Je vous propose de lire ce retour d’expérience sur comment des enfants de la côte d’azur ont pu découvrir la gestion de projet.
Vous êtes chef de projet sur la Côte d’Azur ? Expérimenté ou nouvellement nommé ? Rejoignez ce groupe pour partager de bonnes pratiques, progresser dans votre profession et gagner des PDUs pour les certifiés.
CP, CE1, CE2-CM1 : Trois classes, trois écoles, trois environnements différents et trois succès !
Bravos à tous les bénévoles du PMI France Côte d’Azur et enseignantes qui s’impliquent dans cette belle initiative imaginée et testée par nos collègues transalpins.
Animer une session de remue-méninges, construire un plan d’action, établir les responsabilités et échéances, puis suivre l’exécution d’un projet : Autant d’outils pratiques et utiles que l’on peut appréhender de façons ludiques, visuelles et interactives dès les classes primaires.
Surtout avec un kit prêt à l’emploi et un tuteur bénévole…
Les chefs de projet et leurs équipes mènent des projets planifiés tous les jours, comme le développement de nouveaux logiciels. Pour réussir, ils doivent être capables d’évaluer et d’allouer les ressources nécessaires pour terminer les éléments à fournir dans les temps, avec la bonne qualité et sans dépasser le budget. Cependant, il y a de nombreux défis dont beaucoup surgissent à cause des limitations dans les processus et outils actuels qui impactent la réussite.
Le Management de Ressource de Projet est un processus conçu pour utiliser efficacement et effectivement les personnes, les matériels et les équipements. Depuis 2017, le management de ressource de projet s’est concentré non seulement sur les ressources humaines, mais aussi sur l’équipement, les matériels et les fournitures. Le processus consiste en l’identification, l’acquisition et la gestion les ressources au bon moment et au bon endroit parce que le but du management de ressource est de gérer toutes les ressources. C’est l’un des processus les plus difficiles pour planifier, contrôler, maintenir et réaliser les objectifs.
Poursuivez cette lecture pour découvrir ce que vous pouvez entreprendre pour améliorer le management de ressource dans vos projets !
1. Priorisez le travail et incluez toutes les ressources dans le WBS
Évaluez l’objectif du projet pour établir le processus décisionnel. Plutôt que le contrat ou les achats avec un fournisseur, utilisez le WBS (Work Breakdown Structure ou Structure de Décomposition de Projet – SDP en français): Les lots de travail.
Incluez des procédures de contrôle des changements dans votre méthodologie. Vous en aurez besoin lors des différentes phases du projet.
La planification de ressources commence par la création d’une liste détaillée de chaque ressource, humaine et matérielle dont on aura besoin pour délivrer le projet. Impliquez les membres de l’équipe dans ce processus car certains aspects du projet peuvent exiger des ressources dont vous ne savez rien. Il vaut mieux prévoir pour chaque item possible et ne pas tous les utiliser que de sous-estimer vos besoins et de finir par payer des surcoûts à la dernière minute.
2. Prenez le temps adéquat pour faire des évaluations raisonnables et réalistes
La perfection est presque impossible à atteindre dans le management de ressource mais vous devriez toujours y aspirer. Une fois que les priorités du projet ont été clarifiées, prenez le temps nécessaire pour évaluer les échéanciers et le budget. Examiner les projets précédemment achevés, y compris ce qui a mal tourné, aide à développer des évaluations et des prévisions raisonnables.
De plus, bien que vous écoutiez attentivement le management, les évaluations et prévisions devraient être réalistes et non pas des cibles inatteignables qui répondent uniquement à des attentes du management ou des délais peu raisonnables.
Mettez à jour les estimations périodiquement afin de refléter les changements tels que de nouvelles décisions, des modifications dans les ressources et l’impact de ces changements sur le projet quand ils surviennent.
3. Examinez quelles ressources sont disponibles dans votre société, en termes de compétences et en nombre, et voyez si vous avez besoin qu’un fournisseur en recrute ou en achète à l’extérieur.
Prêtez une attention particulière aux personnes ou fournisseurs techniques qui sont les plus demandés dans la société.
Prévoyez le temps nécessaire pour les obtenir ou les acquérir afin de les avoir au bon moment.
Vérifiez leurs disponibilités et essayez d’être proactif. C’est l’aspect le plus important pour parvenir à produire les livrables.
4. Considérez les meilleures options pour bien travailler dans l’organisation avec ses ressources techniques et humaines
Les différents types de programmes et projets obtiendront des bénéfices de technologies spécifiques. Il est important de connaitre la taille, le coût, la durée et les participants sur le projet.
une ressource mal alignée peut sévèrement impacter les résultats de toute l’équipe
Assurez-vous que les outils et les techniques que vous avez choisis sont alignés sur ceux de la société, qu’ils créeront de l’efficacité et génèreront des bénéfices pour le projet.
Cela permettra à votre organisation de planifier, manager et délivrer le travail en utilisant un panel de méthodologies comme la prédictive et traditionnelle ou par jalons, itérative, Agile et même collaborative.
Adoptez différentes manières de travailler à travers toute l’organisation et ses ressources.
Incluez toujours le service des achats quand vous avez des fournisseurs externes sur votre projet.
5. Utilisez une Matrice des Responsabilités
Une fois que vous avez priorisé les ressources nécessaires, définissez les personnes qui sont responsables de la tâche avec une matrice de responsabilité (la Responsibility Assignment Matrix – RAM). Utilisez la matrice pour clarifier des rôles et responsabilités sur tout le périmètre du projet.
Qui va faire quoi et avec quel niveau de responsabilité et quel rôle ?
Les RAMs sont souvent de simples diagrammes RACI (responsible, accountable, consulted, and informed). Les diagrammes peuvent être créés en nommant la personne ou le rôle.
6. Attendez-vous à de l’inattendu dans tout le cycle de vie de projet
Pendant le cycle de vie du projet, il est commun de rencontrer différents changements ou manque de ressources prévues, de quantité, de capacité, ou d’absence de spécification de qualité. Ces aléas augmentent les risques, et les conflits surviennent parce que des événements et changements inattendus sont inévitables.
7. Planifiez le travail et les ressources avec une Structure de décomposition du Projet (SDP), Work Breakdown Structure (WBS) en anglais.
Vous avez besoin d’une SDP robuste avec un lot de travail spécifique pour planifier les tâches, gérer les nominations et assigner les livrables aux personnes. Quand vous allouez des tâches aux personnes, vous devez fournir les spécifications sur la qualité attendue et les critères d’acceptation.
Considérez chaque activité avec des dates de début et de fin et durées pour le travail défini et qui y est assigné; n’oubliez pas un seul responsable pour chaque activité.
Utilisez des processus qui si possible de réduisent les aspects administratifs.
8. Gérez l’assignation des ressources
Beaucoup de choses entrent dans la planification d’un projet et toutes sont importantes. Mais le projet ne sera jamais réalisé si vous n’avez pas efficacement assigné vos ressources à des tâches spécifiques.
N’oubliez pas que les ressources peuvent englober beaucoup d’items différents. Les personnes dans votre équipe sont des « ressources », mais également les outils qu’elles utilisent, l’équipement, les fournitures et même le site où vous allez faire le travail.
Utilisez des blocs de ressources au niveau du projet ou de ses phases comme point de départ si le management de ressource est nouveau dans votre organisation.
Commencez par rassembler toutes les activités SDP qui seront nécessaires pour achever le projet. Les activités sont les parties le plus petites d’un plus grand lot de travail. Telles sont les étapes que vous devez entreprendre pour aller du début d’un projet jusqu’à la ligne d’arrivée.
9. Utilisez échéanciers et rapports budgétaires
Chaque activité a une durée et des ressources et vous devez déterminer combien de temps ces tâches nécessiteront pour vous amener du commencement à la fin, autrement dit, la durée de l’activité ou de la tâche. De plus, vous devez connaitre le coût de chaque ressource.
En gardant un œil sur toutes les parties en mouvement du projet, vous maintenez un contrôle sur le timing, le budget, les activités, les risques et les changements. Représenter visuellement les données en un seul endroit facilite la transparence et la communication avec les membres d’équipe et vous maintien en ligne sur les échéances et budgets approuvés.
Vous devez rendre les choses simples et faciles pour un bon rapport sur la consommation budgétaire et l’avancement.
Adoptez un outil pour suivre de près les temps et les coûts pour chaque différent type de ressources.
