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Rappel de ce qu’est le « Plan Do Check Act », Cycle PDCA pour l’amélioration continue.

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Le Cycle PDCA est une approche compréhensible, répétable pour travailler vers une amélioration continue.

PDCA Cycle for Continuous Improvement

https://projectbliss.net/plan-do-check-act-pdca-cycle/ par  Leigh Espy
plan do check act
Relisez l’article de Jean-Baptiste Jourdant : cultivez vos talents – Projet et qualité, de nombreux points communs !

Les équipes et des organisations s’efforcent constamment de trouver les meilleures façons de travailler. Bien des organisations doivent faire plus avec moins, moins de personnes ou moins d’argent. Et les organisations veulent toujours trouver des façons d’économiser de l’argent, de gagner en efficacité et rendre l’environnement de travail meilleur. Mais souvent la demande par la gestion pour faire ainsi peut sembler accablante.

Mais si vous saviez qu’il existe une approche structurée pour essayer des améliorations possibles, obtenir des retours rapidement et le faire d’une façon qui vous permette d’apprendre dans un environnement contrôlé et de construire sur vos succès, vous seriez probablement intéressés, non ?

Et bien cette approche existe ! Et c’est quelque chose que vous pouvez facilement apprendre et enseigner à votre entourage.

Faites un pas de plus et donnez-lui une chance. Et si vous trouvez une façon d’économiser à votre société de l’argent ou du temps, vous pourriez bien en obtenir un agréable bonus!

Plan Do Check Act – Cycle PDCA

Le Plan Do Check Act – Cycle PDCA est une méthode en 4 étapes utilisée dans le processus d’amélioration continue.

Le livre de Deming sur Amazon

PDCA est aussi connu sous le nom de Cycle de Deming. Dans les années 1920, Walter Shewhart a créé le concept Plan – Do – See (Planifier – Faire – Observer) connu comme le Cycle Shewhart. Edwards Deming l’a ensuite adapté. Une autre variation que vous pouvez rencontrer est le Cycle PDSA : Plan-Do-Study-Act, Planifier-Faire-Etudier-Agir

Mais ils mènent tous à la même chose…

Toutes ces approches s’est concentré sur l’amélioration continue. Et chacun des quatre composants joue un rôle spécifique dans ce processus d’amélioration continue.

Le Plan Do Check Act – Cycle PDCA est une méthode à 4 étapes fréquemment utilisée dans le processus d’amélioration continue. Chacun des quatre composants joue un rôle spécifique dans ce processus d’amélioration continue.

Plan – Préparer, Planifier

Relisez ce billet: Diagramme D’Ishikawa (Fishbone) pour aller chercher la source des problèmes.

En déterminant comment réaliser des améliorations, il est important de comprendre le problème. Vous ne pouvez pas mettre en œuvre des activités d’amélioration si vous ne comprenez pas d’abord le problème. Vous devez comprendre la cause première, dite cause racine, ses impacts et toute autre information appropriée sur le problème.

C’est ce que vous faites pendant cette phase de préparation.

Une fois que vous avez une meilleure compréhension du problème, vous développez alors un plan pour développer des améliorations.

Pour obtenir une approche plus normative de ces activités, les étapes 1 à 5 du papier 7 Problem-Solving approach  peuvent vous être utiles. Elles vous montrent pas à pas comment vous assurer que vous avez une pleine compréhension de la situation, définissez le problème correctement et choisissez la meilleure solution pour la situation. Vous développerez alors un plan pour développer la solution.

Une partie de la planification est comprendre votre ligne de base de départ et savoir quelle métrique utiliser pour mesurer vos progrès. C’est la seule façon pour vous de savoir si vous avez fait des améliorations adéquates.

Avant de passer à l’exécution de votre plan, identifiez clairement à quoi ressemblera le succès et comment vous saurez si votre approche était réussie. Vous devez être capables d’identifier des résultats quantitatifs ou qualitatifs pour savoir si vous avez été gagnants.

Do – Développer, réaliser, mettre en œuvre

Jusqu’ici, vous et votre équipe avez acquis une bonne compréhension du problème et vous avez développé un plan pour l’adresser.

Vous savez quelles sont vos bases de départ et ce que signifie la réussite. 

Maintenant vous exécutez votre plan. Vous pouvez le faire de deux manières différentes.

  • Vous pouvez mettre en œuvre votre plan sur un pilote, testant les réalisations avec un petit groupe avant de dérouler le plan pour tous.
  • Ou vous pouvez exécuter votre plan avec un plus grand groupe, mais vous assurer que le test est contrôlé.

Que vous choisissiez l’une ou l’autre de ces approches, mettez en œuvre les activités que vous avez identifiées pour atteindre des améliorations.

Check – Contrôler, vérifier

Après un délai prédéterminé, mesurez les résultats des changements effectués. Validez si les changements atteignent vos attentes.

Vérifiez par rapport aux mesures de vos lignes de base du départ. Utilisez la métrique que vous avez identifiée avant le lancement.

Vous voulez voir si votre plan a fonctionné et si vous avez obtenu des résultats positifs.

Vous identifierez aussi où vous pouvez encore améliorer le plan. Vous pouvez devoir tordre certaines choses ou modifier le plan en vous vasant sur ce que vous avez appris.

Vérifiez des résultats par rapport à votre ligne de base et voyez si votre plan a marché comme prévu. Vous pouvez vous devoir l’adapter. C’est un cycle apprenant.

Act (ou Adjust) – Agir, ajuster, réagir

Maintenant que vous savez si vos actions ont apporté une amélioration ou pas, exécutez les étapes suivantes appropriées.

Amélioration continue…

Si vous avez mis en œuvre votre amélioration sur un petit groupe pilote avec des résultats positifs, vous pouvez être prêts à lancer les changements sur un plus grand groupe.

Si vous avez exécuté ces changements sur le plus grand environnement et que tout est bon, vous standardiserez alors les changements pour qu’ils deviennent les nouveaux normaux dans l’environnement.

Alternativement, si les changements réalisés n’ont pas fourni les résultats attendus, ajustez le plan.

Et même si vous avez obtenu des améliorations, vous pouvez trouver en avançant que de nouvelles améliorations sont nécessaires. Dans ce cas vous pouvez répéter le cycle.

C’est l’objectif de l’amélioration continue.

Repeat – Répéter

Le Cycle PDCA n’est pas une activité isolée. Les équipes exécutent le cycle à plusieurs reprises pour continuer à améliorer les processus et construire sur des améliorations précédentes.

Votre équipe et environnement se sont améliorés, mais il y a probablement toujours une marge d’amélioration à exploiter.

De nouvelles connaissances, technologies ou approches peuvent survenir qui pourront aider l’équipe à performer encore mieux.

Ou votre nouvelle ligne de base peut vous donner une compréhension sur la façon de s’améliorer encore de différentes façons.

Ou vous pouvez être si inspirés que vous voulez essayer le cycle PDCA sur un autre processus de votre environnement.

Vous n’êtes pas limités sur combien de fois vous pouvez utiliser le cycle PDCA pour continuer à vous améliorer.

Les bénéfices du Cycle PDCA

Il y a de multiples bénéfices au Cycle PDCA :

Boucle de retours continue

PDCA vous donne une grande boucle de retours du terrain pour apprendre rapidement si votre plan fonctionne ou si vous deviez essayer une approche différente.

Perturbation limitée des processus business.

Vous pouvez essayer des solutions potentielles d’abord à une petite échelle avec un groupe pilote. Cela vous permet d’en apprendre davantage sans perturber l’organisation toute entière.

Gagner l’implication d’autres personnes.

Il faut souvent que beaucoup de membres de votre équipe s’engagent et participent dans la résolution de problèmes. S’ils contribuent à travailler vers des améliorations, cela peut les inspirer et les aider à voir le lieu de travail sous un nouveau jour. Ils peuvent même commencer à contribuer davantage à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue.

Créer une culture d’amélioration continue.

Vous pouvez créer une culture d’amélioration continue et construire continuellement sur des succès.

Soyez conscients de ces défis

Ce cycle si simple a de super pouvoirs.

