Leadership:Vision stratégique, Capacité de prise de décision, Team building, sens du collectif, Gestion des risques, Gestion et résolution des problèmes ou conflits
Savoir être & Intelligence émotionnelle: Confiance en soi, positive attitude, réaction à la critique, gestion et résistance au stress, Adaptabilité, flexibilité, écoute, Créativité, Management multi-culturel
Efficacité & Méthodes : Efficacité opérationnelle, Gestion du temps, Coaching et animation, Networking et utilisation des réseaux sociaux
Communication: formelle et informelle, body language, Adaptation des messages au public visé
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Avec des milliards de personnes dépendant directement du succès et de l’échec de projets, il n’est pas étonnant les organisations s’efforcent de manager les projets plus efficacement. Il est non seulement crucial pour elles de manager leurs projets, programmes et portefeuilles efficacement et stratégiquement, mais une pauvre exécution peut même mettre en péril ces organisations.
différence entre les organisation à fort management de projet et les autres…
Le rapport du PMI® Pulse of the Profession™ constate que la performance à atteindre les objectifs de projet, des délais et des budgets a un impact significatif sur la capacité d’une organisation à prospérer. Les organisations avec une forte performance sur ces trois mesures mettent à risque 14 fois moins d’argent qui ont une faible maturité en management de projet. Ce fossé peut faire la différence entre une organisation qui prospère ou qui se meurt.
L’impératif d’améliorer le management de projet pour obtenir et conserver un avantage compétitif est clair. Malgré des barrières à sa mise en œuvre comme le besoin de faire toujours plus avec moins, il y a des leçons à tirer des meilleures entreprises et projets réussis qui peuvent être reproduites dans des organisations de tout type pour accroître leur valeur.
cliquez pour accéder au rapport intégral (en anglais)
Les meilleures organisations approchent le management de projets, programmes et portefeuilles différemment des autres :
1. Elles créent l’efficacité en soutenant la standardisation de ces disciplines à travers la généralisation des meilleures pratiques et l’adoption des standards mondialement reconnus.
2. Elles se concentrent sur le développement des talents et leurs rôles dans le leadership de projet.
3. Elles alignent projets, programmes et portefeuille avec la stratégie de l’entreprise.
Partenaire de DantotsuPM
Les plus performantes mûrissent leurs meilleures pratiques de management de projet, programme et portefeuille au fil du temps pour généraliser leur efficacité dans toute l’organisation. Loin de s’arrêter là, elles déploient aussi ces outils avec un personnel compétent et les autorisent à prendre le leadership de leurs projets et pas seulement les « gérer ». Elles les forment aux bonnes pratiques et définissent des parcours professionnels bien adaptés.
Les meilleures entreprises pilotent les projets, programmes et portefeuilles de manière stratégique, leur donnant une forte visibilité auprès de l’encadrement, avec des sponsors exécutifs actifs dans les projets. Elles utilisent des pratiques de management de projet cohérentes et normalisées et déploient ces compétences dans le but de maximiser la valeur organisationnelle.
Le rapport expose ces découvertes de façon plus détaillée et représente graphiquement certaines des grandes tendances pour améliorer la performance de l’organisation à travers le management de projet.
Conduite depuis 2006, Pulse of the ProfessionTM est l’enquête mondiale annuelle des professionnels de management de projet. Elle restitue graphiquement les tendances majeures pour la conduite de projet à l’heure actuelle et à l’avenir. Elle présente une étude de marché originale qui couple le retour d’information et vues de managers de projet, programme et de directeurs de portefeuille, avec une analyse des données de tierces parties. La dernière édition comprend le retour d’information et vues de presque 800 leaders et chefs de projets à travers l’Europe, l’Amérique du Nord, l’Asie le Pacifique, le Moyen-Orient, l’Afrique et l’Amérique Latine.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Pour moi le plus ennuyeux et parfois le truc le plus perturbateur dans le projet est le management des problèmes. Les problèmes en cours distraient les membres de l’équipe du travail à réaliser et ralentissent souvent la progression nécessaire pour atteindre les jalons du projet. Au pire, davantage de temps peut être passé à parler des problèmes qu’à exécuter le travail de projet. Si le taux d’ouverture des problèmes dépasse celui de leur clôture, le projet peut être écrasé sous ces problèmes. Les projets sont paralysés par des problèmes projet quand les membres de l’équipe ne peuvent plus compléter leurs tâches et livrables parce qu’ils attendent la résolution de certains problèmes projet.
L’accumulation significative de problèmes est généralement due à un manque de focus ou d’urgence de l’équipe projet à fermer les problèmes ouverts. Dans certaines cas, l’équipe peut ne pas avoir l’autorité pour prendre les actions ou les décisions requises pour clore des questions. Dans le cas, les problèmes qui restent ouverts créent des « bagages » de plus en plus lourds à trimbaler pour l’équipe et créent finalement des blocages ou des risques pour le projet.
J’espère que ce billet vous fera réfléchir à comment percevoir quand les problèmes commencent à avoir un impact négatif sur votre projet et ce que vous pouvez faire pour les ramener sous contrôle. Les problèmes ne sont pas une mauvaise chose, tant que vous pouvez les manager et non l’inverse.
Partenaire de DantotsuPM
Comment les problèmes écrasent-ils les projets ?
Voici certains des indicateurs usuels que les problèmes pourraient commencer à écraser votre projet, ou au minimum en empêcher la progression.
Trop – L’indication évidente de malaise est le nombre de problèmes en cours (ouverts), particulièrement si un nombre important est tagué « haute priorité ». Quand il y a tant de problèmes que vous ne savez plus par où commencer pour les tenir sous contrôle, vous en avez probablement trop. Quand le nombre de problèmes devient significatif, vous commencez à voir que des processus comme « le triage » doivent être introduits pour identifier ceux qui « importent vraiment ».
Ils passent de mains en mains – Certaines équipes projet ne semblent pas fermer les problèmes. Elles les réassignent seulement à quelqu’un qui doit mener une autre réunion pour discuter du problème. Une bonne façon d’identifier l’incapacité à fermer efficacement les problèmes est de regarder l’historique associé à ceux-ci. Quand les problèmes appartiennent à de multiples personnes et deviennent la source de multiples réunions, l’équipe ne se concentre probablement pas sur les bonnes actions nécessaires pour clore le sujet.
Ils continuent à revenir – Un des aspects les plus ennuyeux du management des problèmes est quand des problèmes fermés sont ré-ouverts. Cela se produit si toutes les bonnes personnes n’ont pas été impliquées, ou les actions correctes n’ont pas été prises pour fermer le problème original. Quand cela arrive plusieurs fois sur un projet, je ne suis plus certain de si je suis davantage énervé par la personne qui ré-ouvre le problème, ou par la personne qui ne l’a pas fermé correctement en premier lieu.