10. Utilisez le nivellement de ressources
Aussi connu comme optimisation d’usage de ressource, cela fait partie de l’activité complexe de management de ressource. Cela signifie que vous êtes conscients de la disponibilité de ressources et la managez sur un unique projet ou de multiples projets.
Vous pouvez prolonger des périodes prévues pour des tâches spécifiques, éviter la sur allocation ou sous-emploi de membres de l’équipe et prévenir l’épuisement.
11. Calculez le taux d’utilisation
Ce nombre vous dit exactement quel pourcentage de temps d’un membre de l’équipe est utilisé selon sur votre assignation de temps et de tâches. Le but est de travailler à pleine capacité, ainsi vous ne gaspillez pas de temps (ni d’argent).
Pour calculer le taux d’utilisation, prenez le nombre d’heures qu’une ressource a travaillé par rapport au nombre total d’heures qu’elle avait disponibles pour travailler.
12. Considérez l’importance de la gestion des changements et du management des risques
Le management de ressource porte un élément à haut risque et c’est un problème auquel les chefs de projet font face chaque jour. Les ressources sont empruntées aux équipes existantes pour travailler sur de nouveaux projets, des projets de forte visibilité et de nouveaux business tout le temps et le manager des ressources est forcé « de reconfigurer » ses équipes. Il y a beaucoup de négociation entre plusieurs équipes et projets pour le même talent et le manager de ressource est central dans cette négociation. Il peut exiger des dates de début et fin pour l’allocation du talent afin qu’il puisse passer de livrable en livrable.
Un projet provoque du changement. Chaque phase qui est atteinte doit être évaluée pour ses impacts positifs et négatifs sur le projet lui-même et sur l’environnement de travail dans son ensemble. Mesurez et monitorez ces impacts et communiquez-les aux membres de l’équipe et aux sponsors. Les managers de ressource jouent aussi un rôle important dans le changement organisationnel. Comme les sociétés continuent à créer des processus innovateurs et des systèmes nouveaux, les rôles et des responsabilités des personnels doivent incorporer la technologie pour gagner en efficacité.
13. Maintenez une constante communication avec l’équipe des achats et ses fournisseurs
Partagez à l’avance le planning, ainsi que les risques ou contingences, avec les fournisseurs et l’équipe des achats pour obtenir des alternatives pour le contrôle de projet.
14. Planifiez et budgétez pour le temps hors-projet
Prévoyez les vacances
Assurez-vous que le temps de management, congés payés, réunions, traitement des emails, etc. est pris en compte tant dans le long terme qu’à court terme.
N’oubliez pas les activités inattendues sur le projet (les risques et les changements); assurez-vous de fournir un mécanisme pour capturer ce temps.
Sinon, vous perdrez de vue cette réduction de capacité et devrez utiliser les fonds de réserve.
15. Maintenez votre équipe motivée et heureuse
Gardez votre équipe bien formée et bien informée. Cela améliorera la productivité. Ne sur-utilisez jamais les ressources humaines.
La plupart des « ressources » sont des personnes – et les humains sont en bout de compte responsables du succès du projet. Les managers de ressources et de projets doivent être des négociateurs hors pairs comme ils naviguent entre les multiples équipes projets qui (bien sûr) considèrent chacune leur projet comme ayant la priorité la plus élevée. La motivation et le bonheur sont importants pour tous les individus dans le cycle de vie de projet.
La complexité, la flexibilité, les compétences relationnelles (soft skills) et la capacité à prévoir l’inconnu (ou le gérer) sont la norme dans le management de ressource et les managers doivent être flexibles et prêts à traiter avec cette complexité.
16. Évitez ou limitez le multitâches
Le multitâches semble efficace, mais aboutit souvent à une productivité radicalement inférieure.
Essayez de limiter le nombre de tâches parallèles et vos ressources délivreront mieux.
Avez-vous des approches qui ont amélioré votre management de ressource ? Parlez-nous en dans les commentaires !
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Commencez-vous immédiatement à planifier des tâches et mettre l’équipe en mouvement ?
Voici six choses que vous devriez vous efforcer de faire le plus tôt possible.
1. Validez le cas d’affaires
Comprenez et vérifiez le Business Case
Une des premières choses que vous devriez faire en tant que un chef de projet (PM) quand un nouveau projet vous est assigné est de découvrir pourquoi le projet est important et de valider qu’il a un bon cas d’affaires (« business case »). Comme PM vous n’êtes pas responsable du cas d’affaires, mais il est important que vous soyez familier avec son contenu et que vous y adhériez. Trop de projets sont commencés sans objectif, raisonnement ou bénéfice clairs et quand il se heurte plus tard à des problèmes, cela peut facilement se refléter négativement sur vous, le chef de projet. Ne laissez pas ceci se produire. Ayez une conversation avec les managers qui vous ont confié le projet et demandez-leur les raisons qui justifient le projet, à quoi ressemblera le succès une fois que le projet aura été achevé et comment voudraient-ils le mesurer. Comprendre pleinement le cas d’affaires vous rendra plus apte à prendre des décisions et diriger le projet dans la bonne direction.
2. Identifiez le comité de direction et le sponsor du projet
Identifiez précisément qui sont les décideurs
La chose suivante est de comprendre qui sont les décisionnaires sur le projet auxquels vous reportez. Idéalement il devrait y avoir une personne responsable – le sponsor – et qui accepte sa responsabilité. On me demande souvent si le PM et le sponsor peuvent être une même personne, et ce n’est pas un scénario idéal. Comme chef de projet, vous êtes responsable de livrer le projet selon les délais, coûts, qualité et bénéfices attendus par le sponsor. Si n’importe lequel de ces paramètres change, vous devez le remonter et chercher des conseils de la personne au-dessus de vous dans la hiérarchie du projet. Le sponsor aura normalement besoin de l’appui d’autres partenaires seniors dans l’organisation et ensemble ils forment le comité de direction. Assurez-vous que vous savez quels décideurs ont leur siège au comité de direction du projet et faites qu’ils se rencontrent sur une base régulière pour vous fournir des conseils managériaux et business sur votre projet.
3. Analyser les parties prenantes
listez et étudiez les parties prenantes
Il est très important que vous ne sautiez pas dans le projet et commenciez à planifier des tâches sans avoir une bonne compréhension de quelles sont les parties prenantes. Une partie prenante est une personne qui est impactée par le projet ou qui peut impacter le projet. Si vous n’identifiez pas toutes les parties prenantes au début, il y a un risque que des exigences fondamentales soient omises et que le projet ne puisse atteindre son but. Une autre raison pour laquelle vous devez prêter l’attention aux parties prenantes est que vous devez les gérer d’une telle façon qu’elles adhèrent au projet. Demandez-vous qui sont les influenceurs les plus importants et comment ils perçoivent le projet. Votre rôle est de garantir chaque personne adhère pleinement au projet en embarquant leurs réserves et en travaillant avec eux pour créer le meilleur résultat possible pour chacun.
4. Poser les règles du jeu
posez les règles de vie sur le projet
Sur de nombreux projets il n’est pas rare que les tâches ne soient pas toutes achevées dans les délais souhaités et que le travail ne soit pas fait de la façon espérée par le chef de projet. Le problème fondamental est que le PM a souvent un jeu d’attentes qui n’ont jamais été explicitement exposées ou discutées. Celles-ci ne touchent pas seulement à la qualité du travail, mais aussi au comment il sera fait. Avoir un jeu de règles que personne n’a eu au départ et qui n’a même pas été énoncé est une recette pour le conflit. La meilleure façon de créer une équipe de projet efficace et harmonieuse est pour l’équipe de produire en commun un jeu de règles qui adressent comment ils travailleront ensemble. Ce n’est pas au PM de dicter ces règles, mais à l’équipe principale (« core team ») de les définir. Une règle pourrait être que nous livrons toujours ce que nous promettons et que nous informons nos collègues dès que possible si nous ne sommes pas capables de tenir notre engagement. Une autre règle du jeu pourrait être que le PM tiendra toujours l’équipe informée de ce qui est décidé au niveau du comité de direction. Peu importent les règles tant qu’elles ont été collectivement consenties et fonctionnent pour chacun.
