaker, trainer
consultant, mentor and author. His latest book is Neal Whitten’s Let’s Talk! More No-Nonsense Advice for Project Success – Over 700 Q&As

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premiers pas dans le management de projet

Le par mopertodans experience sharing3 commentaires

« Les néophytes » (et même quelques vétérans) peuvent gagner à éviter quelques erreurs trop fréquentes.

First Steps de Neal Whitten, PMP

Original post in English

premiers pasLes chefs de projet peu expérimentés ont parfois du mal à être des leaders efficaces. Voici une liste de départ pour progresser rapidement et éviter quelques pièges communs. Les chefs de projet expérimentés voudront peut-être aussi revoir cette liste pour rafraîchir leur mémoire. Après tout, nous n’arrêtons jamais d’apprendre.

Promenez-vous. Vous découvrirez et résoudrez plus de problèmes en sortant de votre bureau et discutant avec les membres de l’équipe et autres parties prenantes qu’en opérant principalement depuis votre bureau.

Résolvez les conflits. Affrontez tout problème de manière professionnelle et sans attendre avant qu’ils se développent et nuisent au projet.

Faites confiance, mais vérifiez. Efforcez-vous de construire la confiance entre les parties prenantes du projet, mais insistez sur la métrique, les contrôles et les chiffres et autres outils pour vous assurer que les résultats attendus sont atteints.

Questionnez le statu quo. Mettez au défi les pratiques, processus et méthodologies. Et quand c’est nécessaire, changez-les pour obtenir de meilleurs résultats business.

Dégagez du chemin. En tant que leader d’ensemble du projet, vous ne devriez pas être sur son chemin critique. Au lieu de cela, vous devez être accessible pour aider tout membre dans le besoin.

Ne le prenez pas personnellement. C’est seulement le business; comportez-vous toujours dans le meilleur intérêt de la société.

qu'est-ce qu'un bon censensus?Ne dirigez pas le projet par le consensus. La collaboration est importante, mais c’est votre travail que de vous assurer que c’est toujours la meilleure approche qui est choisie.

Célébrez les succès. Célébrez un jalon majeur avec les membres de l’équipe au minimum tous les trois mois. cela montre que vous vous souciez d’eux et appréciez leur travail.

Managez vos trois premiers problèmes. Concentrez-vous principalement le management des problèmes les plus importants et urgents chaque jour. Votre efficacité globale sur ce point a un impact direct sur le succès de votre projet et de votre carrière.

Il est avant tout question de résultats. L’effort est important, mais les résultats sont essentiels.

Donnez le beau rôle à votre chef. En tant que chef de projet, vous avez deux patrons : votre supérieur immédiat et votre sponsor de projet. Votre travail doit protéger leurs arrières et assurer leur succès.

Définissez clairement les rôles et les responsabilités. Les membres de l’équipe fonctionnent beaucoup plus efficacement et de façon fiable quand ils savent ce que l’on attend d’eux.

Apprenez du passé. Un excellent début sur tout nouveau projet est de passer en revue les leçons apprises dans des efforts passés similaires. Alors, vous et votre équipe pourrez appliquer les leçons appropriées au projet que vous démarrez.

Trouvez un mentor. Il n’y a aucune meilleure façon d’apprendre votre métier qu’en profitant de la richesse de connaissances, de la sagesse et de l’expérience qui se trouvent autour de vous.

Maintenez une excellente attitude. Votre attitude se propage à l’équipe. On s’attend à ce que vous supportiez, inspiriez, encouragiez et donniez l’espoir.

Vous pouvez devenir un leader efficace, mais d’abord vous devez apprendre comment vous comporter et vous comporter ensuite de cette façon.

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ESI a annoncé son Top 10 des Tendances en management de projet pour 2012

Le par mopertodans forum de discussion5 commentaires

ESI Announces Top 10 Project Management Trends for 2012

http://www.esi-intl.com/Corporate-Links/Newsroom/News-Releases-2011/Top-10-PM-Trends-2012.aspx

les prédictions ESI International en 2011Alors que l’environnement de projet croît en complexité, le management de projet exigera la collaboration de l’équipe, des parties prenantes et des directions en 2012 comme jamais auparavant. L’application pratique de la formation dans le travail, des approches projet sur mesure, des outils de projet innovants et un management de ressources plus intelligent seront essentiels pour réaliser l’impact le plus puissant sur le business. Non seulement le management de projet, mais aussi la définition du « succès de projet » a changé pour englober plus que la triple contrainte. La collaboration est un thème commun à travers de nombreuses tendances du top 10 de 2012 pour le management de projet, qui a été déterminé par un jury mondial de dirigeants internationaux chez ESI et des experts du sujet.