Quand vous utilisez le cycle PDCA, il y a plusieurs considérations à prendre en compte :

  • Il faut du temps. Le Cycle PDCA n’est pas une approche qui peut être utilisée sur des problèmes qui doivent être résolus rapidement.
  • Il faut de la discipline. Pour effectuer le cycle de ces activités, vous devez comprendre votre ligne de base, ce que signifie réussir et comment vous mesurerez ce succès.
  • Il faut un environnement contrôlé. Pour savoir si ce sont bien vos activités qui ont apporté le succès, vous devez être capables de contrôler l’environnement en effectuant votre pilote. Sinon, cela pourrait être simplement une corrélation d’autres événements et pas la cause de la réussite. Si c’est le cas, déployer ces changements à l’organisation toute entière pourrait ne pas avoir les résultats positifs vous attendez.

En bref

Vous voici prêts avec votre organisation à aller décrocher une étoile.

Le Cycle PDCA ne saurait être une réparation rapide, mais sa structure est facile à comprendre et à communiquer. Il peut être utilisé dans beaucoup de situations différentes et vous permettre de créer une véritable culture d’amélioration continue.

Et une fois que vous l’avez utilisé pour faire des changements réussis dans un secteur, vous chercherez probablement autre part où l’appliquer pour encore plus d’améliorations !

Comment doper la réussite des projets grâce au Lean et au 6 sigma ? par Gregor Chanéac

Le par mopertodans best practices2 commentaires

Management de projet, Lean et 6 sigma, des contextes différents mais des objectifs communs

Les méthodes Lean et 6 sigma sont très souvent associées à l’Excellence opérationnelle dont le but final est de livrer le « bon » produit ou service, c’est-à-dire qui répond au besoin du client, dans le délai et au niveau de qualité prévu.

L’Excellence opérationnelle qui regroupe généralement toute la « supply chain », approvisionnement, fabrication et livraison, intervient au cours de l’activité quotidienne de l’entreprise aussi nommée « Business as usual ».

Un projet est une organisation temporaire qui est créée dans le but de livrer un produit ou un service dont l’exploitation apportera un bénéfice à la fois pour l’entreprise et pour son client.

Le management de projet est l’ensemble des activités qui permettent d’assurer la livraison du produit du projet conformément au besoin du client, dans le délai et au niveau de qualité prévu.

Management de projet, Lean et 6 Sigma poursuivent donc des objectifs identiques mais dans des contextes différents, organisation temporaire d’une part et activité quotidienne de l’entreprise (business as usual) d’autre part.

Quels sont les avantages du Lean et du 6 Sigma pour le management de projet ?

Comment et quand les y associer ?

1. Contexte

  • usine automobileAu cours du cycle du projet, le produit de projet intègrera les processus « habituels » de l’activité quotidienne de l’entreprise :
    • Par exemple la fabrication réclame des outils spécifiques mais qui peuvent être utilisés sur des moyens industriels et selon des processus existants.
    • Il est également probable que les opérations de réalisation du produit s’inscrivent dans l’organisation de la « supply chain » habituelle de l’entreprise.
  • Néanmoins l’intégration du produit apporte des changements au processus habituel qui ont un impact :
    • Sur la formation des opérateurs, des chefs d’équipes et des managers.
    • Sur la qualité.
    • Sur les délais.
    • Et implicitement sur les coûts.

2. Avantages

  • Le 6 sigma est alors la méthode parfaitement adaptée pour :
    • Atteindre la capabilité de la fabrication du produit de projet.
    • Réduire la variabilité de la qualité du produit au niveau requis par le client.
    • Implicitement réduire les coûts de non qualité.
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    Le Lean permettra :

    • D’optimiser le flux de valeur.
    • D’assurer le respect du délai de livraison du produit de projet au client.
    • Implicitement de réduire les coûts de gaspillage.

3. Comment

  • Les outils du lean et du 6 sigma doivent apparaitre comme une réponse aux risques identifiés :
    • Dans l’analyse des spécifications du client.
    • Dans la procédure du management des risques du projet.
    • Dans les plans d’actions des AMDEC produit et processus (Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et de leur Criticité).
    • Dans les plans d’action de revue DFMA (Design For Manufacturing).
    • Dans les cahiers des charges de sélection des fournisseurs.
    • Dans l’analyse des retours de faisabilité prévisionnelle des fournisseurs.

4. Quand

  • La planification des actions Lean et 6 Sigma répondra aux analyses de risques qui se produiront le plus tôt possible, par ordre chronologique :
    • Lors de la réception de l’appel d’offre du client.
    • Lors de la documentation initiale du projet dans le processus d’initialisation du projet.
    • Lors de la phase de conception du produit au moment de la définition des niveaux de tolérance et l’étude de faisabilité.
    • Lors de la phase de définition du processus de fabrication.
    • Lors de la phase de consultation des fournisseurs.
  • Les actions Lean et 6 sigma seront engagées :
    • Lors de la fabrication des premiers produits.
    • Jusqu’à la réalisation des produits conformes en qualité, en délai de fabrication et en coût.
Gregor Chanéac

Gregor Chanéac, fondateur et président de Leadeven, société de conseil qui accompagne ses clients, directions générales, opérationnelles et fonctionnelles du secteur industriel dans les projets de transformation pour accroître les performances de l’entreprise.

En quelques mots…

Je suis passionné par les disciplines du management de projet, de la conduite du changement et du développement de business qui offrent aux entreprises des solutions concrètes et des valeurs humaines de leadership particulièrement adaptées aux crises majeures telle que la COVID 19 mais aussi au challenge historique de la transformation des sociétés pour répondre aux enjeux environnementaux et dessiner un mode de vie plus harmonieux avec notre planète.

Plus de détails… www.leadeven.com et www.linkedin.com/in/gregor-chaneac-1167823

Si vous avez un projet de chatbot, ce billet devrait vous intéresser ! Si vous n’en avez pas: Peut-être serait-il temps d’y penser.

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Comment réussir son projet de chatbot sans faire perdre de temps à ses équipes ?

https://www.ideta.io/post/comment-reussir-son-projet-de-chatbot-sans-faire-perdre-de-temps-a-ses-equipes

La transition numérique et son lot de projets

Rares sont les projets sans aucune technologie. Avec l’explosion des smartphones, des réseaux sociaux, et plus récemment l’accélération du travail à distance, nombreux sont les projets de nouveaux produits et services qui portent des aspects technologiques qui manquent pour les entreprises. Hors, il faut encore très souvent passer par la DSI pour développer son nouveau projet d’application, de place de marché ou autre… Submergés par les demandes, ce sont autant d’opportunités pour les DSI en surchauffe de se réinventer…

Il n’y a tout simplement pas assez de temps pour tous les nouveaux projets…

Il est en effet difficile d’avoir tous les bons profils au bon moment pour gérer l’ensemble des nouvelles demandes de projets. Et, une fois les projets exécutés, cela ajoute à la charge de maintenance de ces mêmes DSI.

Hexagon est partenaire de DantotsuPM

Et si les chatbots pouvaient aider à désengorger ce flux de projets ?

Depuis quelques années, de nombreux projets pensent aux solutions basées sur des chatbots. En effet, c’est une interface utilisateur intéressante. Elle permet, grâce à l’intelligence artificielle (ou le machine learning) de comprendre les intentions des utilisateurs et d’y répondre automatiquement, voire de les anticiper. De plus, les chatbots présentent ceci avec une interface graphique standardisée, ce qui facilite les développements et l’adoption par les utilisateurs.

Pour l’entreprise, il faut alors décider qui va les réaliser, les maintenir et comment gérer toute la phase d’apprentissage. Entre les efforts liés au déploiement sur la technologie cible choisie (Teams, Hangouts, Facebook, Google Home etc.), le choix de la meilleure solution technologique (DialogFlow, Luis, Watson, Snips ?), la connexion au SI de l’entreprise, il n’est pas si facile de développer un chatbot utile, qui crée réellement de la valeur et sera en conséquence fortement utilisé !

Les pré-requis pour réussir son projet de chatbot, car ce n’est pas si simple un chatbot

1. Bien s’équiper et distinguer ce qui est « core business » de ce qui ne l’est pas. En général, la partie Compréhension du Langage Naturel ne l’est pas. Il existe d’excellents algorithmes « sur étagère » qui permettent de développer ses cas d’usage. Donc, choisir et prioriser.