5. Recueillir les exigences
recueillez toutes les exigences
Il est probable que seules les exigences de haut niveau ou les objectifs ont été identifiés au moment où le projet vous est remis. C’est alors à vous et à l’équipe d’interviewer les parties prenantes pour découvrir dans le détail ce qu’elles exigent du projet. L’erreur que font beaucoup d’équipes consiste en ce qu’ils ne recueillent pas les exigences fondamentales suffisamment dans le détail et qu’ils ne sont pas explicites de ce qu’ils ne livreront pas. Cela peut aboutir à des malentendus, des désaccords et du travail à refaire. Alignez une série d’ateliers de recueil des exigences où vous décrivez l’état actuel et l’état futur souhaité et listez tous les changements qui seront nécessaires. Sur certains projets il n’est pas possible de définir toutes les exigences détaillées au départ car tout ne peut y être décidé à l’avance. Cependant, vous devez vraiment documenter toutes les fonctions fondamentales, mettre des priorités et comprendre à quoi ressemble un résultat réussi avant de commencer le travail. Créer des diagrammes de flux, des cas d’usage, des storyboards, des maquettes et des prototypes est une excellente façon de mettre en lumière les exigences plutôt que de les écrire dans un document textuel.
6. Créer le plan de haut niveau
visualisez les jalons de l’équipe vers le succès
Une autre activité qui doit être achevée avant que l’équipe ne s’engage sérieusement dans le travail est de créer collaborativement un planning des jalons marquants. Après avoir rassemblé la majorité des exigences vous êtes en bonne position pour identifier les 10-15 jalons les plus marquants et décider quand ils doivent être achevés. Il y a une énorme différence entre faire ce travail en isolation et engager l’équipe pour le réaliser ensemble. Quand vous engagez l’équipe et définissez le plan de haut niveau de manière collaborative, vous gagnez leur adhésion et d’une façon complètement différente. Après avoir identifié les événements marquants clefs, discutez de qui est responsable de chaque livrable et jalon et du plan détaillé qui va avec. Cette session de planification faite en collaboration devrait aussi comprendre une discussion sur les risques les plus importants, ce que vous allez faire pour les adresser et qui prend la propriété de chaque risque.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
Quand vous prenez en charge un nouveau projet, ne commencez pas immédiatement à exécuter le travail. Vous devez d’abord au minimum comprendre si le projet a un cas d’affaires valable, qui sont le sponsor de projet et les parties prenantes, puis, aider l’équipe à définir un jeu commun de règles, recueillir toutes les exigences fondamentales et créer un plan à haut niveau des jalons majeurs auquel l’équipe toute entière adhère totalement.
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Si la question vous était posée en entretien de recrutement, une erreur clé serait de confondre l’échéancier, le Diagramme de Gantt (WBS), avec Le Plan de Management de Projet (PMP) car ceci pourrait dénoter un manque de maturité de votre part (le WBS est seulement une partie du PMP).
Le Plan de management de Projet décrit aussi et même surtout comment des sujets interconnectés seront gérés (risques, communications, approvisionnements, changements…).
Sans omettre la partie gouvernance de projet avec ses comités décisionnel et opérationnel si nécessaire.
J’ai précédemment écrit sur la nécessité pour le chef de projets de planifier pro-activement une transition en douceur si quelqu’un d’autre devait prendre son rôle sur un de ses projets. Si vous être assez chanceux, vous effectuez la reprise d’un chef de projet qui a suivi certaines de ces suggestions, cela rendra votre tâche plus facile.
Mais le plus souvent nous n’avons pas ce luxe.
Quand les projets entrent dans des turbulences, à tort ou à raison, le chef de projet peut avoir été identifié comme commode agneau sacrificiel et vous pourriez rejoindre le projet après qu’on lui ait promptement indiqué la porte. D’autres fois, la personne pourrait avoir juste été déplacée sur un projet de priorité différente, plus haute, mais elle n’a pas tenu de livre de contrôle complet, précis du projet ou elle peut simplement ne pas avoir le temps de vous aider dans votre prise de fonction.
Dans de tels cas, que devriez-vous faire ?
Rencontrez le sponsor
Même s’il y a des documents comme une charte ou un plan de management de projet, il n’y a aucun substitut à apprendre des besoins et des attentes de votre sponsor que de le rencontrer le plus tôt possible. Le développement d’un rapport productif, symbiotique avec cette partie prenante critique fera souvent la différence entre le succès et l’échec.
Assurez-vous que vous prenez le temps de comprendre ce qu’ils s’attendent de vous tant côté communications que d’une perspective de management des attentes, mais mesurez aussi leur empressement à vous soutenir quand les décisions, des questions ou des risques ont été remontés à leur attention.
Rencontrez l’équipe
Reconnaissez le fait que l’équipe éprouvera une crainte du changement après avoir perdu un leader.
Si le chef de projet précédent était méprisé, vous en porterez un peu les bagages et vous voudrez vous assurer de ne pas être entraîné dans une compétition de comparaison avec votre prédécesseur ni à devoir défendre la valeur du management de projet. D’autre part, si l’équipe a adoré son chef de projet, vous pouvez faire face à de la suspicion et du ressentiment et devrez éviter la tentation de passer en mode défensif sur pourquoi vous avez été choisi pour ce job.
Soyez curieux, posez des questions, mais le plus important, efforcez-vous d’être un servant-leader, donnez à l’équipe un peu de temps pour faire son deuil, mais démontrez aussi votre valeur en éliminant quelques obstacles qui ont gêné leur productivité.
Faites confiance mais vérifiez l’état actuel
Les rapports d’avancement, les réactions du sponsor ou de l’équipe pourraient vous fournir une meilleure compréhension de l’état du projet, mais cherchez la preuve qui soutient leurs évaluations.
Identifiez des événements marquants récents et confirmez que les différentes parties prenantes reconnaissent que ceux-ci ont été passés avec succès. Une fois que vous comprenez le prochain jalon majeur, vérifiez avec le sponsor et l’équipe que tous sont bien alignés vers son atteinte.
Demandez quels sont les trois risques et problèmes principaux.
Vérifiez la santé financière du projet avec vos collègues des finances pour garantir que les dépenses sont bien tenues.
Même si un plan de projet existe pour votre projet, vous devriez toujours créer un plan personnel de reprise reflétant les activités spécifiques que vous devrez achever pour être efficace dans votre nouveau rôle.
Traitez cette transition de rôle comme vous le feriez de tout projet significatif : planifiez le travail et travaillez selon le plan !
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
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Je suis arrivé à la porte juste quand ils fermaient la porte et que l’avion commençait à reculer.
C’était il y a trente ans, mais je me souviens toujours du ressenti. Je pense que nous sommes câblés pour craindre ces douloureux moments de loupé.
Les dates butoir ( « drop dead dates ») ne causent pas réellement de mort si manquées, mais parfois nous nous persuadons que c’est presque aussi terrible. En conséquence, les commerciaux et autres personnes qui veulent que nous prenions des actions inventent des falaises, des portes qui claquent et de puissantes alarmes.
Nous mettons une corde à la porte, un minuteur sur l’horloge et nous nous concentrons sur la pénurie et la crainte du manque de. Et, en conséquence, les consommateurs, les étudiants et les collaborateurs attendent ces signaux, priorisant leurs vies autour de la prochaine urgence.
Quand tout est focalisé sur la date butoir, il y a peu de temps pour travailler sur les choses qui sont réellement importantes.
Quand nous construisons nos vies autour ‘ce qui est dû’, nous sacrifions notre vie aux priorités et urgences de tous les autres.
Plus important est le plus grand problème: le temps s’écoule.
Pour toutes les choses vous pourriez vouloir essayer, pas seulement celles qui sont sur le point de quitter la porte d’embarquement.
Le temps s’échappe pour vous de monter le niveau ou de vous connecter ou d’être généreux envers quelqu’un qui a vraiment besoin de vous.
Le temps s’échappe pour vous de devenir la personne que vous avez décidé d’être, de faire la différence que vous cherchez à faire, de produire le travail dont vous savez être capable.
Actionnez votre propre sirène d’alarme.
Et regardez avant de nous quitter cette vidéo TED de Laura Vanderkam à TEDWomen en 2016 (12 minutes). Un sous-titrage en français est actionnable.
Comment se fait-il que dans notre travail nous pouvons nous tenir responsables, suivre à la trace nos progrès, nous concentrer et prendre des actions qui donnent des résultats remarquables, alors que nous pouvons souvent avoir du mal à atteindre le même niveau de succès dans nos vies personnelles ?