1. Le management de programme gagnera du terrain, mais les ressources restent rares

De plus en plus, de grandes initiatives entreprises par des sociétés et des agences gouvernementales sont reconnues pour ce qu’elles sont et ne sont pas : à savoir des programmes, non pas des projets, qui exigent pour réussir un ensemble de compétences pointues, ainsi que le support d’outils et méthodes appropriés. Cependant, beaucoup d’organisations luttent pour trouver les bonnes personnes et manquent des bonnes pratiques nécessaires pour le succès. En 2012 nous verrons davantage d’investissements placés dans les modèles de compétence, la formation, le développement de méthodologie, l’utilisation d’outil et la gestion de carrière pour s’assurer que les professionnels qui portent le titre de Directeur de Programmes sont les bons pour ce rôle.

2. Les solutions logicielles de collaboration deviendront un outil essentiel pour les équipes projet

La prolifération de logiciel collaboratif comme SharePoint® dans l’environnement de projet va s’intensifier en 2012. Alimenté par de plus en plus de projets complexes et virtuels ainsi que des budgets serrés, l’environnement actuel exige une façon plus efficace de gérer la communication et le flux de travail. La collaboration est pivot dans le management de projet et un site qui permet aux artefacts de projet d’être créés, partagés et diffusés dans un entrepôt qui fournit un accès à partir du Web a des fonctions critiques comme la diffusion et la notification automatiques, le contrôle de version et l’authentification de l’utilisateur, améliore énormément la productivité.

3. L’application de la formation deviendra la nouvelle litanie, mais avec peu de réalisations structurées

L’application de la formation – la capacité d’appliquer la formation reçue en pratique dans le travail – continuera à être la préoccupation des responsables de PMO et des professionnels de l’apprentissage et du développement qui veulent que leurs chefs de projet reviennent de formation prêts à appliquer ce qu’ils ont appris immédiatement et avec précision à leurs projets. Même si elles reconnaissent que la formation continue est une idée qui a du sens, très peu d’organisations investiront dans un processus formel pour que cela se produise. En 2012, nous verrons beaucoup d’organisations discuter l’importance d’apprendre à appliquer la formation sans vraiment mettre en place une approche structurée pour s’assurer que cela se produit.

4. Agile se mélange aux méthodes en cascade pour une nouvelle approche « hybride »

En se déplaçant « du manifeste au courant dominant », Agile a confronté des équipes projet à la difficulté d’implémenter cette approche expérimentale et hyper-collaborative. Pour transformer une organisation vers l’adoption totale de certains aspects d’Agile, des équipes projet combinent des éléments du traditionnel et d’Agile pour créer leur propre approche hybride. Dans des secteurs comme la planification, les besoins et la communication d’équipe, les organisations conçoivent des méthodologies faites sur mesure pour réaliser ce qui marche pour elles.

5. Des investissements de projet plus intelligents exigeront un mariage plus fort entre le management de projet et la gestion des processus métier (le Business Process Management : BPM)

Dans l’industrie des services financiers et spécifiquement dans le secteur des assurances, il y aura un focus continu semblable à un laser sur l’exécution des processus métier aussi efficacement que possible afin de réduire les coûts d’exploitation. La philosophie de BPM devient un facteur clé dans la sélection de projet. Quand on propose de nouveaux projets, on jugera de leur valeur en grande partie sur l’impact qu’ils auront sur les processus métier de l’organisation. Plus le projet aura d’impact sur la réduction de coûts internes, mieux il sera classé. L’argent sera dépensé « intelligemment » à réduire les coûts business. Étant donné le haut premium placé sur la livraison de processus efficaces par les projets, le BPM est un concept clé avec lequel les chefs de projet devront être intimement familiers.

6. Des certifications internes dans les sociétés et agences fédérales éclipseront le PMP®

Avec environ 470,000 Professionnel de Management de Projet (PMP®) certifiés dans le monde entier à ce jour, le PMP® reste la certification la plus populaire et omniprésente sur la planète. Cependant, ce n’est pas la certification la plus en vue partout. Dans le gouvernement américain aussi bien que les sociétés du Fortune 500, une hiérarchie certifications « internes » ont éclipsé le PMP® en termes de proéminence. Certes, le PMP® reste important, mais cela est maintenant seulement un barreau sur l’échelle de carrière qui mène au sommet.