2. Déterminer quel sera le canal de communication ou bien les canaux si l’on choisit d’en avoir plusieurs. Attention, à chaque nouveau canal, ce seront des efforts de développement et des délais additionnels qu’il faudra prendre en compte.

3. Penser l’amélioration continue dès le départ. Quand le cas d’usage entrera en production, comment construire le reporting et comment l’améliorer ?

De la techno mais pas que

Les outils et choix technologiques sont bien sûr une partie importante de ces projets mais la complexité des projets de chatbot ne se limite pas à l’outillage.

Il faut aussi penser parcours utilisateurs, canaux de communications, mesures d’efficacité, d’adoption et d’usages, maintenance de la solution et évolutivité.

Merci à Sarah Martineau de Ideta pour ce billet à lire dans son intégralité sur son site.

« Le projet le plus difficile de l’humanité » par Karin Brünnemann, PMP®

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Du gestionnaire de projet sur Terre au planificateur de vol pour une mission Mars analogique

Karin Brünnemann est la première manager de projet interplanétaire de PMI Slovaquie. Karin a plus de 25 ans d’expérience dans le management de projets stratégiques mondiaux. Elle aide les entreprises dans les phases de changement culturel et de transformation numérique. En plus d’être une PMP®, Karin est également une formatrice certifiée en management interculturel. Elle utilise actuellement son expertise dans son travail de planificatrice de vol pour la mission « Mars AMADEE-20 analog » du Forum spatial autrichien.

À l’occasion du 50ème anniversaire du premier alunissage l’an dernier et des progrès récents de la technologie spatiale, l’intérêt pour les activités spatiales a encore augmenté. Des agences comme la NASA et l’ESA, des organisations spatiales en Chine ou en Inde, ainsi que certaines entreprises privées, ont l’intention d’envoyer des humains sur Mars. Une telle mission sur Mars nécessite évidemment une préparation assidue. Les véhicules, les outils et les combinaisons spatiales doivent être testés, les expériences et les procédures doivent être évaluées. Plus important encore, nous devons comprendre l’impact qu’un voyage sur Mars aura sur les astronautes qui s’y rendront. Pour évaluer tous ces facteurs et former les futurs astronautes, des organisations comme le Forum spatial autrichien organisent des missions Mars analogiques depuis quelques années déjà. Une mission Mars analogique est une mission sur terre dans un environnement semblable à celui de Mars, où des astronautes analogiques mettent à l’essai des combinaisons spatiales, des outils, des véhicules et des procédures qui seront utilisés à l’avenir lors d’expéditions sur notre planète voisine.

La prochaine mission Mars analogique, AMADEE-20, devrait avoir lieu dans le désert du Néguev d’Israël du 15 octobre au 15 novembre 2021.

Photo: OeWF – Équipage 2019

Au cours de ces quatre semaines, un équipage international de six astronautes analogiques effectuera un certain nombre d’expériences pour étudier le comportement et le bien-être humains; tester l’équipement technique, les véhicules et les combinaisons spatiales; et déployer des plateformes et des procédures dans les domaines de la géoscience et de la détection de la vie. Un autre objectif de cette simulation martienne est le développement d’une structure de support de mission au meilleur de l’état de l’art. J’ai rejoint l’équipe AMADEE-20 en tant que planificatrice de vol plus tôt cette année. Dans le cadre de mes fonctions, j’utilise mes compétences en management de projet pour préparer et, plus tard, mener des expériences scientifiques en tant que membre de l’équipe de support de la mission. Chaque expérience peut être considérée comme un sous-projet en soi et doit être managée méticuleusement.

Il y a de nombreuses similitudes entre mon travail en tant que manager de projet sur Terre et mon affectation comme planificatrice de vol pour la mission Mars analogique.

Pour commencer, une mission martienne, simulée ou réelle, est bien sûr un projet. C’est le projet le plus difficile, complexe, risqué et coûteux de l’humanité. Comme tout autre projet, il peut être divisé en groupes de processus. La simulation AMADEE-20 mars est actuellement en phase de planification. L’une de mes principales tâches en tant que planificatrice de vol à ce stade consiste à obtenir une description complète et très détaillée de l’expérience (du sous-projet) à laquelle j’ai été affectée. Le résultat de cette description sera un document comparable à une charte de projet. Comme le temps « sur Mars » est très limité pendant la mission, les ressources doivent être affectées très soigneusement aux différentes expériences (sous-projets) afin de ne pas rencontrer de conflits de ressources. De plus, tout comme les projets internationaux sur Terre, les astronautes (analogiques) et les membres de l’équipe de soutien de la mission rencontreront des différences interculturelles et seront formés pour les gérer.

Partenaire de DantotsuPM

Une différence majeure entre les projets sur lesquels je travaille normalement et cette simulation de Mars est le niveau de détail auquel les expériences (sous-projets) doivent être managées. Habituellement, je planifie des tâches pour mes équipes de projet sur une base quotidienne. Pour les projets Mars analogiques, nous devons planifier les tâches dans des intervalles de temps de 15 minutes.

Photo: OeWF Bernhard Kaliauer Design Studio

Au cours d’une mission simulée et plus tard réelle sur Mars, les astronautes doivent porter des combinaisons spatiales pour se protéger de l’environnement hostile de cette planète voisine. Il faut beaucoup de temps pour revêtir une combinaison spatiale et qu’elles sont très lourdes et peu confortables à porter et pour travailler. De plus, le temps que les astronautes peuvent passer à l’extérieur de leur habitat est très limité et, par conséquent, très précieux et doit être planifié en détail. Une autre différence est le risque élevé pour la vie humaine et le bien-être des astronautes, ainsi que pour la sécurité de l’équipement toujours très coûteux.

Photo: OeWF – CStix

La communication pose également un grand défi. Toute l’équipe doit quasiment apprendre une nouvelle langue, composée de nombreux acronymes spécifiques à l’exploration spatiale. Des mots simples comme « oui » et « non » ne sont pas utilisés, car ils peuvent facilement être mal compris; nous utilisons plutôt les mots « affirmatif » et « négatif » pour exprimer notre accord ou notre désaccord.

Détails de la certification sur le site du PMI

Malgré ces différences, en tant que manager de projet certifiée PMP® et membre de l’équipe d’assistance à la mission Mars analogique, je suis bien préparée pour relever ce défi. Et en tant que manager de projet, je suis bien sûr très heureuse d’étendre mes compétences au-delà de notre planète et de participer à la création de l’avenir du voyage spatial et du management de projet.

QRP est partenaire de DantotsuPM

Si vous voulez en savoir plus sur cette mission Mars analogique, veuillez visiter https://oewf.org/fr/portfolio/amadee-20/

Si vous voulez en savoir plus sur le management de projet pour les missions Mars analogiques ou les compétences interculturelles en management de projet, veuillez contacter mailto:karin@4CEE.eu

Savez-vous qui a contribué à l’ouvrage « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie ?

Le par mopertodans experience sharing4 commentaires

Une communauté de chefs de projets expérimentés issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents s’est associée bénévolement pendant de longs mois dans le seul but de partager avec d’autres leur expérience de vie, d’action et de leadership.

re-lisez ce billet pour en savoir davantage : L’ouvrage « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie arrive très prochainement.

L’ouvrage « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie arrive très prochainement.

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

Cet ouvrage est le fruit d’un travail à plusieurs voix et à plusieurs plumes.

Une communauté de chefs de projets expérimentés issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents s’est associée bénévolement pendant de longs mois dans le seul but de partager avec d’autres leur expérience de vie, d’action et de leadership.

Une mosaïque d’instants de vie et d’exemples d’actions et de leurs résultats !

Pas de recettes ni solutions miraculeuses. Seulement des retours d’expérience de celles et ceux qui ont fait et font ce métier avec leurs réalités et leur sueur. Les contributrices et contributeurs ont su répondre aux défis de leurs projets par le questionnement, la prise de recul, la créativité et l’engagement et les « soft skills ».

En route très prochainement pour un voyage à travers les continents, les milieux professionnels et les contextes culturels. Chacune et chacun d’entre nous lira ce livre avec ses propres idées, ses envies, son vécu et ses représentations. Cela permettra sans nul doute à chacun et à chacune de prendre du recul sur ses propres expériences en regard de celle des autres.