Dans le business, notre entreprise est fortement disciplinée avec des revues trimestrielles pour mesurer nos progrès par rapport à notre plan stratégique. Nous nous assurons tout sujet inachevé qui devrait être reporté au trimestre suivant soit toujours approprié et aligné sur notre stratégie, tout en ajustant nos priorités et actions clés pour la prochaine période.
Alors, pourquoi beaucoup d’entre nous n’appliquent-ils la même discipline, mise en place d’actions réfléchies et d’énergie dans nos vies personnelles ?
En fait, nous le pouvons et nous le devons !
Il y a pléthore d’applications web et de livres qui parlent de réaliser vos aspirations et donner du sens dans votre vie. Même si je crois que nous sommes en fin de compte en contrôle de comment nous vivons nos vies, il est utile d’équilibrer cette grande image de nos aspirations avec quelques stratégies pratiques qui sont faciles à mettre en œuvre et aident à faire passer cette belle image dans votre tête en un plan couronné de succès.
“Si vous ne concevez pas votre propre plan de vie, les chances sont grandes que vous tombiez dans le plan de quelqu’un d’autre. Et savez-vous ce qu’ils ont projeté pour vous ? Pas grand chose.” – Jim Rohn
J’ai personnellement constaté qu’il est utile de se servir d’une approche de planification plus formalisée dans laquelle je puisse décomposer mes objectifs à longs termes en buts plus petits, plus réalisables. J’ai un plan stratégique personnel qui expose mes ambitieux grands objectifs et ensuite un plan à 90 jours plus orienté sur l’action et qui résulte de la délinéation de ce sur quoi je dois me concentrer maintenant pour parvenir là où je veux aller.
Il y a une variété de façons de concevoir votre plan personnel à 90 jours
Cela varie pour chacun selon ses préférences personnelles selon que vous préfériez des listes structurées ou un plan plus visuel. Dans les deux cas, vous pouvez appliquer les conseils suivants en développant votre propre plan personnel à 90 jours :
Moins est Plus
Positionnez-vous pour le succès en identifiant des actions spécifiques et réalisables. Vous éroderez votre confiance en vous si votre liste d’actions est trop longue et vous ne pourrez pas les rayer comme faites dans les temps que vous vous allouez.
Soyez réaliste
Ne vous obligez pas à être un superhéros et vouloir tout cocher dans les 4 premières semaines. Étalez vos actions sur un trimestre ! C’est OK si quelques actions doivent être différées ou reportées au trimestre suivant. Mais ne prenez pas l’habitude de reporter des articles sans réfléchir. Exécutez l’action dans la période avec laquelle vous étiez en accord avec vous-même ou éliminez l’action si elle n’est plus appropriée ou alignée sur vos objectifs à long terme.
Vous ne devez pas forcément y aller seul
Pour beaucoup d’entre nous demander de l’aide ne vient pas naturellement. Même s’il est possible d’y parvenir seul, assurez-vous que vous comprenez le compromis en termes de temps, d’argent et d’effort et voyez comment cela s’intègre dans votre plan stratégique personnel.
Je recommande de faire un auto-audit rapide pour identifier :
là où vous excellez,
là où vous pourriez avoir besoin d’un peu d’aide et
ce que vous pouvez déléguer ou externaliser.
Avoir d’un plan ne vous rend pas inflexible
Tandis qu’il est utile de définir où vous voulez aller et ce que vous pouvez faire pour y parvenir, il est important de reconnaître que notre environnement change constamment. Ne soyez pas obtus sur le comment, restez au lieu de cela adaptable et concentrez-vous sur le progrès plutôt que la perfection.
Le focus, le focus, le focus
Apprenez à dire non. Votre temps et énergie sont précieux : protégez-les! Il est facile d’être détourné, mais si vous voulez progresser vers la réalisation de vos buts, apprendre à dire non sera salvateur.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
Consacrez-vous actuellement du temps pour votre planification personnelle ?
La planification personnelle n’est pas une chose sur laquelle j’ai eu l’habitude de me concentrer. Pourtant, quand vous y pensez, cela devrait être une chose facile pour chacun d’entre nous !
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Il semble que tout le monde utilise Agile pour manager des projets de nos jours. Et il y a de grandes chances si vous questionnez vos contacts professionnels que vous constatiez qu’une certaine forme d’Agile dirige leur travail. À Think Brownstone, nous travaillons souvent étroitement avec des clients en tant que membres de leurs équipes projet Agile (tant comme experts UX que développeurs). Nous avons pu adapter nos méthodes Agile pour aider les clients à lancer avec succès des produits en permettant un processus flexible pour notre équipe.
Ci-dessous, je partagerai les 5 astuces qui nous ont aidés à réaliser ces succès avec Agile.
1. planifiez continuellement
La planification est continuelle dans tout projet qui n’est pas « en cascade ». La rapidité d’exécution des activités, les chevauchements de tâches et les exigences opérationnelles qui changent constamment demandent de l’attention. Vous ne connaîtrez pas chaque détail à l’avance, mais c’est bien. Le but est de rester maitre de la planification pour que vous soyez toujours un coup d’avance sur vos efforts de développement.
Même si cela peut sembler fastidieux, une planification appropriée en amont payera ses dividendes en cours de route. Une bonne façon de commencer est d’avoir une session de planification avec l’équipe entière (le propriétaire de produit, UX/Responsable de l’eXpérience Utilisateur, et les développeurs). Utilisez ce moment pour revoir le design de conception et permettre à l’équipe de poser des questions. Cette session est une bonne occasion de découvrir des domaines sur lesquels vous pouvez devoir faire des recherches plus approfondies. Cette sorte de planification vous aide aussi à savoir ce que vous ne savez pas (encore) et comprendre les risques que ceci pourrait poser.
Une fois que votre projet est démarré, la planification est tout aussi critique. Vous devrez surveiller l’arriéré de produit et la vitesse de livraison de l’équipe. Quand les priorités changent, comprendre les variables avec lesquelles vous travaillez vous aidera à planifier les sprints à venir et ajuster le sprint actuel si nécessaire. Vous devrez continuer à travailler avec votre équipe pour planifier, re-prioriser si nécessaire et ajuster es attentes. Juste quand vous pensez que vous avez fini de planifier, soyez prêt à planifier un peu plus.
2. faites ce qui est bien pour le produit
Parfois (en réalité, la plupart du temps) « la bonne façon » n’est pas la voie la plus facile, la plus rapide, ni la moins coûteuse. Cela ne signifie pas que vous devriez mettre en péril votre vision pour le cœur du produit. Déterminez la meilleure ligne de conduite, évaluez les impacts et prévoyez comment avancer. Les dates changent, les priorités changent et le monde avance.
Sur la même ligne de pensée, un propriétaire de produit avisé sait quand il est temps de prendre une décision difficile et tirer sur les rênes. Il y aura toujours encore une fonctionnalité à caser parce que c’est « une capacité à surprendre » ou parce qu’un grand client la demande. Prenez du recul pour considérer ce qui est le plus critique et voir s’il y a d’autres façons d’atteindre ce but. Le chemin peut ne pas sembler exactement comment vous l’avez prévu, mais vous pourrez probablement trouver un passage.
3. Sachez que les outils que vous utilisez sont seulement aussi bons que les données qui y entrent
Les équipes doivent comprendre tous les processus et flux de travail associés au projet et quelles sont leurs responsabilités dans ceux-ci. La dernière chose dont vous voulez vous inquiéter est un problème de communication surgissant à cause d’étapes manquées (qui peuvent en fin de compte causer des retards). Pour communiquer efficacement, assurez-vous que les membres du projet informent leur équipe quotidiennement lors des réunions standup et managent activement les statuts des tâches qui leur sont confiées.
Votre équipe devrait aussi opérer de façon systématique et communiquer de façon opportune pour qu’il soit facile de suivre le progrès. Trouvez des façons de fournir de la visibilité à ceux qui en ont besoin et supprimez le bruit pour ceux qui ne sont pas concernés. Les tableaux de bord peuvent être un outil puissant pour montrer comment le travail progresse et identifier rapidement les risques (les délais, la portée, ou des ressources) dans le projet.