Ils surgissent de nulle part – Souvent, un problème est soulevé qui fait vous vous demander, « je me demande pourquoi ceci n’a pas été remonté auparavant ? ». Plus un problème potentiel est identifié tôt dans le cycle de vie de projet, plus facile et moins coûteux ce sera de le résoudre. Donc, plus les problèmes sont identifiés tard dans le projet, plus la résolution de problème devient perturbatrice. En tant que chef de projet, vous devez trouver le bon équilibre entre manager agressivement la résolution de problème et encourager les membres de l’équipe à les identifier. La dernière chose que vous voulez est de faire en sorte que des membres de l’équipe gardent pour eux des problèmes parce qu’ils pensent que ce sera vu comme « une mauvaise chose » de remonter un nouveau problème.
6 Astuces pour manager vos problèmes de projet
1. Capture – Ma première astuce est assez évidente. Assurez-vous que les problèmes soient bien capturés dès qu’ils sont identifiés. Cela signifie que des processus et outils doivent être établis en début de projet de permettre l’identification et le suivi des problèmes. De plus, il est important pour le chef de projet de créer un environnement où les personnes se sentent « confiantes » de soulever une question épineuse. Cela dit, j’encourage vraiment les membres de l’équipe à penser aux façons de résoudre le problème quand ils le remonte. Le vieil adage « si vous ne faites pas partie de la solution, vous faites partie du problème » décrit parfois certains membres de l’équipe.
2. Responsabilité – À mon avis l’élément le plus important pour efficacement manager les problèmes est d’avoir une unique personne qui se sente vraiment responsable de résoudre le problème. La meilleure allocation des problèmes est aux personnes qui ont quelque chose « en jeu » dans le résultat de la résolution du problème. Le problème devrait avoir un impact sur le composant ou le livrable du projet dont elles sont responsables.
3. Action – Quand les membres de l’équipe fournissent des mises à jour sur des problèmes, le focus devrait être sur quelles actions ont été identifiées pour clore le problème. Je ne considère pas nécessairement un « nous avons prévu une réunion pour discuter de ce problème » comme étant une étape suivante très efficace. Une action plus appropriée est de se concentrer sur quelles décisions doivent être prises, analyse effectuée, ou prérequis définis pour déterminer comment progresser et résoudre le problème.
4. Mesure – Comme c’est le cas dans la plupart des processus de management de projet, il est important d’avoir mis en place une métrique appropriée pour manager les problèmes. Pour établir un fort niveau de focus et le sentiment d’urgence, je préfère mesurer et communiquer les problèmes prioritaires triés sous forme de nombres absolus (numéro 1, 2, 3…). Une métrique comme le nombre absolu et l’âge moyen est efficacement utilisée dans une analyse des tendances. De plus, il est important de suivre l’impact total des problèmes sur le projet. Cette métrique peut être suivie dans le processus de contrôle du changement.
5. Clôture – Assurez-vous que le processus de management de problème inclut une étape pour valider que le problème est bien fermé. Cette étape peut être aussi simple qu’une revue rapide des problèmes récemment fermés à vos réunions d’équipe principale. Il est important que les membres de l’équipe reconnaissent que les actions appropriées ont été prises pour résoudre le problème de façon permanente.
6. Temps mort – Si un problème, un groupe de problèmes, ou les problèmes dans leur ensemble écrasent vraiment votre projet, il est parfois approprié de l’accepter et de demander un temps mort. Cela se produit quand les problèmes font manquer au projet des jalons significatifs et que des actions correctives ne sont pas en place pour en formaliser l’impact et remettre le projet « en piste ». Pendant ce temps mort, l’effort devrait être placé sur la résolution des problèmes à fort impact, la réduction du nombre total de problèmes, la formalisation de l’impact des problèmes et repositionnement des lignes de base du plan de projet. Je recommande aussi un processus rapide de leçons apprises pour identifier la source des problèmes et les ajustements requis pour empêcher que l’équipe projet ne se retrouve au même point dans une phase future du projet.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Merci à Jean-Philippe Policieux qui a réuni autour de lui 9 blogueurs francophones dans le domaine du management de projet pour produire chacun un article.
Un billet chacun pour revenir sur un projet manqué que nous referions différemment si la possibilité nous était donnée de revenir en arrière. Vous verrez que de ces expériences difficiles, voire pénibles, se tirent toujours des enseignements très pratiques et concrets que vous pouvez personnellement mettre en œuvre sur vos projets dès ce jour.
Tout comme Jean-Philippe, je dirais:
« …l’expérience des autres est un accélérateur pour votre progression dans le rôle de chef de projets. Et comprendre les conseils au sein d’un contexte, d’une expérience avec une mise en perspective, permet de beaucoup mieux assimiler et retenir ces mêmes conseils.
Lire ces articles, c’est un peu vivre ces expériences vous-même finalement !
Rappelez-vous : l’expérience ce n’est pas ce qu’on a fait, c’est ce qu’on est capable de faire. Il y a donc du bon à apprendre de tout le monde. »
Bonjour, J’ai le plaisir d’accueillir un nouveau partenaire: Campana & Schott.
Vincent Capitaine que je connais depuis déjà de nombreuses années m’a permis, lors de l’événement « La journée du Management de Projet 2012 », de faire la connaissance de Christophe Campana, co-fondateur de la société éponyme. Nous avons établi un partenariat afin de continuer ensemble à promouvoir les bonnes pratiques, processus et systèmes d’information de management de projets et de portefeuilles de projets, toutes spécialités de Campana & Schott depuis 20 ans.
Campana & Schott est un cabinet de conseil en management de projet spécialisé dans la mise en œuvre de Microsoft Project et Project Server en entreprise.
Campana & Schott vous apporte toute son expérience et ses compétences en gestion de projet pour vous accompagner dans :
la gestion de vos grands projets ;
l’optimisation de vos processus et méthodes de management de projet ;
la mise en œuvre de systèmes d’information de gestion de projet (avec de Microsoft Project Server) ;
la mise en place et l’animation de votre bureau des projets (ou PMO) ;
la formation ou la certification de vos collaborateurs.
Campana & Schott est le premier partenaire de Microsoft en France et en Europe autour des solutions de gestion de projet et de portefeuille de Microsoft (PPM).
Il est plusieurs fois certifié Gold, afin de pouvoir répondre à l’ensemble de vos besoins autour de Microsoft Project Server et SharePoint. Depuis de nombreuses années, Campana & Schott s’est également spécialisé dans l’intégration de Project Server avec les systèmes d’information de vos organisations (ERP, LoB…) et dans la fourniture d’extensions apportant de la valeur à votre solution de gestion de projet Microsoft existante.
Ainsi Campana & Schott propose CS Connect, une interface standardisée, flexible et performante pour la synchronisation bidirectionnelle de différentes sources de données (notamment Project Server avec SAP).
Campana & Schott propose aussi des extensions à Project Server qui permettent :
d’orchestrer plus efficacement les ressources dans un contexte d’organisation matricielle (CS RME) ;
de mieux gérer les programmes complexes (CS PME) ;
de générer des rapports d’état puissants, avec historisation des données et analyse des tendances (CS PSR)…
Campana & Schott est également spécialiste de Microsoft SharePoint et propose en particulier une compétence reconnue dans l’intégration de SharePoint avec SAP (avec Duet Enterprise) et la fourniture de solutions clés en main pour une meilleure gestion de vos processus collaboratifs.