7. Davantage de responsables de PMO mesureront l’efficacité sur des résultats business

Introduire des outils, utiliser des méthodologies, mettre en place les bonnes pratiques de management de projet, envoyer des chefs de projet en formation et augmenter le nombre de PMP® dans l’organisation est une métrique importante à collecter et reporter pour un responsable de PMO. Mais, ils ne disent rien de l’efficacité du PMO d’une perspective business. Pour juger de l’efficacité business, les responsables de PMO doivent déterminer si leur travail a eu un effet positif, quantifiable sur l’activité en termes de réduction du nombre de projets en difficulté, de réduction du taux d’attrition des chefs de projet et de mise sur le marché plus rapide des livrables des projets. En 2012, la pratique de mesurer les résultats produits, et  pas les entrées, du management de projet gagnera du terrain.

8. Les bons chefs de projet défieront les tendances du chômage

Bien que le chômage soit à des niveaux record dans beaucoup de pays, les bons chefs de projet sont difficiles à trouver. Le recrutement se poursuit, même dans des temps économiquement difficiles, et les organisations ont besoin d’individus qui peuvent exécuter l’essentiel impeccablement. La soif des bases du management de projet, dans la gestion des risques en particulier, continuera de déferler en 2012, spécifiquement dans de tels pays que l’Inde et la Chine où les taux d’attrition des chefs de projet sont incroyablement forts et la continuelle formation de nouveau personnel est critique.

9. Le management de projet centré-client s’imposera sur « la triple contrainte »

Pendant des années, le temps, le coût et le contenu composaient la métrique sur laquelle on jugeait du succès de tous les projets et leurs managers. Alors que les triples contraintes restent importantes, elles ne sont plus « tout et partie » du succès du projet. Tandis que le risque et la qualité ont aussi été cités comme des « contraintes » supplémentaire, la tendance claire en 2012 est la valeur que le projet livre à l’organisation. La nouvelle définition du succès de projet est qu’un projet peut excéder son temps et ses coûts tant que le client considère que c’est réussi quels que soient les critères qu’ils utilisent. Dans l’environnement actuel, la valeur de projet est déterminée par « le destinataire » – ou le client – pas « le fournisseur ».

10. Des professionnels des Ressources Humaines chercheront des méthodes d’évaluations pour identifier des chefs de projet à fort potentiel

Parce que le management de projet est une fonction si importante, les professionnels des ressources humaines seront plus intensément chargés d’identifier les chefs de projet à fort potentiel en 2012. Le défi auquel ces professionnels des RH feront face est qu’il n’y a aucune recette miracle d’évaluation pour identifier les super chefs de projet. Les évaluations de connaissance et de compétences existantes sont peu utilisées parce qu’elles ne sont pas conçues pour des positions de chef de projet débutants. Néanmoins, les candidats doivent être mesurés non seulement sur leurs capacités techniques, mais aussi sur leurs compétences business et relationnelles. Selon notre connaissance, personne n’a encore développé une telle évaluation, mais des professionnels des RH continueront et intensifieront, leur recherche de méthodes d’évaluation cette année.

« De l’émergence des médias sociaux à la mise en œuvre structurée d’outils de collaboration par le PMO et la hausse constante des communautés de pratique, nous nous approchons vite d’un point de bascule, » a dit J. Leroy Ward, PMP, PgMP, Directeur Exécutif, Product Strategy & Management, ESI International. « Les organisations de projet qui n’exploitent pas de telles canaux et technologie collaboratifs risqueront de manquer la combinaison la plus prometteuse de démultiplicateurs de puissance de la décennie. »

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Et, si vous aimez les top 10s, écoutez celui de projectmanager.com.

Observatoire des Projets : la réussite des projets peut-elle être programmée ?

Le par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire

l'observatoire des projets stratégiquesL’« Observatoire des projets » a été lancé en 2010 par Daylight, cabinet de conseil en ingénierie organisationnelle, l’ENSIIE, grande école d’ingénieurs spécialisée en informatique et l’IAE Lille, première formation en France à avoir lancé le management par projets en partenariat avec Adeli, PMI France, le club des MOA, l’itSMF France), Le Monde Informatique, CIO Online et avec le soutien financier de ONE2TEAM, éditeur de logiciel pour le pilotage des projets.

Malgré un taux d’échec des projets alarmant…

Sans surprise, les résultats de l’enquête révèlent que le taux d’échec des projets reste élevé. Si 47% des sondés estiment que plus de la moitié de leurs projets réussissent, ils sont près de 26% à déclarer que plus de la moitié de leurs projets dérapent de plus de 15% en termes de coûts, de délais ou de périmètre. Les projets stratégiques semblent encore plus délicats à réussir. 55% des répondants estiment qu’entre 16% et 50% de leurs projets stratégiques sont purement et simplement abandonnés.