4. Ayez une compréhension claire et partagée de ce que « done » signifie
Parce que les méthodes Agile varient, « done » peut avoir de significations différentes selon les projets. Ce qu’une équipe considère « done » peut ne pas correspondre à ce qu’une autre équipe en penserait. Pour éviter toute confusion, votre équipe devrait créer une définition partagée de ce que « done » signifie pour que tout le monde sache quand considérer une fonctionnalité complète.
Si vous êtes nouveaux en Agile, posez une définition simple. « Done » pour une fonctionnalité pourrait être défini selon des critères clairs d’acceptation pour déterminer si l’histoire d’utilisateur est complète. Les critères d’acceptation contiendraient une liste explicite de déclarations (avec un accepté/rejeté) qui manifeste si le livrable répond aux exigences. Une fois qu’une fonctionnalité a été codée et testée, elle peut être remise au propriétaire de produit pour la revue finale. Le propriétaire de produit acceptera alors (idéalement, par écrit) une fonctionnalité avant qu’elle ne soit considérée « done ».
5. Gardez l’objectif final à l’esprit
À un certain point dans votre projet, vous allez devoir faire des compromis. Quand ces situations surgissent, vous devrez prendre du recul et
vous demander, « Quel est le MVP ? (Minimum Viable Produit) ». Assurez-vous de livrer de la valeur – une réelle Valeur – à vos clients et votre business. Si vous n’avez pas fait de recherche avec des clients, ne passez pas du temps à créer quelque chose qu’ils peuvent ne pas vouloir ni avoir besoin. Concentrez vos efforts sur ce qui va fournir un bénéfice à court terme et ce sur quoi vous pouvez continuer à construire dans l’avenir.
Produit Viable Minimum (MVP)
Bien que nous ne suivions pas un processus de développement logiciel Agile strict à Think Brownstone, les méthodes que nous avons adaptées se sont avérées fructueuses tant avec des projets internes que clients. Avec autant de sortes différentes d’Agiles utilisées, ce qui marche pour certains peut ne pas toujours marcher pour d’autres, mais nous avons constaté que garder ces 5 astuces à l’esprit peut mener au succès.
Quelles autres astuces avez-vous trouvées utiles pour manager des projets agiles ? Quel conseil pouvez-vous communiquer à celles et ceux qui sont nouveaux en Agile ? Répondez dans la zone commentaires de ce billet.
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« Dites-moi, je vous prie, de quel côté faut-il me diriger ? »
« Cela dépend beaucoup de l’endroit où vous voulez aller, » dit le Chat.
« Cela m’est assez indifférent, » dit Alice.
« Alors peu importe de quel côté vous irez, » dit le Chat.
Alice au pays des merveilles
Si vous n’avez aucun plan, aucune feuille de route produit, aucun plan de livraison, aucune évaluation de quels obstacles vous rencontrerez le long du chemin, aucune évaluation de l’effort et des coûts pour atteindre votre destination, aucune évaluation des attributs d’efficacité et de performance nécessaires pour répondre aux besoins du client, vous finirez comme Alice.
Sur le chemin vers nulle part
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Les commentaires reçus couvrent différents aspect de cette organisation dans leur travail: Planning, suivi, gestion des interruptions, méthodologie, anticipation, gestion du temps, outils tels que checklist et timeboxing…
La méthode Kanban adaptée à la planification de projet présente en effet de réels atouts
Louis Marie RESSEGUIER, PMO consultant au sein du cabinet expert IQar dans l’accompagnement et le conseil de la gouvernance des portefeuilles projets, vous partage ses convictions sur un volet clé de la gestion de projets : la planification de projet !
Quand on évoque la gestion de projet et particulièrement quand on s’intéresse à la phase de planification des projets plusieurs mots clefs peuvent revenir : PERT, Gantt, Kanban…
Ces mots font référence à des méthodes de planification ou de représentation de la planification du projet. Si la démarche de planification consistant à déterminer le chemin critique en passant par la méthode PERT puis à représenter de manière visuelle la planification via l’outil diagramme de Gantt est classique, elle n’en présente pas moins une certaine forme de complexité.
Nombreux sont nos clients qui nous reçoivent avec leurs visages déformés par la douleur au moment d’aborder ce sujet et de leur niveau actuel de leur art en la matière !
Pas de panique ! Pour y remédier dans le cadre des organisations qui débutent en gestion de projet ou qui ne sont confrontées qu’à des projets peu complexes, planifier à l’aide d’une adaptation de la méthode Kanban peut apporter de nombreux avantages.
On vous donne aujourd’hui les 5 principaux !
1/ Simple : Cette méthode est compréhensible et accessible pour le plus grand nombre. Elle se résume à déplacer des post-it (virtuels) dans un tableau en phase de réalisation et à exprimer la feuille de route du projet sur des post-it (virtuels) dans un tableau en phase de planification.
Le Drag and Drop de la planification, on adore !
2/ Visuel : C’est en effet une méthode très visuelle. On repère en un seul un coup d’œil l’avancement du projet, le nombre d’actions à réaliser. En cela, le KANBAN se révèle être un formidable outil de communication complémentaire du Gantt !
Utilisez-le à volonté, ne nuit pas à la santé…de votre Projet !
3/ Universel : Cette méthode est très utilisée et connue dans de nombreux secteurs d’activité et ne demande pas, pour être mise en œuvre, une conduite du changement drastique.
Kanban, une planification à portée de mains…de clics !
4/ Agile : Cette méthode est nativement compatible avec les méthodes agiles comme « scrum » et permet de les outiller avec succès puisqu’elle permet d’illustrer à merveille la gestion d’un « sprint ». En phase de planification un « planning poker » sera facile à réaliser grâce à ce support.
Le Kanban c’est SMART non ?
5/ Compatible : Cette méthode n’empêche pas de la coupler avec le diagramme de Gantt pour l’aspect visuel des délais en planification puisqu’un outil PPM comme SuiteProG, application SaaS développée par IQar, permet déjà de passer pour le plan d’action d’un projet de la vue Kanban à la vue Gantt (en fonction des dates des actions du Kanban) automatiquement.
Agile et docile le Kanban… demandez une démonstration de SuiteProG !
Pour conclure, la mise en œuvre d’une méthode Kanban pour la planification de vos projets, peut être un véritable vecteur de simplification de cette phase incontournable de la vie du projet qu’est la Planification.
Cette méthode peut également s’avérer être un formidable levier d’aide à la conduite du changement dans certaines organisations : notamment celles désireuses de bénéficier des avantages du mode projet tout en adaptant par étapes les modes de travail de ses collaborateurs pour faciliter l’adhésion et le succès de la mise en place de la démarche.
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Le diagramme de Gantt est un centenaire depuis cette année !
À fin du 19ème siècle, aux États-Unis, des projets gouvernementaux à grande échelle fournirent l’impulsion pour prendre les décisions importantes qui sont devenues la base de la méthodologie de management de projet tel que la ligne de chemin de fer transcontinentale, dont la construction a commencé dans les années 1860.
Soudain, les dirigeants d’entreprise se sont trouvés face à la tâche intimidante d’organiser le travail manuel de milliers d’ouvriers et le traitement et l’assemblage sans précédent de quantités de matières premières.
Henry Gantt
Henry Gantt a étudié en détail l’ordonnancement des opérations dans le travail et est plus célèbre pour avoir développé le Diagramme de Gantt en 1917 lors de la préparation de l’entrée en guerre des États-Unis d’Amérique.
Le diagramme de Gantt est un type populaire de graphique qui illustre un échéancier de projet et est devenu une technique commune pour représenter les phases et les activités d’une structure de découpage du travail de projet, ils peuvent donc être compris par une très large audience.
Bien que maintenant considéré comme une technique de représentation graphique banale, les diagrammes de Gantt étaient tout à fait révolutionnaires au moment où ils ont été introduits. Ils ont été employés sur des projets d’infrastructure majeurs incluant le Barrage Hoover près de Las Vegas et le réseau autoroutier inter-états des USA et sont encore acceptés aujourd’hui comme un outil important dans les projets.
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Hélas, Henry Gantt, mort 2 ans seulement après l’invention de ce mode de représentation des plannings n’aura jamais vu combien son invention serait critique au travail de très nombreux chefs de projets.
Il avait conçu ces diagrammes afin que les contremaîtres et autres superviseurs puissent rapidement savoir si la production respectait le planning.
Tous les logiciels modernes de management de projet continuent d’embarquer cette fonction critique.
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Dave Gray, co-auteur de Gamestorming (Jouer pour innover), décrit en 3 minutes comment utiliser cet matrice.