Enfin, avec CS Task Board, gérez des « Post-It virtuels » avec SharePoint, dans tous les domaines où les Post-It ont fait leur preuve : gestion des backlogs dans le cadre de projets agiles (kanbans), de listes de tâches, de matrices de risques… CS Task Board permet d’afficher une liste SharePoint d’une manière claire, efficace et offre la possibilité de travailler par glisser/déplacer.
En résumé, Campana & Schott est une entreprise dynamique et reconnue :
établie depuis 1992 et toujours gérée par les fondateurs-propriétaires ;
présente en Europe (10 sites) et aux États-Unis depuis janvier 2013 ;
avec actuellement plus de 200 consultants
s’appuyant sur réseau mondial de partenaires autour de la gestion de projet et de Microsoft Project.
France
42 bis boulevard Richard Lenoir
F-75011 Paris
Tél. +33 1 47 00 79 59
Fax +33 9 70 06 98 10
En tant que leaders, nous faisons face à de nouvelles aventures chaque jour. Avant que nous ne nous aventurions dans la jungle du projet, mesurons notre préparation en répondant à ces quelques déclarations VRAI ou FAUX.
Au travail, votre focus principal devrait être ce qui est le mieux pour votre propre carrière.
Faux. Faites ce qui est le mieux pour le business et cela profitera en fin de compte à votre carrière.
Ne permettez jamais à un événement ou une expérience de doucher vos rêves.
Vrai. Il y aura des obstacles et peut-être des échecs, mais vous devez continuellement avancer.
Focalisez-vous principalement sur vos forces.
Vrai. Cependant, vous devriez aussi comprendre et adresser vos faiblesses.
La plupart des problèmes ne sont pas aussi monumentaux qu’ils l’apparaissent de prime abord .
Vrai. Une fois compris, la plupart des problèmes sont bien moins sinistres.
Partenaire de DantotsuPM
Prendre les choses personnellement au travail est nuisible.
Vrai. Cela réduit votre efficacité, votre jugement business et vos relations avec vos collègues.
C’est toujours une bonne idée de saisir des opportunités additionnelles.
Faux. D’abord, assurez-vous que vous exécutez bien vos responsabilités principales.
Les gens qui font le plus d’erreurs accomplissent moins de choses.
Faux. Plus vous réussissez, plus d’erreurs vous allez probablement faire.
De mauvaises nouvelles devraient immédiatement communiquées à votre chef.
Faux. Dans la plupart des cas, une revue devrait d’abord être faite. Une fois comprise l’importance et l’urgence du problème, partagez les nouvelles que votre chef a besoin de connaître.
Vous devriez vous efforcer de résoudre chaque problème avant de vous plaindre.
Faux. Focalisez-vous sur les problèmes qui peuvent affecter vos engagements et votre domaine de responsabilité.
Vous n’êtes pas une victime sauf si vous décidez d’en être une.
Vrai. Bien que personne n’est le contrôle absolu sur les événements, vous avez bien plus d’influence que ce que beaucoup de personnes décident de le croire.
Ne prenez pas d’engagements que vous ne pourriez respecter.
Vrai. Vous êtes tenu responsable de respecter vos promesses.
Il est plus important de faire ce qui est bien pour le business que d’être apprécié.
Vrai. Il s’agit toujours de business. Pourtant, quand vous faites preuve d’intégrité en prenant la bonne décision business, vous gagnerez aussi probablement le respect et l’affection de ceux qui vous entourent.
Votre chef ne définit pas votre travail.
Vrai. Bien que votre chef approuve ultimement les tâches qui vous incombent, vous pouvez prendre l’initiative et négocier vos responsabilités.
Partenaire de DantotsuPM
Vous devriez garder vos idées pour vous quand elles vont à l’encontre de celles de votre supérieur.
Faux. Partagez votre opinion de façon discrète et constructive. Votre valeur augmente quand votre intérêt, votre honnêteté et votre passion sont visibles.
Les actions parlent plus forts que les intentions.
Vrai. Les bonnes intentions ne font pas avancer le travail. En tant que chefs de projets, beaucoup de personnes dépendent de nous, directement ou indirectement, et nous sommes responsables au final de ce qui est produit sous notre responsabilité. Cependant, beaucoup de personnes doutent d’elles-mêmes et hésitent à être le leader qui est en elles. Êtes-vous prêts à être le meilleur ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Une Cible presque 100% québécoise ! Des sujets très intéressants dont je retiendrai tout particulièrement:
«Compétences humaines» : une analyse fouillée des besoins en compétences humaines indispensables à la conduite des projets.
Les femmes sont-elles les plus nombreuses à déplorer les avatars de l’organisation du travail par projets ?
« Grandir en santé » un bel et bon projet pour finir… Oui, mai ! Un retour d’expérience sans concession qui met en évidence ce qui a empêché un succès total avec une qualité supérieure, un moindre coût et des délais réduits.
Découvrez des risques particuliers dûs à des phases de « co-activité » dans les projets de construction et de génie civil
Au delà du triangle incontournable : respect du budget, tenue des délais, maîtrise de la qualité… le chef de projet assume aussi, souvent sans en être tout à fait conscient, des responsabilités contractuelles, légales, déontologiques et sociales.
Partenaire de DantotsuPM
La rubrique « FOCUS » de cette édition de la cible se porte sur la Francophonie : Comme le souligne le Secrétaire général de la Francophonie dans ses vœux, il y a des défis à relever et des actions à mener dans le monde francophone en 2013. Découvrez quelques pistes sur lesquelles œuvre l’AFITEP.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les gens ont tendance à se concentrer sur les parties prenantes qui sont les plus proches, les mieux connues, ou les plus aimées, plutôt que celles qu’ils devraient aller voir. Souvenez-vous, une partie prenante est quelqu’un qui a des intérêts positifs ou négatifs dans votre réussite.
À cause de ceci, dans Advocates & Enemies, je demande aux gens se familiariser avec comment fonctionne le pouvoir dans leur organisation, ainsi ils peuvent identifier les bonnes parties prenantes. De plus, pour stimuler la recherche des bonnes personnes, je décris aussi une palette de groupes où les gens peuvent chercher comme les clients, les fournisseurs, etc. Ce sont dans les deux dernières catégories que surprises et opportunités peuvent survenir. Les personnes dont vous n’auriez jamais pensé qu’elles puissent aider ou gêner et qui peuvent ne pas être reliées du tout à votre travail. Comme…
Ceux qui seront embarrassés par votre succès, peut-être parce qu’il met en évidence leurs faiblesses.
Les collègues qui trouveront plus facile de faire approuver ou financer leurs projets, une fois que vous aurez créé un précédent.