…certains résultats sont encourageants car il existe de fortes corrélations entre :

  • le niveau de réussite et la capacité à détecter les problèmes critiques dès leur naissance et d’en informer l’échelon stratégique des projets.
  • les moyens mis en œuvre par les organismes et leur niveau de réussite et de maîtrise des projets.

En termes de variables de moyens, la maturité des processus reste contrastée :

a)    les moyens mis sur le management des connaissances restent globalement faibles
b)    l’utilisation des référentiels des exigences se répand mais la phase de contractualisation des projets n’existe pas en tant que telle chez la moitié des répondants
c)    l’activité de management de la qualité n’existe pas ou est menée avec une logique de « meilleur effort » (best effort)
d)    dans 46% des cas, il n’y a pas de véritable référentiel ni méthode de management de projets…

Et finissons sur une note positive :

50% des répondants estiment que dans plus de la moitié des cas, les problèmes sont détectés dès leur naissance et les informations remontées immédiatement aux bons échelons !

Je vous invite à demander le rapport complet et gratuit sur le site de l’observatoire des projets.

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le rôle de sponsor de projet dans l’engagement

Le par mopertodans pmo et portofolio5 commentaires

The Project Sponsor Role in the Engagement par Brad Egeland

Il va sans dire que le sponsor de projet est un rôle très important sur le projet. Sans le sponsor de projet – et son argent et engagement – le projet ne se sera jamais réalisé. Du point de vue de l’organisation de réalisation, il est votre client principal, le payeur de factures, celui auquel vous voulez vraiment faire plaisir. Il est celui qui pourrait appeler votre PDG si vous ne produisez pas bien. Il signe pour les livrables, il approuve les paiements et il négocie les jalons. Il est la voix du client. Gardez-le heureux et vous avez réalisé un des trois déterminants clés du succès de l’engagement de projet. Mais il y a une autre face. Regardons ceci du point de vue du sponsor de projet.

Le sponsor de projet, dans sa prise de rôle, accepte la responsabilité complète envers l’organisation d’atteindre les objectifs du projet. Le sponsor de projet est, en réalité, le patron. Le sponsor est typiquement une personne expérimentée dans l’organisation qui a un fort impact sur le business. Il a l’expérience nécessaire sur le projet entrepris, ou la capacité organisationnelle de faire que les choses se fassent. Le sponsor pourrait aussi avoir pour titre senior manager, directeur, PDG, ou CIO. Le sponsor voit comment faire les choses de façons qui sinon pourraient normalement demander une éternité au chef de projet. Le sponsor passe aussi en revue le progrès d’ensemble du projet et sert de source de support s’il y a des conflits.

L’individu qui assume le rôle de sponsor de projet sera responsable de :

  • Choisir le chef de projet (ceci peut varier selon que ce soit un projet interne ou externe)
  • Établir les objectifs de projet
  • Fournir le leadership pour l’ensemble de l’équipe
  • Vendre le projet aux parties prenantes
  • Résoudre les risques et problèmes cruciaux, si le chef de projet ne peut pas le faire
  • S’assurer que le chef de projet communique sur le progrès et adopte la meilleure approche
  • S’assurer que l’on fournisse l’approbation pour passer à la phase suivante du projet
  • Approuver les changements majeurs
  • Fournir la direction sur le projet
  • Potentiellement aider dans l’obtention de ressources de valeur quand le projet en exige
  • Assister du chef de projet sur évaluation et les rapports de performance

Avant la prise de rôle de sponsor de projet, il y a quelques questions clés que l’individu identifié doit se poser à lui/elle-même et à d’autres, car une évaluation et un engagement personnel seront nécessaires.

La liste suivante identifie une brève « liste de contrôle d’acceptation » qui pourrait être utilisé par un/une sponsor de projet sur un projet informatique typique pour mesurer sa volonté et sa capacité à prendre ce projet spécifique.

  • Le projet est déjà en voie de réalisation et est en mauvaise forme.
  • J’ai le temps disponible pour me dédier à être un/une sponsor de projet.
  • Je mettrai en application des décisions défavorables si besoin pour mener le projet à son terme.
  • Je suspendrai ou annulerai le projet si approprié.
  • Le succès est possible en travaillant avec le chef de projet / l’équipe.
  • Je pourrai vendre le projet aux parties prenantes quand nécessaire.
  • Je peux obtenir et motiver les ressources nécessaires pour le projet.