Cet ouvrage sera publié sous format électronique dans quelques jours et dans quelques semaines sur support papier.

Voici en avant-première la toute dernière maquette de la page de couverture !

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Avant la rentrée, relisez ces billets sur comment déstresser votre équipe projet ainsi que vous-même !

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Ne restez pas passif face au stress des membres de votre projet et de vos parties prenantes.

Il existe des actions de prévention très simples que vous pouvez lancer pour contrer les principaux facteurs de stress.

Après une définition du stress, vous trouverez les pointeurs vers des billets qui vous aideront à vous attaquer de manière concrète et pratique à 8 des principales causes de stress dans tous vos projets, professionnels comme personnels !

Pour bon nombre d’entre nous, le stress reste un concept fourre-tout désignant un vague sentiment de malaise. Il est cependant une réaction physiologique bien réelle à une stimulation extérieure physique, psychique ou sensorielle.

Le corps produit des hormones spécifiques pour répondre à ces menaces perçues. Une menace est une perturbation provoquée par la confrontation avec un danger physique ou psychique, ou bien un environnement difficile.

Ce réflexe reptilien a permis à nos ancêtres de survivre et il se décompose en trois étapes :

  1. alarme,
  2. résistance,
  3. épuisement.

On parle du stress d’un examen, d’une rupture sentimentale, d’une compétition, d’un accident, du bruit ou de la pollution, ou du travail.

FDF est partenaire de DantotsuPM

Le stress peut être induit par les projets mais aussi trop souvent par nous-mêmes en tant que managers de projets.

Comment combattre et autant que possible prévenir 8 des causes principales de stress dans le projet ?

  1. Clarifier les rôles et responsabilités de chacun
  2. Communiquer, partager une vision commune
  3. Mettre une bonne ambiance, « well being »
  4. Protéger face aux demandes contradictoires
  5. Mettre en adéquation les ressources et les objectifs
  6. Assurer la justice organisationnelle et promouvoir la bienveillance
  7. Contrôler et anticiper la charge de travail
  8. Donner des perspectives d’avenir pour l’après-projet
CSP est partenaire de DantotsuPM

N’hésitez pas à proposer d’autres pistes et actions si vous aimeriez que j’enrichisse ce thème.

Qu’un manager de projet peut-il faire après ? Existe-t-il une échelle de carrière du manager de projet ?

Le par mopertodans experience sharing5 commentaires

Vous êtes-vous jamais demandés quel plan de carrière pourrait suivre dans votre parcours de manager de projet ?

What Can a Project Manager Do Next? The Project Manager Career Ladder

https://projectbliss.net/project-manager-career-ladder/  par Leigh Espy

Il y a beaucoup d’options et d’endroits possibles où appliquer les compétences de valeur que vous avez affutées comme manager de projet.

J’ai précédemment écrit des parcours de carrière différents qui peuvent amener au management de projet.

Et un rôle de manager de projet peut être satisfaisant et intéressant. Les projets restent passionnants avec de nouveaux défis, des opportunités de collaborer avec de nouvelles équipes et la satisfaction de délivrer de la valeur et des solutions.

Mais si vous voulez diriger votre expérience de management de projet et vos compétences vers un rôle différent, considérez ces options de parcours de carrière du manager de projet.

Options sur l’échelle de carrière de manager de projet

Manager de projet senior

Comme Senior Project manager vous gérerez toujours des projets, mais vous prendrez en charge des projets plus grands et plus complexes. Vous aiderez des managers de projet plus juniors à accroitre leurs compétences. Vous devrez aussi considérer votre projet d’une perspective business. Vous devrez être capables de prendre des décisions basées sur ce qui est dans le meilleur intérêt de l’organisation. Vous devrez comprendre les risques et les aspects financiers et évaluer des projets selon leur Retour sur Investissement (ROI : Return On Investment). Vous aurez besoin d’un fort leadership et de compétences très élevées en communications que vous pourrez développer et appliquer dans votre travail à n’importe quel niveau de management de projet.

Manager de programmes

Projet ou Programme ?

Un programme est une collection de projets connectés. Le management d’un programme exige une vue plus large qu’un projet unique. Un programme est d’habitude créé pour réaliser un grand objectif business. Cependant, si l’objectif nécessitera plusieurs années pour être atteint ou est fortement complexe, il doit être décomposé en des projets plus gérables qui sont tous connectés pour atteindre ce grand objectif.

Un manager de programmes supervise de multiples projets liés en eux.

Dans ce rôle, vous pourriez manager certains projets vous-même, mais il y aura plus probablement d’autres managers de projet menant chacun des projets. Donc, le manager de programmes interagira avec de multiples managers et équipes de projet. Tandis que les managers de projet managent chacun des détails de projet, le manager de programme considère à travers l’ensemble des projets la santé complète du programme. Vous aurez un rôle plus stratégique pour vous assurer que le programme s’aligne sur la stratégie business de l’organisation.

Vous devrez comprendre le contexte d’affaires pour le programme et savoir parler des besoins de l’organisation et articuler comment les projets qui composent le programme répondent à ces besoins. Il peut être particulièrement précieux d’aussi comprendre ce qui se produit dans le marché et les changements qui arrivent dans l’industrie.

Manager de Portefeuille

Un portefeuille est d’habitude composé d’une collection de projets et de programmes. Le Manager de Portefeuille prend la responsabilité à un niveau plus élevé, avec des managers de projet menant les projets et le manager de portefeuille prenant une vue plus élevée et plus large du paysage. En tant que Manager de Portefeuille, vous regarderez les besoins business et . Cela garantit que les ressources financières et les équipes sont focalisées sur les bonnes tâches.

Le Manager de Portefeuille peut aussi établir des standards de direction de portefeuille et des procédures pour les approbations, les reporting et autres besoins. Vous évaluerez si l’organisation pourrait améliorer la façon dont les projets sont exécutés et déterminer si les projets délivrent les bénéfices attendus.

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Vous contrôlerez aussi le portefeuille en général pour en mesurer la santé et la progression.

portefeuille de projetsVous aurez plus d’interaction avec des cadres exécutifs pour discuter de la direction globale et comprendre la stratégie de l’entreprise. Cela vous permet de vous assurer que les projets soutiennent la stratégie d’affaires posée par la direction. Les managers de projet gèrent la planification au jour le jour du projet et son exécution et reportent sur le progrès jusqu’au Manager de Portefeuille via des réunions ou des tableaux de bord. Ce rôle peut être une progression naturelle sur l’échelle de carrière de manager de projet.

Manager de produit

Le Manager de produit a d’habitude la responsabilité de créer de nouveaux produits de leur conception à leur lancement. Il a la responsabilité du développement de produit et de s’assurer qu’il répond aux attentes du client et aux besoins du marché. Le Manager de produit recueille et analyse l’information venant de clients, de concurrents, des analystes dans l’industrie et d’autres secteurs.

Mind the Product explique que le manager de produit donne la vision pour le produit grâce à des recherches de marché, du client et des problèmes vous essayez de résoudre. Vous devrez partager la vision du produit dans toute l’organisation pour convaincre les autres et obtenir le financement. Vous travaillerez étroitement avec l’équipe de développement de produit en créant une feuille de route et développant un plan et assurant ensuite que l’équipe reste bien concentrée.
Le Manager de produit peut aussi être impliqué dans le marketing, ou les versions suivantes une fois que le produit est sorti.

Danni Friedland a expliqué “un manager de produit doit être l’expert de sa société et de l’espace dans lequel le produit existe.”

Parce que le manager de produit interagit avec une large gamme de personnes, il doit être capable de communiquer efficacement avec tous et parler la langue de chacun pour travailler le plus efficacement et atteindre les objectifs.

Manager / Directeur de Bureau de Gestion de projet – PMO (Project Management Office)

Vous gérerez une équipe de managers de projet. Vous allez probablement moins manager de projets. Au lieu de cela, vous dirigerez un groupe de managers de projet qui vous reporteront. Vous établirez des processus et des procédures que votre équipe suivra. Vous conduirez probablement des revues de performance et autres devoirs de manager.
Vous surveillerez aussi les budgets et travaillerez avec les Finances et les parties prenantes pour déterminer les prévisions budgétaires et projections pendant l’année.