A l’inverse, ceux qui trouveront la vie plus difficile une fois que vous aurez réussi.
Les vieux adversaires, que vous avez battus auparavant et qui pourraient en garder rancune.
Ceux qui mènent d’autres projets faisant face à défis similaires. Combiner leurs forces avec les vôtres offre de bonnes opportunités de progrès.
Les gens que vous n’aimez pas ou ne respectez pas. Nous sommes naturellement réticents à aller les voir parce que c’est inconfortable.
Les forts potentiels et gloires montantes qui pourraient gagner en visibilité en supportant votre travail.
De nouvelles recrues cherchant à établir leur réputation.
Partenaire de DantotsuPM
Utilisez la liste ci-dessus pour vous challenger : qui avez-vous manqué ?
Qui d’autre pourrait être une personne de valeur à mettre de votre côté, ou bien devez-vous vous assurer qu’elle ne va pas vous causer un problème ? Vous ne pouvez pas gérer tout le monde, assurez-vous donc, une fois que vous avez un peu plus de noms, qu’ils soient assez puissants/influents avant de les engager. Des parties prenantes ennuyeuses mais impuissantes peuvent habituellement être ignorées en mettant en place de simples précautions.
Et en ce qui concerne la neuvième ? Parce que je sais que vous bénéficierez de prendre à cœur ce sujet, posez autre regard sur votre liste et essayez de comprendre qui manque. Souvent, ce type de partie prenante ne reçoit pas la priorité nécessaire et peut avoir un impact massif, en positif ou en négatif, sur votre succès.
Qui est votre 9ème partie prenante ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Je ne connais pas de chef de projet auquel on n’ait jamais demander d’accélérer l’un de ses projets. Aussi vaut-il mieux être toujours prêt à répondre rapidement à une telle requête. Prenez les devants et analysez ce qui pourrait être fait pour accélérer l’exécution de votre projet avant que l’on ne vous le demande et proposez d’agir en conséquence si vous y découvrez un réel et fort intérêt et que les risques restent manageables.
MAIS, tous les projets ne peuvent être accélérés et parfois réduire les délais pourrait vous mener à l’échec !
Alors, comment décider, que regarder ?
Un article du PM Network de Septembre 2012 intitulé « On the Right Track » était dédié à ce sujet.
Voici ce que je retiendrais de ces témoignages :
1. Est-ce faisable ? L’exécution en parallèle de davantage de taches est-elle possible ?
Diviser un développement de système complexe en modules et paralléliser les efforts des ressources sur ces modules.
Commencer à développer une fonctionnalité pendant que les suivantes sont encore en cours d’élaboration.
Analyser et réaménager les dépendances entre les taches et le chemin critique du projet.
2. Avez-vous ou pourriez-vous obtenir les ressources pour le faire ?
Accroitre les ressources sur une tache donnée par un apport de compétences externes au projet.
Ressources facilement augmentables, sans compétences critiques difficiles à trouver ou créer.
Êtes-vous déjà en retard ?
3. Est-ce acceptable et accepté de tous ?
Équipe, sponsor, parties prenantes…
Clients, utilisateurs
4. Où placer la barre ?
Risques versus bénéfices
Compromis sur la qualité
Enjeux business et humains
La conclusion reste selon moi que, même si cela peut paraitre attirant, accélérer un projet reste plus facile à dire qu’à implémenter avec succès.
Quelles sont vos expériences personnelles sur ce sujet ?
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Il y a des moments où agir selon les règles est important. Soyez têtu, persévérez, soyez inébranlable. Vous connaissez l’exercice. Mais en tant que consultant vous savez que vous atteindrez seulement un certain point en travaillant ainsi avec des clients qui sont quelque peu vagues sur ce dont ils ont besoin que vous réalisiez pour eux. Ils comptent sur votre expertise et votre créativité pour les guider tout au long du chemin qu’ils pensent vouloir suivre. Au bout de ce chemin peut être une solution dont ils n’ont aucune idée ni concept – mais ils espèrent certainement que vous l’avez – ou l’aurez bientôt.
Dans le monde du conseil et du management de projet informatique il est important de prendre de bonnes décisions et de persévérer dans celles-ci. Mais vous aurez à être flexibles sur chaque engagement – c’est tout simplement comment le monde du management de projet fonctionne. Mais connaissez les limites – juste la bonne quantité de flexibilité et le client vous aimera pour toujours. Allez trop loin ou restez inébranlable et vous ne pourrez pas finir la mission actuelle.
Regardons deux concepts qui tombent dans la catégorie ‘flexibilité’ :
1. Soyez ouvert à de nouveaux processus
En informaticien expérimenté, vous avez sans aucun doute une façon dont vous aimez faire les choses. Vous avez probablement des modèles pour les propositions, les rapports d’avancement, les factures et les minutes de réunion. Vous faites des choses à peu près identiques pour chaque client pour mettre une mission sur les rails. Mais de temps en temps vous tombez sur ce client qui a ses propres processus et plans sur comment les choses devraient aller. Correct? Vous ne les convaincrez pas en étant inflexible. Ce client particulier ne se sentira pas content et rassuré parce que vous avez tous vos petits canards bien alignés. Non, ce client ne sera rebuté par votre manque de flexibilité et peut immédiatement vous catégoriser comme borné et se déplacer vers le potentiel consultant suivant.
Plutôt que de vous battre avec eux, soyez ouvert à leurs processus et à comment ils veulent que les choses soient faites. Comment ils font les choses peut provenir d’objectifs fonctionnels ou financiers plus que des desiderata de votre partie prenante. Comme votre engagement de conseil progresse vous pouvez chercher des façons de leur montrer comment vos processus ou modèles peuvent améliorer la prestation et diriger la relation vers une conclusion plus organisée et réussie. Mais, avec certains clients, passer en force votre volonté au début du projet quand ils ont des attentes différentes peut être la mauvaise chose à faire.
2. Soyez capable de donner et de recevoir la critique
La capacité de donner et recevoir la critique peut en réalité signifier que vous êtes réellement devenu un consultant. Une fois que vous avez le niveau de confiance sur votre expertise de conseil pour pouvoir donner une critique où c’est nécessaire ET recevoir aussi la critique de manière constructive et l’utiliser dans votre intérêt pour vous améliorer, vous savez que vous êtes au bon endroit. Des consultants moins expérimentés peuvent se liquéfier quand critiqués et probablement renoncer à leur pratique de conseil. Ils peuvent aussi être incapables de critiquer les autres de manière constructive parce qu’ils manquent de confiance en leur propre jugement.