Les informations de cet article ont été tirées, en partie, du Livre de Charvat intitulé “Project Management Nation.”

les principaux livrables du management de projet

Le par mopertodans outils et méthodes1 commentaire

Cette vidéo en anglais créée par Projectmanager.com présente en moins de 10 minutes les principaux livrables du management de projet tout au long du cycle de vie d’un projet. Rien de nouveau mais une présentation visuelle que je trouve bien organisée pour présenter rapidement l’enchaînement des livrables du management de projet. Peut-être à utiliser lors d’une réunion de kick off afin de s’assurer que toutes les parties prenantes comprenne l’approche et la terminologie.

le site de microsoft projet en français
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10 questions auxquelles les PMs devraient connaître la réponse

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

10 Questions PMs Should Know the Answer To

http://philipdiab.com/2011/07/answers par Philip R. Diab

Les chefs de projet sont souvent bombardés avec tout un tas de problèmes qui doivent être résolus de façon rapide. En tant que gardien du projet et leader de l’équipe, les parties prenantes comptent sur le chef de projet pour répondre à certaines questions qui mettent en lumière le progrès et l’avancement.

J’ai été témoin de situations où poser des questions aux PMs sur le projet ressemblait à s’adresser à une boule magique. Leurs réponses semblaient être au mieux une conjecture plutôt qu’une réponse étudiée des éléments clés ayant un impact ou affectant le succès du projet.

Pour répondre au mieux aux attentes des parties prenantes et tenir les rênes du projet, les chefs de projet doivent avoir entre leurs mains les réponses à des questions spécifiques. Ces réponses aideront à informer les parties prenantes et à s’assurer que chacun est sur la même page quant au statut. Voici les 10 premières questions auxquelles les PMs devraient pouvoir répondre à tout moment :

  1. Pourquoi avons-nous entrepris le projet et cette raison est-elle toujours valable ?
  2. Que faudra-t-il faire pour rendre les clients/parties prenantes heureux une fois que le projet est complété ?
  3. Où en sommes-nous ? Quelles tâches ont été achevées et lesquelles restent à faire?
  4. Combien de budget a été dépensé et combien en reste-t-il ?
  5. À quelle distance sommes-nous de la ligne d’arrivée (ressources et tâches) ?
  6. Les parties prenantes clés comprennent-elles où nous en sommes sur le projet ?
  7. Y a-t-il des risques critiques (fort impact / forte probabilité) qui peuvent faire dérailler le projet ?
  8. Quels sont les problèmes majeurs auxquels le projet fait face et qui causent des retards ?
  9. Les membres de l’équipe sont-ils optimistes ou pessimistes sur les chances de réussite du projet ?
  10. Qu’arrivera-t-il quand tous les livrables seront terminés ?

Même s’il est possible que les réponses à certaines de ces questions varient pendant le cycle de vie du projet, les chefs de projet doivent garder une main ferme sur les réponses à tout moment. Selon mon expérience, ce sont les questions sur lesquelles le PM ne devrait pas quitter la maison sans en connaître les réponses.

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management de projet Agile : « où est le steak » ?

Le par mopertodans agile, outils et méthodes2 commentaires

Agile Project Management—Driving Value or Where’s the Beef?

http://www.projecttimes.com/robert-galen/agile-project-managementdriving-value-or-wheres-the-beef.html par Robert ‘Bob’ Galen

Il y a des années il y avait une merveilleuse publicité dont je me rappelle où une matrone nommée Clara Peller jugeait des hamburgers par la quantité de bœuf qu’elle y trouvait. Souvent elle était déçue dans sa recherche et, de frustration, criait « Où est le steak ? ». Wendy’s était la chaîne de restauration qui a inventé cette idée publicitaire et à ce jour la phrase est devenue une accroche pour délivrer de la valeur et répondre aux attentes des clients.

Je pense que Clara était sur quelque chose de vraiment important. Dans mon expérience, les business loupent souvent le « steak » quand ils essayent de délivrer de la valeur à leurs clients particulièrement dans le domaine du logiciel. Je ne sais pas exactement pourquoi. Parfois je pense que les développeurs sont trop distants de leurs clients. Ils peuvent rarement les toucher ou les observer. Ou comprendre leurs vrais défis. Donc ils font des suppositions quand on en vient à la priorisation des besoins puis jettent le logiciel « par-dessus le mur » pour un retour d’information.