L’approche peut s’appliquer à votre liste de choses à faire ou « To Do List » au travail et « Honey Do List » à la maison. Mais aussi en outil de priorisation de groupe pour un arriéré de produit si vous travaillez en mode Agile ou une liste de fonctionnalités.
Comme les choses à faire et prioriser seront sans doute légion en cette période de rentrée, pourquoi ne pas essayer ce petit outil ?
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Assomption: Acte d’assumer, de prendre à son compte un risque avec toutes ses implications.
« Nous posons, en outre, que l’assomption du risque n’est pas une activité productive par elle-même; c’est le risque surmonté, éliminé, qui permet un accroissement des valeurs ajoutées dans la firme et du produit réel dans l’économie nationale. » Perroux
Alors, comment identifier les assomptions stratégiques ? Voici ce que ce billet nous propose.
L’un des outils les plus importants pour transformer une vision en résultats est de manager les assomptions stratégiques. Les techniques décrites ci-dessous sont faciles à suivre, elles ajoutent de la valeur et peuvent vous aider à lancer votre initiative stratégique.
Les basiques
Les assomptions sont des outils pour la planification et la définition de base de l’assomption (dans le contexte de la planification) est :
Les assomptions sont ces facteurs que l’on considère vrais, réels ou certains dans l’objectif de créer une compréhension partagée du plan.
relisez ce billet
Nous DEVONS faire des suppositions quand nous planifions, en utilisant notre meilleur jugement et les données disponibles. Sinon, ce que nous appelons « le plan » est seulement un désir irrationnel et incohérent.
De plus, nous ne pouvons pas rester dans un mode étude : nous devons accepter le risque que nos hypothèses pourraient être fausses.
Heureusement, si nous suivons deux règles de bon sens nous pouvons éviter les erreurs majeures : 1-documentez toujours les assomptions et 2- validez-les toujours pendant l’exécution.
Exemples d’assomptions stratégiques
Des assomptions stratégiques sont les facteurs critiques qui si invalides, causeraient la mort ou des changements significatifs à l’initiative. Par contraste, comparez-les aux hypothèses utilisées dans les estimations qui sont les facteurs à la base de suppositions de coût, de durée, ou de niveau de ressources.
Voici quatre exemples de suppositions stratégiques :
Nous assumons que le marché répondra favorablement à notre nouveau produit et nous gagnerons 10 % de la part de marché de nos concurrents.
Nous assumons que l’organisation ne sera pas acquise par une autre organisation pendant les 12 mois à venir.
Nous assumons que les ingénieurs de développement peuvent résoudre les problèmes d’intégration et de compatibilité.
Nous assumons qu’il n’y aura aucune nouvelle législation significative ni de changement règlementaire important dans notre secteur dans les 12 prochains mois.
Qu’est-ce qui les rend stratégiques ?
C’est que, si elles sont invalides, il y aura de bonnes raisons d’annuler l’initiative ou de la rediriger de façon majeure.
UtilisezM.O.T.R. pour identifier les Assomptions Stratégiques
Il s’avère que vous trouverez les suppositions stratégiques dans 4 domaines :
M arketing : Décrivez la réponse des clients et du marché
O rganisationnel : Décrivez la configuration et la stabilité de l’organisation. Il est difficile de supporter un changement stratégique pendant des réorganisations majeures de l’entreprise.
T echnique : Problèmes techniques et défis qui affecteront la conception et la mise en œuvre de la solution.
R essources : Disponibilité des capitaux, connaissances, compétences et ressources humaines.
Un exemple concret: Comment un dirigeant a testé son équipe de réalisation
J’étais le conseiller d’un dirigeant qui avait personnellement des doutes sur la capacité de l’équipe de mise en œuvre à penser stratégiquement. Il soupçonnait que les réalisateurs avaient un travers « grand système technique » qui les amènerait à la conception d’une solution qui serait inadéquate pour répondre au besoin.
Pendant une « réunion stratégique de préparation à la mise en œuvre » qui impliquait l’équipe et lui-même, nous avons demandé à l’équipe de préparer des questions pour le dirigeant. Ils ont totalement échoué à penser stratégiquement et se sont reposés sur des assomptions usuelles. En fait, ils faisaient plusieurs hypothèses erronées:
L’équipe n’a jamais questionné le climat politique, ses membres ont seulement questionné les dates de livraison.
L’équipe n’a jamais posé de question sur le désir éventuel de pénétrer une niche inexploitée du marché. Les membres ont assumé qu’ils allaient résoudre un problème pour la partie mâture de leur business.
Ce dirigeant a engagé l’équipe à penser plus stratégiquement. J’ai aussi vu des situations où l’équipe est devenue la cible des critiques en raison de leurs mauvaises assomptions.
Un défi majeur de leadership
Les personnels techniques ont été formés pour trouver et appliquer « les bonnes formules ». Cette formation et cet état d’esprit fonctionnent bien dans des domaines qui sont bien délimités. Elle ne marche pas aussi efficacement dans des domaines stratégiques.
Ils font l’erreur de faire des assomptions plutôt que de poser des questions.
Souvent ces hypothèses de travail sont invalides et amènent à de mauvaises solutions et causent des gaspillages de ressources.
Le leader d’une initiative stratégique doit assumer le rôle de responsable de la formation. Cela signifie être curieux, se méfier des erreurs et poser davantage et de meilleures questions.
Et vous, comment identifiez-vous et managez-vous les assomptions stratégiques sur vos projets ? Quelles sont vos bonnes pratiques ?
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Nous sommes toujours sous la contrainte de délais serrés, parce que le temps est notre actif de plus de valeur.
Si vous faites une promesse, donnez une date. Pas de date, pas de promesse.
Si vous donnez une date, respectez-la.
Si vous ne pouvez pas respecter une date, dites-le tôt et souvent. Un plan B bien préparé est une meilleure stratégie que d’attendre et espérer.
Nettoyez votre propre désordre.
Nettoyez le désordre des autres personnes.
Sur-communiquez.
Questionnez les fondements et la stratégie.
Ne questionnez pas la bonne volonté, les efforts ou l’intention.
« Je le reconnaîtrai quand je le verrai » n’est pas à dire dans le monde professionnel. Décrire et discuter dans l’abstraction est précisément ce que nous faisons.
De grands projets ne sont pas aussi importants que des engagements effrayants.
Si ce sur quoi vous travaillez ne compte pas tout de suite pour la mission, aidez quelqu’un d’autre dans son travail.
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Faites des erreurs, possédez-les, réparez-les, partagez les leçons.
Un logiciel bon marché, fiable, public pourrait être ennuyeux, mais c’est d’habitude mieux. Parce que c’est bon marché et fiable.
La hiérarchie d’hier n’est pas aussi importante que la structure de projet d’aujourd’hui.
Verrouillez les choses qui doivent l’être, laissez de la souplesse dans la mise en œuvre jusqu’à ce que vous compreniez comment elle peut être réalisée.
Majoritairement, nous faisons des choses qui n’ont jamais été faites auparavant, donc ne soyez pas étonné d’être étonnés.
Mettez plus de soin.
Si un externe peut le faire plus rapidement et moins cher que nous ne le pouvons en interne, n’hésitons pas.
Recherchez toujours des ressources externes. Un meilleur carnet d’adresse reste meilleur, même si nous n’avons désormais plus de carnet d’adresse traditionnel.
Parlez à tout le monde comme s’il était votre patron, votre client, le fondateur, votre collaborateur. C’est tout comme.
Ça marche parce que c’est personnel.
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Une première vidéo humoristique de notre partenaire Microsoft 🙂 . Elle met en évidence certains des avantages à quitter Excel pour un outil dédié au management de projet et donc bien plus puissant tout en restant simple. En effet, Project permet d’opter pour une planification totalement manuelle si nous le souhaitons.
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Je ne suis vraiment pas un adepte du travail en regardant l’horloge, et pourtant…
… Je suis certain que la concentration sur une tâche unique et sans interruption pendant un laps de temps suffisant est beaucoup plus productive que de sauter de tâche en tâche ou se laisser détourner de sa tâche par des interruptions intempestives. En effet, de fréquents changements de contexte nuisent fortement à la concentration et à l’efficacité.
Aussi, puis-je facilement reconnaître le bien-fondé des arguments avancés par Red Tani dans son billet en faveur du « timeboxing ».