J’étais payé par le PDG d’une petite organisation de management de données pour exécuter plusieurs projets pour lui il y a quelques années. J’ai adhéré à l’article #1 ci-dessus, mais je n’aurais probablement pas dû. Il a voulu essentiellement que j’agisse en sa place de temps en temps et conduise les réunions hebdomadaires du personnel tout entier pour obtenir des mises à jour de statut sur les projets en plus de les diriger. Ma première tendance était de demander à chaque personne de préparer et me soumettre un rapport d’avancement pour que je puisse compiler un rapport d’avancement global et un ordre du jour pour la réunion. C’est simplement ma façon de travailler. Il m’a dit, « Vous ne pouvez pas leur demander de faire cela – faites juste la réunion. » Inutile de le préciser, la présence a continué à être clairsemée comme elle l’était auparavant, personne ne m’a pris au sérieux et à la fin de ma prestation, il a mis en doute mes capacités de management de projet. Tout cela bien que j’aie avec succès mené des projets pour lui pendant plusieurs mois et que tous ses clients étaient satisfaits des résultats sur leurs projets.
Cet engagement était une leçon apprise pour moi parce que je pouvais vraiment voir dès le début que le client allait être un peu difficile. Je me suis plié à ses désirs et je n’ai pas terminé avec un client vraiment satisfait, mais j’ai pu faire de l’argent pendant que je travaillais pour eux. Dans cet exemple, la flexibilité a payé financièrement pour moi, mais pas pour entretenir une relation à long terme avec client. À la fin j’étais confiant avec cela parce que j’ai pu prendre la critique dans le contexte donné et passer au client suivant.
Résumé
Que vous travailliez pour satisfaire ce client « pas facile » et maintenir une relation de travail ou que vous compreniez qu’il n’y a aucun moyen de le satisfaire et vouliez entretenir la relation de travail aussi longtemps que possible pour obtenir un argent sur lequel vous comptez, il y a des moments où la flexibilité est nécessaire – et peut rapporter.
Le consultant en informatique expérimenté anticipe ces situations à l’avance et agit en conséquence. Le consultant débutant commencera par apprendre de ces situations de conseil qui ne se passent pas très bien et deviendra plus flexible, quand cela est nécessaire, pour des engagements futurs. Dans tous les cas, la clé est de prendre conscience, d’apprendre en chemin et de chercher des façons de garder ces clients plus difficiles sur votre écran radar aussi longtemps que possible.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le management de projet est devenu un facteur clé dans l’atteinte d’objectifs organisationnels dans chaque type de business indépendamment de la taille et de l’industrie. Au fil des années, le management de projet s’est développé et inclut maintenant plusieurs fonctions ou disciplines distinctes. Ces fonctions, Management de projet, Direction de Programme et Management de Portefeuille exigent chacune un jeu semblable de compétences pour survivre aux pressions et aux responsabilités de la position. Ces fonctions ne sont pas nouvelles et ont été incluses dans le management du business depuis des décennies, mais elles deviennent plus complexes et chaque fonction exige une amélioration continue des compétences de management.
La progression officieuse de la carrière en management de projet commence par le management de projets. Les chefs de projet nouvellement nommés sont généralement assignés pour implémenter des projets petits ou de taille moyenne, et, comme l’expérience se développe, des projets plus complexes sont assignés. Finalement, les chefs de projet qui démontrent une combinaison supérieure de compétences de leadership, d’organisation et de résolution de problèmes ainsi que la capacité de gérer des projets multiples sont assignés pour manager des programmes. Les programmes peuvent être extrêmement stimulants et exiger une combinaison de compétences très développées. Le leadership, la coordination, l’intégration, la pensée des systèmes et stratégique, le sens des affaires et des compétences relationnelles sont une nécessité pour le succès d’un Directeur de Programmes. En continuant son parcours professionnel, un Directeur de Programmes peut assumer les responsabilités de manager de portefeuille. Cette position inclut la responsabilité d’assurer l’alignement stratégique des projets et des programmes, de prendre des décisions qui ont un impact sur la performance financière des organisations et la reconnaissance de la marque et le management de l’efficacité des managers de projets et directeurs de programmes.
Partenaire de DantotsuPM
Cette progression ne s’applique pas à toutes les organisations et il n’y a aucun processus de succession universel en management de projet mais la plupart des organisations semblent suivre cette approche.
En tout cas, il y a un besoin de définir et de communiquer les compétences requises pour le succès à chacun des niveaux de responsabilité de management de projet. Il est aussi nécessaire de développer un processus pour s’assurer que les compétences sont atteintes et maintenues.
Le tableau suivant fournit une base pour évaluer les compétences essentielles du chef de projet ambitieux.
Chaque secteur de compétence est rapproché des responsabilités généralement admises et associées au projet, programme, ou portefeuille. Bien que ces positions aient des différences distinctes le tableau se réfère aux compétences transverses dans chaque position.
Passez en revue chaque secteur de compétence et évaluez votre capacité actuelle dans chaque sous-sujet spécifique de compétence. Quelques compétences sont applicables à chaque rôle et quelques compétences sont généralement associées à un rôle spécifique. Comme vous complétez le tableau, référez-vous au différenciateurs suivant:
A – s’applique à Manager de Projet, Programme et Portefeuille
B – s’applique à Manager/Directeur de Programmes
C – s’applique à Manager de Portefeuille
D – s’applique à Manager/Chef de projet
Quand vous passez en revue le tableau, objectivement et considérez honnêtement comment vous démontrez chacune de ces compétences, déterminez quelques actions potentielles qui peuvent être prises pour vous améliorer dans des secteurs où cela est nécessaire, ou la compétence n’est pas démontrée. Pour chaque compétence, indiquez simplement si elle a été clairement démontrée, aurait besoin d’amélioration, non démontrée, et notez quelles actions d’amélioration seraient souhaitables.
Notez : beaucoup de compétences décrites dans le tableau peuvent s’appliquer plus d’un type de poste d’encadrement d’équipe projet. Ce tableau fournit certains directions générales.
Amélioration de Processus et Bonnes pratiques – A
1. Met en place et respecte les engagements de façon consistante
2. Manage efficacement les équipes assignées
3. Recherche la qualité et lutte pour l’amélioration continue
Leadership Stratégique – C
1. Développe des approches créatives pour résoudre des problèmes et atteindre des objectifs
2. S’efforce d’être innovateur. Offre de nouvelles idées et des alternatives pour répondre aux besoins stratégiques et organisationnels
3. Comprend les problèmes-clés affectant l’organisation
(Finances, Demandes des Clients, Gouvernance, Politique, Produits, Reconnaissance de la Marque, Durabilité, Collaborateurs, Transparence, Opinion publique)
4. Comprend la vue d’ensemble et voit le point de vue du plus haut niveau de l’entreprise
5. Comprend que l’impact du changement dans l’organisation et démontre un leadership d’agent de changement
Développement de l’esprit d’équipe – A
1. Développe des relations de travail fortes avec ses pairs et ses subalternes
2. Résout efficacement des conflits dans une approche collaborative, gagnant-gagnant
3. Comprend complètement le protocole d’escalade de l’organisation et résout les problèmes au niveau approprié. N’implique pas inutilement d’autres leaders ou manager dans la résolution de conflit.