Assez souvent ils sont sous pression pour livrer un maelström de fonctionnalités. Même si quasiment personne ne sait ce que sont les besoins clients, donc ils fournissent des solutions en ratissant large espérant atteindre les besoins. En croisant les doigts. Même si cela peut connaître certaines réussites, on aboutit aussi à la livraison de fonctionnalités de faible valeur qui diluent la concentration de l’équipe et augmentent les coûts de développement.

Ne serait-ce pas merveilleux si nous pouvions nous concentrer entièrement sur le « Steak » dans le développement d’application ? Dépenser la majorité de notre énergie, en nous concentrant sur la livraison de solutions à forte valeur et répondant aux plus forts besoins de nos clients. Éliminer le désordre de la déception et de l’ambiguïté et travailler simplement sur qui compte le plus ?

Même si cela ressemble à un conte de fées, les méthodes agiles aspirent justement à atteindre ce but. Mais il n’est pas facile de l’atteindre et le Chef de projet Agile efficace joue un rôle merveilleux dans cette quête. Dans ce billet, je veux partager quelques idées sur la façon de concentrer l’équipe sur la livraison de vraie valeur.

Un « backlog » priorisé !

Un des premiers mécanismes qui pilotent la valeur est le « Backlog de Produit » – la liste priorisée des besoins qui pilote ce que les équipes agiles vont construire. Chaque équipe devrait être focalisée comme un laser sur la priorisation de leur « backlog » de 1 à N. Il ne peut pas y avoir trois ou quatre fonctionnalités de priorité 1, seulement une; puis une seule deuxième, une seule troisième, et cetera.

Croyez-moi, vos clients et parties prenantes voudront jouer indéfiniment avec les priorités. J’ai vu des cas où ils avaient fait des regroupements dans un tableur qui donnaient la priorité de chaque fonctionnalité, puis des sous-fonctionnalités de chacune d’entre elles également priorisées. Ils insisteront pour dire qu’ils ne peuvent pas décomposer davantage la valeur quand ils essaieront d’augmenter la priorité. Cette approche (1.a, 1.b..1.z) leur permet d’échapper à la vraie priorisation et à la sélection. Elle indique aussi leur incapacité innée à faire des choix difficiles quant à ce qui est réellement le plus important. Ne les laissez pas le faire!

Un backlog de produit efficace est toujours dans un ordre linéaire et priorisé. L’équipe délivrera toujours les fonctionnalités de priorité les plus hautes en premier. Ils travailleront d’abord sur celles-ci, les finiront en premier, et s’assureront que le client est bien engagé.

Et, puisque le client est l’arbitre final des priorités, il ne devrait pas vraiment se plaindre de cette approche. Il est vrai qu’historiquement nous leur avons permis de nous donner de longues listes de fonctionnalités sans faire cette distinction et ils sont devenus un peu paresseux.

Quand encouragée à prioriser, je n’ai jamais vu de partie prenante qui en soit incapable.

Valeur Pilotée par le client

La priorisation peut aussi être pilotée par la valeur perçue, le changement, qui devrait être conduit. Une technique utilisée par beaucoup d’équipes agiles est la notion de Poker de valeur. C’est une variation de la populaire technique de Poker de Planification (Planning Poker) qui est utilisée pour l’évaluation de la taille d’une « User Story ». Mais au lieu de déterminer la taille des « User Stories » en points d’histoire, nous utilisons des Points de Valeur comme déterminant.

Dans ce cas vous utilisez un jeu de cartes étiquetées de 1-10, un étant la valeur la plus basse et dix la plus haute. Pour chaque « User Story » ou thème d’histoires vous demandez à un groupe mixte de clients et de parties prenantes ‘de voter’ sur la valeur de l’Histoire. Vous prenez une approche tournante et discutez ‘le pourquoi’ derrière la valeur la plus haute et la valeur la plus basse et vous laissez les membres de l’équipe exprimer leurs avis sur la nuance de valeur.

Une fois que la discussion est finie, vous faîtes un second vote et rediscutez jusqu’à ce que vous rétrécissiez la fourchette de valeurs autant que possible. Parfois vous atteignez un accord sur une valeur de l’ensemble de l’équipe. Parfois vous obtenez simplement une fourchette.

Vous pourriez même compartimenter les valeurs selon les différentes perspectives de l’équipe. Par exemple, les personnes de la qualité et des tests estiment une histoire particulière à cinq, tandis que la valeur des gens du métier cela la valorise à trois et les développeurs ou les gens de la technologie à un. Toutes leurs estimations fournissent des données importantes sur combien vous estimez transversalement la fonctionnalité.