Comme le Manager de Portefeuille, le Manager de PMO établit des processus et des procédures pour le PMO. Il établit des processus de reporting et contrôle la santé de chacun des projets effectués par le PMO. Il comprend aussi la stratégie d’affaires du business et de l’entreprise et donne la priorité aux projets qui soutiennent ces objectifs. Dans ce rôle, vous vous assurerez que les managers de projet et autre personnes travaillant dans le PMO ont la formation appropriée et les compétences nécessaires pour compléter les projets avec succès. Beaucoup de managers de projet passent par ce rôle dans l’échelle de carrière de manager de projet.

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Consultant

Beaucoup de sociétés ont des besoins de management de projet, même si elles ne veulent pas embaucher un manager de projet à plein temps. Offrir vos compétences en indépendant pour fournir cette valeur à d’autres sociétés peut vous donner la liberté de choisir avec laquelle vous préféreriez travailler.

Wrike indique que si vous possédez des compétences solides de management de projet, de communication, de leadership et un bon relationnel, cela peut être une bonne solution pour vous. Encore plus si vous détenez un bon réseau pour vous aider à trouver de nouveaux clients.

Comme consultant, vous devrez faire le marketing et la recherche de clients pour trouver vos prochains clients, puisque vous ne compterez plus sur un virement régulier de salaire, mais votre revenu ne sera plus contraint par des grilles décidées par un employeur et vous aurez plus de flexibilité sur le choix des projets que vous prenez.

Le directeur des opérations – COO (Chief Operating Officer)

S’il vous arrive de travailler comme manager de projet dans une société pendant plusieurs années, vous travaillerez avec beaucoup de personnes dans la société. Au fil de l’exécution des projets, vous travaillerez avec des personnes de niveau junior et des cadres de haut niveau exécutif (C-suite). Vous deviendrez familiers avec presque tous les secteurs de votre organisation, selon sa taille. Cela peut vous donner une bonne compréhension d’ensemble et des opérations de société, faisant de ce rôle un objectif possible sur l’échelle de carrière de manager de projet.

En tant que COO, vous travailleriez étroitement avec le PDG (Chief Executing Officer/CEO). Le PDG prend une vue à long terme sur les besoins de la société et son leadership. Le COO est responsable d’exécuter les stratégies posées par le PDG et d’autres membres seniors de la direction. Le COO est concentré sur l’optimisation des diverses opérations dans la société et exécute les business plans de l’organisation.

Selon Investopedia le PDG a une vue à long terme et le COO est souvent “responsable des résultats mesurés au quotidien, au trimestre ou autres fréquences” et concentré sur la planification stratégique future. Le COO pourrait aussi conduire “des initiatives d’extension de gammes de produits ou de marchés.”
Les responsabilités du COO incluent “les opérations quotidiennes, la communication quotidienne avec le PDG, créer des stratégies et la politique des opérations, communiquer les stratégies opérationnelles aux employés, construire l’alignement des employés sur les buts de la société (et vice versa) et veiller au développement des ressources humaines.”

Vous devrez probablement compléter votre formation et éducation, mais ça pourrait le valoir. Le COO peut facilement gagner un salaire beaucoup plus élevé.

Entrepreneur

Vos compétences de management de projet seront de grande valeur pour vous comme entrepreneur. Vous comprenez comment manager des projets et vous devrez probablement manager les diverses étapes de votre business comme un projet. Depuis identifier les exigences et les ressources jusqu’à l’organisation de vos activités, plannings et budgets. La compréhension des dépendances et du périmètre vous aide à savoir comment planifier et avancer dans les choses que vous devez faire.

Vous pourrez utiliser les mêmes outils et techniques que vous en avez eu l’habitude dans le management de projet pour gérer vos besoins dans vos efforts d’entrepreneur.

La construction d’un plan de projet, en mesurer la progression, identifier des besoins client et manager le risque vous sont familiers. Vous aurez probablement une équipe des personnes avec lesquelles vous travaillerez avec et votre expérience de manager de projet sera de grande valeur là, aussi.

Opérer un Mouvement Latéral

L’échelle de carrière de manager de projet peut impliquer de se déplacer latéralement plutôt que vers le haut. Cela peut être de valeur de plusieurs façons.

Souvent un mouvement latéral dans votre société peut accroitre votre expérience et vous donner une exposition à de plus grandes opportunités. Il peut vous aider à compléter votre expérience ou combler des manques qui peuvent profiter à votre carrière. Avant que vous ne fassiez un mouvement latéral, ayez une certaine idée de ce que vous cherchez ou espérez tirer de ce changement. Cela vous aidera à mieux cibler le déplacement.

Cet article suggère d’avoir une bonne compréhension de vos faiblesses et des secteurs que vous devez développer. Ces mouvements latéraux peuvent vous donner des occasions de renforcer ces compétences.

Conclusion

Alors, serait-il temps pour vous de vous élancer vers de nouvelles aventures

Comme vous pouvez le voir, il y a beaucoup d’options possibles sur le parcours de carrière du manager de projet. Les compétences que vous développez et vous renforcez en travaillant comme un manager de projet peuvent vous préparer pour beaucoup d’autres rôles. Votre rôle de manager de projet peut aussi vous donner de la visibilité et démontrer votre leadership qui sera de valeur dans tous ces autres rôles. Le job de manager de projet peut donner satisfaction et passion et peut bien vous préparer pour beaucoup d’autres options plus tard dans votre carrière.

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Il ne peut y en avoir qu’un (et ce n’est pas VOTRE projet) !

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

La gestion d’un projet de priorité élevée peut être une merveilleuse expérience mais ce n’est pas toujours votre projet qui détient cette position.

There can be only one (and it is not YOUR project)!

https://kbondale.wordpress.com/2019/04/28/there-can-be-only-one-and-it-is-not-your-project/  par Kiron Bondale

La gestion d’un projet de priorité élevée peut être une merveilleuse expérience

Vous recevrez habituellement l’appui suffisant de la direction dans les réponses aux points critiques, obtenir du budget pour des célébrations dans l’équipe est rarement un problème et aider les membres de l’équipe et autres parties prenantes à comprendre l’importance du projet et comment son succès leur sera profitable devrait être simple.

Mais c’est rarement le cas.

La plupart du temps, nous travaillons sur des initiatives qui, bien qu’importantes, ne sont pas la préoccupation principale du management exécutif.

Voici juste quelques-uns des défis avec le management de tels projets

  • Obtenir et conserver l’engagement des membres importants de la direction et leur appui va être beaucoup plus difficile. Même votre sponsor pourrait avoir des projets plus importants à supporter.
  • Garder votre équipe concentrée sur la livraison du projet, particulièrement s’ils travaillent aussi sur des projets de priorité plus élevée est une bataille constante.
  • S’assurer que les managers fonctionnels restent sensibles aux changements dans vos besoins en personnels et vous fournissent les « bonnes » personnes pour faire le travail ne sera pas facile.
  • Sécuriser le financement pour un peu plus que le strict minimum absolu est compliqué, particulièrement les réserves de contingence ou le budget pour des événements d’équipe.

Alors, que pouvez-vous faire pour améliorer vos chances de succès ?

  • Pratiquez un management du risque efficace de tout le cycle de vie pour réduire le nombre et l’impact de désagréables surprises.
  • Considérez une approche de livraison incrémentale pour que votre sponsor et autres parties prenantes importantes réalisent un rapide et progressif retour sur leurs investissements.
  • Dépensez des efforts supplémentaires pour souligner la sainte trinité « objectif, autonomie et maîtrise » pour inspirer les membres de votre équipe à faire de leur mieux.
  • Redoublez d’attention sur le développement d’équipe avec des événements gratuits ou bon marché et la reconnaissance simple, mais régulière des efforts de l’équipe et des personnes. Aidez votre équipe à identifier les rituels et les modus vivendi qui définiront la culture d’équipe.