4. Reconnaît régulièrement d’autres leaders, associés et collaborateurs pour leurs contributions à l’organisation
Motive l’Équipe et l’Organisation – A
1. Démontre clairement son engagement sur les objectifs et la vision de l’organisation
2. Démontre un leadership par l’exemple (agit, accepte la responsabilité)
3. Écoute activement d’autres leaders, subalternes et membres pour obtenir de nouvelles idées
4. Fournit des occasions de croissance aux membres de l’équipe en partageant la connaissance et identifiant des occasions pour le développement professionnel continu
5. Offre activement du mentoring et de la formation aux membres de l’équipe pour faciliter le développement de qualités de leader
Compétences de Management de projet
1. La capacité d’évaluer la complexité du projet – B*D
2. La capacité de développer des estimations fiables – B*D
3. La capacité d’organiser un projet (l’attribution des responsabilités) – D
4. La capacité d’utiliser l’expérience et la connaissance de l’équipe pour développer un plan bien organisé – B*D
5. La capacité à évaluer la santé du projet à travers des audits et des évaluations de performance – B*D
6. Réalisation des bénéfices – B Comprend clairement la plus grande portée, objectifs à long terme et bénéfices réalisés par les projets corrélés et interdépendants
Indépendamment de la mission de un chef de projet, Directeur de Programmes, ou manager de portefeuille, les compétences requises pour le succès sont similaires et chaque compétence devrait être réévaluée régulièrement pour déterminer où une formation supplémentaire, du mentoring, ou de la pratique sont exigés. Le développement professionnel est une partie intégrante du processus de développement de carrière en management de projet et comme les responsabilités augmentent, les compétences requises pour un succès récurrent deviendront plus variées.
Préparez-vous à répondre aux besoins et attentes de l’équipe de management de votre organisation et développez votre propre plan personnel d’amélioration continue de vos compétences.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Voulez-vous être un super chef de projet ? Alors soyez un leader plus efficace! par Neal Whitten, PMP
Est-ce que vous êtes le meilleur dans votre métier de chef de projets ou de directeur de programmes ? De leader ?
Pour construire constamment les meilleurs produits, fournir les meilleurs services et créer les meilleures équipes, vous devez penser et vous comporter dans l’état d’esprit que vous êtes le meilleur dans ce que vous faites.
Voici un début de liste de principes qu’embrassent les meilleurs. Mon expérience me dit que beaucoup de gens dans des positions de leadership ne suivent pas tous ces principes, mais si vous voulez être de façon répétée être le meilleur leader, ces pratiques ne sont pas optionnelles.
1. Sortez de votre bureau. Il est rare qu’on y découvre les problèmes.
2. La question stupide est celle que vous ne posez pas. Écoutez vos instincts et agissez en conséquence.
3. Soyez enclin et capable de dire « Non ». Seulement ainsi pouvez-vous gérer vos engagements.
4. Résolvez des problèmes plutôt que de blâmer les autres. Ceci est ce que font les vrais leaders.
5. Concentrez-vous sur vos trois premières priorités/problèmes chaque jour. Ici, votre performance définit votre valeur, vos contributions et, en fin de compte, votre carrière.
6. Ne permettez pas que ce que d’autres pensent de vous devienne plus importants que ce que vous vous pensez. Écoutez pour les petits trucs utiles mais gardez le contrôle de vous-même.
7. Demandez facilement de l’aide et du conseil aux autres. Il y a un trésor de connaissances, de sagesse et d’expérience autour de vous.
8. Pensez pour vous. Défiez souvent la tradition, l’autorité, le statu quo et votre performance, de façon professionnelle et mâture.
9. Ne croyez pas que les choses vont bien. Restez intéressé et impliqué.
10. Pratiquez l’état d’esprit qu’il ne s’agit pas de la capacité de leadership de ceux autour de vous. Il s’agit de vos capacités à mener, indépendamment de ce qui se passe
11. Traitez les autres comme vous voudriez être traité. Il n’y a de meilleure règle.
12. Comportez-vous comme si vous possédiez la société. La « société » est définie par votre domaine de responsabilité.
13. N’évitez jamais une confrontation nécessaire. Donnez toujours aux problèmes l’urgence et l’importance qu’ils méritent.
14. Pratiquez tout le temps courage et hardiesse pour être un leader efficace. Ce comportement peut aider à vous transformer en leader plutôt qu’en suiveur de l’attaque.
15. Démontrez votre intégrité en toutes circonstances. Construisez une forte réputation.
16. L’espoir n’est pas une stratégie. L’action réfléchie est exigée.
17. Demandez à vos clients un retour d’information. La satisfaction du client sur votre performance et votre projet est une bien meilleure mesure de votre efficacité et réussite que votre propre évaluation biaisée.
18. Ne le prenez pas personnellement et ne le rendez pas personnel. Il s’agit de ce qui est le mieux pour le business.
19. Attendez impatiemment, et même accueillez positivement, les problèmes. Ils sont une partie importante de votre travail.
20. Créez une culture de travail efficace qui aide l’équipe à réussir. Les membres de votre équipe excellent quand ils savent ce que vous vous attendez d’eux et ce qu’ils devraient attendre les uns des autres.
21. Un bon business, ce n’est pas de chacun convienne d’un résultat. C’est atteindre le meilleur résultat.
Ces principes définissent-ils votre mentalité dans votre leadership au quotidien ? Êtes-vous le meilleur ?
Sinon, voulez-vous être le meilleur ? Êtes-vous prêts à embrasser ces idées et comportements ? Si d’autres peuvent mettre en pratique ces idées, vous pouvez apprendre à faire de même.
Et pour vous aider à devenir plus productif et vous amuser un peu, écoutez ce remarquable speech de Shawn Anchor intitulé « The happy secret to better work » sur les bienfaits de la psychologie positive.
Alors, prêt pour une expérience positive? Ouvrez votre messagerie et écrivez un mail positif, félicitant ou remerciant quelqu’un dans votre entourage, ou bien commentez ce billet.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Vous pouvez honorer l’excellence en management de projet en vous nominant des professionnels des projets, des organisations, des étudiants, des auteurs et des professionnels de formation continue pour l’un des PMI Professionnel Awards.
Nominez ou appliquez pour ces récompenses prestigieuses. L’excellence, l’innovation et le dur labeur méritent d’être récompensés.
L’appel à nominations pour les Professionnel Awards 2013 du PMI s’ouvre le 1er novembre 2012.
Le 1er avril 2013 est la date limite de dépôt des nominations 2013 au très recherché Award du Projet de l’Année PMI et bien d’autres Award PMI pour les Professionnels.