Cette logique pourrait aussi être appliquée à de multiples parties prenantes. Par exemple, les parties prenantes Nord-Américaines pourraient estimer une fonctionnalité à six, tandis que les parties prenantes EMEA la jugent seulement à trois. Dans tous ces cas, discuter de la VALEUR comme d’un attribut distinct aide l’équipe dans la priorisation et dans la décision de combien de finition il faut apporter aux fonctionnalités individuelles.

Une Variation

Une variation vraiment efficace sur la technique de Poker de Valeur est de donner à chaque votant ou contributeur associé un montant de financement à dépenser pour leur vote. Alors, non seulement ils votent sur une valeur, mais ils doivent aussi investir une partie d’un montant fixe de dollars sur la fonctionnalité.

Très souvent de l’argent de Monopoly ou un équivalent amusant sont utilisés à cette fin. Disons que chacun possède 5,000 $ à dépenser sur leurs fonctionnalités pendant le Poker de priorisation. Dans un cas spécifique, une partie prenante vote neuf sur une caractéristique.

Pour souligner l’importance, ils déposent 1,500 $ sur la caractéristique soit environ 30% de leurs fonds disponibles. En fait, ils dépensent leurs fonds sur un total de seulement sept fonctionnalités. Pendant qu’ils continuent à prioriser les fonctionnalités ultérieures, ils ont clairement communiqué leurs avis sur la valeur. En fait, cette caractéristique à 1,500 $ finit en première priorité avec une valeur totale de 12,000 $ à travers l’équipe de vote entière soit 25% des fonds disponibles.

Aussi, voici une question intéressante. Si vous implémentez cette approche, que transmet Priorité n°1 par rapport à Priorité n°1 ET 25% de la valeur ? Selon moi, il y a une grande différence. Cette fonctionnalité représente une part beaucoup plus significative de la valeur et exige un soin particulier dans l’exécution. J’espère que vous voyez la différence.

Fonctionnalité Minimale Commercialisable (Minimal Marketable Feature : MMF)

Souvent dans les équipes agiles, des « User Stories » singulières n’ont pas la masse ou l’impact suffisant pour être estimées efficacement par le client. Plus tôt, j’ai parlé en termes de thème d’histoires. C’est une façon commune de grouper ensemble des histoires qui ont une valeur et de la signification en tant que groupe. Non seulement cela aide dans le développement des jeux de fonctionnalités significatives, mais si vous priorisez au niveau des thèmes, cela simplifie votre priorisation. Cela a aussi plus de signification du point de vue des clients.

Une variation sur ce thème est la Fonctionnalité Minimale Commercialisable (Minimal Marketable Feature : MMF). Ce concept est originaire de Kanban et de LEAN. Essentiellement, c’est comme un thème, mais il apporte les notions de faisabilité, possibilité de commercialisation et l’utilisation d’ensemble client.

Très souvent un MMF est plus grand qu’un thème. Cela pourrait être équivalent à une épopée d’histoires d’utilisateur et exiger que plusieurs sprints soient achevés. Cependant, une fois réalisé, l’équipe délivrera d’habitude physiquement le MMF au client, par exemple, le faisant passer dans l’environnement de production.

Suivi de Valeur

Un des merveilleux ajouts à votre ensemble d’outils de Chef de projet Agile est de brûler complètement la valeur d’histoires, de thèmes, ou MMFs. Vous voudrez installer le graphique de « Burndown Chart » dans un emplacement bien visible qui mette en évidence la valeur livrée par l’équipe. Comme avec tout graphiques « Burndown » vous voudrez garder les yeux de chacun sur le progrès et interagir avec l’équipe sur le progrès et le flux.

Vous voudrez calculer la valeur totale pour une version ou un projet. Alors configurez votre « Burndown » sur une base itération-par-itération.

Si vous obtenez un comportement agile sain dans votre équipe, vous verrez que la valeur est livrée d’une façon chargée sur l’amont. Vous devriez aussi voir les fonctionnalités de forte valeur livrées très tôt. En fait, je m’attends habituellement à ce que des équipes factorisent la valeur dans la qualité globale et dans les stratégies de test.

stop arrêt de projet "no go"Savoir conclure

Les chefs de projet Agiles ne se soucient pas juste d’exécuter par cœur de tâches ou des « user stories ». Non! Au lieu de cela ils concentrent leurs équipes sur une vue nuancée et à multiples facettes et vers une exécution orientée client et pilotée par la valeur.