  • Ayez “un Plan B” sous la main pour que si votre dotation en personnel ou financement soit réduite, l’équipe restera toujours capable de livrer quelque chose de valeur. Dès que c’est possible, structurez votre livraison du contenu pour délivrer plus tôt des lots de travail de forte valeur.
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  • Prenez le temps, tôt dans la vie du projet, de développer des relations de travail positives avec les managers fonctionnels qui fourniront le personnel pour votre équipe. Trouvez des occasions de les aider à réaliser leurs propres objectifs à travers le succès de votre projet. Par exemple, s’ils veulent relever le niveau de compétence de leurs personnels, identifiez des activités de développement ou autres opportunités d’apprendre dans le projet qui pourraient y répondre. Si vous pouvez gagner une certaine reconnaissance de dette au départ avec ces managers fonctionnels, elle vous sera utile plus tard quand vous aurez besoin de leur aide.

“Vous ne devriez jamais voir vos défis comme un inconvénient. Au lieu de cela, il est important pour vous de comprendre que votre expérience à faire face et surmonter l’adversité est en réalité un de vos avantages les plus grands.” Michelle Obama

Qui est dans la salle (de réunion) virtuelle comme physique ?

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Et si nous décidions de manière réfléchie à qui participe à la réunion…

Who’s in the room?

https://seths.blog/2019/02/whos-in-the-room par Seth Godin

Listez et examinez quelles sont les parties prenantes nécessaires à la décision.

Nous revoyons accidentellement qui participe à la réunion, qui a une place à la table où des décisions seront prises. Nous décidons de façon presque aléatoire qui pose les questions et qui participe aux remue-méninges (brainstorming), qui passe en revue le travail accompli…

Et si nous le faisions avec intention ? Et si nous réfléchissions profondément à qui est assis face à nous pendant les conversations cruciales ?

La facilité ne devrait pas être le facteur dominant de ce choix. Ni un protocole en place.

“Qui manque ?” pourrait être la question la plus importante à se poser.

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Je pense que cette réflexion de Seth est particulièrement intéressante à considérer pour tous les managers de projets.

Nous mettons en place au lancement du projet notre comité de projet avec une liste bien étudiée de participants. Nous nous attachons à avoir la bonne représentation des clients, de l’équipe de développement, des fournisseurs et autres intervenants clés, et c’est très bien.

Mais, à quelle fréquence revoyons-nous cette liste en fonction des changements tant au sein du projet et de son périmètre que de son environnement ?

Vérifions-nous à chaque session qui était là ou pas, qui a contribué ou pas, qui a fait un apport significatif, permit de prendre une décision ou au contraire l’a empêchée?

Allouons davantage de temps à cette analyse régulière et l’avancée de notre projet en sera facilitée.

Genèse de l’ouvrage collectif de la Région Globale : « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

L’ouvrage collectif est l’histoire d’une rencontre entre des hommes et des femmes passionnés par la gestion de projet.

 A l’issue d’une réunion de la Région Globale avec plusieurs Chapitres Project Management Institute (PMI®), notamment africains, il a été souhaité que les chapitres les plus anciens (France, Montréal…) puissent partager leur expérience en termes de «Leadership Organisationnel» ou comment créer, maintenir et faire fructifier une organisation de volontaires. Il s’agissait bien de conseils concrets (sous forme de témoignages issus de professionnels expérimentés) plutôt que des considérations plus générales.

L’Ouvrage Collectif était né et sur le thème du Leadership organisationnel favorisant la rencontre, puis la collaboration inédite, pendant plusieurs mois,  de chefs de projets expérimentés bénévoles issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents dans le seul but de partager avec d’autres leur passion de la gestion de projet, leur expérience de vie, d’action et de leadership.

L’ouvrage « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie est une mosaïque d’instants de vie et d’exemples d’actions.

La publication de ce livre électronique est une aventure extraordinaire. Sa diffusion sur les grandes plateformes en ligne (Amazon, fnac etc.) permettra de toucher un large public ; organisations, entreprises, gouvernements, écoles, universités… sur les 5 continents.

De nombreuses conférences à distance furent nécessaires et toujours dans la bonne humeur.
Par le biais de cet ouvrage, l’intention de la Région Globale est de favoriser la collaboration et le libre partage de la connaissance par la diffusion de contenus au sein des chapitres PMI francophones et au-delà.

La parution du livre sera suivie d’un cycle de webinaires animés par chacun des auteurs !

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie est un ouvrage unique dans le monde du management de projet !

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie est unique dans le monde du management de projet car c’est le fruit d’un travail à plusieurs voix et à plusieurs plumes.

En effet, une communauté de chefs de projets expérimentés issue de cultures, de nationalités, de parcours et d’environnements professionnels différents s’est associée bénévolement pendant de longs mois dans le seul but de partager avec d’autres leur expérience de vie, d’action et de leadership.

« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie n’est pas un manuel !

Il ne propose aucune recette ni solution miraculeuse. Il ne contredit ni les ouvrages classiques de leadership ni ceux sur le management de projet. Il entend tout simplement donner voix et chair à ceux et celles qui ont fait et font ce métier et sont confrontés aux réalités dans leurs expériences et avec leur dur labeur. Les contributrices et contributeurs ont su répondre aux défis de leurs projets par le questionnement, la prise de recul, la créativité et l’engagement et les « soft skills ».

Une mosaïque d’instants de vie et d’exemples d’actions et de leurs résultats !

« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie est une mosaïque d’instants de vie et d’exemples d’actions et de leurs résultats. C’est un voyage à travers les continents, les milieux professionnels et les contextes culturels. Chacune et chacun d’entre nous lira ce livre avec ses propres idées, ses envies, son vécu et ses représentations. « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie permettra sans nul doute à chacun et à chacune de prendre du recul sur ses propres expériences en regard de celle des autres.

« Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie vous incitera aussi à penser, à vous mettre en action et à partager vos expériences au sein de notre belle Région Globale du PMI® France qui transcende les frontières terrestres et culturelles !

Cet ouvrage sera publié sous format électronique en septembre et quelques semaines plus tard sur support papier.

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Reprendre et relancer un projet a un coût, parfois très élevé, alors, qui paie ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Dépenses de reprise d’activité

Re-starting costs

http://www.johngoodpasture.com/2020/05/re-starting-costs.html par John Goodpasture

Reprendre (rouvrir) un projet a un coût, qui paye ?

Ça dépend…

Il y a ces principaux éléments de coût à considérer :

  1. nous recrutonsRéembaucher, remplacer, et/ou reformer le personnel
  2. Reconstituer la chaîne d’approvisionnement : coûts d’interruption des contrats qui sont devenus nuls et non avenus; Les coûts de pour remplacer des contrats terminés ou plus-en-vigueur et de réapprovisionnement en nouveaux matériels ou services
  3. Restructurer l’espace de travail pour observer de nouveaux protocoles de sécurité
  4. Prévoir des résultats différents des attendus : départs et absences de personnels; arrêts et redémarrages imprévus; problèmes inattendus
  5. Ajouter dans le mix davantage de redondance et d’anticipation d’inefficacité pour réduire la fragilité des projets

Si le cas d’affaires de départ n’avait pas beaucoup de marge au niveau du rapport coûts-profits, ces dépenses pourraient annihiler tout bénéfice, faisant du projet un perdant au niveau du business…. ainsi, condamné à mourir.

Hexagon est partenaire de DantotsuPM

Un cas d’affaires restructuré

Un cas d’affaires restructuré, avec les dépenses de reprise incluses, pourrait être une première réponse pour un sauvetage de projet.

Bien que pénible, un cas d’affaires restructuré pourrait inclure un certaine ménage qui était depuis longtemps dû.

Et, un cas d’affaires restructuré pourrait attirer de nouveaux investisseurs avec une attitude différente envers le risque.

Il pourrait être possible non seulement d’améliorer le bilan à court terme, mais aussi d’établir un flux d’affaires au final plus favorable quand vu avec une attitude différente face aux risques.

Au final : Bonne chance !

En ce lundi de Pentecôte, n’oubliez pas que la réussite de votre projet ne survient pas par l’opération du Saint Esprit.

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Seule la satisfaction client est le véritable critère de la réussite ou échec de notre projet, alors n’oublions jamais de vérifier avec nos utilisateurs, clients, consommateurs, que nos livrables leur donnent pleine et entière satisfaction.