Le «Timeboxing» est une technique de gestion du temps qui limite le temps pendant lequel une tâche (ou jeu de tâches) est accomplie. Bien qu’il soit généralement utilisé par des équipes de développement logiciel, de plus en plus de personnes (des designers, des auteurs, des ingénieurs — même des étudiants) l’utilisent pour augmenter leur productivité personnelle. Pourquoi ? Voici cinq bonnes raisons.
1. Gratuit et facile.
Vous n’avez rien à acheter. Le seul gadget dont vous aurez besoin est un minuteur que vous avez probablement dans votre cuisine ou sur votre téléphone portable ou ordinateur. Si ce n’était pas le cas, il existe plein de logiciels gratuits en ligne.
Vous n’avez pas besoin de lire de longs livres ni de suivre d’onéreux séminaires pour l’apprendre.
Bien qu’il y ait beaucoup de variations du «Timeboxing», les étapes de base sont essentiellement les mêmes :
Choisissez une tâche ou une liste de tâches.
Prenez un minuteur et réglez-le sur un temps adapté à la tâche. Inversement, vous pouvez vouloir sélectionner la durée en premier lieu et décider ensuite des tâches que vous pouvez exécuter pendant ce laps de temps.
Démarrez le minuteur et concentrez-vous sur l’exécution de la tâche. Évitez toutes les distractions et interruptions.
Quand le minuteur sonne (ou clignote ou vibre), arrêtez de travailler. Idéalement, vous devriez faire confiance au dispositif pour vous dire que le temps imparti est écoulé plutôt que de vous interrompre pour vérifier l’heure de temps à autre.
Récompensez-vous avec un plaisir, une activité agréable, ou simplement un repos bien mérité. L’activité et le repos peuvent eux-aussi aussi être limités dans le temps.
Rebouclez autant de fois que nécessaire.
2. Flexible et personnalisable.
Les étapes listées ci-dessus peuvent toutes être ajustées. Pour ceux qui souffrent de perfectionnisme excessif ou de procrastination, la durée peut être réduite de quelques minutes pour rendre la tâche moins intimidante. D’autre part, les drogués du travail peuvent utiliser le « timeboxing » pour limiter la durée de travail, rendant ainsi le travail moins stressant.
Quand on en vient au choix et à la description des tâches à limiter dans le temps, vous pouvez être très spécifique (“Écrire une description en 100 mots de mon personnage principal”) ou plus vague (“Réaliser un certain progrès sur mon roman”), c’est à vous de choisir.
Le « timeboxing » peut aussi être utilisé pour des activités autres que le travail. Vous pouvez limiter dans le temps les tâches ménagères pour les transformer en jeux (“Ranger mon bureau en moins de dix minutes. Prêt, partez!”). Vous pouvez aussi limiter dans le temps des activités improductives (“Consulter Facebook pendant cinq minutes au maximum.”). Vous pouvez même essayer des variations de « Timeboxing » comme celles de Procrastination Dash et Pomodoro Technique.
Le démarrage sur une tâche est souvent plus difficile que de réaliser la tâche elle-même. Le «Timeboxing» rend les premiers pas moins intimidants. Il est beaucoup plus facile de commencer sur une tâche que vous devez faire pendant seulement quinze minutes que sur une chose où vous devez passer un temps indéfini. Quand vous pensez au travail et au temps d’une façon indéfinie, cela vous parait souvent extrêmement long.
Le choix de la durée du minuteur vous force aussi à choisir une quantité de travail appropriée.
Si vous avez seulement trente minutes pour travailler, vous n’essayerez pas “d’écrire un livre” car “Écrire le premier brouillon du premier chapitre″ est non seulement plus réaliste mais aussi moins intimidant. Posez la question à n’importe quel écrivain.
4. Met votre perfectionnisme sous contrôle.
La procrastination est souvent causée ou au moins liée au perfectionnisme. Non seulement les perfectionnistes ont beaucoup de mal à commencer, mais ils trouvent aussi difficile de continuer et parfois même de finir. Le «Timeboxing» diminue l’aversion envers la tâche et le stress en limitant sa durée.
Mais il y a une autre manière dont la limitation dans le temps peut restreindre le perfectionnisme. En fixant des buts spécifiques à accomplir avant que le temps imparti ne soit écoulé, le perfectionniste est forcé de s’en tenir au suffisamment bon, de donner la priorité aux objets de première nécessité et d’éviter d’aller dans trop les détails. Et si le superficiel ne peut pas être totalement évité, il peut au moins être limité dans le temps. Cela assure que le travail sera fini à l’heure et non ruiné en le peaufinant un peu trop.
5. Vous permet de vous laisser porter par le « Flow ».
Les perfectionnistes rendent le travail trop exigeant en se donnant des buts peu réalistes et souvent avec des standards trop élevés. A l’inverse, quand les buts sont trop insignifiants ou les standards trop faibles, le travail devient trop facile, aboutissant à l’ennui. Quand le travail n’est ni trop facile, ni trop difficile, cela devient aisé, même agréable et fortement productif. Cet état heureux est appelé le « Flow ».
Les conditions qui incitent le « flow » peuvent facilement être créées en se limitant dans le temps :
Un jeu clair d’objectifs : Vous faites une tâche spécifique dans un temps imparti.
La confiance en votre capacité à réaliser la tâche : Tant la tâche que le temps sont librement choisis.
Retour d’information clair et immédiat : Votre concentration pendant ce laps de temps limité garantit que rien n’échappe votre attention et la durée est assez courte pour que vous ne deviez pas attendre longtemps avant de pouvoir évaluer votre travail.
Pendant le « flow », vous concentrez toute votre capacité émotionnelle et intellectuelle sur la tâche à faire, vous permettant de réaliser votre meilleur travail. (Assurez-vous juste que votre minuteur est assez puissant pour vous ramener à la réalité à la fin du temps imparti.)
Devenez un « timeboxer ».
Le «Timeboxing» peut être simple comparé à d’autres outils de gestion du temps, mais comme je vous l’ai montré, ses avantages sont multiples. Il y a d’autres raisons de pratiquer le «Timeboxing»: c’est plus durable, plus facile à prévoir et à mesurer, meilleur pour votre santé. Mais je suis sûr qu’une fois que vous l’aurez essayé, vous trouverez votre propre raison de l’utiliser.
Pourquoi ne lui donneriez-vous pas une chance ?
Faites une liste des tâches que vous avez remis à plus tard. Allez-y! Démarrez votre traitement de texte, mettez votre minuteur et commencez à écrire.
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Des retards de projet sont une partie inhérente de n’importe quel projet.
Des retards de projet surviennent en conséquence de la piètre planification, de communication inadéquate, de réduction des ressources allouées et de changements dans le contenu du projet. En outre, les retards de projet appauvrissent le moral des collaborateurs et réduisent la vitalité de votre équipe de management de projet.
Heureusement, vous pouvez réduire les effets négatifs des retards de projet par cinq actions clés. Lisez ce qui suit pour voir comment votre équipe de management de projet peut maintenir un environnement positif et rester productive quand des retards de projet arrivent.
1. Tenez des réunions avec les membres de l’équipe et ressources qualifiées
Les membres de l’équipe et des ressources qualifiées peuvent ignorer des retards actuels du projet. Donc, entretenez un bon niveau de communication avec les membres de l’équipe et personnes qualifiées est critique pour garantir que des retards dans le projet n’aboutissent pas à l’échec du projet. Tenez des réunions quotidiennes avec tous les contributeurs et membres de l’équipe pendant la durée de ces retards de projet. Sollicitez des retours d’information et options possibles ou façons de réduire les effets négatifs du retard de leur part. En restant connectés, vous pouvez maintenir une relation positive avec toutes les parties affectées.
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2. Réévaluez l’état actuel de votre projet et autres retards potentiels
Les retards peuvent être un indicateur de problèmes à venir sur votre projet. Quand les retards surviennent, réévaluez l’état actuel de votre projet. Comment ce retard initial impactera-t-il d’autres tâches et activités ? Est-ce que ce retard est raisonnable, ou est-il simplement un moyen de réduire le coût de votre projet ? Ces questions identifieront pourquoi le retard est là et comment des retards semblables pourraient être minimisés dans l’avenir.