Non seulement espèrent-ils en premier délivrer de la valeur, mais ils espèrent aussi qu’en ce faisant, le client peut atteindre un niveau « assez bon » avec les incréments de produit livrés de façon incrémentale et permettre ainsi à l’équipe d’arrêter le projet plus tôt que prévu.

S’arrêter après la livraison des fonctionnalités et de la fonction qui leur importe vraiment le plus. En quelque sorte atteindre leur valeur et se déplacer ensuite vers le projet suivant de valeur la plus haute. C’est cette sorte de recherche de valeur qui peut vraiment faire qu’une équipe agile se détache de ses homologues traditionnelles et se déplace tellement plus rapidement.

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bonnes pratiques de Management de projet avec le FC Barcelone: 7 Clés de réussite

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

Project Management Best Practices with FC Barcelona: 7 Keys for Success

http://www.associationhq.com/pmi/e-link/emeaelink91.html#featured1
Le football, comme n’importe quelle activité, a des objectifs quantitatifs et qualitatifs. Des objectifs quantitatifs, par exemple, peuvent inclure la publicité et les contrats avec les médias, tandis que des exemples qualitatifs peuvent inclure le divertissement et la compétition.


En Europe, la Ligue de Champions de l’Union Européenne d’Associations de Football (UEFA) continue de grandir – malgré la crise économique – gagnant des centaines de millions d’euros et, plus important encore, touchant les cœurs de millions de fans européens.

Cette année, la Ligue de Champions UEFA a été gagnée par le FC Barcelone (Barça), une des équipes les plus anciennes dans le monde, admirée pour ses succès et sa qualité de jeu.

Tenez compte des facteurs, qui ont mené le Barça au succès et qui sont communs à tout projet :

1. Vision à Long-Terme

Le Barça est actif sur le marché des joueurs compétitifs. Il y a de nombreuses années, cependant, le club s’est lancé dans une politique de construction d’une « académie de jeunes joueurs ». Acheter ces joueurs en espèces à leur valeur réelle aurait ruiné n’importe quel club. Cependant, le lien émotionnel supplémentaire qu’ils ont avec le « Projet Barça », qui provient du fait d’avoir été avec l’équipe depuis leur petite enfance, est très fort.

2. Développement de l’esprit d’équipe

Josep Guardiola, L’entraîneur actuel, met la capacité d’un joueur à interagir en tant que partie d’une équipe, avec ses compétences de relation interpersonnelles, au-dessus des compétences techniques.

3. Objectifs Partagés et Solides

Le but des personnes impliquées dans le club est de jouer un bon football et ne pas simplement être satisfait d’un résultat. Le Barça comprend que travailler le ballon avec qualité mènera aux championnats gagnés presque comme un effet induit. Le Barça se concentre sur la qualité et comment, dans l’ensemble, son investissement dans la qualité, aboutit à des retours profitables pour le projet; dans ce cas, le titre de la Ligue des Champions de l’UEFA.

4. Communication efficace

Le credo des acteurs, de l’entraîneur et du conseil d’administration dans les objectifs du club signifie que, indépendamment des capacités de communication des individus, ils sont convaincus et fiers du message qu’ils transmettent à la presse et au public.

5. Techniques planifiées de motivation

Avant une des nombreuses finales de championnat gagnées par le Barça, M. Guardiola a montré aux joueurs une vidéo de dix minutes faite par des professionnels de l’audiovisuel qui ont juxtaposé les images des joueurs avec des scènes du film Gladiateur. De plus, Viva La Vida, Une chanson de Coldplay, a été jouée dans le vestiaire pour chauffer les esprits des joueurs. Les techniques de motivation sont méticuleusement planifiées.

6. Clarté de rôles

Andoni Zubizarreta, Le manager du Barça et M. Guardiola, coopèrent, en maintenant de claires divisions de responsabilité. Cela renforce la stabilité de l’équipe et du club en général. Les deux hommes ont partagé des avis et des objectifs semblables sans y perdre leurs propres personnalités.

7. Bon management des parties prenantes

Le Barça est lié avec sa ville, Barcelone, et avec sa région, la Catalogne. Néanmoins, le club promeut consciemment une perspective internationale et encourage des fans du monde entier. Les projets ont toujours plus de parties prenantes que nous nous y attendons et le Barça prend grand soin de tous.

Le sport, la culture et le divertissement peuvent souvent fournir des leçons pour les managers de projet. Nous pouvons apprendre de ces domaines et appliquer ces leçons dans notre travail et dans nos vies personnelles.

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