Entre deux livres comme entre deux projets, que faire ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Que devrais-je faire entre deux livres si je suis écrivain ? Ou entre 2 projets si je suis manager de projet ?

Between Books

https://stevenpressfield.com/2020/03/between-books par Steven Pressfield

Les auteurs me demandent parfois, “Que devrais-je faire entre deux livres ?”

Stephen King écrit chaque jour, y compris pour son anniversaire et Noël.

Ma réponse

Livre sur Amazon

Il ne devrait jamais y avoir un « entre des livres.”

Ne vous arrêtez pas.

Ne stoppez pas votre élan.

Moi-même, je veux être 90 pages dans le livre suivant avant que je ne finisse celui sur lequel je travaille actuellement. Mon but est de me déplacer sans couture de l’un à l’autre. Si je termine le 13ème livre le mardi, je suis profondément dans le travail sur le 14ème le mercredi.

Pourquoi ?

La résistance.

La résistance aime quand nous arrêtons de travailler.

J’ai un ami à club de gymnastique qui avait l’habitude de traîner avec Jack Lalanne. Il m’a dit que Jack avait une règle.

C’est OK si vous sautez un jour d’exercice. Mais ce jour-là vous n’avez pas le droit de manger.

Jack avait un autre axiome :

Chaque jour que vous sautez demande six jours de rattrapage.

Est-ce vrai ? Je n’en ai aucune idée. Mais je sais que chaque jour d’écriture que nous manquons rend les choses beaucoup plus dures quand nous reprenons.

Stoppons pendant trois jours et nos muscles d’écriture commencent à ramollir.

Sautons une semaine et nous resterons terriblement à la traine.

Loupons un mois et c’est comme repartir de zéro.

Stephen King écrit 365/365, y compris le jour de Noël et son anniversaire.

Ne vous arrêtez pas.

Il ne devrait y avoir aucun “entre deux livres.”

Comment rapporter ceci au management de projet ?

Plutôt qu’un parallèle avec l’écriture que je connais peu (même si j’écris sur ce blog tous les jours…), le mien est avec la pratique régulière d’une activité physique.

Si vous courrez ou nagez une fois par mois, vous ne pouvez noter aucune progression, vous repartez de zéro à chaque fois que vous vous chaussez ou enfilez le maillot.

Si vous le faites une fois par semaine, le premier quart d’heure est difficile à chaque session, 2 fois par semaine et chaque entrainement laisse moins de douleur et fatigue, à partir de 3 fois par semaine vous éprouvez du plaisir plus rapidement à chaque session et c’est devenu une habitude qui ne demande plus d’effort de motivation pour y aller.

Ainsi, la séance d’étirements du matin, propice à la méditation, devient un plaisir et une source de dynamisme et de sérénité pour la journée.

Dans les projets

Dans le management de projets, comme dans l’écriture, il est important que le manager de projet mais aussi toute l’équipe projet et chacun de ses membres se préparent avant la fin du projet au suivant. Le propre des projets est d’avoir un début et une fin et il est important selon moi de se positionner avant la fin du projet pour votre challenge suivant.

J’ai vu trop de brillantes personnes terminer avec grand succès un projet, en récolter les lauriers, être encensés, recevoir des awards et autres récompenses, puis se retrouver brutalement le bec dans l’eau sans projet ni job intéressant vers lequel rebondir en profitant de cet élan positif.

Cela peut mener les plus consciencieux et motivés à de sérieux risques de dépression.

Alors, évitons ce piège, commençons à poser nos jalons pour le prochain challenge bien avant que l’actuel ne soit totalement achevé.

Il ne s’agit pas de se disperser mais de planifier son propre avenir et celui des membres de son équipe projet comme on planifie son projet !

Matchware est partenaire de DantotsuPM

Quelles sont vos propres retours d’expérience en la matière ? Attendez-vous toujours la fin complète de votre projet pour en chercher un nouveau ? Pourquoi ?

Une équipe Agile ne devrait pas tout finir à chaque itération

Le par mopertodans agile2 commentaires

On devrait s’attendre à ce qu’aucune équipe ne finisse tout à chaque fois.

An Agile Team Shouldn’t Finish Everything Every Iteration

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/an-agile-team-shouldnt-finish-everything-every-iteration par Mike Cohn

Depuis tout jeune, on nous apprend à ne rien laisser dans notre assiette !

Une mesure fréquemment utilisée d’une équipe agile est si les membres d’équipe finissent tout ce qu’ils ont prévu dans l’itération.

Il n’y a rien mal à évaluer si une équipe est capable à la fin de terminer ce qu’elle pensait pouvoir faire. Mais on devrait s’attendre à ce qu’aucune équipe ne finisse tout à chaque fois.

Ce serait peu réaliste et cela amènerait les équipes à moins s’engager pour pouvoir tout livrer sans prendre de risque.

Matchware est partenaire de DantotsuPM

Des attentes excessives peuvent entrainer des dysfonctionnements

Considérez une équipe dont le patron (le PDG) leur a dit que s’il leur arrivait d’échouer à tout finir, il “prendrait des actions correctives, jusqu’à et incluant probablement l’arrêt brutal du projet.”

Cette équipe ne va pas aller chercher une masse excessive de travail dans ses itérations. Les membres essayeront d’en choisir suffisamment pour ne pas être traités de paresseux, mais pas trop pour ne pas risquer de ne pas tout faire.

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Une cible appropriée

Je trouve qu’un bon objectif pour une équipe est de finir tout ce qu’ils disent qu’ils feront environ 80% du temps. C’est un bon degré de prévisibilité pour le business sans être impossible à tenir par les équipes.

Pour être vraiment clair, une bonne équipe agile devrait finir 100% de ce qu’elle prévoit dans 8 itérations sur 10. Je ne dis pas qu’une équipe devrait finir 80% de son travail prévu à chaque itération. C’est très différent.

quelle est la cible à atteindre?
80% du temps dans la cible est déjà très bien.

Tout faire à chaque fois sera impossible pour des équipes fréquemment interrompues. Si une partie significative du travail de votre équipe est de répondre rapidement aux problèmes, vous pouvez vouloir vous donner une cible de pourcentage inférieur.

Ne le planifiez pas si vous ne pensez pas que vous le réaliserez

En essayant de finir 100% de son travail, 80% du temps, l’équipe devrait ressentir qu’ils vont réussir tout en comprenant, avec réalisme, qu’ils ne le feront pas à chaque fois.

J’aime y penser comme analogue au basketteur lançant le ballon. Le joueur ne devrait pas lancer le ballon à moins qu’il ne pense qu’il marquera le panier. Mais, même le meilleur basketteur comprend que tous ses lancers ne peuvent entrer dans le panier.

Un bon basketteur peut réussir 40 à 50% de ses lancers. Ce n’est pas suffisamment de prévisibilité pour la plupart des équipes, voici pourquoi je recommande de viser les 80%.

Quelle est votre expérience ?

Où en est votre équipe sur compléter ce qu’elle a dit qu’elle ferait ? Partagez s’il vous plaît vos idées dans les commentaires ci-dessous.

 

Biais cognitif – Oublier les probabilités objectives

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Quand nous sommes sous pression, nous oublions trop souvent de penser à la réelle probabilité que certains risques se matérialisent.

En conséquence, des risques mineurs pourraient être surestimés ou inversement.

En quoi suis-je concerné dans mes projets ?

Tout au long du projet, les risques peuvent se matérialiser et faire douter le client et les futurs utilisateurs ou bien le management de votre capacité à mener le projet à bien. Plus tard, au tout début du déploiement de la solution (produit ou service) développée grâce au projet, les plus petites incertitudes pourraient encore faire douter l’utilisateur de vos livrables et causer un arrêt temporaire ou définitif du projet.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Assurez-vous que tous les risques soient bien identifiés en amont et suffisamment détaillés pour être les plus clairs possible. Partagez-les ouvertement et de manière récurrente avec leur impact et en prêtant une grande attention sur leur réelle probabilité de survenir. Particulièrement pour les risques qui affectent l’un des éléments de la triple contrainte : Coûts, Temps et Contenu.