3. Réaffectez les ressources à des activités et tâches non-retardées
Si le retard est localisé sur des tâches et activités spécifiques, vous pouvez pouvoir déplacer des travailleurs et des allocations de ressources vers des tâches non-affectées. Bien que ceci change le planning des activités, il permet à votre personnel de rester productif quand votre projet souffre de retards. En outre, vous devez considérer comment les retards affecteront le périmètre global de votre projet.
Essayez Bubble Plan !
4. Revisitez vos données capturées pour l’analyse de risque
Parfois, les retards peuvent être le résultat de votre équipe projet et l’incapacité des personnes à réaliser dans des délais peu réalistes. Si les retards semblent arriver sans avis du management exécutif, passez en revue les données et facteurs dans votre analyse de risques. Conduisez une session supplémentaire d’analyse de management des risques pour définir pourquoi et comment les problèmes sont survenus. Si le problème réside avec un membre spécifique de l’équipe, envisagez de fournir une formation supplémentaire pour corriger le problème.
5. Conduisez une inspection de la qualité des livrables achevés et en cours
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Certains retards de projet peuvent saper la capacité de votre équipe à compléter un projet dans un délai donné. Cependant, des retards ne peuvent être évités et votre équipe doit rester productive pendant tout le projet. Demandez aux membres de l’équipe et contributeurs de conduire des inspections de la qualité du travail réalisé et rechercher des erreurs. Bien que cette étape soit normalement la dernière partie d’un projet, vous pouvez réduire l’impact global des retards en conduisant des inspections de qualité en continu.
Quand vous ignorez la possibilité de retards de projet, vous allez plus probablement exposer de faibles qualités de leadership et refuser de vous adapter quand les retards arrivent. En prenant ces cinq actions, votre équipe de management peut rester productive pendant ces périodes de retards de projet.
Retenez ces quelques idées :
La communication est l’action la plus importante pour rester productifs pendant des retards de projet.
Revoir les échéances de projet et conduire une nouvelle analyse de risque permet d’identifier des retards potentiels dans l’avenir.
Commencer à travailler sur d’autres tâches et activités en avance de phase si des retards affectent des parties spécifiques de votre projet.
Conduire des inspections de qualité préliminaires si votre équipe est incapable d’exécuter d’autre travail avant que les retards ne soient écoulés.
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Plusieurs documents et des pointeurs vers des formations et du développement personnel en ce mois estival où les lecteurs avaient peut-être plus de temps pour réfléchir à comment développer leurs propres capacités et compétences.
Si vous ne connaissez pas encore ce guide centré sur l’association du Lean Project Management et des projets de transformations organisationnelles, il n’est pas trop tard pour le lire !
Comme tant de sujets dans Scrum, la durée de Sprint n’est pas fermement définie mais il y a 2 principes pour en déterminer la valeur optimale pour votre projet.
On me demande souvent, ‘Combien de temps devrait durer un Sprint pour mon équipe ?’ Et ‘le Sprint doit-il être de durée fixe ?’. Je constate qu’il ne suffit pas de répondre : « N’y réfléchissez-y pas trop longtemps. Si vous utilisez un environnement raisonnable et un langage de développement comme Java ou dot-net, utilisez une durée de Sprint de deux semaines. Cela semble marcher pour la plupart des équipes, mais certains utilisent une semaine ou trois semaines. Voyez simplement ce qui vous convient. »
Comme tant de sujets dans Scrum, la durée de Sprint n’est pas fermement définie.
Deux principes sur la durée
Il y a deux principes pour déterminer la durée d’un Sprint.
Le Sprint ne devrait pas être changé après son démarrage.
Les Sprints devraient être de même durée.
Ne pas se mentir à soi-même ni à l’équipe
Je pense que la première règle est claire et directe. Ce serait tricher que de changer la durée du Sprint après qu’il ait commencé. Si l’équipe ferme les yeux sur le changement de la durée de Sprint, elle sera tentée de changer la définition de « Done » pour permettre certains changements de contenu. Ceci est une mauvaise chose: La chose correcte à faire est d’ajouter une autre histoire utilisateur (User story) à l’Arriéré de produit (Product Backlog).
Quant aux Sprints devant tous être de même durée, c’est un peu plus délicat. J’ai déjà dit qu’un Sprint de démarrage pourrait être de seulement une semaine, donc, clairement je ne suis pas totalement inflexible sur le fait que tous les Sprints devraient être de même durée. Puisqu’un Sprint est une boucle de retour d’information, l’équipe doit prendre en compte les parties prenantes. Avoir une durée de Sprint fixe donne aux parties prenantes un rythme constant pour les revues de livrables, ce qui est réconfortant et installe une routine familière. Cependant, avoir des durées de Sprint différentes pour des Sprints spécialisés, comme la prise en compte des périodes de fêtes (ou des vacances), ou une autre raison dont l’équipe et les parties prenantes peuvent convenir, ne me semble pas être une terriblement mauvaise chose.
Est-ce assez long ?
Un Sprint doit être assez long pour vraiment achever des histoires (user stories). C’est-à-dire l’équipe doit pouvoir amener ses histoires jusqu’à leur état fini (« done »). C’est une règle dans Scrum qu’un Sprint ne devrait jamais excéder un mois. En général, la longueur de Sprint devrait être approximativement de trois fois le temps nécessaire à analyser et réaliser totalement une histoire de taille moyenne. Ceci semble donner assez de flexibilité dans le système pour permettre à l’équipe de s’auto-organiser pour obtenir un travail fini. Mon expérience est qu’une histoire prend environ 2-3 jours pour une équipe typique qui est bien en place, donc une longueur de Sprint raisonnable est deux semaines. Cependant, les environnements sont différents; certains sont plus faciles (ou plus difficiles) que d’autres. Je m’attends donc à ce que les longueurs de Sprint d’une équipe varient largement en fonction de ces différences d’environnement.
Est-ce assez court ?
La durée de Sprint devrait être suffisamment courte pour que le changement d’avis sur les besoins soit plus lent que la durée du Sprint. C’est-à-dire, si la durée de Sprint est de deux semaines, l’équipe espère que les changements de besoins arrivent plus lentement que toutes les deux semaines. Ce qui veut dire que les parties prenantes peuvent attendre jusqu’à la fin du Sprint pour voir leur ‘nouveau truc’ délivré avant de vouloir le changer.
Dans l’environnement business actuel, il est typique que la modification de besoins soit trop rapide pour le Sprint. Il y a des bogues à réparer dans d’autres systèmes que l’équipe maintient, il y a des cas d’urgence partout dans l’organisation à fixer et les parties prenantes changent presque constamment d’avis sur ce qui est important. Ce sont autant de raisons pour que l’équipe raccourcisse la durée de Sprint ou celle du cycle de planification.
Des choses se produisent et les équipes développent des méthodes pour manager le fait que des besoins devraient être changés plus d’une fois par Sprint.
Soyez ouverts à re-planification
Parfois la durée de Sprint d’une équipe est juste trop longue pour que survivent les accords pris : la fréquence de changement des besoins est plus rapide que la longueur de Sprint ne peut le supporter. Il est tentant d’essayer de raccourcir les Sprints, mais peut-être n’est-ce pas faisable parce que les parties prenantes ne peuvent pas manager des revues plus fréquentes, ou parce que l’équipe ne peut pas développer plus rapidement.
Essayez Bubble Plan !
Que fait l’équipe ?
Scrum n’est rien sinon adaptatif. En fait, si l’équipe ne s’adapte pas pour respecter ses propres réalités, ce n’est pas du Scrum. Alors, adaptez-vous… l’équipe pourrait avoir des sessions de planification de Sprint plus fréquentes – peut-être une fois par semaine.
Par exemple, si l’équipe a une durée de Sprint de deux semaines, du lundi au vendredi deux semaines plus tard. Alors, l’équipe pourrait planifier chaque lundi, et non pas seulement un lundi sur deux. Le premier lundi l’équipe remplirait son Sprint à environ 80 % de sa capacité et le deuxième lundi les membres de l’équipe se poseraient la question : « qu’ajoutons-nous maintenant ? »
Je constate que beaucoup d’équipes se sont spontanément déplacées vers ce système, donc c’est un modèle connu qui est très efficace. Il devrait faire partie de la boîte à outils du ScrumMaster.
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Animer une session de remue-méninges, construire un plan d’action, établir les responsabilités et échéances, puis suivre l’exécution d’un projet : Autant d’outils pratiques et utiles que l’on peut appréhender de façons ludiques, visuelles et interactives dès les classes primaires.
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