Coût d’inscription aux examens de certification proposés par le PMI à tarifs réduits (-135$ pour PMP®)
Tarifs préférentiels pour les conférences et congrès internationaux organisés par PMI®
Coût du renouvellement tous les 3 ans de la certification PMP® réduit à 60$ (au lieu de 150$)
Accès gratuit à toutes les versions électroniques du PMBOK (format PDF) et de tous les Standards PM – voir plus loin
Accès gratuit à une librairie électronique de plus de 300 livres complets (lisibles en ligne dans leur intégralité) sur le Project Management (format eReads)
Conseils pour préparer les certifications (CAPM®, PMP®, PgMP®, Risks, Scheduling, Agile)
Conseils pour entretenir et renouveler ces certifications
Aide à la recherche d’emploi et au développement personnel
Réductions chez de nombreux organismes de formation agréés PMI REP®
PMI Hardship Policy dans certains chapitres (adhésion gratuite pour un ou deux ans en cas de licenciement, si membre du chapitre en question depuis au moins 3 ans)
Accès aux conférences sur les aspects du Project Management (avec PDUs) organisées par le chapitre
Accès à un réseau de spécialistes en Project Management
Évaluation: Assurez-vous que vous avez tous les faits sur le dilemme éthique et posez ces questions :
Est-il conforme à la loi ?
Est-il aligné sur le code de Déontologie et de Bonne Conduite Professionnelle du PMI?
Est-il en accord avec le code de Déontologie et de Bonne Conduite de votre employeur et de votre client ?
Est-il aligné sur vos valeurs éthiques et celle de la culture environnante ?
S’il ne se conforme pas à la loi, rechercher un conseil légal. Si la réponse à une ou plusieurs de ces questions est « Non », soyez très prudent avant de vous engager. Vous pourriez prendre une décision contraire à la morale. Demandez à une personne expérimentée si vous êtes incertains. Si la réponse est « Oui », explorez vos options dans l’étape suivante.
Alternatives: Considérez vos options en vous posant les questions suivantes :
Avez-vous listé les choix alternatifs possibles ?
Avez-vous considéré le pour et le contre de chaque choix possible ?
Si la réponse à ces questions est « Non », vous devez compléter votre recherche. Si la réponse est « Oui », passez à l’analyse de votre la décision candidate dans l’étape suivante.
Analyse: Identifiez votre décision candidate et testez sa validité avec ces questions :
Votre décision aura-t-elle un impact positif ou empêchera-t-elle de nuire aux chefs de projet, aux personnels ou volontaires PMI, aux clients, à l’organisation de votre employeur, à d’autres parties prenantes, à l’environnement, ou aux générations futures ?
Votre décision prend-elle en compte les différences culturelles ?
En regardant rétrospectivement, cette décision vous semblera-t-elle une bonne idée dans une année ?
Êtes-vous libre de toute influence externe pour prendre cette décision ?
Êtes-vous dans un état d’esprit calme et non stressé ?
Si la réponse à ces questions est « Non », envisagez de prendre du temps pour tester une autre possibilité de décision. Si votre décision candidate passe ces tests avec des réponses « Oui », continuez à évaluer votre décision selon les principes éthiques dans l’étape suivante.
Application: Appliquez les principes éthiques à votre décision candidate en répondant à ces questions :
Votre choix aboutirait-il au meilleur résultat ?
Votre choix traiterait-il les autres comme vous voudriez être traités ?
Votre choix serait-il juste et avantageux envers toutes les personnes concernées ?
Si n’importe laquelle de ces questions philosophiques traditionnelles provoquent la réponse « Non », ou si leur répondre semble créer un nouveau dilemme, votre décision candidate pourrait être vue par d’autres comme un mauvais choix, s’il vous plaît considérez de nouveau si ceci est la décision que vous voulez prendre. Si la réponse est « Oui », passez à l’étape suivante pour vous décider et agir.
Action : Prenez une décision après avoir considéré ces questions
Êtes-vous prêt à assumer la responsabilité de votre décision ?
Pourriez-vous rendre votre décision publique et vous sentir bien ?
Est-ce que vous êtes prêts à agir ?
Si la réponse à n’importe laquelle de ces questions est « Non », revenez sur vos pas pour découvrir une meilleure solution. Si la réponse à ces questions est « Oui”, agissez selon votre décision.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
See why executives praise the use of project management not only to improve projects, but to improve the overall welfare of an organization.
Our latest guide includes compelling research and articles full of insights and stories from executives in project management. Gain the benefits of their thoughts, experience and recommendations.
A PM’s got to know their limitations! par Kiron Bondale
Alors que j’ai écrit dans « ma juridiction (en management de projet) s’arrête ici » qu’un chef de projet qui se concentre purement sur la contrainte triple sans considérer les résultats organisationnels de son projet apporte une valeur limitée, j’ai aussi travaillé avec d’autres qui fonctionnent volontairement à l’extrême opposé.
Ceci pourrait être le comportement d’un chef de projet qui croit que la totale responsabilité du succès du projet repose sur ses épaules et que la meilleure façon d’éviter le blâme est de reprendre à son compte toutes les activités critiques. Ceci peut aussi arriver avec les chefs de projet juniors auxquels sont assignés des projets qui sont dans le domaine de leur expérience passée. Cela leur donne alors envie de retourner à leurs » vies précédentes ».
Un autre raisonnement pourrait être que c’est la réaction d’une organisation qui souffre d’une faible maturité en management de projet. Si les sponsors, managers fonctionnels ou membres de l’équipe abdiquent à leurs devoirs, un chef de projet pourrait se trouver face au choix de reprendre lui-même une tâche ou laisser le projet en souffrir. Ce qui est difficile est que même si la situation s’améliore, le chef de projet pourrait demeurer très réticent à lâcher prise.
Il est complexe de définir exactement quand un chef de projet franchit cette ligne invisible, alors quels sont certains des signaux d’alarme que leur manager pourrait contrôler ?
De fréquents retours d’information négatifs ou positifs des participants de projet sur la performance du chef de projet. Vous pourriez être étonnés par mon inclusion des positifs, mais dans le cas d’une organisation de faible maturité, l’éloge excessivement positive de la « maîtrise » d’un chef de projet pourrait être une indication de trop d’engagement direct!
Des heures supplémentaires significatives et répétées de la part du PM alors que d’autres membres de l’équipe peuvent achever leur travail dans des heures normales de travail.
La négligence dans l’administration du projet ou d’autres devoirs à « faible valeur » – les registres ne sont pas maintenus, les échéanciers ont périmés, les minutes de réunions clés ne sont pas publiées.
Comme plus de 80% du rôle d’un chef de projet est la communication, s’ils passent trop de temps à porter d’autres casquettes, la cohérence et la qualité de communication vont probablement souffrir.
Utilisation excessive des pronoms « Je » et « Moi » au lieu de « Nous » en se référant au projet. Ceci pourrait sembler secondaire, mais ce peut être indicatif d’un problème latent.
Les départs prématurés de membres de l’équipe précédemment très performants. Si un bon ouvrier estime que quelqu’un d’autre fait le travail qu’il devait faire, il préférera probablement passer sur un projet où il pourra briller.
Alors que les sponsors et membres de l’équipe peuvent apprécier quelqu’un qui est enclin à retrousser ses manches quand la situation l’exige, si ce comportement devient la norme, le chef de projet sera blâmé que le projet réussisse ou échoue.