Il est critique de bien séparer l’impact potentiel du risque de sa probabilité d’occurrence pour éviter que vos interlocuteurs ne confondent les deux. Ceci permet aussi de limiter les peurs inutiles sur des risques qui ont, somme toute, de très négligeables probabilités de se matérialiser. Il faut apprendre à relativiser.

Ce biais peut-il vous être utile ?

Faire peur avec des risques projet en forçant sur les probabilités peut être tentant pour obtenir rapidement des engagements ou des moyens de management des risques  supplémentaires, mais c’est toujours une mauvaise approche.

La transparence sur les risques, leur impact et leur probabilité est critique pour établir la confiance.

Comment manager de multiples projets en même temps ?

Le par mopertodans leadership2 commentaires

Quand les choses deviennent très chargées au bureau, ce peut être un réel défi de voir comment gérer de multiples projets.

How to Manage Multiple Projects

https://www.prince2.com/uk/blog/managing-multiple-projects  par ILX Marketing

Il ne semble pas y avoir assez d’heures chaque jour pour tous les réussir.

Manager des projets multiples peut rapidement devenir hors de contrôle et lâcher des yeux un instant la balle peut rapidement mener à du travail supplémentaire, des erreurs ou même l’échec.

Alors, comment managez-vous plusieurs projets différents en même temps ? Et quel est le secret est à la multi-gestion efficace ?

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Adoptez une stratégie

Il y a beaucoup de stratégies pour faire face aux défis des projets multiples. Mais la première chose à penser est de suivre une formation. Il y a des formations en management de projet qui vous enseignent l’essentiel sur la façon de mener des projets en parallèle à la réussite. PRINCE2 vous apprend la stratégie pour un management efficace et vous aide à intégrer entièrement cette approche dans tout ce que vous faites au travail.

En substance, il y a plusieurs principes clefs derrière le management de projet efficace que vous devez connaitre

#1 – Définissez les priorités

Relisez le billet: La priorisation est plus un art qu’une science

C’est la connaissance fondamentale qui est absolument primordiale pour être un chef de projet qui réussit. Si vous n’êtes pas capables d’identifier quels secteurs sont les plus importants et les plus urgents, vous pouvez dépenser toute votre journée à temps perdu en voletant d’un sujet à l’autre, sans réellement jamais produire ou avancer quoi que ce soit. C’est particulièrement important si vous travaillez dans une équipe et pouvez déléguer certaines tâches. L’utilisation avisée de votre temps sur les tâches les plus importantes en premier est toujours une bonne idée.

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#2 – Bloquez du temps

Pour vous aider à définir la priorité, vous devez être capable de bloquer de votre temps pour vous concentrer sur un sujet sans être distrait par la longue liste d’autres choses que vous avez à faire. Si vous ne commutez pas constamment entre les tâches, vous pouvez entrer dans un état de flux productif. Cela signifie que vous pouvez réaliser des objectifs de travail beaucoup plus rapidement.

#3 – Évaluez honnêtement

Ne cachez rien sous le tapis…

Vous avez besoin d’être capable d’évaluer précisément comment vous gérez votre charge de travail. Prenez le temps de revoir ce que vous avez fait et pensez à ce que vous devez faire ensuite. Mettez de côté un créneau de temps spécifique chaque semaine, le vendredi après-midi ou le lundi matin et passez en revue où vous en êtes sur chaque projet. Cela confirmera où vous en êtes et vous aidera à identifier les secteurs qui demandent plus de travail.

#4 – Managez les attentes

75s d'attente
ce à quoi s’attendre doit être clairement exprimé

Parfois les projets se heurtent à des problèmes parce que les gens attendent trop et trop rapidement. Comme manager, c’est votre travail de vous assurer que toutes les parties prenantes ont une vue réaliste de qui est demandé et de combien de temps les choses vont prendre. Bien sûr, votre travail est de délivrer, mais il est toujours meilleur de livrer de la qualité que du travail bâclé. Vous devez être capables de communiquer clairement et efficacement si vous avez besoin de plus de temps ou d’aide pour mener les projets à bien. Comme manager, c’est une partie critique de ce que vous faites.

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La 15ème édition du Arras People Project Management Benchmark Report est disponible.

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Comme toujours, nous avons été nombreuses et nombreux à prendre le temps de répondre à ce sondage dont Arras People a maintenant analysé les contenus pour produire le rapport 2020.

Le rapport aborde des sujets tels que :

  1. Sexe, genre et égalité
  2. Rémunération  2019 et attentes en matière de rémunération pour 2020
  3. Travailleurs non salariés
  4. Confiance des managers de projets
QRP est partenaire de DantotsuPM

Alors que le Royaume-Uni entreprend un nouveau voyage dans le monde de l’après BREXIT, les managers de projets suggèrent qu’elles et ils devront à nouveau relever de nombreux défis, mais heureusement, restent confiants dans leur capacité à fournir le support, les outils et l’environnement appropriés à leurs équipes.

>>Téléchargez votre copie AUJOURD’HUI

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Covid-19 versus Coronavirus et pourquoi le choix du nom de votre projet est si important.

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Le sens commence par les noms des projets

Purpose begins with project names

https://kbondale.wordpress.com/2020/02/23/purpose-begins-with-project-names/ par Kiron Bondale

Qui est celui ou celle qui a récemment rebaptisé le virus qui avait initialement été appelé Coronavirus en COVID-19 ?

Bien que ce nouveau nom soit plus facile à prononcer et soit plus spécifique (Coronavirus étant une famille de virus), il n’est pas plus informatif que l’ancien nom.

Ceci est surprenant car l’on avait donné aux agents pathogènes mortels des dernières décennies des noms beaucoup plus descriptifs comme :

  • SARS – Syndrome Respiratoire Aigu Sévère. On ne peut se méprendre sur ce qu’est cette maladie !
  • SIDA – Syndrome Immuno-Déficient Acquis. Idem.
  • Ebola – Se réfère à la région géographique où la maladie a en premier été identifiée.
  • …

En quoi ceci a-t-il un rapport avec les projets ou le management de projet ?

Kiron D. Bondale
Kiron D. Bondale est un manager de projet très expérimenté.

Dans la plupart des sociétés avec lesquelles j’ai travaillé, j’ai très rarement vu des sponsors de projet exploiter le pouvoir de donner des noms efficaces aux projets. C’est particulièrement vrai des projets centrés sur la technologie. “Mise à niveau de XYZ” est un exemple de noms communs non informatifs que j’ai connus. J’accepte que, pour des projets confidentiels, des noms de code pourraient être nécessaires mais ceux-ci ne représentent d’habitude qu’un très faible pourcentage du portefeuille de projets de l’organisation.

Un nom de projet est cette première impression que vous n’aurez jamais l’occasion de faire une deuxième fois. C’est le propulseur pour le décollage de votre projet.

C’est la différence entre appeler quelqu’un portier ou bien agent de sécurité. C’est pourquoi beaucoup de sociétés utilisent le terme « QA » Assurance Qualité plutôt que « QC » Contrôle Qualité pour parler de leurs tests. Et, c’est cette première opportunité que nous avons en tant que leaders d’aider les membres de nos équipes à trouver un sens dans le travail qu’ils accomplissent.

Et, comme Daniel Pink nous l’a rappelé, le sens est un des trois ingrédients clefs pour déclencher la motivation intrinsèque.

Alors, la prochaine fois vous êtes assigné sur un projet qui a un nom rébarbatif ou qui manque de sens, utilisez vos pouvoirs d’influence et de persuasion pour convaincre le sponsor de le changer en quelque chose qui décrive mieux l’objectif derrière le projet.

QRP est partenaire de DantotsuPM

Trouvez un nom qui capture POURQUOI nous investissons dans le projet plutôt que CE que l’on va livrer ou COMMENT nous allons le réaliser.

Agent Smith, dans Matrix Reloaded

L’agent Smith, dans Matrix Reloaded – « Sans but, nous n’existerions pas. C’est le but qui nous a créés. Le but qui nous connecte. Le but qui nous entraine. Qui nous guide. Qui nous motive. C’est le but qui nous définit. »

Un app gratuite pour regrouper toutes les infos

Petit clin d’œil au passage à Bruno Doucende dont les équipes chez Synertic ont développé cette application gratuite regroupant toutes les informations du Coronavirus en quelques clics.