Pour éviter ceci, il vaut mieux ignorer la citation de Clint Eastwood « Maintenant vous savez pourquoi ils m’appellent Dirty Harry à chaque fois qu’il y a un sale boulot. »
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les sujets d’articles de 3 Directeurs de Programme…
3 « gros poissons » qui sortent du commun
Gareth Byatt, Gary Hamilton et Jeff Hodgkinson sont des managers expérimentés de PMO, de programme et de projet. Ils ont développé une amitié mutuelle en comprenant qu’ils partagent une passion commune à aider les autres et partager la connaissance sur les PMOs, portefeuilles de projets, le management de programme et de projet (collectivement désignés PM dans la suite de ce billet).
En février 2010, nous avons décidé de collaborer à un objectif à trois ans d’écrire 50 articles sur le PM à publier dans n’importe quels sites Web, lettres d’information et magazines professionnels / journaux se rapportant au management de projet. Le nombre de lecteurs des articles augmente continuellement et nous sommes chanceux d’avoir le support de personnes dans le monde entier qui ont pris le temps pour traduire nos articles en arabe, tchécoslovaque, français, allemand, indonésien, italien, coréen, espagnol, portugais et russe pour leurs lecteurs. Nos articles sont publiés sur des sites Web dans 30 pays incluant l’Australie, le Brésil, le Canada, le Chili, le Costa Rica, la République tchèque, la Finlande, la France, l’Allemagne, Hong-Kong, l’Italie, l’Inde, la Jamaïque, la Jordanie, les Pays-Bas, la Nouvelle-Zélande, le Nigeria, le Pakistan, le Panama, la Pologne, le Portugal, la Russie, Singapour, la Corée du Sud, l’Espagne, le Sri Lanka, le Trinidad, la Turquie, le Royaume-Uni, l’Ukraine et les USA.
Notre mission avec ces articles est d’aider étendre les bonnes pratiques de PMO, management de programme et de projet en promouvant la profession de PM. Il s’agit d’avoir une influence positive dans la Communauté de PM, d’être connu comme les prescripteurs éminents de bonnes pratiques de PM et d’espérer que les lecteurs tirent un bénéfice des conseils de leurs 66+ ans d’expériences combinées ajoutée à celle de coauteurs qui écrivent généreusement avec nous sur des sujets spécifique.
À fin juin 2012, 43 articles de PM ont été écrits et nous avons été publiés plus de 650 fois!
« Management d’équipe : entre valeur et agilité » par Olivier Nier, entraîneur de Rugby de l’équipe d’Aix en Provence, Le PARC
Bruno Doucende, Olivier Nier et Agnès Laville
Telle était l’affiche attirante de la dernière rencontre de PMI France-Sud à Marseille ET en direct sur Internet. Elle a tenu ses promesses avec un très riche échange sur les valeurs, l’équipe projet composée d’une somme d’individus différents, de blocages dus au « milieu aseptisé » de l’entreprise (normes, procédures…), de la contractualisation de l’objectif, …
Merci à l’équipe PMI France-Sud de Marseille supportée par les étudiants du Groupe 4.
Dès la prise de parole d’Olivier Nier la question était posée : « Oui, il y a de grandes similitudes entre le sport et l’entreprise … Mais qu’y a-t-il de vraiment transférable ? »
Cet entraîneur, aguerri aux équipes régionales ou nationales (Roumanie, Oyonnax, Aix-en Provence..) et aux équipes d’entreprises (Toyota …), souligne que, dans l’entreprise comme dans une équipe sportive, l’unité de cohésion est indispensable.
Le « Tournés et déterminés vers/sur un objectif et un seul » se décline alors en 3 points
1- Construire ensemble un socle de valeurs partagées.
Valeurs ne se résumant pas simplement à des mots, mais devant se traduire par une attitude comportementale. Elles doivent être explicitées et acceptées par tous.
Humilité : Ne jamais oublier d’où l’on vient. Chaque lundi, se remettre en question pour pouvoir mentalement être prêt au combat chaque week-end.
Travail : Mouiller le maillot. Ne jamais s’avouer vaincu. Avancer individuellement et collectivement sur/en dehors du terrain
Solidarité : Toujours prendre des points à domicile (au pire, 2 défaites maximum à domicile)
Celui qui a le ballon avance seul en faisant confiance aux 14 derrières lui… qu’il ne voit pas ! Ce qui devient important, c’est « l’avancer ensemble et non plus le ballon ! »
2- Fixer des objectifs à réaliser par consensus actif.
Là encore c’est le groupe qui décide, les individus se faisant mutuellement promesse. L’important étant ici de fixer une fourchette réaliste et non une valeur cible en prenant soin de ne pas la fixer trop basse, au risque de bloquer les énergies potentielles, ou trop haute au risque d’être inatteignable.
3- Faire édicter des règles par le groupe
avec, pour finalité, que ces règles indispensables, saines et adaptées aux objectifs, deviennent des règles de vie.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Il y a des moments où agir selon les règles est important. Soyez têtu, persévérez, soyez inébranlable. Vous connaissez l’exercice. Mais en tant que consultant vous savez que vous atteindrez seulement un certain point en travaillant ainsi avec des clients qui sont quelque peu vagues sur ce dont ils ont besoin que vous réalisiez pour eux. Ils comptent sur votre expertise et votre créativité pour les guider tout au long du chemin qu’ils pensent vouloir suivre. Au bout de ce chemin peut être une solution dont ils n’ont aucune idée ni concept – mais ils espèrent certainement que vous l’avez – ou l’aurez bientôt.
En informaticien expérimenté, vous avez sans aucun doute une façon dont vous aimez faire les choses. Vous avez probablement des modèles pour les propositions, les rapports d’avancement, les factures et les minutes de réunion. Vous faites des choses à peu près identiques pour chaque client pour mettre une mission sur les rails. Mais de temps en temps vous tombez sur ce client qui a ses propres processus et plans sur comment les choses devraient aller. Correct? Vous ne les convaincrez pas en étant inflexible. Ce client particulier ne se sentira pas content et rassuré parce que vous avez tous vos petits canards bien alignés. Non, ce client ne sera rebuté par votre manque de flexibilité et peut immédiatement vous catégoriser comme borné et se déplacer vers le potentiel consultant suivant.
La capacité de donner et recevoir la critique peut en réalité signifier que vous êtes réellement devenu un consultant. Une fois que vous avez le niveau de confiance sur votre expertise de conseil pour pouvoir donner une critique où c’est nécessaire ET recevoir aussi la critique de manière constructive et l’utiliser dans votre intérêt pour vous améliorer, vous savez que vous êtes au bon endroit. Des consultants moins expérimentés peuvent se liquéfier quand critiqués et probablement renoncer à leur pratique de conseil. Ils peuvent aussi être incapables de critiquer les autres de manière constructive parce qu’ils manquent de confiance en leur propre jugement.
DantotsuPM.com 
![Campana & Schott](http://dantotsupm.com/wp-content/uploads/2013/02/campanaschott-ms-partner.png?w=300" width="300" height="100" /></a>){kind=link}